制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算體系建設(shè)

摘要全面預(yù)算管理作為優(yōu)化企業(yè)資源配置體系的重要工具，能夠?qū)ζ髽I(yè)的各項資源進行合理配置，對制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展有至關(guān)重要的影響，通過對制造業(yè)企業(yè)各環(huán)節(jié)資金進行管控，對人力、物力、財力進行合理分配，幫助制造業(yè)企業(yè)最大限度提高自身管理水平。但是制造業(yè)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的起步時間相對較晚，管理環(huán)節(jié)中還存在一定不足之處有待改進。因此本文針對制造業(yè)全面預(yù)算管理的問題進行分析，論述了具體的改進建議，對制造業(yè)企業(yè)具有一定價值。制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算體系存在的問題第一，人員參與預(yù)算管理的意識不足。很多企業(yè)人員參與預(yù)算工作的積極性不足，不了解自身在預(yù)算工作中的任務(wù)，無法形成全員配合的預(yù)算工作體系。第二，預(yù)算指標(biāo)確定不夠細(xì)致。部分企業(yè)在確定預(yù)算指標(biāo)時，僅粗略按照凈利潤指標(biāo)作為預(yù)算的核心指標(biāo)，未分析影響企業(yè)發(fā)展的各項指標(biāo)，不利于對后續(xù)的預(yù)算工作形成正確指導(dǎo)。第三，預(yù)算編制流程粗糙。算編制的質(zhì)量直接影響了后續(xù)預(yù)算管理流程的效果。但是部分企業(yè)在預(yù)算編制時，編制的方案不夠細(xì)致，例如，沒有形成上下結(jié)合的預(yù)算編制體系，基層人員參與預(yù)算的積極性不足。第四，預(yù)算執(zhí)行與分析不到位。企業(yè)要判斷預(yù)算執(zhí)行是否存在偏差，若存在偏差要根據(jù)偏差的成因制定改進策略。但是部分企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行與分析不到位，無法根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的問題制定相應(yīng)的整改規(guī)劃。第五，預(yù)算考評流于形式。企業(yè)在開展預(yù)算管理中，要重視對預(yù)算考評的控制。通過預(yù)算考評，詳細(xì)分析人員的工作效果并落實獎懲。但是部分企業(yè)的預(yù)算考評方案較為粗糙，沒有根據(jù)不同部門工作任務(wù)細(xì)化考評流程。制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算體系建設(shè)建議增強人員預(yù)算管理意識第一，提高管理者的素養(yǎng)。制造業(yè)企業(yè)開展全面預(yù)算管理是否合理，在很大程度上取決于管理層的認(rèn)識。管理層對推進全面預(yù)算管理工作起至關(guān)重要的作用，管理層理念在很大程度上決定了企業(yè)預(yù)算工作方向。管理層要制定詳盡的預(yù)算管理計劃，并確保管理流程中的各項要求得到嚴(yán)格執(zhí)行。若企業(yè)在管理流程中，管理者的理念存在偏差，對預(yù)算工作的理解存在誤區(qū)，那么預(yù)算管理體系將難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。因此制造業(yè)企業(yè)的管理者要認(rèn)識到全面預(yù)算對企業(yè)的重要價值，并在工作流程中主動優(yōu)化各項管理制度以及工作流程，確保預(yù)算得到嚴(yán)格執(zhí)行。第二，營造全員參與預(yù)算管理的氛圍。企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理中，要通過提高人員素養(yǎng)，讓全體成員對預(yù)算形成強烈認(rèn)同感，才能確保預(yù)算得到全體員工配合，以順利達成企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行任務(wù)。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理工作中的專業(yè)化工具，企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算時，要讓人員形成強大的凝聚力，鼓勵員工改進自身的工作行為，促使預(yù)算工作得到全體員工參與，從而保障預(yù)算管理方案得到嚴(yán)格執(zhí)行。確定預(yù)算核心指標(biāo)第一，合理分析企業(yè)的預(yù)算核心指標(biāo)。企業(yè)預(yù)算核心指標(biāo)作為以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的指標(biāo)，是預(yù)算編制邏輯的起點。預(yù)算工作任務(wù)是讓企業(yè)完成核心指標(biāo)，只有確保核心指標(biāo)得到嚴(yán)格執(zhí)行，才能保障企業(yè)經(jīng)營可持續(xù)。通過對核心指標(biāo)的側(cè)重點進行分析，判斷如何選擇企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在當(dāng)前制造業(yè)企業(yè)的競爭日趨激烈，存在著風(fēng)險高的特點，企業(yè)要對管理工作方向進行分析，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略方向分析如何優(yōu)化企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入、成本費用管理等方面的工作。具體而言，企業(yè)的核心指標(biāo)如下：一是主營業(yè)務(wù)收入。制造業(yè)企業(yè)在激烈的競爭中要獲得發(fā)展，就要主動提高自身的主營業(yè)務(wù)收入。在當(dāng)前制造業(yè)企業(yè)之間的競爭激烈，很多企業(yè)采用賒銷的方式。二是銷售回款率。銷售回款率作為與主營業(yè)務(wù)收入相配合的重要核心指標(biāo)，要求企業(yè)在銷售過程中重視應(yīng)收賬款的回收。企業(yè)獲得的收入僅體現(xiàn)為賬面收入，若資金未收回將產(chǎn)生重大風(fēng)險。三是投資總額。制造業(yè)企業(yè)的投資包括投資生產(chǎn)線設(shè)備、投資無形資產(chǎn)、投入研發(fā)等方面。投資對企業(yè)的發(fā)展有重要影響，企業(yè)要合理控制投資，結(jié)合企業(yè)競爭情況分析投資之后是否可能會導(dǎo)致企業(yè)資金緊缺。如果可能使企業(yè)資金緊缺，就要避免盲目投資的問題，確保企業(yè)資金管理區(qū)域規(guī)范。四是凈利潤。凈利潤體現(xiàn)企業(yè)所有者對其盈利的需求，凈利潤指標(biāo)是企業(yè)獲得發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)要獲得足夠的利潤，才能在激烈競爭中戰(zhàn)勝競爭對手。五是經(jīng)營凈現(xiàn)金流。經(jīng)營凈現(xiàn)金流要求企業(yè)分析是否存在資金緊缺，并判斷資金是否得到科學(xué)應(yīng)用。通過合理利用資金，提高企業(yè)的風(fēng)險控制水平，避免企業(yè)資金緊缺帶來的風(fēng)險。第二，合理確定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)在明確核心指標(biāo)之后，要將核心指標(biāo)分解為預(yù)算目標(biāo)。如預(yù)算目標(biāo)過高，人員即便再努力也無法達成預(yù)算工作，容易使人員喪失積極性。若預(yù)算目標(biāo)過低，不利于充分激發(fā)人員工作的動力。因此企業(yè)設(shè)置預(yù)算目標(biāo)要科學(xué)，實現(xiàn)對企業(yè)各項工作統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，達到優(yōu)化經(jīng)營管理機制的目的。編制供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)預(yù)算第一，采用合理的預(yù)算編制模式。企業(yè)采用上下結(jié)合的預(yù)算編制模式編制流程較為復(fù)雜，編制時間更長，要求人員根據(jù)自身的工作特點判斷預(yù)算執(zhí)行的重點，由基層人員參與編制。首先，明確各部門編制預(yù)算的任務(wù)。企業(yè)各部門都要參與到預(yù)算編制流程中，其中財務(wù)部門負(fù)責(zé)對預(yù)算進行匯總，并向各部門提供預(yù)算編制方面的指導(dǎo)。營銷部門負(fù)責(zé)開展銷售預(yù)測，簽訂年度銷售合同，制定銷售費用預(yù)算。人力資源部門負(fù)責(zé)結(jié)合人員的工作方向及工作要求，制定人力資源培訓(xùn)計劃，并制定薪酬預(yù)算、招聘費用預(yù)算等。財務(wù)部門負(fù)責(zé)結(jié)合企業(yè)的銷售情況、生產(chǎn)預(yù)測數(shù)據(jù)制定采購計劃，并結(jié)合不同供應(yīng)商的情況形成應(yīng)付賬款預(yù)算。企業(yè)在開展預(yù)算編制時，為了讓上下結(jié)合的模式得到全體成員配合與參與，要準(zhǔn)備充裕的時間。一是在每年的9月30日前要由財務(wù)部門對企業(yè)各部門開展預(yù)算的前期培訓(xùn)，普及預(yù)算工作的要點以及預(yù)算工作要求，同時形成相應(yīng)的預(yù)算表格。二是在10月30日之前由財務(wù)部門下達預(yù)算編制表格，由管理層根據(jù)企業(yè)核心指標(biāo)下達各部門預(yù)算目標(biāo)。各部門完成預(yù)算編制之后，本部門負(fù)責(zé)人要對預(yù)算內(nèi)容進行審核。在每年11月15日之前，由財務(wù)部門匯總各部門的預(yù)算指標(biāo)，并分析預(yù)算是否基本符合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。對各項預(yù)算進行初步審核之后，提交企業(yè)的管理層。11月30日之前，管理層根據(jù)企業(yè)的核心指標(biāo)及預(yù)算工作中的關(guān)鍵任務(wù)要求，分析預(yù)算是否基本合理。若基本合理，則提交董事會。若存在問題，則要求各部門進行調(diào)整。在每年12月31日之前，由董事會下達預(yù)算任務(wù)，由全體員工開展執(zhí)行。第二，優(yōu)化預(yù)算編制的內(nèi)容。制造業(yè)企業(yè)的預(yù)算采用以銷定產(chǎn)的方式，銷售預(yù)算作為預(yù)算工作起點要進行重點管理。首先，編制銷售預(yù)算。制造業(yè)每年的銷售狀況都有一定差異，且銷售預(yù)算是各項預(yù)算的起點，為了讓銷售預(yù)算盡可能細(xì)致，要通過零基預(yù)算法編制銷售預(yù)算。零基預(yù)算要求在編制預(yù)算時，結(jié)合營銷部門與客戶談判情況及對市場的分析，根據(jù)內(nèi)外部形勢編制市場份額預(yù)算、銷售收入預(yù)算、客戶保持率預(yù)算，不參考上一年度數(shù)據(jù)，完全結(jié)合未來工作情況確定預(yù)算值。在編制銷售預(yù)算時，要分析各產(chǎn)品線、各區(qū)域的具體預(yù)算值，并將編制的預(yù)算進行層層分解，形成對市場各環(huán)節(jié)的全面控制機制，并將銷售任務(wù)細(xì)化到具體人員。其次，編制采購預(yù)算。編制采購預(yù)算要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)進度安排，合理確定企業(yè)采購要點。在編制采購預(yù)算之前，要求采購部門與供應(yīng)商進行談判，明確應(yīng)付賬款的付款周期及交貨時間，結(jié)合交貨時間確定需要采購的時間節(jié)點，并結(jié)合付款期限合理確定企業(yè)的付款計劃。再次，編制生產(chǎn)預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算由生產(chǎn)部門編制，結(jié)合企業(yè)原材料情況以及銷量情況確定生產(chǎn)計劃，并根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)能、機械設(shè)備使用情況等因素合理確定生產(chǎn)成本預(yù)算和制造費用預(yù)算。不同車間的特點有一定差異，因此生產(chǎn)預(yù)算的編制應(yīng)該以車間為單位進行細(xì)化。最后，編制財務(wù)預(yù)算。財務(wù)部門要重點對資金預(yù)算進行管理。制造業(yè)企業(yè)的資金鏈一旦斷裂，那么企業(yè)將面臨嚴(yán)重風(fēng)險。因此企業(yè)在預(yù)算管理的過程中，要分析資金鏈的情況，確保企業(yè)資金鏈穩(wěn)定。若企業(yè)的資金緊缺，就要適當(dāng)增加企業(yè)的融資；若資金閑置，就要重視投資。重視預(yù)算執(zhí)行與分析第一，優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行機制。企業(yè)的預(yù)算經(jīng)過董事會審核之后下發(fā)各部門，形成對各部門的約束力，各部門要嚴(yán)格按照預(yù)算要求開展執(zhí)行。首先，重視信息技術(shù)的應(yīng)用。在預(yù)算執(zhí)行時，企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)涉及供產(chǎn)銷各部門，為確保各部門數(shù)據(jù)能夠及時獲取并實現(xiàn)對各環(huán)節(jié)工作的有效管控，企業(yè)要加強信息系統(tǒng)建設(shè)，通過開展預(yù)算分析。同時信息系統(tǒng)能夠根據(jù)預(yù)算執(zhí)行進度要求，避免預(yù)算超支問題發(fā)生的可能性。其次，重視內(nèi)部控制體系。為確保預(yù)算得到嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)要建立完善的內(nèi)部控制機制，對工作人員的分工予以明確。通過形成相互制約、相互約束的工作機制，充分發(fā)揮內(nèi)部控制對各項工作約束的作用，以確保企業(yè)工作流程得到嚴(yán)格監(jiān)督以及管理，促使預(yù)算目標(biāo)順利達成，并防范管理的風(fēng)險。第二，重視預(yù)算分析。企業(yè)要定期開展預(yù)算分析，根據(jù)分析的情況形成監(jiān)督報告。在開展預(yù)算分析時，要分析各部門預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的情況，判斷各指標(biāo)是否發(fā)生偏差，根據(jù)偏差情況制定相應(yīng)處理方案及解決措施，以確保各部門嚴(yán)格按照預(yù)算方案形成對預(yù)算工作的管理。企業(yè)開展預(yù)算分析時，應(yīng)該形成以財務(wù)指標(biāo)為主的分析方式。優(yōu)化預(yù)算考評方案第一，明確預(yù)算考核的指標(biāo)。企業(yè)要針對各部門工作任務(wù)情況進行考核。企業(yè)不同部門工作任務(wù)有一定差異，例如企業(yè)銷售部門考核指標(biāo)是主營業(yè)務(wù)收入、客戶增長率、銷售費用控制率等指標(biāo)。采購部門考核指標(biāo)是采購質(zhì)量合格率、采購計劃制定準(zhǔn)確性等。生產(chǎn)部門考核指標(biāo)主要是成本費用控制率、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量等。第二，形成科學(xué)的激勵機制。企業(yè)在完成預(yù)算考核之后，要重視對人員的激勵。通過激勵，讓人員主動參與到預(yù)算工作中