項目實施與監(jiān)控課件

專案實施與監(jiān)控一方面，專案計畫不可能編制得完美無缺，另一方面，專案實施也不可能進(jìn)行得完美無缺。這兩個因素，就會導(dǎo)致專案實施偏離計畫的情況。我們必須採取行動使專案實施重新回到計畫上來，或者在必要時修改計畫中的不合理的地方。在專案實施中，我們要問的問題不是：專案有沒有偏差？而是專案的偏差有多大？是否正常？專案實施中有偏差是必然的2計畫是監(jiān)控的基礎(chǔ)專案進(jìn)入實施階段後，要連續(xù)不斷地對專案的實施情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。專案監(jiān)督和控制是以專案計畫為基礎(chǔ)的，沒有計畫就沒有控制。3計畫是監(jiān)控的依據(jù)根據(jù)專案實施過程中所收集的各種資訊，對比原定專案計畫，找出偏差，分析原因，制定糾偏措施，對專案實施進(jìn)行糾偏的過程。專案控制貫穿於專案實施過程的始終。

4專案計畫資料專案實施資料專案資訊庫控制系統(tǒng)庫（政策、程式、組織等）調(diào)整專案計畫調(diào)整專案實施和（或）相互作用輸入輸出專案的監(jiān)督控制系統(tǒng)應(yīng)該：提供及時、完整和準(zhǔn)確的專案情況資訊；不要增加太多的管理工作負(fù)擔(dān)；團(tuán)隊成員和經(jīng)理易於理解、執(zhí)行；及時警告已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的問題，有利於及時行動；系統(tǒng)所提供的資訊應(yīng)便於有關(guān)的主要專案關(guān)係人瞭解專案情況。6專案目標(biāo)高級管理層決策交流與溝通月進(jìn)度報告/特殊情況報告專案計畫專案行動計畫啟動階段交流與溝通監(jiān)督匯總監(jiān)督資訊（周）實施階段收尾階段專案經(jīng)理或其他人員決定備註：小圈每週迴圈一次；大圈每月迴圈一次或在發(fā)生特殊情況時迴圈；高級管理層的決策可能會涉及到專案的目標(biāo)和範(fàn)圍，但並不一定都是如此?？刂瞥潭瘸杀撅L(fēng)險發(fā)生導(dǎo)致的成本控制工作導(dǎo)致的成本總成本平衡點專案報告的種類專案報告是專案監(jiān)督和控制的基礎(chǔ)，提供各種所需要的資訊資料。從時間上，可以包括日報、週報、月報、季報等。日報是日常工作中隨時記錄的專案情況，是第一手資料。周、月、季等報告是一定程度上的匯總報告。9專案報告的種類專案當(dāng)前情況報告：報告最近一個時期的專案實施情況，包括哪些活動已完成、正在進(jìn)行，實際與計畫的比較等。專案累計情況報告：自專案開始以來所有時期累計完成情況的匯總，可以從中看出專案的發(fā)展趨勢，並比較幾個不同時期的專案實施情況。專案特殊（例外）情況報告：報告例外情況、“例外管理”(ManagementbyException)。信號燈報告：對各種情況根據(jù)其好壞、緊急程度等分別標(biāo)注不同的標(biāo)籤。專案工作中比較常用的一種綜合報告是《專案進(jìn)度報告》，其中包括對專案成本、進(jìn)度、品質(zhì)、範(fàn)圍等的當(dāng)期情況、累計情況、與計畫比較的偏差等各種情況的描述。10資訊的收集與利用專案管理中的報表、報告的產(chǎn)生、發(fā)佈和利用過程實際上是專案的資訊管理過程，也就是要保證專案實施過程中的有關(guān)重要資訊完整、系統(tǒng)、準(zhǔn)確、及時地產(chǎn)生、發(fā)佈和利用，為專案的順利實施服務(wù)。

11資訊整理分析資訊發(fā)佈資訊利用資訊收集歸檔歸類和報告資訊共用專案決定原始資料形成新的專案資料專案進(jìn)度和成本控制專案進(jìn)度和成本控制旨在按事先制定好的專案進(jìn)度和成本計畫，追蹤實際進(jìn)度和成本情況，糾正偏差，來保證專案工期和預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。專案的進(jìn)度和成本是緊密聯(lián)繫在一起的。我們不僅要看專案進(jìn)展到了什麼程度，而且要看花了多大的成本取得了這樣的進(jìn)展；我們不僅要看專案用了多少錢，而且要看用這些錢辦了多少事。13掙得價值法(EarnedValue)把進(jìn)度和成本聯(lián)合起來考慮?；鶞?zhǔn)線：

一個專案有一個基準(zhǔn)線計畫。基準(zhǔn)線計畫中所列的工作的價值，是“計畫價值”(PlannedValue)。表1所列的是一個專案的基準(zhǔn)線計畫，其中包括總計劃價值為100元的6項工作。14掙得價值法(EarnedValue)計畫偏差：隨著工作的完成，我們就掙得了價值（按計畫價值的同一基礎(chǔ)）。掙得價值可以用貨幣單位或其他單位，比如人工小時數(shù)，來表示。計畫價值和掙得價值之間的差是“計畫偏差”（schedulevariance）.表2中，工作D沒有按計畫完工，工作F還沒有開始。因此，與原計畫比較，有35%的工作還沒有做。15掙得價值法(EarnedValue)成本偏差：掙得價值和實際已發(fā)生的成本之間的差是“成本偏差”（costvariance）。負(fù)數(shù)表示成本超支，正數(shù)表示成本節(jié)約。表3顯示已完成工作的計畫成本是65元（掙得價值），而實際成本是91元，成本偏差為-26元。16BCWS計畫價值A(chǔ)CWP已完工作實際成本BCWP掙得價值以時間表示的進(jìn)度偏差以貨幣表示的進(jìn)度偏差成本偏差基準(zhǔn)線成本時間今天工期延誤成本超支17掙得價值法的公式成本偏差：CV=EV-AC=BCWP-ACWP進(jìn)度偏差：SV=EV-PV=BCWP-BCWS成本績效指數(shù)：CPI=EV/AC進(jìn)度績效指數(shù)：SPC=EV/PV完工預(yù)算：BAC=專案總預(yù)算完工估算：EAC=BAC/CPI;AC+(BAC-EV)/CPI;AC+(BAC-EV);AC+ETC完工尚需估算：ETC=EAC-AC完工成本偏差：VAC=BAC-EAC18中文名稱英文縮寫含義計算公式成本偏差CostVarianceCV截止到某時點已經(jīng)發(fā)生了多少成本偏差，正值表示對預(yù)算的節(jié)約，負(fù)值表示對預(yù)算的超支。EV-AC成本績效指數(shù)CostPerformanceIndexCPI截止某時點，實際花費(fèi)的每一元錢做了多少錢的事（按預(yù)算價值），大於1是好的，小於1是不好的。EV/AC進(jìn)度偏差ScheduleVarianceSV截止某時點已發(fā)生多少進(jìn)度偏差，正值表示對進(jìn)度計畫的提前，負(fù)值表示對進(jìn)度計畫的落後。EV-PV進(jìn)度績效指數(shù)SchedulePerformanceIndexSPI截止某時點，實際進(jìn)度是計畫進(jìn)度的多少倍（或百分之幾），大於1是好的，小於1是不好的。EV/PV完工尚需估算EstimateToCompletionETC在實施過程不同時點重新估算的完成剩餘工作還需要的成本。(BAC-EV)/CPI，BAC-EV，或EAC-AC完工估算EstimateAtCompletionEAC在專案實施過程不同時點重新估算的完成整個專案所需的成本。BAC/CPI，或AC+ETC完工時偏差VarianceAtCompletionVAC在專案實施過程不同時點重新估算的在專案全部完工時將會出現(xiàn)的、整個專案的總成本偏差，正值表示對預(yù)算的節(jié)約，負(fù)值表示對預(yù)算的超支。BAC-EAC注意點:在計算偏差的公式中，EV總是出現(xiàn)在公式的第一位的；在計算指數(shù)的公式中，EV總是作為分子出現(xiàn)的；在計算偏差時，正的結(jié)果是有利的，負(fù)的結(jié)果是不利的，零是正好符合計畫；在計算指數(shù)時，大於1的結(jié)果是有利的，小於1的結(jié)果是不利的，1是正好符合計畫；除了BAC以外，其他計算都要考慮“截止到某個時點”的問題；除非成本基準(zhǔn)線發(fā)生了變化，一般情況下，BAC在整個專案實施過程中是不變的。20注意:PV、EV和AC這三個詞以前有它們的舊名稱。PV被稱為BCWS，即BudgetedCostWorkScheduled（計畫工作的預(yù)算成本）；EV被稱為BCWP，即BudgetedCostWorkPerformed（已完工作的預(yù)算成本）；AC被稱為ACWP，即ActualCostWorkPerformed（已完工作的實際成本）。21偏差-5%+5%+10%-10%+15%時間（周）12345678910正常區(qū)警戒區(qū)危險區(qū)警戒區(qū)危險區(qū)衡量進(jìn)度的50/50規(guī)則工作開始時計算50%的完成工作量；工作進(jìn)行過程中不再計算任何完成的工作量；工作結(jié)束時，再計算另外50%的完成工作量。23進(jìn)度拖後的處理充分利用非關(guān)鍵線路上的浮動時間。趕工(Crashing)：在單位時間內(nèi)投入更多的人力、財力、物力等資源，以加快專案進(jìn)度。調(diào)整各工作間的邏輯關(guān)係，比如通過快速工作法(FastTracking)，提前進(jìn)行某些工作，把幾項工作同時進(jìn)行。實行並行工程(ConcurrentEngineering)，讓下一道工序的人員派代表參與上一道工序的工作（比如生產(chǎn)人員參與設(shè)計過程），使工序之間的銜接更加容易和節(jié)約時間，甚至可能使工序之間形成合理的部分重疊。減少工作內(nèi)容或工作專案。在不影響專案的主要功能和總體目標(biāo)的前提下，我們可以考慮適當(dāng)減少一些工作內(nèi)容甚至取消一些工作。24成本超支的處理專案實施中出現(xiàn)了較嚴(yán)重的成本超支，可能比進(jìn)度拖後更難處理。進(jìn)度拖後，可以設(shè)法趕上去；成本超支，只有設(shè)法節(jié)約以後的支出，但這很可能要犧牲專案的其他目標(biāo)。而且，根據(jù)管理會計的原理，已經(jīng)超支的成本是沉沒成本，而沉沒成本是不能作為決策的依據(jù)的，也就是說不應(yīng)該影響以後的專案實施決定。以後的決定只能在考慮該決定能產(chǎn)生的收益和需要的成本的基礎(chǔ)上做出。25報告專案進(jìn)度要特別注意：不要用已經(jīng)消耗的材料、人工、時間等的數(shù)量占計畫的全部數(shù)量的百分比來報告專案的進(jìn)度。比如，金字塔計畫用1000塊石頭，現(xiàn)在已經(jīng)用了900塊，我們不能說項目已經(jīng)完成了90%，因為砌剩下的100塊石頭要困難得多。26專案品質(zhì)和範(fàn)圍控制專案品質(zhì)控制：通過各種方法檢查專案的品質(zhì)實施情況，保證專案達(dá)到既定的品質(zhì)要求。專案範(fàn)圍控制：保證專案範(fàn)圍內(nèi)的所有工作都被完成，保證不做範(fàn)圍外的工作。特別要注意專案範(fàn)圍易位(ScopeCreep)：專案範(fàn)圍以一種不易察覺的方式逐漸發(fā)生變化，等到發(fā)覺後專案範(fàn)圍已經(jīng)發(fā)生了實質(zhì)性變化。27千萬不要成為被煮的青蛙！28品質(zhì)的定義：品質(zhì)是指達(dá)到要求(Conformancetorequirements)和適合使用(Fitnessofuse)。也就是說，專案工作要提交出來原來所要求的、具有實際用途的專案產(chǎn)品。這個定義比起一般的“產(chǎn)品或服務(wù)的特點和特性的總體”的定義來，具有更強(qiáng)的可操作性和可衡量性。290+5-3-5+7七點規(guī)則、失去控制、非隨機(jī)原因超出控制線、失去控制、非隨機(jī)原因正常，未失去控制、隨機(jī)原因上控制線下控制線下規(guī)範(fàn)線上規(guī)範(fàn)線品質(zhì)成本(Costofquality)為達(dá)到產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)所付出的所有努力的總的代價，也就是根據(jù)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所發(fā)生的所有成本。品質(zhì)成本中既包括為保證品質(zhì)符合要求所做工作的成本，也包括萬一因品質(zhì)不符合要求而產(chǎn)生的成本。第一種成本叫“一致成本(Costofconformance)”，第二種成本叫“非一致成本(Costofnon-conformance)”。品質(zhì)成本的另一種常見的分類方法，是把成本分成預(yù)防成本(Preventivecost)、評估成本(Appraisalcost)和缺陷成本(Failurecost)：31產(chǎn)品範(fàn)圍(ProductScope)和專案範(fàn)圍(ProjectScope)產(chǎn)品範(fàn)圍是指專案實施過程將要完成的專案產(chǎn)品的特性和功能；專案範(fàn)圍是指為了完成具有特定的性質(zhì)和功能的專案產(chǎn)品而必須要進(jìn)行的工作；產(chǎn)品範(fàn)圍的變化和專案範(fàn)圍的變化之間沒有必然的聯(lián)繫。

32專案變更管理不僅涉及到專案範(fàn)圍的變更，而且其他如專案進(jìn)度、成本、品質(zhì)等的變更也要納入到變更管理之中。控制性計畫不宜變，具體實施計畫需要而且必須隨時調(diào)整。變更管理，最重要的是要有一套變更的程式，並嚴(yán)格按該程式辦事。專案參數(shù)管理：一些重要的專案參數(shù)的修改必須