【美特斯邦威企業(yè)庫存管理問題及優(yōu)化建議探析12000字（論文）】

美特斯邦威企業(yè)庫存管理問題及完善對(duì)策研究摘要步入了21世紀(jì)以來，隨著國內(nèi)生產(chǎn)力的不斷進(jìn)步，帶動(dòng)著我國服裝企業(yè)的蓬勃發(fā)展。服裝業(yè)是進(jìn)出口貿(mào)易頻繁的一大行業(yè)，不僅是我國經(jīng)濟(jì)的重要產(chǎn)業(yè)之一，同時(shí)與我們的日常生活息息相關(guān)，人們對(duì)生活質(zhì)量要求越來越高，同時(shí)對(duì)服裝的需求也越來越大。美特斯邦威作為我國服裝業(yè)的一大巨頭，在我國市場占據(jù)了一席之地。而存貨作為服裝企業(yè)的重要資產(chǎn)，尤其在目前這個(gè)競爭激烈的市場中，存貨是企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象。存貨管理往往關(guān)乎企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)營和流轉(zhuǎn)，有效的存貨管理不僅為企業(yè)節(jié)省了大量的時(shí)間和成本耗費(fèi)，同時(shí)也為企業(yè)帶來了更高的收益。本文以服裝行業(yè)代表美特斯邦威公司為例，首先闡述存貨管理的概念及作用、存貨管理不善造成的高庫存對(duì)企業(yè)的影響及如何衡量高庫存。再介紹了美特斯邦威服飾有限公司以及其高庫存的現(xiàn)狀，并結(jié)合存貨管理等理論探討美特斯邦威高庫存問題背后的原因，主要有四個(gè)方面；激進(jìn)的經(jīng)營策略、業(yè)內(nèi)品牌的迅速發(fā)展影響企業(yè)的競爭力、線上擴(kuò)張的投入過度、對(duì)加盟商利益的不重視，并針對(duì)以上問題結(jié)合未來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)提出了相應(yīng)的措施，主要有：改變激進(jìn)的策略、提升品牌競爭力、改變線上擴(kuò)張模式、重視加盟商的利益。關(guān)鍵詞：存貨管理；高庫存；美特斯邦威目錄一、存貨及存貨管理的概念和作用 1（一）存貨的概念和作用 1（二）存貨管理的概念和作用 1二、衡量存貨管理狀況的指標(biāo) 3（一）存貨總量 1（二）存貨資產(chǎn)比率 1（三）存貨周轉(zhuǎn)率和周轉(zhuǎn)天數(shù) 1三、美特斯邦威的簡介及高庫存分析 4（一）美特斯邦威簡介 4（二）美特斯邦威的高庫存分析 5四、美特斯邦威的高庫存原因分析 6（一）激進(jìn)的經(jīng)營策略 6（二）業(yè)內(nèi)品牌的迅速發(fā)展影響競爭力 6（三）線上擴(kuò)張的投入過度 7（四）對(duì)加盟商利益的不重視 8六、美特斯邦威存貨管理的建議 8（一）改變激進(jìn)的策略 8（二）提升品牌的競爭力 8（三）改變線上擴(kuò)張模式 9（二）重視加盟商的利益 10六、結(jié)論及建議 11參考文獻(xiàn) 13一、存貨及存貨管理的概念和作用（一）存貨的概念和作用存貨是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中持有以備出售的產(chǎn)成品或商品、在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、提供勞務(wù)或者生產(chǎn)過程中耗用的材料等，包括了原材料、周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品、半成品及產(chǎn)品等物品，是企業(yè)重要的流動(dòng)資產(chǎn)，占據(jù)了企業(yè)大部分的營運(yùn)資本，所以企業(yè)持有存貨的情況可以有效反映其流動(dòng)資金的運(yùn)作狀況。對(duì)企業(yè)有如下幾個(gè)作用：1.保證產(chǎn)品的日常銷售服裝業(yè)企業(yè)進(jìn)行日常的銷售要具備一定的供應(yīng)量，這就要求企業(yè)維持必要且合理的庫存量以保證企業(yè)的日常銷售活動(dòng)。2.維持企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定大部分企業(yè)是按照銷售預(yù)測以及銷售訂單來制定采購計(jì)劃，然后下達(dá)采購訂單，再安排生產(chǎn)活動(dòng)。但是由于采購物資需要一段時(shí)間的提前期，而這一段的時(shí)期是企業(yè)依據(jù)以往的銷售情況及對(duì)銷售預(yù)測得來的。但也可能發(fā)生意外，會(huì)使企業(yè)延遲采購活動(dòng)，如果不及時(shí)采購不僅會(huì)給企業(yè)帶來缺貨成本，最后可能會(huì)影響企業(yè)的正常生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)。所以這就要求企業(yè)要具備一定量的安全庫存，以便應(yīng)對(duì)在這一采購期間所發(fā)生的需求量，避免企業(yè)缺貨成本。3.供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中必不可少的部分在“供應(yīng)商—制造商—銷售商—消費(fèi)者”這條供應(yīng)鏈中，存貨的作用就是一個(gè)緩沖器，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的時(shí)間和空間的效用，所以存貨是供應(yīng)鏈中必不可少的。綜上，存貨在服裝企業(yè)的生產(chǎn)和銷售活動(dòng)起著舉足輕重的作用，所以對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，如何進(jìn)行存貨管理是企業(yè)的一節(jié)“必修課”。（二）存貨管理的概念和作用存貨管理就是企業(yè)對(duì)其持有的存貨進(jìn)行管理，主要包括存貨的信息管理，并根據(jù)企業(yè)的自身的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和市場需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析，最后做出合理的決策以達(dá)到企業(yè)最大的經(jīng)濟(jì)利益。企業(yè)進(jìn)行存貨管理的目標(biāo)首先是保證企業(yè)日常銷售活動(dòng)需要并維持均衡生產(chǎn)，其次是加快企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)速度，降低資金占用水平，有效控制企業(yè)成本，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。存貨管理最終目的是使成本與效益達(dá)到一個(gè)最佳的組合，企業(yè)能夠維持一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。其作用如下：1.保證企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的進(jìn)行存貨管理與企業(yè)的收益和風(fēng)險(xiǎn)密切相關(guān)，在企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營中，存貨量太多會(huì)導(dǎo)致運(yùn)營資金減少，這企業(yè)變現(xiàn)能力差，流動(dòng)性會(huì)減小，難以保障正常的業(yè)務(wù)支出，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)則會(huì)大大增加。但是存貨量太少也會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)——企業(yè)的供應(yīng)鏈斷裂，供貨不夠及時(shí)，同時(shí)喪失交易機(jī)會(huì)，影響企業(yè)的利潤。此外重要的是還會(huì)使消費(fèi)者購物體驗(yàn)感不好，影響企業(yè)的品牌在業(yè)內(nèi)的形象，未來可能損失與其他企業(yè)的合作機(jī)會(huì)，影響收益。所以存貨管理能夠使企業(yè)選擇一個(gè)適合企業(yè)的存貨量，保障了企業(yè)的生產(chǎn)—銷售供應(yīng)鏈的順利進(jìn)行。2.有效地應(yīng)對(duì)突發(fā)情況在服裝企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，如何有效應(yīng)對(duì)市場上供不應(yīng)求、供過于求的突發(fā)情況離不開企業(yè)科學(xué)的存貨管理，有效的存貨管理能增加企業(yè)在面對(duì)突發(fā)情況時(shí)的靈活性。當(dāng)市場上某一產(chǎn)品出現(xiàn)了供過于求的情況，特別在近幾年經(jīng)常出現(xiàn)明星同款和直播帶貨就可讓某一商品一搶而空。有效的存貨管理能夠幫助企業(yè)及時(shí)地計(jì)劃和生產(chǎn)產(chǎn)品快速地投入市場提供需求。當(dāng)市場開始供過于求時(shí)，企業(yè)存貨管理也能幫助企業(yè)敏銳地?fù)渥叫盘?hào)，預(yù)測未來的市場變動(dòng)情況，能夠提前地制定應(yīng)對(duì)措施來在存貨貶值前賣出存貨，避免造成較大的虧損。3.降低企業(yè)的成本在企業(yè)的生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)中，如大型的生產(chǎn)設(shè)備、廠房等這部分支出為固定成本，由于這部分成本是不變的，所以企業(yè)只能通過降低變動(dòng)成本來提高企業(yè)的利潤，而企業(yè)的采購成本、持有成本、短缺成本往往是可控的。采購成本與訂貨的次數(shù)有關(guān)，也與每次訂貨量相關(guān)。訂貨次數(shù)越多，那么多次采購所帶來的成本也就越多。每次訂貨量如果越多，那么相應(yīng)的折扣策略也會(huì)為企業(yè)節(jié)省有關(guān)成本，通過存貨管理來確定一個(gè)最佳訂貨量，減少存貨的采購成本。其次，對(duì)企業(yè)的存貨進(jìn)行管理必須得考慮持有成本。如果采購過多的存貨量，這部分存貨占用的資金本可以為企業(yè)創(chuàng)造潛在收益，但是由于高的存貨量使企業(yè)喪失了這部分收益，給造成大量的機(jī)會(huì)成本.同時(shí)因?yàn)槌钟羞@部分存貨所耗費(fèi)的倉庫費(fèi)用、倉儲(chǔ)人員的工資以及存貨的保險(xiǎn)費(fèi)用等也是一筆不小的支出。同樣地，缺貨成本也是企業(yè)不可忽視的成本。企業(yè)如果儲(chǔ)備太少的存貨量可能給企業(yè)帶來缺貨的風(fēng)險(xiǎn)，由此供應(yīng)鏈中斷給企業(yè)帶來停工損失、缺拖欠發(fā)貨損失、喪失銷售機(jī)會(huì)的損失以及商譽(yù)損失等等，所以一個(gè)合理的存貨量不僅能為企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少企業(yè)的損失，降低成本，提高利潤，最終能夠達(dá)到成本與效益的最佳組合。二、衡量存貨管理狀況的指標(biāo)（一）存貨總量“高庫存”即為存貨的數(shù)量和價(jià)位持續(xù)維持在一個(gè)高的水平不回落，存貨總量就是對(duì)數(shù)量的衡量，存貨總量越大則企業(yè)就越有高庫存的風(fēng)險(xiǎn)。但是存貨總量并不是一個(gè)絕對(duì)的指標(biāo)，而是一個(gè)相對(duì)的指標(biāo)。規(guī)模大的企業(yè)也會(huì)持有較高的存貨量，所以僅從存貨總量來斷定一個(gè)企業(yè)的存貨管理有問題是不恰當(dāng)?shù)?，必須要借助以下的指?biāo)。（二）存貨資產(chǎn)比率存貨資產(chǎn)比率是指存貨在流動(dòng)資產(chǎn)中所占的比率，其計(jì)算公式為；存貨資產(chǎn)比率=存貨/流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)。企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)中的存貨，應(yīng)收賬款，庫存現(xiàn)金等等，各與流動(dòng)資產(chǎn)的比率反映企業(yè)的流動(dòng)性。由于存貨是企業(yè)資產(chǎn)中變現(xiàn)能力弱，所以存貨資產(chǎn)比率過大不利于企業(yè)的運(yùn)營，這一比重大小直接反映企業(yè)的變現(xiàn)能力，同時(shí)也說明資產(chǎn)中的存貨量過高。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，一般企業(yè)的存貨占流動(dòng)資產(chǎn)的比率為21%，表明企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)良好，可變現(xiàn)強(qiáng)。如果這一比率大，說明企業(yè)對(duì)存貨的管理有問題，流動(dòng)資產(chǎn)中存貨較多，企業(yè)變現(xiàn)能力弱，影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，大量的資產(chǎn)閑置。（三）存貨周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率又名庫存周轉(zhuǎn)率，是企業(yè)一定時(shí)期營收成本與平均存貨余額的比率，其反映存貨的周轉(zhuǎn)速度，是對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的補(bǔ)充說明，衡量存貨管理水平的綜合性指標(biāo)。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是企業(yè)從取得材料進(jìn)行加工開始至銷售為止所經(jīng)歷的天數(shù)，周轉(zhuǎn)天數(shù)越少說明企業(yè)存貨變現(xiàn)速度越快，存貨占用資金的時(shí)間就越短，國內(nèi)服裝行業(yè)的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為150天左右。不同類型企業(yè)對(duì)存貨的需求量大有不同，通常與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營息息相關(guān)，所以有的企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率高，有的卻低。但是對(duì)于服裝這種具有時(shí)效性和季節(jié)性的產(chǎn)品而言，存貨周轉(zhuǎn)率越低意味著存貨占用天數(shù)就越長，存貨難以及時(shí)變現(xiàn)，造成企業(yè)的高庫存，更是會(huì)影響后續(xù)的發(fā)展。企業(yè)一般會(huì)將存貨周轉(zhuǎn)率和周轉(zhuǎn)天數(shù)與同一企業(yè)的平均數(shù)比較來判斷企業(yè)的存貨管理狀況。三、美特斯邦威的簡介及高庫存分析（一）美特斯邦威的簡介美特斯邦威服飾股份有限公司（簡稱為“美邦”）是董事長周成建在1995年創(chuàng)立，并在浙江溫州開設(shè)了第一家專賣店開設(shè)于，主要研發(fā)、采購、銷售和營銷自主創(chuàng)立的“美特斯·邦威”品牌休閑服飾。在成立之初，周成建就將生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)外包給了其他的企業(yè)，僅僅保留了品牌“美特斯·邦威”，在資源有限的情況下，借助“外包加工”節(jié)約了大量的生產(chǎn)成本，推廣自己的主要品牌來吸引加盟商的加入，以共贏的口號(hào)來調(diào)動(dòng)其他企業(yè)和加盟商的參與的積極性，在當(dāng)年美邦的加盟商就占據(jù)美邦的87%。美邦旗下主要有兩個(gè)時(shí)尚休閑品牌：Metersbonwe和ME&CITY。其中的Metersbonwe從創(chuàng)立之初就致力于打造一個(gè)年輕有活力的領(lǐng)導(dǎo)品牌，目標(biāo)消費(fèi)者為16—25歲的年輕人群，主要研發(fā)、生產(chǎn)、銷售休閑服飾和鞋包等，該品牌主打性價(jià)比，貫徹“流行時(shí)尚的產(chǎn)品，大眾化的價(jià)格”這一宗旨，至今已經(jīng)收獲了一大批忠實(shí)的消費(fèi)者。而ME&CITY是美邦在2008年夏季推出的高階時(shí)尚品牌，其目標(biāo)客戶為辦公室中的都市年輕白領(lǐng)，致力于打造滿足都市白領(lǐng)的時(shí)尚品位和舒適且精致的大牌服裝。隨后的發(fā)展中，美邦開始了進(jìn)軍童裝領(lǐng)域，ME&CITY品牌旗下米喜迪這個(gè)童裝品牌于2012年正式推出，運(yùn)用了環(huán)保卻不乏時(shí)尚的面料和獨(dú)特個(gè)性化的設(shè)計(jì)風(fēng)格在當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)了服裝市場，堪稱中國潮童第一品牌。次年，Metersbonwe品牌也推出了童裝品牌“MOOMOO”，可以說美特斯邦威的消費(fèi)者涵蓋了多個(gè)年齡段。隨著線上平臺(tái)的日益發(fā)展和不斷擴(kuò)張，美邦勇于嘗試，突破了傳統(tǒng)的銷售模式，創(chuàng)立了獨(dú)特的電子商務(wù)平臺(tái)——邦購網(wǎng)，同時(shí)在電商平臺(tái)上又推出了線上專供品牌——AMPM，這使得美邦的產(chǎn)品和銷售渠道更具有多元化，同時(shí)消費(fèi)群體也不斷壯大。（二）美特斯邦威的高庫存分析“高庫存”是美邦的難題，但是對(duì)“高庫存”的合理的、客觀的判斷離不開衡量指標(biāo)。 1.存貨總量高居不下年份20192020202120222023存貨（萬元）187477183735256468234882205255表1：2019-2023年各年存貨價(jià)值總量由表1可見，美特斯邦威在2019年與2020年這兩年的存貨總量是比較穩(wěn)定，維持在18億元的水平。在近幾年，美特斯邦威的存貨總量一直維持在20億元以上的水平，高居不下,尤其是在2021年美邦的存貨量達(dá)到了25億，相較于前一年增長了39.59%，其中超出15億元的存貨為過季商品，過季的商品更難賣出，加大了企業(yè)高庫存的風(fēng)險(xiǎn)。美邦的高庫存問題十分突出，但是2022年美邦才逐漸地認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，隨后才開始采取措施，并于當(dāng)年相應(yīng)地減少存貨量，但其數(shù)量也只較之前減少了8.42%。在2023年繼續(xù)采取措施，存貨雖然比上一年年減少了12.61%，但是企業(yè)仍面臨這高庫存的危機(jī)。2.存貨資產(chǎn)比率大年份20192020202120222023存貨（萬元）187477183735256468234882205255流動(dòng)資產(chǎn)（萬元）402931364652407772443585397855存貨/流動(dòng)資產(chǎn)（%）46.5350.3962.8952.9551.58表2：2019-2023年的存貨資產(chǎn)比率由表2可知，經(jīng)過四年的對(duì)存貨在流動(dòng)資產(chǎn)占比的分析可以看出2021年前，存貨資產(chǎn)比率不斷上升，在2020年比率已經(jīng)超過了50%。對(duì)于一個(gè)服裝企業(yè)而言，存貨量超出了流動(dòng)資產(chǎn)的一半，并且存貨在2021年的流動(dòng)資產(chǎn)占比達(dá)到最大，雖然相較于2022年的存貨數(shù)量雖然有所放緩，但是仍處于高水平。3.存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過長，周轉(zhuǎn)率差年份美特斯邦威服飾森馬服飾天數(shù)周轉(zhuǎn)率（%）天數(shù)周轉(zhuǎn)率（%）2021232.961.53106.473.382022208.181.73129.342,782023234.671.53138.112.61表3：2021-2023年美邦和森馬服飾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)及存貨周轉(zhuǎn)率根據(jù)表3，美特斯邦威服飾公司近幾年來的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)一直高居200多，高于國內(nèi)平均水平（150天左右），這意味著美邦存貨周轉(zhuǎn)一次要花上200多天。美邦和森馬是我國休閑服飾的兩大巨頭，兩者在服裝行業(yè)里規(guī)模和經(jīng)營模式最最相近。對(duì)比兩者能發(fā)現(xiàn)兩者在存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)及存貨周轉(zhuǎn)率存在明顯差異：森馬服飾的周轉(zhuǎn)天數(shù)遠(yuǎn)低于國內(nèi)平均水平，美特斯邦威服飾的周轉(zhuǎn)天數(shù)一直比森馬服飾高，并且周轉(zhuǎn)率也一直比森馬低，周轉(zhuǎn)率近幾年一直未突破過2，而森馬卻一直維持在2.6以上，美邦企業(yè)在服裝市場上的存貨周轉(zhuǎn)是不如同類型的企業(yè)且處于一個(gè)劣勢(shì)。綜上所述，美邦的高庫存現(xiàn)狀十分嚴(yán)重，存貨管理存在明顯的問題。美邦不僅有高的存貨量，高的存貨資產(chǎn)比率，意味著企業(yè)的資產(chǎn)中存貨的占比大，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，高的庫存比例并不是一件樂觀的事，服裝是有時(shí)效性的，如果當(dāng)季的服裝未能賣出去的話，那么這些服飾可能在下一個(gè)年度就可能過季了，尤其在現(xiàn)在大部分消費(fèi)者都是依據(jù)潮流趨勢(shì)來選擇服飾，過季的服飾無疑不是消費(fèi)者所選擇的，大量存貨的堆積這嚴(yán)重影響企業(yè)的變現(xiàn)能力。另一方面，在休閑服飾的市場上，美邦和森馬作為同期國民品牌的典型代表，但是現(xiàn)如今的發(fā)展前景卻截然不同，森馬在童裝領(lǐng)域大展身手，反觀美邦現(xiàn)如今還在高庫存泥潭中難以掙脫。高庫存直接影響企業(yè)的營業(yè)收入，據(jù)2023年中期的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，美邦實(shí)現(xiàn)的營收為26.99億元遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及森馬實(shí)現(xiàn)營收的82.19億元，美邦的高庫存已經(jīng)嚴(yán)重影響其盈利能力。四、美特斯邦威高庫存的原因分析（一）缺乏存貨管理的意識(shí)，采用激進(jìn)的經(jīng)營策略早期美邦的發(fā)展得益于“虛擬經(jīng)營”模式，之后美邦的董事長周成建為了謀求更大的利潤，將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重心放在擴(kuò)張上，吸引加盟商的加入，美特斯邦威的加盟店鋪量也逐年增加。董事長周成建及其他高層認(rèn)為一個(gè)企業(yè)如果要想獲得更多大的利潤就必須通過規(guī)模擴(kuò)張和增加產(chǎn)量，通過一系列地不斷地?cái)U(kuò)張，然后再通過營銷就能率先地?fù)屨际袌龇蓊~、提升公司形象，為公司創(chuàng)造更大的收益。同時(shí)也不斷地增加直營店的建設(shè)，因此美邦認(rèn)為需要生產(chǎn)和儲(chǔ)備更多的存貨來應(yīng)對(duì)銷售量的增加。在對(duì)需求進(jìn)行預(yù)測時(shí)，美邦管理人員缺乏存貨管理意識(shí)，放棄了專業(yè)人士提出的存貨控制5%的方案，進(jìn)一步加劇了美邦的高庫存風(fēng)險(xiǎn)。此外，美邦在上市后和加盟商簽訂了為期三年的合同條約，這份合約規(guī)定了美邦的加盟商加盟時(shí)間至少為三年，并且要求加盟商的訂貨量每年達(dá)到25%的增長。這種激進(jìn)的經(jīng)營策略引發(fā)了許多加盟商的反對(duì)，但是美邦對(duì)此卻十分的強(qiáng)勢(shì)，大部分加盟商無奈之下只能達(dá)到美邦要求的訂貨標(biāo)。不提前對(duì)市場做任何的調(diào)查和分析，也不對(duì)市場需求做調(diào)研，給加盟商的只有硬性指標(biāo)，盲目的加大存貨量，最終的銷售結(jié)果未能達(dá)到美邦預(yù)期的銷售目標(biāo)。在2021年度，美特斯邦威資產(chǎn)中存貨居然達(dá)到了25億，同比上年上漲近40%，在近幾年美邦資產(chǎn)中存貨高居了20億不下，實(shí)踐證明美邦這樣激進(jìn)策略是缺乏科學(xué)依據(jù)。美邦不僅生產(chǎn)了大量的存貨來供應(yīng)企業(yè)日常銷售，同時(shí)為了防止出現(xiàn)缺貨，美邦另外增加了存貨生產(chǎn)量。如此脫離實(shí)際、激進(jìn)盲目急于求成反而給其帶來的是存貨堆積，難以變現(xiàn)，高額的存貨量及存貨減值損失。相較于與之規(guī)模類似的森馬服飾公司，一直深耕童裝市場，穩(wěn)打穩(wěn)扎，一步一個(gè)腳印，如今已經(jīng)在童裝品牌里占據(jù)了半壁江山，而美邦現(xiàn)如今的存貨周轉(zhuǎn)卻不如森馬。（二）國內(nèi)外品牌的迅速發(fā)展，美邦競爭力不足美特斯邦威公司所處的服裝行業(yè)環(huán)境是偏休閑和快時(shí)尚的板塊，但是近幾年國內(nèi)同類型服裝品牌雨后春筍般涌入市場，讓消費(fèi)者有了大量的選擇空間，較為突出的有太平鳥、森馬、GXG等等。其中的太平鳥服裝品牌主打時(shí)尚潮流、設(shè)計(jì)風(fēng)格獨(dú)特，服裝面料顏色都緊跟潮流趨勢(shì)，既做到了緊隨潮流又別具風(fēng)格。對(duì)于一個(gè)品牌而言，競爭力就是生命力，而美邦的品牌競爭力在近幾年的發(fā)展中更是不如同類型的企業(yè)，競爭力不足，在本就飽和的市場上，同類型的品牌不斷地增加給消費(fèi)者提供了多樣化的選擇，而美邦卻缺乏自身獨(dú)特的賣點(diǎn)，便宜已經(jīng)不再成為美邦的競爭優(yōu)勢(shì)。而且美邦又不能及時(shí)地緊跟潮流，忽略消費(fèi)者的需求，長此一來必定會(huì)影響企業(yè)自身的競爭力，企業(yè)的銷售情況只會(huì)越來越不容樂觀，那么高庫存的問題將會(huì)一直伴隨美特斯邦威的發(fā)展。而且不僅有國內(nèi)品牌的競爭，還有大批國內(nèi)外品牌在本就飽和的市場上不斷地競爭。自2012年起，ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等國際著名服裝品牌都陸續(xù)進(jìn)入了國內(nèi)，相比于這些品牌美邦顯得競爭力不足。在進(jìn)入國內(nèi)市場前，它們本身就帶有知名度并帶有一定的消費(fèi)群體，有的甚至比美邦發(fā)展還要悠長，而且擁有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理體制，清楚掌握各個(gè)流程的進(jìn)度，能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)并解決問題。同時(shí)這些品牌各具特色，它們有的主打舒適度，有的主打快銷，成熟的管理體制和獨(dú)特的競爭力幫助它們快速瓜分中國服裝市場份額，在市場上占據(jù)了一定地位。其中ZARA以時(shí)髦且實(shí)惠的優(yōu)勢(shì)在市場上迅速發(fā)展成為了快時(shí)尚業(yè)的老大，美邦當(dāng)年就是想打造一個(gè)中國的ZARA，但是其時(shí)尚度卻不如ZARA，競爭力不足，美邦的全新產(chǎn)品上新周期需要3個(gè)月的時(shí)間，而ZARA卻只需要兩個(gè)月的時(shí)間。美邦學(xué)不到ZARA那么精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)掌控和分析，所以，到后來美邦還是：我認(rèn)為顧客需要什么，我就生產(chǎn)什么。而ZARA一直都是：顧客需要什么，我們提供什么。最后，美邦落得個(gè)畫虎不成反類犬的結(jié)果。（三）線上擴(kuò)張的投入過度，線上及線下產(chǎn)品積壓隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展，消費(fèi)者的購買渠道也不僅僅限于線下，而現(xiàn)如今大多數(shù)的年輕消費(fèi)者都偏愛于網(wǎng)購，每年都有大批的服裝網(wǎng)店涌入線上。美邦早在2010年就作為國內(nèi)第一家服裝企業(yè)公司嘗試在線上發(fā)展了，想通過線上擴(kuò)張來拓寬銷售渠道以獲取更大的利潤。美邦在當(dāng)時(shí)就已經(jīng)創(chuàng)立了獨(dú)立的電子商務(wù)平臺(tái)——邦購網(wǎng)，同時(shí)在電商平臺(tái)上又推出了線上品牌——AMPM.但是美邦卻未擁有一個(gè)完備且成熟的的線上供應(yīng)鏈管理體制，并不熟悉線上各環(huán)節(jié)情況，難以掌控各個(gè)流程的進(jìn)度,以至于邦購網(wǎng)沒有任何特點(diǎn)，到最后逐漸被消費(fèi)者所淘汰，使得線上產(chǎn)品積壓。另一方面，美邦為了擴(kuò)寬線上的銷售渠道，花費(fèi)了大量資金成本。早在幾年，周成建和他的兒子周邦威為了提高品牌的知名度共同發(fā)布了全球首款一時(shí)尚搭配體驗(yàn)為載體的“有范”APP，這款A(yù)PP也成為了傳統(tǒng)服裝企業(yè)首個(gè)借“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落地的成果，宣傳勢(shì)頭也做的很足，通過連續(xù)三季冠名網(wǎng)絡(luò)綜藝節(jié)目《奇葩說》來打開了線上知名度，同時(shí)又在2020年花了高額的代言費(fèi)夏季請(qǐng)當(dāng)時(shí)的當(dāng)紅一線明星李易峰代言，據(jù)當(dāng)年財(cái)報(bào)顯示廣告投入費(fèi)高達(dá)1.06億元。并且為了推廣這個(gè)APP，美邦付出了高昂的運(yùn)營成本，但是當(dāng)年的下載人數(shù)卻僅僅只有不到37萬人，收效甚微。為了線上的推廣，美邦已經(jīng)耗費(fèi)了大量的成本?，F(xiàn)在“有范”APP早已下架，不見蹤影，最后美邦在線上嘗試以失敗告終。不僅預(yù)期目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，同時(shí)減少了對(duì)線下的關(guān)注度和資本投入，影響了線下銷售業(yè)績和自身的服裝品牌形象，盈利能力也在不斷地下降，最后造成存貨堆積。美邦在線上過度投入，但是效果卻不佳，造成線下和線上的產(chǎn)品積壓，最后美邦為了清庫存，只能選擇打折價(jià)格優(yōu)惠戰(zhàn)，以超低價(jià)折扣來刺激消費(fèi)者購買。在線上，美邦經(jīng)常有滿300-100的優(yōu)惠活動(dòng)，節(jié)假日甚至有的產(chǎn)品能達(dá)到5折以下的優(yōu)惠。在線下，美邦的加盟商可以在指定的十幾天的日子里對(duì)貨品進(jìn)行八折的優(yōu)惠，在其附近的直營店打的是5到6折的優(yōu)惠，有的過季款甚至是2折起的折扣。美邦如此大力的折扣卻根本吸引不到顧客，存貨很難賣出去，這無疑影響了企業(yè)存貨的周轉(zhuǎn)率。為了存貨周轉(zhuǎn)，美邦通過瘋狂大力地打折促銷的方式來削減存貨，但是折扣力度越大，毛利率也會(huì)隨之下降。這無疑使得企業(yè)的盈利能力也隨之下降，損害了企業(yè)的利潤，對(duì)于一個(gè)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展有很大的影響。長此以往，美邦一直陷在一個(gè)惡性循環(huán)，高庫存問題一直得不到解決。（四）對(duì)加盟商利益的不重視，加盟商發(fā)展困難在美邦前期發(fā)展所采用的“直營+加盟”相結(jié)合的銷售模式實(shí)現(xiàn)了銷售渠道的擴(kuò)張，與加盟店相比，美邦更能掌控和管理直營店。美邦對(duì)直營店的信息掌握地更加全面，通過先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，就能掌控存貨生產(chǎn)銷售的整個(gè)過程。為了加強(qiáng)對(duì)銷售渠道的控制權(quán)，美邦已經(jīng)花費(fèi)了巨大成本開設(shè)和宣傳直營店。不僅美邦在直營店和加盟店之間產(chǎn)生了資源偏向，美邦對(duì)加盟商的存貨管理模式也顯得尤為自私，與加盟商所簽訂的強(qiáng)制性的條款，要求加盟商的訂貨量每年要達(dá)到25%的增長，這一條款引起了加盟商的強(qiáng)烈反對(duì)，但是美邦卻絲毫不體諒加盟商的難處，態(tài)度十分的強(qiáng)勢(shì)，“不簽合同的話你們就別做了”。對(duì)于美邦而言，通過不斷地?cái)U(kuò)大存貨生產(chǎn)量并將銷售壓力強(qiáng)加給加盟商，更加強(qiáng)調(diào)加盟商必須達(dá)到要求，而不是如何共同促進(jìn)銷售實(shí)現(xiàn)共贏。這樣給加盟商帶來了巨大的存貨壓力，大部分加盟商為了達(dá)到美邦的要求給總部所提供的訂單量缺乏真實(shí)性，使得整條供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)信息出現(xiàn)了大的偏差。同時(shí)，美邦將更多的資源傾斜給了直營店，直營店大多開設(shè)于繁華的地段，同時(shí)美邦還會(huì)給直營店提供銷售和管理指導(dǎo)。而大多數(shù)加盟店只能開設(shè)在三四線的小城市中，美邦也不為加盟商們提供指導(dǎo)，已經(jīng)很多年沒有人在加盟商終端零售門店知道他們?nèi)绾侮惲械谰吆拓浧返燃?xì)節(jié)。另一方面，加盟商與直營店兩者在處理存貨時(shí)所采取的折扣差異頗大，直營店經(jīng)常能以比加盟店更低的折扣來處理存貨，加盟商們根本無力承擔(dān)大成本來應(yīng)對(duì)直營店的大規(guī)模折扣。當(dāng)加盟商以八五折的優(yōu)惠銷售服裝也已經(jīng)沒有任何利潤空間，談何應(yīng)對(duì)直營店5至6折的優(yōu)惠，所以相同產(chǎn)品，消費(fèi)者肯定會(huì)選擇更低折扣，加盟商在市場上就難以獲利。正是美邦不重視加盟商的利益，只顧業(yè)績指標(biāo)，不會(huì)過問加盟商的經(jīng)營狀況，這迫使越來越多加盟商不得不選擇退出，據(jù)2021年的數(shù)據(jù)顯示當(dāng)年僅有3成的加盟商，而在其成立之初的加盟商占據(jù)美邦的87%。五、對(duì)美邦存貨管理問題的建議（一）加強(qiáng)存貨管理意識(shí)，改變激進(jìn)的策略一個(gè)合理的策略對(duì)服裝企業(yè)是至關(guān)重要的，因?yàn)楹玫牟呗杂绊懫髽I(yè)整個(gè)生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)，更是影響企業(yè)的資金運(yùn)作，但是完成這一項(xiàng)工作并不容易。美邦首先要具備存貨管理的意識(shí)，這離不開日常的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，特別是高層管理人員要在每一個(gè)環(huán)節(jié)貫穿他們的意識(shí)。同時(shí)美邦也應(yīng)該加大對(duì)存貨管理人才的招聘力度，多多培養(yǎng)更多優(yōu)秀的人才，成立屬于自己的人才團(tuán)隊(duì)，使自己專屬團(tuán)隊(duì)更加的專業(yè)以便能夠有針對(duì)性地解決問題。不僅如此，存貨管理人才也需要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)力和消費(fèi)者對(duì)該時(shí)尚單品的真實(shí)需求量做出準(zhǔn)確的科學(xué)預(yù)算，從實(shí)際出發(fā)切不可急于求成而采取激進(jìn)的策略。激進(jìn)的策略不僅使得管理人員迷失方向、脫離實(shí)際、盲目生產(chǎn)，最后給企業(yè)帶來的是滯銷的產(chǎn)品。同時(shí)在銷售期內(nèi)，服裝的銷售情況是有很大變數(shù)的，如果存貨堆積過多，根據(jù)市場變動(dòng)及時(shí)的調(diào)整商品的價(jià)格，而不是等到季末各大品牌都在做打折促銷活動(dòng)時(shí)才降價(jià)銷售，這時(shí)的存貨在激烈競爭的市場中很難賣出去。美邦在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的策略一定要從自身實(shí)際情況出發(fā)，結(jié)合市場變動(dòng)趨勢(shì)，才能為企業(yè)未來發(fā)展找到一條合適的道路，穩(wěn)步前行，穩(wěn)扎穩(wěn)打。（二）向國內(nèi)外品牌學(xué)習(xí)，提升品牌競爭力在國內(nèi)飽和的服裝市場上抓住消費(fèi)者的需求才能脫穎而出，通過市場調(diào)研和對(duì)信息數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和分析，精準(zhǔn)把握市場動(dòng)態(tài)才能不被市場淘汰。同時(shí)研究現(xiàn)在的消費(fèi)者的需求，堅(jiān)持以需求為導(dǎo)向。生產(chǎn)銷售消費(fèi)者真正所需要的產(chǎn)品，而不是只知道一味地銷售自認(rèn)為銷售者需要的產(chǎn)品。精準(zhǔn)把握當(dāng)代年輕人的潮流動(dòng)態(tài)，堅(jiān)持創(chuàng)新，重塑企業(yè)新的生命力，以提升品牌競爭力。在這個(gè)日新月異的時(shí)代，消費(fèi)者的需求也在每日不斷地變化,大多數(shù)年輕人追求個(gè)性多樣化的事物，美邦應(yīng)該多多創(chuàng)新，堅(jiān)信“創(chuàng)新是第一生產(chǎn)力”。另一方面，國外品牌進(jìn)入國內(nèi)市場，給美邦帶來了巨大的競爭壓力，但是也同樣為美邦提供了可以借鑒的創(chuàng)新經(jīng)營模式。美邦應(yīng)該重新審視自身的不足，抓住時(shí)代的潮流，從這些品牌上取其精華棄其糟粕。也可從成功的服裝企業(yè)學(xué)習(xí)好的策略（如ZARA的“快、少、多”策略，“多”是指每年的款式高達(dá)12000多種，“少”是指每種款式的數(shù)量卻只有20-30萬件，“快”是指每年的上新都十分迅速。），但是絕不是原版照抄，而是結(jié)合自身發(fā)展現(xiàn)狀找到最適合自身品牌的方法來提升品牌的競爭力?？梢酝ㄟ^美邦的消費(fèi)群體數(shù)據(jù)，來進(jìn)行有針對(duì)性的多樣化生產(chǎn)。同時(shí)也可以借助新的社交媒體不斷地拉近和消費(fèi)者的日常中，來增加消費(fèi)者們對(duì)企業(yè)品牌的認(rèn)同感。不斷與時(shí)俱進(jìn)，與消費(fèi)者多積極互動(dòng)以增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的忠誠度。（三）改變線上投入方式，線上與線下相結(jié)合早在2010年美邦就開始布局了電商渠道，但是在2010年上線的邦購物卻因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式不夠成熟最終以虧損6000多萬的結(jié)果而黯然離場，后面開發(fā)的“起范”APP現(xiàn)在早已銷聲匿跡，最后使得美邦的線上和線下產(chǎn)品積壓。但是現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，電商已經(jīng)目前的大趨勢(shì)，美邦應(yīng)推行電子商務(wù)與供應(yīng)商存貨管理相結(jié)合的銷售模式。網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)在不僅是銷售商和消費(fèi)者交流的平臺(tái)，也是服裝產(chǎn)品的一個(gè)良好銷售渠道。首先，“有范”APP的銷聲匿跡就已經(jīng)證明了美邦的策略失敗，僅僅想通過冠名一個(gè)線上綜藝節(jié)目《奇葩說》來提升品牌形象和知名度，當(dāng)時(shí)的《奇葩說》僅僅是一個(gè)剛剛興起的線上綜藝，雖然觀眾是大批年輕人，但其影響力和對(duì)觀眾的凝聚力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及人們所熟知的國民電視綜藝節(jié)目。而這款A(yù)PP之所以吸引的流量甚少正是它難以引導(dǎo)時(shí)尚風(fēng)尚，對(duì)時(shí)尚達(dá)人、品牌商、買家的聚合力不強(qiáng)。所以在線上投入也不僅僅通過廣告植入宣傳，還應(yīng)該增加在大眾所熟知的綜藝節(jié)目宣傳支出，同時(shí)借助大批時(shí)尚達(dá)人來推廣，例如完美日記這個(gè)品牌就是靠著一眾小網(wǎng)紅推廣最后收獲了大批的熱度，可以堪稱為營銷典范，以最低的宣傳成本卻收獲了豐厚回報(bào)策略才是美邦應(yīng)學(xué)習(xí)的。其次，美邦應(yīng)建立完善存貨管理信息系統(tǒng)，將線下和線下相結(jié)合，打造一個(gè)獨(dú)特的平臺(tái)，可以借鑒日本的優(yōu)衣庫。當(dāng)線上推出產(chǎn)品時(shí)，消費(fèi)者可以在線上對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了解，選擇最近的線下門店進(jìn)行試穿和購買，如果線下產(chǎn)品供不應(yīng)求，導(dǎo)購員也能指導(dǎo)消費(fèi)者在線上進(jìn)行購買，提升消費(fèi)者的體驗(yàn)感。這樣不僅增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)品牌的“粘性”，還減少了企業(yè)的線下和線下庫存壓力。（四）重視加盟商的利益，促進(jìn)加盟商發(fā)展早期的美邦是通過加盟商與直營商混合模式才發(fā)展起來的（直營店隸屬于總部，屬于同一資本所有，是由總部直接運(yùn)營和集中管理；加盟店與總部是獨(dú)立主體之間的合同關(guān)系，資本是相互獨(dú)立，與總部之間除了合同規(guī)定的細(xì)則，并無資產(chǎn)紐帶），但是只顧自己的發(fā)展和利益而忽視加盟商的利益，不僅損失了加盟商的利益，同時(shí)對(duì)公司的利潤造成了影響。同樣是“直營+加盟”模式的森馬卻更加重視加盟商，不僅給予加盟商更大的優(yōu)惠條件，同時(shí)如果加盟商能夠完成一定的訂貨量還會(huì)給予返點(diǎn)的激勵(lì)也就是所謂的業(yè)績補(bǔ)貼。所以為了長遠(yuǎn)的利益，美邦也應(yīng)該注重考慮加盟商的利益，維護(hù)雙方共同的利益，取消對(duì)加盟商的區(qū)別對(duì)待，就應(yīng)該取消強(qiáng)制規(guī)定加盟商每年的進(jìn)貨量要有25％的增長的硬性指標(biāo)。雖然這可能短期會(huì)給美邦的營業(yè)收入帶來影響，但是從長遠(yuǎn)來看，取消這些規(guī)定不僅使加盟商根據(jù)自身的銷售情況來選擇訂貨量，這樣更具合理和準(zhǔn)確性，同時(shí)也能夠有利于美邦與加盟商之間建立和維護(hù)協(xié)同聯(lián)系，最終實(shí)現(xiàn)共贏的結(jié)果，會(huì)給企業(yè)帶來的是長久的利益。并且加強(qiáng)與加盟商的溝通，一起協(xié)商制定相同合理的折扣來進(jìn)行促銷活動(dòng)。美邦也應(yīng)該向森馬學(xué)習(xí)，采用激勵(lì)政策和業(yè)績補(bǔ)貼來調(diào)動(dòng)加盟商的積極性，可以對(duì)那些達(dá)到一定銷售業(yè)績的加盟商給予獎(jiǎng)勵(lì)，例如給他們提供折扣價(jià)格和業(yè)績補(bǔ)貼，還可以給他們提供優(yōu)先送貨服務(wù)，而非強(qiáng)制性要求加盟商達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)美邦也應(yīng)該對(duì)加盟商投入精力，關(guān)注加盟商的銷售情況，組織加盟商進(jìn)行學(xué)習(xí)，為他們制定和提供銷售策略的學(xué)習(xí)。加盟商多多密切溝通，以便銷售信息能夠得到及時(shí)的反饋，提供必要的培訓(xùn)來提高他們的存貨管理的意識(shí)。同時(shí)，美邦應(yīng)該直營店與加盟店的價(jià)格和折扣應(yīng)該進(jìn)行統(tǒng)一，確保加盟店和直營店這兩個(gè)渠道的產(chǎn)品不會(huì)出現(xiàn)選擇偏差。重視加盟商的利益，為他們提供幫助，制定有利于他們發(fā)展的政策，統(tǒng)一加盟店和直營店的價(jià)格和折扣，促進(jìn)加盟商們的發(fā)展，加盟商這條銷售渠道在未來才能得以穩(wěn)固和久遠(yuǎn)，雙方才能達(dá)到共贏的目的，所以美邦應(yīng)該從過去的失敗經(jīng)歷里學(xué)習(xí)怎樣彼此之間的合作機(jī)制，敢于改變和創(chuàng)新?，F(xiàn)如今大多服裝企業(yè)都想能夠開拓海外市場，同時(shí)美邦緊跟時(shí)代步伐，也在不斷地與時(shí)尚界接軌，一步一步在更具國際化的市場探索，這都是離不開加盟商的參與。為了實(shí)現(xiàn)