北京協(xié)和醫(yī)院全面預(yù)算管理4月13日

加強(qiáng)預(yù)算管理提升醫(yī)院管理水平(3)什么是預(yù)算？預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來分配醫(yī)院的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源，以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)醫(yī)院的現(xiàn)金流量與結(jié)余。Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.——Andersen〔GlobalBestPractice〕什么是預(yù)算管理？預(yù)算的一般解釋是：1、是將來組織營運(yùn)的準(zhǔn)繩，并用以控制將來營運(yùn)進(jìn)行的一種財(cái)務(wù)方案；2、任何未來本錢的估計(jì)；3、任何有關(guān)人力、物力及其他資源運(yùn)用的有系統(tǒng)的方案。預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)醫(yī)院內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)醫(yī)院的經(jīng)營效勞活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。

釋義：預(yù)算本身不是目的，是充當(dāng)一種在醫(yī)院戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的根底上，衡量與監(jiān)控醫(yī)院及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算最終不是目的，預(yù)算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，是一種醫(yī)院戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間的聯(lián)系工具，涉及醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過相應(yīng)利益分配來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機(jī)制，具有全局性。全面預(yù)算管理是醫(yī)院內(nèi)部兼具控制、鼓勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹醫(yī)院經(jīng)營效勞戰(zhàn)略的管理機(jī)制，處于醫(yī)院內(nèi)部控制的核心地位。預(yù)算體系在資源分配根底上，主要用于衡量和監(jiān)控醫(yī)院和各部門的經(jīng)營效勞績效，以確保最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。管理學(xué)家戴維·奧利所說的全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。預(yù)算是醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)那么，是與醫(yī)院戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，與醫(yī)院業(yè)務(wù)流、資金流信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系。全面預(yù)算管理預(yù)算管理的戰(zhàn)略定位從醫(yī)院治理的角度來看，預(yù)算管理是一種與醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，涉及醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過這種權(quán)利和責(zé)任的安排，以及相應(yīng)的利益分配來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機(jī)制；通過預(yù)算，醫(yī)院戰(zhàn)略、年度經(jīng)營效勞方案都可以得到具體落實(shí)，因此預(yù)算是醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成局部；通過預(yù)算，各部門對(duì)經(jīng)營效勞目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過預(yù)算實(shí)施、分析差距、反響調(diào)整，醫(yī)院就能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。預(yù)算與醫(yī)院戰(zhàn)略的銜接醫(yī)院戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃醫(yī)院預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善分解匯總?cè)骖A(yù)算管理的機(jī)制預(yù)算機(jī)制的表現(xiàn)形式：決策機(jī)制約束機(jī)制激勵(lì)機(jī)制信息機(jī)制協(xié)調(diào)機(jī)制預(yù)算管理機(jī)制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關(guān)系。其形成根底是預(yù)算管理體系所確定的醫(yī)院內(nèi)部權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)；其作用對(duì)象是醫(yī)院內(nèi)部各責(zé)任主體其作用形式是通過對(duì)責(zé)任主體權(quán)責(zé)利確實(shí)定和明確，使責(zé)任主體產(chǎn)生動(dòng)力和責(zé)任約束；其作用目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)開展。全面預(yù)算管理五大模塊全面預(yù)算管理，將以五大模塊為核心實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地強(qiáng)化醫(yī)院管理控制能力。預(yù)算組織預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評(píng)醫(yī)院戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)信息反饋與分析制定年度目標(biāo)修正戰(zhàn)略考核方法平衡計(jì)分卡責(zé)任預(yù)算報(bào)表方法、時(shí)間、責(zé)任目標(biāo)修正醫(yī)院經(jīng)營計(jì)劃12345全面預(yù)算管理體系經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算*財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算一般情況下，醫(yī)院實(shí)施預(yù)算管理都是從財(cái)務(wù)預(yù)算開始，以此為根底不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營預(yù)算包含財(cái)務(wù)預(yù)算，是預(yù)算開展的高級(jí)形式。全面的預(yù)算體系業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算工作量預(yù)算庫存預(yù)算人力資源預(yù)算投資與設(shè)備維修預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算采購預(yù)算成本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算損益預(yù)算全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別控制點(diǎn)內(nèi)容全面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算只包括簡單的結(jié)余指標(biāo)或單純的收入增加、成本減少指標(biāo)。將籌資、投資、服務(wù)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預(yù)算，按照量入為出、量出為入相結(jié)合，總量平衡實(shí)行全面管理。權(quán)責(zé)范圍財(cái)務(wù)部門醫(yī)療部門整個(gè)醫(yī)院適應(yīng)對(duì)象醫(yī)院中的一個(gè)部門醫(yī)院中的一個(gè)部門；獨(dú)立運(yùn)行的分院；面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的醫(yī)療服務(wù)中心；事后的經(jīng)營結(jié)果事前的經(jīng)營預(yù)測(cè)；事中的經(jīng)營過程；事后的經(jīng)營質(zhì)量；事后的經(jīng)營結(jié)果。預(yù)算目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理組織績效管理匯總平衡預(yù)算審批動(dòng)態(tài)控制預(yù)算調(diào)整差異分析預(yù)算管理流程預(yù)算種類方法要點(diǎn)固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制。固定成本費(fèi)用的劃分。彈性預(yù)算適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制。變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分，對(duì)于某些選擇性固定成本費(fèi)用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。增量預(yù)算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動(dòng)原因。零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制。使用周期不宜過短，否則會(huì)增加工作量。定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。滾動(dòng)預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制。通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù)算工作。確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量。概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長期預(yù)算的編制。運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算期望值。預(yù)算編制方法與要點(diǎn)預(yù)算編制流程確定目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)資本預(yù)算制定采購預(yù)算制定費(fèi)用預(yù)算制定現(xiàn)金預(yù)算制定預(yù)算報(bào)表制定預(yù)算編制中道德風(fēng)險(xiǎn)的控制強(qiáng)化預(yù)算管理程序，及時(shí)修訂預(yù)算；加強(qiáng)上下溝通和作業(yè)分析；增強(qiáng)職業(yè)素養(yǎng)。醫(yī)院有關(guān)部門和人員為了得到較低的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有意提供虛假預(yù)算數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任部門信息不對(duì)稱；預(yù)算管理人員對(duì)業(yè)務(wù)流程不熟悉；缺乏標(biāo)桿〔根底資料、行業(yè)資料〕以衡量預(yù)算的合理性；預(yù)算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。預(yù)算寬打窄用；虛報(bào)、用盡預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算管理流于形式；績效考核形同虛設(shè)；對(duì)其他預(yù)算責(zé)任部門不具公平性。風(fēng)險(xiǎn)防范：產(chǎn)生后果：表現(xiàn)形式：產(chǎn)生原因：預(yù)算的“分級(jí)歸口〞管理歸口分級(jí)管理即單位根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，對(duì)支出工程的按性質(zhì)和重要性進(jìn)行預(yù)算支出的控制方法。以各部為責(zé)任單位的分級(jí)管理與局部工程由職能管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。目的是降低預(yù)算執(zhí)行的本錢和控制預(yù)算執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算支出先歸口到相關(guān)預(yù)算單位，再分級(jí)落實(shí)到有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)管理，按有關(guān)授權(quán)制度規(guī)定及支出數(shù)額〔定額標(biāo)準(zhǔn)〕，實(shí)行目標(biāo)控制。對(duì)預(yù)算內(nèi)的支出，事先要提出資金使用方案，交預(yù)算管理和財(cái)會(huì)部門審核，作為辦理支出的依據(jù)。按費(fèi)用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級(jí)控制。歸口分級(jí)管理原那么有預(yù)算不超支；無預(yù)算不開支；預(yù)算工程間不允許調(diào)劑使用〔不允許串項(xiàng)使用〕；不允許“先斬后奏〞。預(yù)算的編制要細(xì)化明確有利于歸口分級(jí)管理，可加強(qiáng)預(yù)算的可操作性和預(yù)算的硬約束。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)層級(jí)與個(gè)人，使他們具有明確的目標(biāo)并進(jìn)行過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作。預(yù)算在執(zhí)行過程中的審批申請(qǐng)部門辦理部門預(yù)算部門授權(quán)人剛性工程申請(qǐng)完全柔性控制工程半柔性在控制范圍內(nèi)在預(yù)算內(nèi)非剛性工程申請(qǐng)是否是是否預(yù)算資源必須投入資源預(yù)算申請(qǐng)必須經(jīng)批準(zhǔn)預(yù)算申請(qǐng)必須附支持文件對(duì)重要項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)背景審核提示：剛性工程：嚴(yán)格不超過預(yù)算，只在預(yù)算內(nèi)批準(zhǔn)。半柔性工程：在預(yù)算之上一定金額或百分比內(nèi)可獲通過，超過一定金額或百分比的不予批準(zhǔn)。柔性工程：預(yù)算工程的審批程序后進(jìn)行追蹤。辦理預(yù)算調(diào)整，剛性但不僵化；靈活而不失控調(diào)整時(shí)間預(yù)算調(diào)整程序預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)時(shí)間原那么上為每年的第三季度各預(yù)算單元預(yù)算委員會(huì)管理委員會(huì)財(cái)務(wù)規(guī)劃部調(diào)整審批權(quán)限批準(zhǔn)申請(qǐng)Y/N提交申請(qǐng)審議后提交追加預(yù)算調(diào)整的條件對(duì)于非常特殊情況下發(fā)生的緊急、重大的調(diào)整事項(xiàng)，如：不可事項(xiàng)、不可抗力、工程突發(fā)性進(jìn)度變更、未遇見的新項(xiàng)目承接等，若執(zhí)行半年預(yù)算調(diào)整程序，可能對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營帶來重大損失或不利之處。因此針對(duì)這種情況，制定追加預(yù)算調(diào)整程序，為以上特殊情況提供應(yīng)急渠道（綠色通道）。預(yù)算報(bào)告與考評(píng)預(yù)算考評(píng)根本程序1、收集資料2、分析差異原因3、分清責(zé)任歸屬4、實(shí)施獎(jiǎng)懲財(cái)務(wù)規(guī)劃部預(yù)算單位①上報(bào)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告④實(shí)施獎(jiǎng)懲②呈交預(yù)算考核報(bào)告人力資源部③批準(zhǔn)預(yù)算考核報(bào)告醫(yī)院預(yù)算管理，除了應(yīng)有一個(gè)好的預(yù)算環(huán)境、高質(zhì)量的預(yù)算方案外，以預(yù)算為根底的考核評(píng)價(jià)是預(yù)算管理的硬約束。如果沒有以預(yù)算為根底的考核，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去控制力。醫(yī)院關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)外部關(guān)注指標(biāo)內(nèi)部管理指標(biāo)政府關(guān)注指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核重點(diǎn)把預(yù)算考評(píng)與績效考核相關(guān)聯(lián)與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系〔指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合〕；可控性〔結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控〕；可實(shí)施性〔是否能采取行動(dòng)以提高績效〕；簡明性〔指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解〕；可信性〔指標(biāo)是否難以操縱〕；可衡量性〔指標(biāo)是否能量化〕。關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)的特點(diǎn)：預(yù)算考評(píng)要點(diǎn)一、醫(yī)院預(yù)算管理概述

〔一〕醫(yī)院預(yù)算管理的概念醫(yī)院預(yù)算是指以數(shù)字形式表示的方案，反映醫(yī)院以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營活動(dòng)的各工程標(biāo)及其資源配置的數(shù)量和金額等，它既是決策的具體化，又是控制醫(yī)院運(yùn)營活動(dòng)的依據(jù)。醫(yī)院的預(yù)算編制主要依據(jù)醫(yī)院年度戰(zhàn)略方案及歷史的本錢數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)量的變化,采用多種預(yù)算的編制方式,真正成為對(duì)日常運(yùn)營財(cái)務(wù)運(yùn)作的依據(jù)。

預(yù)算管理是醫(yī)院改革開展的必然要求醫(yī)院預(yù)算管理有利于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo)醫(yī)院預(yù)算管理可以“防患于未然〞，幫助醫(yī)院改善未來醫(yī)院預(yù)算管理有利于協(xié)調(diào)各部門的工作醫(yī)院預(yù)算管理對(duì)降低醫(yī)療本錢，深化本錢核算具有促進(jìn)作用醫(yī)院預(yù)算管理是內(nèi)部控制的依據(jù)

醫(yī)院預(yù)算管理可以為醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)、部門考核提供參考依據(jù)〔二〕醫(yī)院預(yù)算管理的作用一、醫(yī)院預(yù)算管理概述一、醫(yī)院預(yù)算管理概述〔三〕醫(yī)院預(yù)算編制的原那么〔四〕醫(yī)院預(yù)算編制的根底工作原那么

１增強(qiáng)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策層對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)知和重視２明確醫(yī)院整體經(jīng)營目標(biāo)，并圍繞此目標(biāo)確定醫(yī)院預(yù)算３醫(yī)院要建立適應(yīng)預(yù)算管理需要的組織機(jī)構(gòu)和作業(yè)流程預(yù)算４加強(qiáng)財(cái)務(wù)根底管理工作一、醫(yī)院預(yù)算管理概述〔五〕醫(yī)院預(yù)算管理的現(xiàn)狀缺少實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的具體手段績效考核約束力不強(qiáng)考核指標(biāo)的制定和權(quán)重與醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密沒有將預(yù)算完成情況系統(tǒng)納入考核體系考核方案只獎(jiǎng)不罰一、醫(yī)院預(yù)算管理概述〔六〕醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題一、醫(yī)院預(yù)算管理概述預(yù)算編制依據(jù)缺乏，缺乏經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)重支出預(yù)算，輕收入預(yù)算醫(yī)院預(yù)算管理缺乏科學(xué)體系缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的控制、分析和調(diào)整〔六〕醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題二、預(yù)算編制模式及應(yīng)用醫(yī)院應(yīng)用全面預(yù)算管理的思路首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃科室與部門編制年度方案相關(guān)部門編制收入預(yù)算和本錢費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部門匯總方案和預(yù)算，形成醫(yī)院資金預(yù)算和結(jié)余預(yù)算預(yù)算管理的架構(gòu)與運(yùn)行根本框架結(jié)構(gòu)----建立動(dòng)態(tài)管理循環(huán)預(yù)算管理的組織----多層系統(tǒng)結(jié)構(gòu)預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定和分解預(yù)算的編制預(yù)算編制程序預(yù)算編制的主體----責(zé)任中心預(yù)算編制內(nèi)容預(yù)算編制的流程預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算考核和績效管理預(yù)算管理信息化解決方案需要提供一個(gè)能夠讓整個(gè)組織有效參與的預(yù)算管理平臺(tái)多維數(shù)據(jù)庫提供靈活的數(shù)據(jù)展現(xiàn)，可以靈活創(chuàng)立預(yù)算報(bào)表強(qiáng)大的財(cái)務(wù)智能和模型分析使預(yù)算編制和調(diào)整簡單高效二、預(yù)算管理編制模式〔一〕200９年全院預(yù)算管理總體目標(biāo)二、預(yù)算管理編制模式〔二〕醫(yī)院預(yù)算管理的含義預(yù)算管理是按照醫(yī)院制定的開展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定年度效勞事業(yè)目標(biāo)，逐層分解，下達(dá)于醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)責(zé)任單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，自始至終地將各個(gè)醫(yī)療效勞、經(jīng)濟(jì)經(jīng)營目標(biāo)同醫(yī)院開展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的醫(yī)療效勞經(jīng)營活動(dòng)全過程進(jìn)行控制和管理，并對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。二、預(yù)算管理編制模式〔三〕預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)二、預(yù)算管理編制模式〔四〕預(yù)算各部門職責(zé)分工二、預(yù)算管理編制模式〔四〕預(yù)算各部門職責(zé)分工二、預(yù)算管理編制模式〔四〕預(yù)算各部門職責(zé)分工二、預(yù)算管理編制模式〔四〕預(yù)算各部門職責(zé)分工〔4〕業(yè)務(wù)科室：協(xié)助職能部門制定各項(xiàng)定額、定率及預(yù)算方案量指標(biāo)。對(duì)于分配的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行反復(fù)研究，編制本部門預(yù)算指標(biāo)，報(bào)送預(yù)算管理辦公室。負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的控制、分析工作接受預(yù)算管理部門預(yù)算的檢查、考核其他預(yù)算相關(guān)的工作二、預(yù)算管理編制模式

〔五〕流程醫(yī)院預(yù)算編制的流程：預(yù)算編制一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總〞的程序進(jìn)行，不斷調(diào)整和修正，最后由院長辦公會(huì)綜合平衡，并以書面形式下達(dá)各部門執(zhí)行。三上三下"的預(yù)算上報(bào)流程二、預(yù)算管理編制模式〔六〕預(yù)算編制方法〔1〕收入預(yù)算二、預(yù)算管理編制模式〔六〕預(yù)算編制方法關(guān)系式：醫(yī)療效勞收入＝門診收入＋住院收入＝醫(yī)療收入＋藥品收入計(jì)算公式：〔1〕預(yù)計(jì)門診收入＝預(yù)測(cè)門〔急〕診人次×單位效勞價(jià)格〔2〕預(yù)計(jì)住院收入＝預(yù)測(cè)住院實(shí)際占用床日×單位效勞價(jià)格其中：門〔急〕診人次單位效勞價(jià)格＝

住院每床日單位效勞價(jià)格＝年度門診醫(yī)藥收入期末數(shù)年度門急診人次累計(jì)數(shù)年度住院醫(yī)藥收入期末數(shù)年度實(shí)際占床日累計(jì)數(shù)二、預(yù)算管理編制模式〔六〕預(yù)算編制方法數(shù)據(jù)來源：〔1〕預(yù)測(cè)門〔急〕診人次、預(yù)測(cè)住院實(shí)際占用床日，參考醫(yī)院年度工作方案?！?〕門診、住院醫(yī)藥收入期末數(shù)、年度門〔急〕人次累計(jì)數(shù)、年度實(shí)際占床日累計(jì)數(shù)，來源于醫(yī)院年度財(cái)務(wù)報(bào)表。編制原那么：〔1〕醫(yī)療效勞收入的主要內(nèi)容是效勞量、單位效勞價(jià)格和醫(yī)療效勞收入。效勞量是根據(jù)醫(yī)療效勞市場(chǎng)預(yù)測(cè)并結(jié)合醫(yī)院以前年度效勞量科學(xué)預(yù)測(cè)確定的?！?〕確定醫(yī)療效勞收入后，根據(jù)醫(yī)院年度工作方案中，藥品收入占醫(yī)藥收入的比例，確定預(yù)計(jì)醫(yī)療收入和藥品收入?！?〕具體醫(yī)療收入明細(xì)預(yù)算，參考?xì)v史發(fā)生比例予以確定。二、預(yù)算管理編制模式〔六〕預(yù)算編制方法二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例1：胸外科上報(bào)工作量應(yīng)用舉例1：胸外科門診收入預(yù)算編制〔1〕平均每日出診醫(yī)師1.5人次，全年門〔急〕診工作量為8781人次，平均每門診人次收入306.55元?！?〕按照每患者平均診間就診時(shí)間20分鐘測(cè)算，該科門診醫(yī)師飽和工作量為36人次/天，全年飽和門診工作量為9036人次〔251工作日〕〔3〕通過與胸外科主任就上述情況進(jìn)行溝通討論后，科主任明確本年度門診工作量方案為9000人次的工作目標(biāo)。二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例1：胸外科門診收入預(yù)算編制〔4〕使用公式計(jì)算：預(yù)計(jì)胸外科門診收入＝9000人次×306.54元＝2,758,857.00元〔5〕按照醫(yī)院給胸外科門診下達(dá)的藥占比42.5%的指標(biāo)，測(cè)算獲得本年度胸外科門診收入預(yù)算為：門診收入：2,758,857.00元其中：醫(yī)療收入1,623,488.39元藥品收入1,135,368.61元二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例2：胸外科住院收入預(yù)算編制〔1〕實(shí)有床位36張，床位使用率100.28％，出院患者743人，每出院患者均次費(fèi)用為18,100.50元注：隨機(jī)抽取10名胸外科患者住院費(fèi)用。應(yīng)用舉例2：胸外科住院收入預(yù)算編制〔2〕與科主任確定了將平均住院日縮短到16天以提高床位周轉(zhuǎn)率，到達(dá)增加收入的工作目標(biāo)?！?〕使用公式計(jì)算：預(yù)計(jì)出院人數(shù)＝12445天〔實(shí)際占用總床位日〕/16天＝776人預(yù)計(jì)住院收入＝776人×18,301.12元〔出院患者人均收入〕=14,201,669.12元二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例2：胸外科住院收入預(yù)算編制〔4〕按照醫(yī)院給胸外科住院下達(dá)的藥占比42.5%的指標(biāo)，測(cè)算獲得本年度胸外科門診收入預(yù)算為：住院收入：14,234,810.33元其中：醫(yī)療收入8,147,046.65元藥品收入6,087,763.68元預(yù)算內(nèi)容：財(cái)政專項(xiàng)支出預(yù)算、其他支出預(yù)算和醫(yī)療效勞支出預(yù)算。〔1〕財(cái)政專項(xiàng)支出預(yù)算：根據(jù)財(cái)政預(yù)算數(shù)據(jù)編制；〔2〕其他支出預(yù)算：根據(jù)具體支出工程、業(yè)務(wù)方案等逐工程匯總編制。例：貸款利息、各種稅款〔3〕醫(yī)療效勞支出預(yù)算：包括藥品本錢預(yù)算、材料本錢預(yù)算、間接費(fèi)用預(yù)算、人力本錢預(yù)算。支出預(yù)算要打緊，堅(jiān)持勤儉辦院的方針進(jìn)行編制。二、預(yù)算管理編制模式〔1〕支出預(yù)算〔六〕預(yù)算編制方法二、預(yù)算管理編制模式〔六〕預(yù)算編制方法凈藥品本錢預(yù)算：凈藥品本錢預(yù)算是在醫(yī)療效勞收入預(yù)算的根底上編制的，包括西藥、中成藥、中草藥。藥品費(fèi)預(yù)算的編制有兩種方法:〔1〕根據(jù)預(yù)算年度藥品收入預(yù)算和國家規(guī)定的加成率或差價(jià)率計(jì)算編制；〔2〕是根據(jù)預(yù)算年度藥品收入的預(yù)算參考上年度實(shí)際的藥品加成率或藥品差價(jià)率合理計(jì)算。二、預(yù)算管理編制模式〔六〕預(yù)算編制方法應(yīng)用場(chǎng)景3：醫(yī)院凈藥品本錢預(yù)算編制〔1〕醫(yī)院藥品收入占醫(yī)療效勞收入的比重為47％，藥品綜合差價(jià)率為15％，預(yù)測(cè)門診住院藥品收入為47000萬元，那么藥品本錢為：預(yù)測(cè)藥品本錢＝47000萬元×〔1－15％〕＝39950萬元〔2〕各季度“期末藥品庫存本錢〞根據(jù)下季度所需藥品金額的一定比例確定，本例按35%計(jì)算。各季度“期初藥品庫存本錢〞是上季度的期末存量。二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用材料本錢預(yù)算：材料預(yù)算包括衛(wèi)生材料、醫(yī)用低值易耗品、其他材料等。材料也可分為直接材料和間接材料。直接醫(yī)療材料是指其總額隨效勞量成正比例變動(dòng)的材料，直接材料預(yù)算以預(yù)測(cè)效勞量為根底編制，同時(shí)要考慮醫(yī)療材料存貨水平?！?〕衛(wèi)生材料〔2〕低值易耗〔3〕其他材料二、預(yù)算管理編制模式〔六〕預(yù)算編制方法其他本錢預(yù)算：對(duì)于其他本錢費(fèi)用預(yù)算通常分為可控其他本錢預(yù)算和不可控其他本錢預(yù)算?！?〕對(duì)于不可控其他本錢預(yù)算，通常與本期效勞量無關(guān)，可以參考去年同期支出水平予以額定；〔2〕對(duì)于可控其他本錢費(fèi)用的預(yù)測(cè)，由于制約因素較多，需要逐項(xiàng)預(yù)計(jì)方案期內(nèi)支出的必要，堅(jiān)持勤儉辦院的方針。二、預(yù)算管理編制模式〔六〕預(yù)算編制方法應(yīng)用舉例4：其他本錢預(yù)算編制〔1〕辦公費(fèi)：由醫(yī)院管理研究室協(xié)同物資科將指標(biāo)分解并下達(dá)各科室。包括辦公費(fèi)和日常印刷費(fèi)，〔2〕印刷費(fèi)：由醫(yī)院管理研究室協(xié)同物資科將指標(biāo)分解并下到達(dá)各科室?！?〕水電費(fèi)：由總務(wù)處控制,現(xiàn)采取按職工人數(shù)、門診人次、床位分?jǐn)偡椒ā?〕郵寄費(fèi)：由院辦控制，指標(biāo)不分解下達(dá)。2007年度預(yù)算1,5000元，包括速遞費(fèi)、郵寄等；〔5〕通訊費(fèi)：由院辦、總務(wù)處控制并將指標(biāo)分解下達(dá)。2007年預(yù)算1,060,000元。二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用臨床科室：內(nèi)科、外科、婦科、兒科……臨床科室上報(bào)內(nèi)容包括：本科室預(yù)計(jì)年度可完成工作量〔門急診人次〕依據(jù)工作量變動(dòng)的人員數(shù)量和出診醫(yī)生人數(shù)依據(jù)工作量變動(dòng)的病床數(shù)、住院人數(shù)和平均住院天數(shù)依據(jù)工作量變動(dòng)的醫(yī)療耗材和藥品消耗量依據(jù)市場(chǎng)需求擬定設(shè)備購置方案二、預(yù)算管理編制模式〔七〕臨床科室方案工作量上報(bào)內(nèi)容二、預(yù)算管理編制模式〔七〕臨床科室方案工作量上報(bào)模板