案例：新可口可樂-市場調(diào)研-失誤在哪里

案例：新可口可樂-市場調(diào)研-失誤在哪里？PAGEPAGE5新可口可樂：市場調(diào)研，失誤在哪里？

1、決策背景

20世紀70年代中期以前，可口可樂公司是美國飲料市場上的“Numberl”，可口可樂占據(jù)了全美80％的市場份額，年銷量增長速度高達10％。然而好景不長，70年代中后期，百事可樂的迅速崛起令可口可樂公司不得不著手應付這個飲料業(yè)“后起之秀”的挑戰(zhàn)。

1975年全美飲料業(yè)市場份額中，可口可樂領先百事可樂7個百分點；1984年，市場份額中可口可樂領先百事可樂3個百分點，市場地位的逐漸勢均力敵讓可口可樂膽戰(zhàn)心驚起來。

百事可樂公司的戰(zhàn)略意圖十分明顯，通過大量動感而時尚的廣告沖擊可口可樂市場。

首先，百事可樂公司推出以飲料市場最大的消費群體年輕人為目標消費者群的“百事新一代”廣告系列。由于該廣告系列適宜青少年口味，以心理的冒險、青春、理想、激情、緊張等為題材，于是贏得了青少年的鐘愛；同時，百事可樂也使自身擁有了“年輕人的飲料”的品牌形象。

隨后，百事可樂又推出一款非常大膽而富創(chuàng)意的“口味測試”廣告。在被測試者毫不知情的情形下，請他們對兩種不帶任何標志的可樂口味進行品嘗。由于百事可樂口感稍甜、柔和，因此，百事可樂公司此番現(xiàn)場直播的廣告中的結果令百事可樂公司非常滿意；80％以上的人回答是百事可樂的口感優(yōu)于可口可樂。這個名為“百事挑戰(zhàn)”的直播廣告令可口可樂一下子無力應付。市場上百事可樂的銷量再一次激增。

2、市場營銷調(diào)研

為了著手應戰(zhàn)并且得出為什么可口可樂發(fā)展不如百事可樂的原因，可口可樂公司推出了一項代號為“堪薩斯工程”的市場調(diào)研活動。

1982年，可口可樂廣泛地深人到10個主要城市中，進行了大約2000次的訪問，通過調(diào)查，看口味因素是否是可口可樂市場份額下降的重要原因，同時征詢顧客對新口味可樂的意見。于是，在問卷設計中，詢問了例如“你想試下試新飲料嗎？”“可口可樂味變得更柔和一些，您是否滿意？”等問題。調(diào)研最后結果表明，顧客愿意嘗新口味的可樂。這一結果更加堅定了可口可樂公司的決策者們的想法——秘不宣人，長達99年的可口可樂配方已不再適合今天消費者的需要了。于是，滿懷信心的可口可樂開始著手開發(fā)新口味可樂。

可口可樂公司向世人展示了比老可樂口感更柔和、口味更甜、泡沫更少的新可口可樂樣品。在新可樂推向市場之初，可口可樂公司又不惜血本進行了又一輪的口味測試?？煽诳蓸饭緝A資400萬美元，在13個城市中，約19.1萬人被邀請參加了對無標簽的新、老可樂進行口味測試的活動。結果60％的消費者認為新可樂比原來的好，52％的人認為新可樂比百事好。新可樂的受歡迎程度一下打消了可口可樂領導者原有的顧慮。于是，新可樂推向市場只是個時間問題。

在推向生產(chǎn)線時，因為新的生產(chǎn)線必然要以不同瓶裝的變化而進行調(diào)整，于是，可口可樂各地的瓶裝商因為加大成本而拒絕新可樂。然而可口可樂公司為了爭取市場，不惜又一次投入巨資幫助瓶裝商們重新改裝生產(chǎn)線。在新可樂上市之初，可口可樂又大造了一番廣告聲勢。1985年4月23日，在紐約城的林肯中心舉辦了盛大的記者招待會，共有200多家報紙、雜志和電視臺記者出席，依靠傳媒的巨大力量，可口可樂公司的這一舉措引起了轟動效應，終于使可口可樂公司進人了變革“時代”。為數(shù)眾多的批評，使可口可樂迫于壓力不得不開通83部熱線電話，雇請大批公關人員來安撫憤怒的顧客。面臨如此巨大的批評壓力，公司決策者們不得不稍作動搖。在之后又一次推出的顧客意向調(diào)查中，30％的人說喜歡新口味可口可樂，而60％的人卻明確拒絕新口味可口可樂。故此，可口可樂公司又一次恢復了傳統(tǒng)配方的可口可樂的生產(chǎn)，同時也保留了新可口可樂的生產(chǎn)線和生產(chǎn)能力。

在不到3個月的時間內(nèi)，即1985年4～7月，盡管公司曾花費了400萬美元，進行了長達2年的調(diào)查，但最終還是徹底失算了！百事可樂公司美國業(yè)務部總裁羅杰·恩里科說：“可口可樂公司推出‘新可樂’是個災難性的錯誤?！狈治鎏崾荆?/p>

制定企業(yè)的營銷策略，必須充分考慮企業(yè)內(nèi)外部條件，而且更多的是考慮企業(yè)外部條件。而對企業(yè)外部條件的了解和掌握必須依賴市場調(diào)研所取得的市場情報資料和對這些信息資料的分析及對未來的預測。

可口可樂在推出新可樂時造成巨大決策失誤的主要原因，就是在做市場調(diào)研時沒有充分考慮到消費者的不同需求，并且忽視了可口可樂品牌自身內(nèi)在的文化價值因素。討論題

你認為可口可樂公司推出新產(chǎn)品時疏忽了營銷調(diào)研過程的哪個環(huán)節(jié)？

（1）有缺陷的市場營銷研究可口可樂公司將其營銷調(diào)研問題限定得太窄了。調(diào)查只限于口味問題，而沒有考慮用新可樂取代舊可樂時消費者的感覺如何。通過有代表性的消費者口味評判來進行測試符合邏輯。但被調(diào)查者沒有被告知，一旦他們選定了一種，即會失去另一種，這導致了一個極大的誤解：對那些忠誠的可口可樂飲用者來說，產(chǎn)品大類中的任何增加，要遠比一個完全的替代品更易接受，因為后者意味著那種傳統(tǒng)產(chǎn)品的消失！

（2）象征價值可口可樂的象征價值一直未被認識到。它沒有考慮無形的資產(chǎn)——可口可樂的名稱、歷史、包裝、文化遺產(chǎn)及產(chǎn)品形象。然而，對許多人來說，可口可樂與棒球、熱狗和蘋果派一起成為美國的習俗，它代表了美國社會中最根本的東西。對許多消費者來說，可口可樂的象征性意義比它的口味更重要。如果調(diào)查的范圍更廣泛一些，是應該能笈現(xiàn)這些強烈情感的。

（3）從眾的本能

可口可樂的這個例子也證實了人類所具有的一種自然現(xiàn)象——從眾的本能，即人們傾向于“趕浪頭”，傾向于跟在一種思想、一個口號、一種觀念的后面跑。剛開始，新可樂的接受程度是令人滿意的，但是，當越來越多的對其背叛傳統(tǒng)的抗議出現(xiàn)以后，公眾的態(tài)度馬上驟變?yōu)榉磳δ欠N被視為無價值的替代品，且潮流完全激蕩起來了。

（4）可口可樂公司的經(jīng)理們在解釋調(diào)研結果和制定決策時的判斷力也很差。例如，他們認為有60％的消費者喜歡新可樂的味道就意味著新產(chǎn)品將贏得市場，正如一個獲得60％選票的政治候選人一樣。但這一調(diào)研結果同樣也意味著有40％仍然喜歡原來的配方。由于放棄舊可樂，公司傷害了一大批不愿做改變的舊可樂的忠實飲用者。公司更明智的做法應該是保留舊可樂，同時將新可樂作為一個延伸品牌推出，正如它后來成功地推出了“櫻桃可樂”一樣。

以上分析應當說是鞭辟入里，不過，我們在這里還想再說幾句。

我們以為，可口可樂已經(jīng)不是一種純粹意義上的食品，更多的是一種文化象征，美國文化的象征。那些飲用可口可樂的人不僅是為了解渴，更多的是一種情感上的依戀。我們看到，可口可樂公司還是慎重的，他們事先也做了大量的調(diào)查工作，其調(diào)查工作的程序與過程也沒有什么明顯的錯誤。但問題在于，如