企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及改進建議

企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及改進建議導讀：本文從理論層面和實踐層面總結(jié)出我國企業(yè)全面預(yù)算管理存在的不足，并從戰(zhàn)略與全面預(yù)算控制體系的對接、預(yù)算目標的確定、預(yù)算的執(zhí)行與控制和預(yù)算考評四個方面提出了一些合理建議。西方企業(yè)從20世紀20年代開始運用全面預(yù)算管理整合企業(yè)管理，積累了豐富經(jīng)驗，隨著西方管理會計理論引入我國，全面預(yù)算管理的理論和方法開始在我國企業(yè)中得到應(yīng)用。20世紀90年代中后期，全面預(yù)算管理逐步為中國的大中型企業(yè)所接受，在借鑒西方經(jīng)驗與自身積極的探索中，初步形成了適合我國國情的全面預(yù)算管理制度，但仍存在許多方面的不足。本文從理論層面和實踐層面總結(jié)出我國企業(yè)全面預(yù)算管理存在的不足，并從戰(zhàn)略與全面預(yù)算控制體系的對接、預(yù)算目標的確定、預(yù)算的執(zhí)行與控制和預(yù)算考評四個方面提出了一些合理建議。一、我國企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析(一)理論層面分析我國預(yù)算管理現(xiàn)狀1、在預(yù)算目標的選擇上存在三種錯誤傾向一是將預(yù)算目標等同于公司戰(zhàn)略目標，結(jié)果使預(yù)算“高不成，低不就”;二是認為預(yù)算只不過是對近期業(yè)務(wù)所做的預(yù)測，甚至將預(yù)算與預(yù)測混為一談，結(jié)果使預(yù)算失去了明確的目標;三是為了預(yù)算而預(yù)算，把全面預(yù)算管理尤其是預(yù)算編制與公司價值管理本末倒置。2、對全面預(yù)算管理科學性的認識不足在全面預(yù)算的科學性方面小企業(yè)認識不足。大企業(yè)面對市場主宰企業(yè)的嚴酷現(xiàn)實，以生產(chǎn)為中心的生產(chǎn)經(jīng)營計劃的不足之處暴露得十分明顯，因此大企業(yè)進行全面預(yù)算的要求更迫切一些，而且大企業(yè)也有較為充足的人力、物力、財力資源來開展這項工作。對于它們而言，由于存在大量的現(xiàn)金流量，進行全面預(yù)算的收益大于成本。而小企業(yè)一方面企業(yè)領(lǐng)導的認識不足，另一方面企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營較為簡單，人力、物力、財力資源均受限制，實施全面預(yù)算缺乏必要的條件和動力，相應(yīng)地對預(yù)算的科學性無法做一個較為明確的結(jié)論。3、對預(yù)算的功能認識上的偏差理論上預(yù)算的功能被認為有兩種：決策管理和決策控制。在實際中，預(yù)算則常常被用來作為控制費用的工具，忽略了其他功能。企業(yè)普遍編制了生產(chǎn)銷售和費用預(yù)算，而有關(guān)資本支出的預(yù)算及資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量預(yù)算的編制并沒有引起企業(yè)應(yīng)有的重視，這說明企業(yè)預(yù)算對價值最大化戰(zhàn)略實施的支持功能有偏差。(二)實踐層面分析我國預(yù)算管理現(xiàn)狀1、目標制定：預(yù)算考核、評價的指標體系一是財務(wù)指標不能完整、準確地詮釋企業(yè)的價值目標，從而使預(yù)算的管理價值功能削弱。二是將預(yù)算目標與會計性質(zhì)的業(yè)績評價指標掛鉤，使得管理者為達到預(yù)算目標，不惜采用盈余管理的種種辦法。2、預(yù)算的編制、執(zhí)行與控制在預(yù)算編制工作的組織上，中國尚有相當部分的企業(yè)未設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)。關(guān)于預(yù)算編制的種類，企業(yè)普遍編制了銷售和管理費用預(yù)算，而有關(guān)資本支出的預(yù)算及資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量預(yù)算的編制并沒有引起企業(yè)應(yīng)有的重視。關(guān)于預(yù)算編制的方法，大部分企業(yè)已認同了全面預(yù)算應(yīng)該以市場為基礎(chǔ)的觀念，但是仍有不少企業(yè)在編制預(yù)算時側(cè)重于內(nèi)部生產(chǎn)。這使得預(yù)算管理不能適應(yīng)瞬息變化的市場行情，在此基礎(chǔ)上做出的生產(chǎn)與銷售決策的正確性就受到很大限制。3、預(yù)算考評：預(yù)算調(diào)整與員工激勵中國企業(yè)開始注重預(yù)算的控制效果，但對預(yù)算的激勵作用尚不夠重視。對于預(yù)算調(diào)整，企業(yè)認為對職工積極性并沒有明顯影響，這正是預(yù)算激勵作用未能充分發(fā)揮的一種表現(xiàn)。建立既有先進性又可以通過一定程度的努力實現(xiàn)的預(yù)算指標，一方面可以形成一種精神動力，另一方面鼓勵實現(xiàn)目標的獎勵(或無法完成指標將受到懲罰)制度又將形成一種物質(zhì)動力。這將激發(fā)職工提高能力、充分發(fā)揮潛能，從而從整體上提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，這就是預(yù)算應(yīng)有的激勵作用。然而，在現(xiàn)有的預(yù)算管理實務(wù)中，這種積極作用并沒有得到發(fā)揮。綜上所述，中國企業(yè)對全面預(yù)算管理的認識有偏差，表現(xiàn)在對預(yù)算目標的錯誤選擇，對全面預(yù)算管理科學性的認識不足以及對預(yù)算功能認識上的偏差，在實務(wù)中，也沒有領(lǐng)會全面預(yù)算管理的精髓，表現(xiàn)在預(yù)算指標的不完整、不準確;缺乏專門的預(yù)算管理機構(gòu);預(yù)算決策權(quán)限分散;預(yù)算編制種類單一;預(yù)算編制從內(nèi)部生產(chǎn)出發(fā);預(yù)算監(jiān)控不力;員工激勵不足等方面。由此可見，中國企業(yè)開展全面預(yù)算管理尚有很長的路要走。二、對中國企業(yè)開展全面預(yù)算管理的建議以集團公司預(yù)算管理為例，從戰(zhàn)略與預(yù)算控制體系的對接、預(yù)算目標的制定、預(yù)算的控制與執(zhí)行以及預(yù)算考評四個方面提出建議。(一)戰(zhàn)略與預(yù)算控制體系的對接為使集團戰(zhàn)略能與預(yù)算對接，必須明確以下三個問題：首先，公司戰(zhàn)略必須是具有指導性和可操作性的，而不應(yīng)將其僅僅作為一種口號和文化。其次，戰(zhàn)略與公司預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求公司戰(zhàn)略能夠演繹出公司競爭戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時能對下屬子公司的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算體系具有明確的指導性。第三，從年度經(jīng)營計劃和預(yù)算體系看，它要求公司戰(zhàn)略和子公司競爭戰(zhàn)略必須能夠滿足以下要求：能夠明確總部對各種不同子公司的預(yù)算導向(如規(guī)模與效益關(guān)系的處理);在既定預(yù)算導向下各子公司預(yù)算具體指標的確定(用公司戰(zhàn)略標桿、市場分析、現(xiàn)實資源等來影響預(yù)算指標的形成);在既定預(yù)算指標下來分配公司內(nèi)部資本資源(形成總部的資本支出計劃和子公司的資本預(yù)算);確定總部對子公司的預(yù)算管理邊界(何類子公司進入預(yù)算體系，何類子公司不進入預(yù)算體系)和預(yù)算控制重點(明確各子公司預(yù)算控制力度，并規(guī)劃重點子公司及其重點業(yè)務(wù)的預(yù)算);用標桿法來評價預(yù)算管理成效并對經(jīng)營者實施有效的激勵;用戰(zhàn)略期內(nèi)預(yù)算滾動的方式來編制預(yù)算，從而使預(yù)算目標的實現(xiàn)能夠和公司戰(zhàn)略有效結(jié)合。(二)預(yù)算目標的確定1、標桿法它以最佳公司的業(yè)績(財務(wù)和非財務(wù))作為公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標，公司的任務(wù)是找出與標桿企業(yè)間的差距，并通過戰(zhàn)略規(guī)劃，用年度計劃方式來逼近和縮小它們間的差距。標桿法特別是用于產(chǎn)業(yè)成熟型企業(yè)年度預(yù)算目標的確定。2、持續(xù)改善法即在公司戰(zhàn)略目標確定中，提倡未來目標必須是對現(xiàn)實業(yè)績的改善。如過去的市場占有率是10%，未來幾年要求每年增加1%。持續(xù)改善法所確定的目標是過去式的，具有可實現(xiàn)性，考慮了環(huán)境變化等因素的影響。更重要的是持續(xù)改善法是建立在沒有外部市場標桿而只有內(nèi)部標桿的基礎(chǔ)上，盡管具有隨意性，但它同樣必須考慮外部市場環(huán)境的變化、競爭對手能力變化等因素的影響。(三)預(yù)算編制、執(zhí)行與控制1、預(yù)算的編制與執(zhí)行總部的預(yù)算管理部門除了需要編制與執(zhí)行本部預(yù)算外，還需要對下屬成員企業(yè)的預(yù)算編制、執(zhí)行、反饋、考核工作負責。在具體實踐中有三項工作要做：下發(fā)年度預(yù)算管理大綱;審核各成員企業(yè)上報的預(yù)算草案;匯總與平衡預(yù)算，并進行決策。2、預(yù)算控制當前，有兩種較為流行的監(jiān)控方式：一是現(xiàn)金流監(jiān)控;二是授權(quán)監(jiān)控，控制被授權(quán)者。現(xiàn)金流監(jiān)控。根據(jù)一些企業(yè)成功的經(jīng)驗，預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控的關(guān)鍵是細化和落實現(xiàn)金流聯(lián)合預(yù)算?，F(xiàn)金流量對企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、各部門具有很強的約束力。為此，母公司建立資金結(jié)算中心或現(xiàn)金管理中心，對所有成員企業(yè)的現(xiàn)金實行統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一管理;根據(jù)需要，母公司建立對所有控股子公司的“收支兩條線”制度，防止各單位截留和坐支現(xiàn)金，現(xiàn)金收支預(yù)算才能對各企業(yè)現(xiàn)金收支發(fā)揮控制作用;要求子公司建立“現(xiàn)金流量監(jiān)控卡”和“費用監(jiān)控卡”制度，按經(jīng)營活動的采購環(huán)節(jié)、付款環(huán)節(jié)、收款環(huán)節(jié)、費用開支和財務(wù)投融資業(yè)務(wù)，做到現(xiàn)金流到哪里就監(jiān)控到哪里，決不走偏;要求子公司財務(wù)部門及時和生產(chǎn)、銷售、采購、供應(yīng)等部門保持實時的信息溝通，以保證子公司對各部門完成預(yù)算情況進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。授權(quán)監(jiān)控是指在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的監(jiān)控。它是一種事前監(jiān)控，能將一切不正確、不合理、不合法的經(jīng)濟行為制止在發(fā)生之前。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資源的限額。(四)預(yù)算調(diào)整與員工激勵預(yù)算調(diào)整同預(yù)算的制定一樣，是全面預(yù)算管理的一個不可或缺的環(huán)節(jié)，同時也是一個重要、嚴肅的環(huán)節(jié)。通常，只有下列情況發(fā)生，致使預(yù)算編制的基礎(chǔ)不成立或者將導致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的時候，方能對已制定的預(yù)算指標進行調(diào)整：市場需求發(fā)生變化應(yīng)該相應(yīng)調(diào)整預(yù)算;企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化，應(yīng)該相應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算，并適當調(diào)整預(yù)算目標責任;增補臨時預(yù)算;外部市場環(huán)境