第五章 公司戰(zhàn)略選擇課件

第五章公司戰(zhàn)略選擇第五章公司戰(zhàn)略選擇名人名言

明天總會(huì)到來，又總會(huì)與今天不同。如果不著眼于未來，最強(qiáng)有力的公司也會(huì)遇到麻煩。

——杜拉克第五章公司戰(zhàn)略選擇防御型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長(zhǎng)型戰(zhàn)略多元化一體化SWTO第五章公司戰(zhàn)略選擇41234敵無我有敵有我優(yōu)敵優(yōu)我廉?dāng)沉易叩谖逭鹿緫?zhàn)略選擇2010年4月15日-17日，國(guó)務(wù)院連續(xù)三天出臺(tái)重磅新政?！穸追课宄墒赘丁袢追客Ｖ官J款●異地購(gòu)房需在當(dāng)?shù)丶{稅一年以上●限制購(gòu)房套數(shù)以及政府已開始進(jìn)行房?jī)r(jià)的限制聽總理的還是聽總經(jīng)理的第五章公司戰(zhàn)略選擇★企業(yè)應(yīng)該選擇在哪些行業(yè)領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以使其長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化.★公司總的方向是成長(zhǎng)、穩(wěn)定,還是收縮?—————●我們是擴(kuò)張還是收縮目前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),抑或維持不變?●我們是集中于當(dāng)前產(chǎn)業(yè)內(nèi)的活動(dòng),還是通過多元化進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)?●如果我們要成長(zhǎng),擴(kuò)張,是采取內(nèi)部發(fā)展,還是外部并購(gòu)或戰(zhàn)略聯(lián)盟?第五章公司戰(zhàn)略選擇壓縮公司活動(dòng)水平:扭轉(zhuǎn)俘虜公司出售/剝離破產(chǎn)/清算不改變公司現(xiàn)有活動(dòng):暫停謹(jǐn)慎前進(jìn)不變擴(kuò)展公司活動(dòng):成長(zhǎng)型一體型多元化●發(fā)展●穩(wěn)定●收縮第五章公司戰(zhàn)略選擇本章思考討論題

1.在采用每種公司戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意哪些問題？

2.為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？

3.以一個(gè)實(shí)際企業(yè)為研究對(duì)象，鑒別出它所采取的戰(zhàn)略.4.請(qǐng)比較一下企業(yè)實(shí)行發(fā)展戰(zhàn)略不同方式的優(yōu)缺點(diǎn)。？第五章公司戰(zhàn)略選擇公司級(jí)戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略密集性成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)多元化成長(zhǎng)市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)水平一體化向前一體化向后一體化水平多元化垂直多元化同心多元化聯(lián)合多元化收獲戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略第五章公司戰(zhàn)略選擇定義在企業(yè)外部環(huán)境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使其資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。特點(diǎn)企業(yè)對(duì)過去的成績(jī)滿意第一節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略（不作為）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小、利于積蓄待發(fā)避免發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端外部環(huán)境不穩(wěn)定，戰(zhàn)略面臨著挑戰(zhàn)此戰(zhàn)略規(guī)劃的操作時(shí)間不超過1年10第五章公司戰(zhàn)略選擇★可以接受的利潤(rùn)率★可以接受的市場(chǎng)份額★清晰的可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第五章公司戰(zhàn)略選擇上海寶山鋼鐵集團(tuán)第五章公司戰(zhàn)略選擇2009年年產(chǎn)能2000萬噸(全國(guó)排第二位的企業(yè)的產(chǎn)能為900萬噸),市場(chǎng)份額占10%,全國(guó)第一;勞動(dòng)生產(chǎn)率位居國(guó)內(nèi)企業(yè)的前位,80%的鋼鐵產(chǎn)品在質(zhì)量上具備參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的能力;未來規(guī)劃框架,達(dá)到3000萬噸的產(chǎn)能。第五章公司戰(zhàn)略選擇例如：戴爾公司20世紀(jì)90年代初，在成長(zhǎng)戰(zhàn)略導(dǎo)致的成長(zhǎng)超出了其控制能力時(shí)，戴爾采用了這一戰(zhàn)略。戴爾不是放棄原來的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，而只是臨時(shí)過渡一下，直到公司招到新的管理人員、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、新機(jī)構(gòu)建立之時(shí)。第五章公司戰(zhàn)略選擇馬太效應(yīng)一個(gè)主人將去國(guó)外遠(yuǎn)行,臨走之前,將仆人叫到一起.第一個(gè)仆人:給了他5個(gè)錢第二個(gè)仆人:給了他2個(gè)錢第三個(gè)仆人:給了他一個(gè)錢等主人回來時(shí)第一個(gè)仆人:有10個(gè)錢,主人很高興,讓他掌管更多的事情.第五章公司戰(zhàn)略選擇第二個(gè)仆人:有了4個(gè)錢,主人也很高興,給了他相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì).第三個(gè)仆人:把原先主人給他的那個(gè)錢,埋在了地下,所以他現(xiàn)在手里還是只有一個(gè)錢.主人很生氣,奪下了他唯一的一個(gè)錢,交給了第一個(gè)仆人.“凡是有的,還要給他,使他富足;但凡沒有的,連他所有的,也要奪走.商場(chǎng)不同情弱者,企業(yè)要想在某個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì),就必須在此領(lǐng)域迅速做大.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則是抑弱扶強(qiáng)第五章公司戰(zhàn)略選擇成為行業(yè)合并的犧品腦力枯竭雇用人員時(shí)缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本...不增長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)為何增長(zhǎng)?增加的股東價(jià)值創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)接觸到高質(zhì)量的人才接觸到強(qiáng)大的聯(lián)盟伙伴建立品牌知名度接觸到外部資本...為什么增長(zhǎng)對(duì)公司來講十分重要?第五章公司戰(zhàn)略選擇第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)集中化多元化現(xiàn)有市場(chǎng)

現(xiàn)有產(chǎn)品

新產(chǎn)品新市場(chǎng)第五章公司戰(zhàn)略選擇一、加強(qiáng)型戰(zhàn)略

市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)在原有范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。第五章公司戰(zhàn)略選擇定義企業(yè)通過市場(chǎng)營(yíng)銷管理將現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)上進(jìn)行銷售來追尋增加的市場(chǎng)份額例子銷售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量x每個(gè)使用人的使用頻率（日常用品的例子）市場(chǎng)滲透現(xiàn)有市場(chǎng)沒有飽和現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加行業(yè)總體市場(chǎng)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額下降20第五章公司戰(zhàn)略選擇定義將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)引入到新的市場(chǎng)中例子增加地域覆蓋面市場(chǎng)開發(fā)具有可靠、便捷以及高質(zhì)量的新分銷渠道未開發(fā)的或未飽和的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：文化差異；需求差異進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)21第五章公司戰(zhàn)略選擇

第五章公司戰(zhàn)略選擇第五章公司戰(zhàn)略選擇定義改善現(xiàn)有的產(chǎn)品或提供新產(chǎn)品來促進(jìn)銷售的增長(zhǎng)

例子現(xiàn)有產(chǎn)品線的延伸研發(fā)全新的產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品處于生命周期的成熟期在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)在同等價(jià)格下，競(jìng)爭(zhēng)者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品注意問題24第五章公司戰(zhàn)略選擇手機(jī)市場(chǎng)的產(chǎn)品線延伸戰(zhàn)原有格局是國(guó)外品牌占據(jù)高端市場(chǎng)，中國(guó)本土品牌主攻中低端市場(chǎng)?，F(xiàn)在是國(guó)產(chǎn)品牌進(jìn)入高端市場(chǎng)：TCL推出高端手機(jī)品牌蒙寶歐，平均單價(jià)在1萬元-3萬元，可以定制；豪華款近30萬元。第五章公司戰(zhàn)略選擇洋品牌進(jìn)入低端市場(chǎng)

LG推出面向?qū)W生的多款機(jī)型；諾基亞不僅關(guān)注高端市場(chǎng)，也以大幅度降價(jià)方式進(jìn)入低端市場(chǎng)，重新奪回中國(guó)市場(chǎng)銷量第一的位置。第五章公司戰(zhàn)略選擇沃頓商學(xué)院的營(yíng)銷學(xué)教授梅耶將企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比作管理一個(gè)球隊(duì)：“必須明白，球迷對(duì)球隊(duì)過去的成就幾乎沒有記憶力。如果最近一場(chǎng)球輸了，不管你過去多棒，球迷照樣恨不得掐死教練。同樣，無論是顧客還是股東，當(dāng)然會(huì)更注重公司今天和今后的表現(xiàn)，過去再好也沒用。"各大公司都很注重保持創(chuàng)新的活力。盡管可口可樂的經(jīng)典產(chǎn)品始終暢銷不衰，為保持競(jìng)爭(zhēng)力，可口可樂公司每年還要推出二三十個(gè)新產(chǎn)品創(chuàng)意供市場(chǎng)選擇。第五章公司戰(zhàn)略選擇閉門造車。一些企業(yè)耗費(fèi)巨資推出了新產(chǎn)品，投向市場(chǎng)才發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者根本不喜歡?？煽诳蓸吩陂_發(fā)運(yùn)動(dòng)飲料時(shí)就犯過這個(gè)錯(cuò)誤，該公司新推出的能量飲料遭受了連續(xù)失敗，在第四次推向市場(chǎng)時(shí)才成功。究其原因，公司認(rèn)為他們沒有遵循消費(fèi)者至上的原則，一味改進(jìn)飲料的口味，而忘了運(yùn)動(dòng)飲料最基本的功能是解渴。美國(guó)坎貝爾湯料公司的解決之道是深入分析，在詳細(xì)調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)。比如開發(fā)新湯料之前，公司進(jìn)行了大規(guī)模市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在決定購(gòu)買的眾多因素當(dāng)中，消費(fèi)者將"方便"排在首位。公司由此入手進(jìn)行研發(fā)，用5年時(shí)間開發(fā)出一種名為"手中湯"的新產(chǎn)品，可以邊走邊喝，徹底改變了消費(fèi)者對(duì)于湯的概念。第五章公司戰(zhàn)略選擇盲目追隨可口可樂的策略是以不變應(yīng)萬變，信心十足地繼續(xù)推出自己的新產(chǎn)品，不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)_亂陣腳。第五章公司戰(zhàn)略選擇市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)集中化多元化現(xiàn)有市場(chǎng)

現(xiàn)有產(chǎn)品

新產(chǎn)品新市場(chǎng)第五章公司戰(zhàn)略選擇二、集中型戰(zhàn)略（一體化）如果公司當(dāng)前產(chǎn)品線確實(shí)有增長(zhǎng)潛力,那么把資源集中于這些產(chǎn)品線有助于實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)戰(zhàn)略.1、縱向一體化企業(yè)經(jīng)常面對(duì)的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（MakeorBuy?），換句話說，是選擇縱向一體化，還是外包。在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的卻是相同的戰(zhàn)略邏輯——如何更經(jīng)濟(jì)？

“交易費(fèi)用”

第五章公司戰(zhàn)略選擇縱向一體化的類型（圖解）供應(yīng)商生產(chǎn)企業(yè)銷售商后向一體化前向一體化產(chǎn)品流動(dòng)方向第五章公司戰(zhàn)略選擇定義在渠道、銷售方面贏得所有權(quán)或增加控制例子通用汽車收購(gòu)了10%的銷售渠道向前一體化現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求高質(zhì)量的渠道可用性有限公司有一定能力33第五章公司戰(zhàn)略選擇定義在公司的供應(yīng)方面取得所有權(quán)或增加控制例子汽車廠與橡膠廠進(jìn)行聯(lián)合向后一體化現(xiàn)有的供應(yīng)商費(fèi)用高、不可靠，不能滿足公司的需求（云南玉溪卷煙廠）供應(yīng)商的數(shù)目少，競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目多公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的企業(yè)34第五章公司戰(zhàn)略選擇定義擁有競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或增加對(duì)其的控制例子海爾集團(tuán)收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)，為了擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模2、水平一體化在法律框架下，可以贏得行業(yè)的壟斷較容易的生產(chǎn)能力擴(kuò)張?jiān)黾咏?jīng)濟(jì)規(guī)?？梢蕴峁┲饕母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源35第五章公司戰(zhàn)略選擇三、多元化戰(zhàn)略如果公司當(dāng)前產(chǎn)品線沒有多大的增長(zhǎng)潛力,管理層就會(huì)選擇多元化.第五章公司戰(zhàn)略選擇

在柳傳志的戰(zhàn)略哲學(xué)中，有這樣一句話：一個(gè)中國(guó)企業(yè)在本土市場(chǎng)占據(jù)了相當(dāng)大的份額后，再往下干下去，不是多元化，就是要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

第五章公司戰(zhàn)略選擇獲得更高回報(bào)多元化的動(dòng)因

為了平衡未來不確定的現(xiàn)金流降低風(fēng)險(xiǎn)多樣化的程度單一經(jīng)營(yíng)第五章公司戰(zhàn)略選擇(一)相關(guān)多元化（P158）第五章公司戰(zhàn)略選擇吉列公司

刀片和剃刀梳妝品皮膚護(hù)理產(chǎn)品牙刷和牙齒護(hù)理產(chǎn)品書寫設(shè)備和文具電動(dòng)剃須刀、吹風(fēng)機(jī)、電動(dòng)牙刷具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司第五章公司戰(zhàn)略選擇強(qiáng)生公司嬰兒產(chǎn)品、繃帶和傷口護(hù)理產(chǎn)品、衛(wèi)生產(chǎn)品、非醫(yī)療藥物、手術(shù)和醫(yī)院用產(chǎn)品、牙科用產(chǎn)品、隱形眼鏡、皮膚護(hù)理品等第五章公司戰(zhàn)略選擇(二)非相關(guān)多樣化(P159)沃特迪斯尼公司：

主題公園電影制作兒童服飾玩具和填充動(dòng)物電視廣播（ABC網(wǎng)和迪斯尼頻道)第五章公司戰(zhàn)略選擇（三）多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)◆實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)◆分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)◆增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力量第五章公司戰(zhàn)略選擇（四）多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)

◆分散企業(yè)資源◆加大管理難度◆提高運(yùn)作費(fèi)用◆加劇人才缺口第五章公司戰(zhàn)略選擇(五）采用多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，或者面對(duì)市場(chǎng)上各種誘人的機(jī)會(huì)，都將面臨著是否多元化的抉擇。

本企業(yè)的規(guī)模

多元化到什么程度

如何處理好專業(yè)化與多元化的關(guān)系

第五章公司戰(zhàn)略選擇市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)集中化多元化現(xiàn)有市場(chǎng)

現(xiàn)有產(chǎn)品

新產(chǎn)品新市場(chǎng)第五章公司戰(zhàn)略選擇定義企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。特點(diǎn)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的市場(chǎng)和產(chǎn)品進(jìn)行收縮、調(diào)整和撤退；削減各項(xiàng)費(fèi)用支出；具有短期性；第三節(jié)防御型戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)衰退、產(chǎn)業(yè)衰退，企業(yè)失誤經(jīng)營(yíng)惡化或?yàn)榱酥\求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)幫助企業(yè)在最大限度地降低損失，順利渡過難關(guān)幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)組合可能會(huì)扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，企業(yè)總體利益受到損傷47第五章公司戰(zhàn)略選擇收獲戰(zhàn)略俘虜戰(zhàn)略出售或剝離戰(zhàn)略清算或破產(chǎn)戰(zhàn)略48第五章公司戰(zhàn)略選擇定義減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資例子諾基亞公司的轉(zhuǎn)型收獲戰(zhàn)略(P170)企業(yè)的某些領(lǐng)域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場(chǎng)中企業(yè)某領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率小，且擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的費(fèi)用又太高企業(yè)的某一領(lǐng)域不能帶來滿意的利潤(rùn)如減少投資，銷售額下降的幅度不會(huì)太大如減少該項(xiàng)投資，則能更好地利用閑散資源企業(yè)的某些領(lǐng)域不是公司經(jīng)營(yíng)中的主要部分定義減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資例子諾基亞公司的轉(zhuǎn)型49第五章公司戰(zhàn)略選擇定義做另一個(gè)公司的獨(dú)家供應(yīng)商或分銷商,以取得該公司的長(zhǎng)期合同.例子俘虜公司戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)：用獨(dú)立換取安全。50第五章公司戰(zhàn)略選擇定義變賣公司的分部或部分資產(chǎn)例子中石化出售或剝離公司追求重整公司的分部需要一些公司不能提供的資源公司的分部是公司績(jī)效降低的主要根源公司的分部與整個(gè)公司不合適公司需要大量資金，其他渠道不能滿足51第五章公司戰(zhàn)略選擇定義清算或破產(chǎn)當(dāng)重整和剝離都不成功當(dāng)面臨的另一個(gè)選擇是破產(chǎn)的化，清算應(yīng)該是一個(gè)好的選擇股東可以通過變賣公司的資產(chǎn)來使他們的損失最小化

52第五章公司戰(zhàn)略選擇諾基亞至今已經(jīng)經(jīng)歷過三次重要轉(zhuǎn)型，逐漸從一個(gè)木材生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)際最大的手機(jī)終端產(chǎn)品制造商。眼下，諾基亞新的口號(hào)是“把網(wǎng)絡(luò)放在口袋里，使世界無線化”。雖然諾基亞在全球的手機(jī)用戶超過8億，在全球的手機(jī)市場(chǎng)擁有最高的占有率，但是，像很多IT巨人一樣，諾基亞也面臨增長(zhǎng)的瓶頸。有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，諾基亞手機(jī)平均售價(jià)93美元，落后于摩托羅拉的130美元和索尼愛立信的184美元。而諾基亞的股票在上個(gè)世紀(jì)90年代，最高漲幅到17.5倍。進(jìn)入2010年之后，其股票卻表現(xiàn)疲軟，下滑10%左右。諾基亞預(yù)測(cè)，全球移動(dòng)用戶2011年達(dá)到40億?！?0億人已經(jīng)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)，下一個(gè)40億代表著巨大的潛力?！敝Z基亞轉(zhuǎn)型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)

第五章公司戰(zhàn)略選擇例如:為了成為通用汽車一個(gè)汽車部件的獨(dú)家供應(yīng)商,辛普森工業(yè)公司同意發(fā)動(dòng)機(jī)部件工廠及帳目受到監(jiān)督,所有員工都與來自通用汽車的一個(gè)專門小組面談.作為回報(bào),公司近80%的產(chǎn)品通過長(zhǎng)期合同出售給通用汽車.第五章公司戰(zhàn)略選擇中石化以自己的“精銳部隊(duì)”組建上市后，有70多萬人留在非上市公司部分。這其中有兩大塊內(nèi)容，一塊是非主營(yíng)業(yè)務(wù)，如旅游、餐飲、娛樂等企業(yè)，此外就是大量社會(huì)職能單位如學(xué)校、公交、醫(yī)院等。這兩塊業(yè)務(wù)一度每年虧損近百億元，成為集團(tuán)的無底洞，而中央每年給予中石化大量的稅收等優(yōu)惠政策，其中很大程度是為了使中石化有能力消化這部分壓力。中石化一直尋求將這些社會(huì)事業(yè)單位交給各級(jí)地方政府。第五章公司戰(zhàn)略選擇清算:一件一件出售公司資產(chǎn).把資產(chǎn)變成現(xiàn)金,在還清所有債務(wù)之后,再分配給股東.破產(chǎn):放棄管理公司,把它交給法院,由法院對(duì)公司某些義務(wù)或責(zé)任做出安排.第五章公司戰(zhàn)略選擇防御型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長(zhǎng)型戰(zhàn)略多元化一體化SWTO第五章公司戰(zhàn)略選擇第四節(jié)公司業(yè)務(wù)組合管理一、相關(guān)概念1、提出（P172）2、概念增長(zhǎng)率——市場(chǎng)占有率矩陣法第五章公司戰(zhàn)略選擇相對(duì)市場(chǎng)占有率決定了該單位獲取現(xiàn)金的速度市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)的吸引力大小,決定著投資機(jī)會(huì)的大小第五章公司戰(zhàn)略選擇相對(duì)市場(chǎng)占有率(美國(guó)非碳酸飲料市場(chǎng)份額分布）品牌2005年的市場(chǎng)份額(%)薩寶大洋豪飲亞利桑那利普頓薩比米斯特克尼思提40.514.713.710.89.35.04.7處在2，3，4…位的與第1位的比處在第1位的與第2位的比第五章公司戰(zhàn)略選擇市場(chǎng)增長(zhǎng)率是針對(duì)整個(gè)行業(yè)的例如：市場(chǎng)上生產(chǎn)某產(chǎn)品的企業(yè)共有6家，去年該產(chǎn)品的總銷售額是150萬，今年的銷售資料如下：計(jì)算A企業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率企業(yè)ABCDEF銷售額602834182020第五章公司戰(zhàn)略選擇622024/5/1162

明星幼童金牛瘦狗市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)份額高10%低0

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第五章公司戰(zhàn)略選擇3、特點(diǎn)解釋了為什么企業(yè)在配置資源時(shí)要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。直觀生動(dòng)含有較少的主觀因素可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作第五章公司戰(zhàn)略選擇三個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?、山地自行車和玩具自行車，?shù)據(jù)如下：例：一家自行車公司第五章公司戰(zhàn)略選擇普通相對(duì)市場(chǎng)份額高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星幼童金牛瘦狗玩具山地自行車公司的增長(zhǎng)-份額矩陣1.510%第五章公司戰(zhàn)略選擇高

銷售贈(zèng)長(zhǎng)率

低

高

市場(chǎng)占有率低

明星產(chǎn)品

?問題產(chǎn)品

$金牛產(chǎn)品

狗類產(chǎn)品

餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司業(yè)務(wù)項(xiàng)目整頓結(jié)果：發(fā)展(Develop):

維持(Hold):(建議策略)收獲(Harvest):放棄(Divest):

香港嘉頓公司產(chǎn)品整頓案例第五章公司戰(zhàn)略選擇4、原理（P173）第五章公司戰(zhàn)略選擇682024/5/1168