建筑行業(yè)投資類企業(yè)如何構建風險管理型內(nèi)控

隨著固定資產(chǎn)投資增速的降低，城鎮(zhèn)化率增速的放緩，以及國家對地方政府債務管控的進一步加碼，建筑行業(yè)目前已經(jīng)告別增量時代，進入存量時代，為適應建筑行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化和國家基礎設施建設領域投融資機制改革及新一輪基礎設施建設發(fā)展機遇，發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，我國建筑行業(yè)設立了區(qū)域性或?qū)I(yè)性的投資類公司，這類公司在選擇內(nèi)部控制模式時候，隨根植于母公司的合規(guī)型內(nèi)控，但因業(yè)務類型與傳統(tǒng)相較有很大不同，容易面臨選擇困境，在建筑企業(yè)和類金融企業(yè)之間搖擺，本文提出建筑投資類企業(yè)應該以風險管理為導向來構建管理型內(nèi)控，并進行了分析，具有較好的現(xiàn)實意義。建筑投資類企業(yè)的行業(yè)背景近年來，建筑企業(yè)之間的相互競爭日趨白熱化，基本面臨“前有標兵，后有追兵”的局面，行業(yè)“馬太效應”將在接下來進一步凸顯。為適應建筑行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化和國家基礎設施建設領域投融資機制改革及新一輪基礎設施建設發(fā)展機遇，發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，我國建筑企業(yè)（例如中國建筑、中國中鐵、中國鐵建、中國交建等）先后設立了區(qū)域性或?qū)I(yè)性的投資平臺公司，發(fā)揮“工程經(jīng)營”+“投資驅(qū)動”的雙輪效應，促進項目承攬和提升經(jīng)營業(yè)績。建筑投資類企業(yè)內(nèi)部控制與全面風險管理工作開展現(xiàn)狀建筑投資類企業(yè)的基本運營情況建筑投資類企業(yè)是建筑行業(yè)適應國家投融資機制改革和行業(yè)環(huán)境變化而設立的，主要目標在于發(fā)揮投資引領的作用，獲取投資收益，帶動施工主業(yè)。這類企業(yè)根植于建筑企業(yè)，但也具有類金融企業(yè)的部分特點。從行業(yè)上來講，所從事的業(yè)務主要集中在高速公路投資、軌道交通投資、市政基礎設施投資、房地產(chǎn)投資以及部分水利水電、生態(tài)環(huán)保類產(chǎn)業(yè)的投資，都為建筑業(yè)的范疇；從投資運作模式上看，PPP、BOT、EPC、F（投資人）+EPC都較多采用，需要廣泛而深入地與銀行、基金、信托等金融機構合作，尋求融資，投入到所承攬的項目上。建筑投資類企業(yè)開展內(nèi)部控制的選擇困境根據(jù)建筑投資類企業(yè)的業(yè)務現(xiàn)狀和運作模式，內(nèi)控選擇上可偏向于傳統(tǒng)建筑企業(yè)模式，也可偏向于類金融企業(yè)模式。傳統(tǒng)建筑央企較為面面俱到，主要集中在施工管理上，更多的是在制度和流程上進行合規(guī)性檢查；金融企業(yè)內(nèi)部控制及風險控制又較為系統(tǒng)和嚴格，系統(tǒng)需要較大的風險信息數(shù)據(jù)庫和模型預演，特別是在資金的把控上，這需要長時間的積累，也對人員的法律、財務素質(zhì)要求較高。目前大多數(shù)建筑企業(yè)在首批選擇投資類企業(yè)負責人時，基本傾向于從原施工單位選調(diào)，加上上級單位的管理，因此也導致基本上建筑企業(yè)的內(nèi)部控制傾向于傳統(tǒng)類模式，經(jīng)過一到兩年的集中式制度“廢改立”，逐步開始歸于平淡、流于形式、用于應付合規(guī)性檢查。如何進一步發(fā)揮內(nèi)部控制在建筑投資類企業(yè)中的作用根據(jù)建筑投資類企業(yè)業(yè)務和投融資模式會發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)業(yè)鏈條為“融資－投資－建設－運營”，相對于傳統(tǒng)建筑施工企業(yè)，“融資”和“投資”環(huán)節(jié)是產(chǎn)業(yè)鏈條的關鍵，如何確保融資來源和方式便捷可靠，投資的項目穩(wěn)健運行，風險可控，是建筑投資類企業(yè)首先要考慮的，至于后續(xù)的建設環(huán)節(jié)和運營環(huán)節(jié)，其本身風險就可以在系統(tǒng)內(nèi)解決和消化。由此，建筑投資類企業(yè)結合前段所述內(nèi)部控制工作所開展的現(xiàn)狀和困境，應該以自身產(chǎn)業(yè)鏈條關鍵環(huán)節(jié)的風險管控為導向，對進一步強化內(nèi)控工作提出新的要求，逐步由合規(guī)型內(nèi)控向以風險管理為導向管理型內(nèi)控轉變，抓住歷史包袱小、流程再造簡易的后發(fā)優(yōu)勢，確保企業(yè)運行的長久健康與安全。如何高起點以風險管理為導向構建管理型內(nèi)控合規(guī)型內(nèi)控與管理型內(nèi)控的差別構建合規(guī)型內(nèi)控首先需要明晰合規(guī)型內(nèi)控和管理型內(nèi)控的差別。這兩者本身都是內(nèi)控發(fā)展的兩個階段，合規(guī)型內(nèi)控是基礎，管理型內(nèi)控是深入。簡言概之：合規(guī)型內(nèi)控注重內(nèi)控制度層面和流程層面的梳理，主要根據(jù)各項監(jiān)管、審計、評價要求促使企業(yè)基本運作合規(guī)。管理型內(nèi)控管理強調(diào)將內(nèi)控根植于企業(yè)的日常經(jīng)營，倡導風險引領，關注實際問題，重視過程控制，強調(diào)風險意識培養(yǎng)，強化管理提升要求，注重管理效率和效果，為企業(yè)決策服務。管理型內(nèi)控對于企業(yè)來講難以一蹴而就，需要堅實的風險信息數(shù)據(jù)庫和高階的專業(yè)人力素質(zhì)來作為基礎。以風險管理為導向構建管理型內(nèi)控的主要途徑1、強化風險信息收集，打牢管理型內(nèi)控的前端基礎。風險信息收集是管理型內(nèi)控的基礎，目前各類建筑投資企業(yè)也基本專門印發(fā)相關的風險信息收集管理辦法，但普遍存在準備不足、突擊報送、理解片面等問題。風險信息收集應力主從解決公司的實際出發(fā)，突出兩點：一是要有持之以恒的精神，風險信息收集的是一個長期的工作，應該主要從“風險案例”“風險預警信息”“風險管理動態(tài)”三個維度進行風險信息報送，注重推行全人員參與、全業(yè)務聯(lián)動、全流程梳理，通過不斷地量變積累實現(xiàn)最終的質(zhì)變；二是風險信息收集要有辯證看待的思維，需要打破思維慣性，改變固有觀念，樹立辯證看待風險的觀念，逐步從風險信息的正效應和負效應兩方面去搜集，風險與機遇往往相輔相成，單純地識別風險還只是合規(guī)型內(nèi)控的范疇，只有學會有效應對風險，善于經(jīng)營風險，才能逐步過渡到管理型內(nèi)控的高度。2、推動風險信息庫建設，夯實管理型內(nèi)控的數(shù)據(jù)支撐。目前按照風險內(nèi)控的發(fā)展方向，風險信息數(shù)據(jù)庫已經(jīng)成為管理型內(nèi)控的核心，這也是大力推動風險信息收集的階段性目標。具體路徑來講有以下步驟：一是規(guī)范數(shù)據(jù)庫格式，建數(shù)據(jù)庫的目的在于能夠利用數(shù)據(jù)庫進行信息處理和指標分析，數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)必須整齊劃一，能夠透視并篩選相關指標。特別是對于建筑投資類企業(yè)，剛開始建庫，一定要綜合考量，規(guī)范數(shù)據(jù)庫的格式，方便全系統(tǒng)填寫及后續(xù)的數(shù)據(jù)整理。二是合理設計入庫指標，風險信息數(shù)據(jù)庫想要一蹴而就很不現(xiàn)實，數(shù)據(jù)庫要成型發(fā)揮作用需要一定的時間去積累。在建庫初期入庫指標的選擇上要盡量采用寬口徑模式，并在信息分析上暫時不提要求，這些都是需要一定量的積累才能達到。三是善用信息化工具，信息化工具在內(nèi)控各階段始終伴隨，并隨著內(nèi)控階段的升級而不斷強化。在合規(guī)型內(nèi)控向管理型內(nèi)控的轉變過程中要逐步將內(nèi)控管理的流程和控制點固化到各業(yè)務運營系統(tǒng)中，風險點在業(yè)務發(fā)生同時，能夠通過各業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)自動控制或預警。此外，內(nèi)控部門能夠通過內(nèi)控管理軟件，對企業(yè)的各項關鍵風險指標進行實時的監(jiān)控，并自動歸類識別，可導出數(shù)據(jù)，可關鍵詞搜索，為風險預警指標的提煉奠定基礎。提煉預警指標，構建管理型內(nèi)控的風險預警體系1、風險預警應該遵循的原則。風險預警，是度量某種狀態(tài)偏離預警線的強弱程度、發(fā)出警戒信號的過程，也是全面風險管理的一種有效工具，貫穿于全面風險管理始終，建設風險預警體系是管理型內(nèi)控的階段性目標，應當遵循以下原則：一是適用性原則，風險預警是全面風險管理的一種有效工具，應建立在風險識別、風險評估、風險應對、風險控制的基礎上，緊緊圍繞企業(yè)全面風險管理工作的統(tǒng)籌規(guī)劃，避免孤立與偏離現(xiàn)象出現(xiàn)。二是重要性原則，企業(yè)應當在風險識別、風險評估的基礎上，重點關注關鍵流程、關鍵領域、高風險環(huán)節(jié)的風險預警。三是實用性原則，所建立的預警體系必須真正起到預警的作用，為企業(yè)經(jīng)營服務，不是為了體系而體系，為了預警盲目設指標。因此，預警體系需要一個過程，需要成熟的配套，逐步推進。四是客觀量化的原則，預警指標應具有一定的客觀性，能夠識別和預測風險，因此要盡可能地去量化各項指標，不能太多采用定性標準。五是動態(tài)性原則，隨著業(yè)務的發(fā)展，要及時地監(jiān)控風險預警體系的預警功能是否有效，對風險信號的采集、風險測評、預警判斷是否準確進行監(jiān)測，并根據(jù)情況做出動態(tài)的調(diào)整，隨時對風險預警體系進行改造和完善。2、風險偏好的確定。風險偏好是指企業(yè)在實現(xiàn)其目標的過程中愿意接受的風險的數(shù)量?；ㄍ度谫Y企業(yè)在確定整體風險偏好需要考慮以下因素：一是風險個體，對每一個風險都可以確定風險偏好，集團公司各家子公司的戰(zhàn)略板塊有相同點，也有不同，經(jīng)營區(qū)域的財政、地質(zhì)特點也存在較大差異，在對風險偏好的思考上要具體分析。二是相互關系，既要考慮同一個風險在各個業(yè)務單位或子公司之間的分配，又要考慮不同風險之間的關系，這與建筑投資類企業(yè)不同的企業(yè)運作模式及項目管控方式都密切相關，同一類風險對于其影響程度大相徑庭。同時，各類風險在縱向時間軸也存在相互關系，例如基建投融資項目的安全質(zhì)量風險就與后續(xù)的運營風險密切相連。三是整體衡量，一個企業(yè)的整體風險偏好和風險承受度是基于針對每一個風險的風險偏好和風險承受度，需要風控部門在提供給領導決策時，統(tǒng)一衡量。四是行業(yè)因素，同一風險在不同行業(yè)風險偏好不同。3、風險預警系統(tǒng)的構成與功能。風險預警系統(tǒng)包括風險識別子系統(tǒng)、風險評價子系統(tǒng)和風險預警子系統(tǒng)三個模塊。風險識別子系統(tǒng)的關鍵是要樹立風險識別分析的系統(tǒng)觀，運用各種方法系統(tǒng)的、連續(xù)地辨識所面臨的各種風險以及分析風險事故發(fā)生的潛在原因；風險評價子系統(tǒng)就是對識別出的風險因素進行量化和重要性分析，主要從風險發(fā)生的可能性和風險發(fā)生后對企業(yè)經(jīng)營目標的影響程度兩個角度來分析，一般采用定性和定量相結合的方法，進而通過預警子系統(tǒng)來判斷是否應當發(fā)出警報以及發(fā)出警報的級別；風險預警子系統(tǒng)是指在風險識別、評價的基礎上，根據(jù)成本效益原則，選定企業(yè)風險預警的范圍，設置風險預警指標，并通過監(jiān)控日常風險信息，來判斷是否應當發(fā)出警報以及發(fā)出警報的級別的模塊。風險預警子系統(tǒng)的構建主要包括兩個環(huán)節(jié)：一是確定企業(yè)風險預警的范圍，按照風險管理的成本效益原則，企業(yè)一般選擇可能面臨的重大、重要風險進行監(jiān)控。二是明確風險預警層級標準，企業(yè)應根據(jù)自身情況，明確風險預警評估標準，并結合企業(yè)的年度經(jīng)營目標、風險事件相關考核指標等統(tǒng)籌設置定性或定量的預警指標，并進行合理的賦分，使所設定的預警區(qū)域相契合，指標的設置必須能代表風險事件，且盡量使用定量指標。構建以風險為導向管理型內(nèi)控的保障措施建立組織領導體系以風險管理為導向的管理型內(nèi)控構建一定是一項從上往下推動的事項，沒有公司高層的持續(xù)推動很難完成。為保障工作順利開展，在組建專業(yè)團隊負責外，還應在建筑投資類企業(yè)的董事會下設置內(nèi)部控制與全面風險管理委員會，由企業(yè)的主要負責人任委員會的主要負責人，并將企業(yè)總部各相關職能部門、各子公司、專業(yè)化新平臺負責人納入為成員，建立縱向到底，橫向到邊的組織領導體系，定期開會研究部署工作，定期向董事會匯報工作推進情況，董事會對內(nèi)部控制與全面風險管理委員會的工作開展情況進行評估和推動下一階段工作。重視人才隊伍建設人才資源是第一資源，相對于建筑企業(yè)在施工方面的人才儲備，建筑投資類企業(yè)內(nèi)部控制與全面風險管理方面的人才相對儲備較少，特別是對建筑產(chǎn)業(yè)了解有精通法律和財務的人才更是鳳毛麟角。建筑投資類企業(yè)應該系統(tǒng)評估人才缺口，摸清底數(shù)，制訂落實有針對性的人才發(fā)展規(guī)劃；并在人才引進上，堅持內(nèi)外結合，一方面加強內(nèi)部人才的轉型培育和業(yè)務鍛煉，另一方面應從金融企業(yè)引進一批專業(yè)人才，帶動和加快自身培育的進程。此外，建筑投資類企業(yè)承攬的都是金額較大的投融資項目，目前這類專業(yè)風控人才本身也較為緊缺，為確保能夠引進人才，應在薪酬方面需要進行一定的改革確保與市場接軌。鼓勵創(chuàng)新，建立正向激勵為主的考核機制建筑投資類企業(yè)的在構建以風險為導向的管理型內(nèi)控過程中，企業(yè)應充分認識到這項工作是介于兩個不同行業(yè)的交叉地帶，其本身就是一個業(yè)務耦合與打破邊界的過程，特別是在風險衡量與內(nèi)控流程檢測、穿行測試中，往往需要一定的積累和嘗試才能更好地