白癜風藥物企業(yè)海外并購財務風險控制策略研究報告

盛世華研·2008-2010年鋼行業(yè)調研報告白癜風藥物企業(yè)海外并購財務風險控制策略研究報告內容目錄TOC\o"1-3"\u一、前言 3二、2023-2028年白癜風藥物市場前景及趨勢預測 42.1白癜風：慢性自身免疫性疾病，2000萬人的“容貌殺手” 42.1.1白癜風(Vitiligo)是一種由皮膚黑素細胞功能破壞引起的色素脫失性疾病 42.1.2白癜風患者人數(shù)龐大，對患者日常生活造成較大影響，治療意愿較強 62.1.3白癜風分為進展期及穩(wěn)定期 72.2對癥藥物國內市場空白，研發(fā)格局極佳 82.2.1白癜風治療手段包括藥物及非藥物治療 82.2.2國內常用白癜風治療化藥尚未獲批白癜風適應癥 82.2.3全球藥物研發(fā)格局：JAK靶點藥物有望成為明日之星 92.3中國白癜風在研格局良好，輝瑞及泰恩康進度領先 92.3.1中國白癜風藥物研發(fā)格局 92.3.2蘆可替尼乳膏：FDA唯一獲批的外用JAK1/JAK2抑制劑 102.3.3利特昔替尼：輝瑞口服JAK3抑制劑 142.3.3泰恩康CKBA：白癜風新靶點潛力品種 162.4中國白癜風藥物潛在市場空間測算 17三、白癜風藥物企業(yè)海外并購財務風險控制策略及建議 173.1企業(yè)并購財務風險的相關理論 183.1.1企業(yè)并購的定義 183.1.2海外并購產(chǎn)生的意義 183.1.3并購的動因分析 18（1）企業(yè)的并購內在動機 18（2）企業(yè)的并購外在動機 193.2中國企業(yè)海外并購的發(fā)展現(xiàn)狀 193.2.1海外并購現(xiàn)狀分析 20（一）近年海外并購總體呈現(xiàn)下降趨勢 20（二）海外并購以歐洲和亞洲為主，北美下降明顯 20（三）民企海外并購活動較國企活躍 20（四）海外并購成功率不高 203.2.2民營企業(yè)海外并購面臨的主要困境 20（一）融資難度大 21（二）財務整合能力欠缺 213.3企業(yè)并購的主要財務風險 213.3.1并購前對目標企業(yè)的價值評估風險 213.3.2并購交易執(zhí)行過程中的融資與支付風險 223.3.3并購完成后內部整合的財務風險 223.4企業(yè)并購財務風險的防范 223.4.1并購前對目標企業(yè)的價值評估風險防控 223.4.2并購交易執(zhí)行階段的融資與支付財務風險防控 233.4.3并購完成后內部整合階段的財務風險防控 233.5我國企業(yè)海外并購中財務風險及防范 243.5.1我國企業(yè)海外并購中財務風險分析 24（一）我國企業(yè)海外并購前期財務風險 24（二）我國企業(yè)海外并購中期財務風險 24（三）我國企業(yè)海外并購后期財務風險 253.5.2我國企業(yè)海外并購中財務風險成因分析 25（一）國內市場環(huán)境 25（二）國際市場環(huán)境 25（三）企業(yè)自身發(fā)展原因 253.5.3我國企業(yè)海外并購中財務風險防范措施 26（一）合理評估自身能力，采取科學并購策略 26（二）全面了解海外并購企業(yè)相關信息 26（三）優(yōu)化融資模式，大力降低財務風險 263.5.4海外并購財務風險的防控措施 27（一）并購前期 27（二）并購實施階段 28（三）并購整合階段 283.6案例：國內企業(yè)海外并購財務風險控制探析 293.6.1案例介紹 29（一）并購雙方公司簡介 29（二）并購動因 30（三）并購過程 30（四）整合過程 303.6.2H公司并購C公司財務風險分析 31（一）籌備階段財務風險分析 31（二）交易階段財務風險分析 32（三）整合階段財務風險分析 33（四）H公司并購C公司后的評價 333.6.3海外并購財務風險控制辦法 33（一）價值鏈協(xié)調下的并購對象選擇 33（二）擁有自主行業(yè)核心技術并不斷創(chuàng)新發(fā)展 34（三）建立強有力的管理團隊 34（四）以公司信譽支撐各方面的協(xié)調發(fā)展 34（五）整合措施到位 34（六）企業(yè)高質量發(fā)展是并購最核心的動力 343.7醫(yī)藥企業(yè)海外并購財務風險控制策略 353.7.1詳盡的盡職調查（DueDiligence） 353.7.2精確的估值分析 353.7.3合適的資金結構 353.7.4針對匯率風險的對沖 353.7.5多元化投資 363.7.6適時的市場退出策略 363.7.7合規(guī)和稅務規(guī)劃 363.7.8有效的風險管理體系 363.7.9文化融合和人力資源規(guī)劃 363.7.10戰(zhàn)略溝通 36四、白癜風藥物企業(yè)《海外并購財務風險控制策略》制定手冊 374.1動員與組織 374.1.1動員 374.1.2組織 384.2學習與研究 384.2.1學習方案 384.2.2研究方案 394.3制定前準備 404.3.1制定原則 404.3.2注意事項 414.3.3有效戰(zhàn)略的關鍵點 424.4戰(zhàn)略組成與制定流程 444.4.1戰(zhàn)略結構組成 444.4.2戰(zhàn)略制定流程 454.5具體方案制定 464.5.1具體方案制定 464.5.2配套方案制定 48五、白癜風藥物企業(yè)《海外并購財務風險控制策略》實施手冊 495.1培訓與實施準備 495.2試運行與正式實施 495.2.1試運行與正式實施 495.2.2實施方案 505.3構建執(zhí)行與推進體系 515.4增強實施保障能力 525.5動態(tài)管理與完善 525.6戰(zhàn)略評估、考核與審計 53六、總結：商業(yè)自是有勝算 53一、前言目前我國開拓國外市場地形式主要為海外并購。通常采用海外并購的模式主要涉及石油、礦產(chǎn)等領域。但是近幾年，我國的金融業(yè)和制造業(yè)也開始向海外并購方向轉變。通過海外并購的方式雖然能夠較快使得企業(yè)的規(guī)模向海外擴展，但是我國企業(yè)在海外并購的過程中，將會面臨著更大的財務挑戰(zhàn)。因此企業(yè)在進行海外并購的過程中一定要加強對財務風險的控制，并采取相應的財務風險控制措施盡可能的降低海外并購時產(chǎn)生的財務風險。下面，我們先從白癜風藥物行業(yè)市場進行分析，然后重點分析并解答以上問題。相信通過本文全面深入的研究和解答，您對這些信息的了解與把控，將上升到一個新的臺階。這將為您經(jīng)營管理、戰(zhàn)略部署、成功投資提供有力的決策參考價值，也為您搶占市場先機提供有力的保證。二、2023-2028年白癜風藥物市場前景及趨勢預測2.1白癜風：慢性自身免疫性疾病，2000萬人的“容貌殺手”2.1.1白癜風(Vitiligo)是一種由皮膚黑素細胞功能破壞引起的色素脫失性疾病白癜風是一種常見自身免疫性疾病，嚴重危害身心健康。白癜風(Vitiligo)是由于皮膚和毛囊內的黑色素細胞內酪氨酸酶活性減低或消失，導致黑素顆粒生成減少或消失而引起的局部性或泛發(fā)性脫色素性病變，表現(xiàn)為局限性或泛發(fā)性皮膚黏膜色素完全脫失，全身各部位可發(fā)生，常見于指背、腕、前臂、顏面、頸部等。白癜風會降低患者的自尊心，對患者的生活質量產(chǎn)生巨大的心理影響。根據(jù)美國皮膚病學會，白癜風患者罹患抑郁癥概率高達22%-31%，遠高于全球抑郁癥3.1%的發(fā)病率水平。白癜風由機體內CD8+T細胞對黑素細胞的殺傷引起。白癜風發(fā)病原因尚不清楚，包括遺傳因素、自身免疫因素、精神因素、環(huán)境因素以及其他因素的共同作用，其中自身免疫因素是近年來關注的重點，根據(jù)《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，推測白癜風發(fā)病過程中存在一種募集機制，在皮膚受損交界處協(xié)調招募CD8+T細胞，這類細胞可以持續(xù)攻擊健康區(qū)域的黑色素細胞，造成脫色區(qū)域逐漸擴大。圖表：白癜風的病理表現(xiàn)為局部或泛發(fā)性皮膚色素脫失圖表：白癜風由CD8+T細胞對黑色素細胞的殺傷引起圖表：白癜風患者抑郁癥發(fā)病率顯著高于普通人資料來源：MyMed，ZijianXuetal.《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，LourdesPlaza-Rojasetal.《TheRoleofNKG2DinVitiligo》，民?？倒倬W(wǎng)，學術經(jīng)緯公眾號，美國皮膚病學會，德邦研究所2.1.2白癜風患者人數(shù)龐大，對患者日常生活造成較大影響，治療意愿較強全球白癜風患病率約0.5%-2%，根據(jù)共研網(wǎng)，2021年我國白癜風患者人數(shù)約2283萬人，且近年來患病率呈逐漸上升的趨勢。白癜風好發(fā)于青中年人群，根據(jù)美國皮膚病學會，大約一半的白癜風患者在20歲之前發(fā)病。白癜風雖然不具有傳染性，但白斑多出現(xiàn)在患者的暴露部位，從而導致患者產(chǎn)生羞恥、焦慮、抑郁心理及相關疾??；且白癜風患者紫外線防御能力弱，皮膚癌發(fā)病率較正常人高，隨著患者年齡的增加和病程的延長，白癜風患者易引發(fā)自身免疫并發(fā)癥。根據(jù)共研網(wǎng)，2021年我國白癜風用藥患者人數(shù)約1233萬人，占白癜風患者總人數(shù)的54.0%。圖表：中國白癜風患者人數(shù)及用藥患者群體或將持續(xù)增長資料來源：共研網(wǎng)，有來醫(yī)生，ClevelandClinic，德邦研究所圖表：白癜風可對患者的身心健康造成較大危害2.1.3白癜風分為進展期及穩(wěn)定期根據(jù)白癜風各病期及分型治療原則不同，治療手段主要包括藥物治療、光療及手術治療根據(jù)中國白癜風《白癜風診療共識（2021）》，參考白癜風疾病活動度評分（VIDA）、臨床特征、同形反Wood燈檢查結果，可將白癜風病期分進展期（30%）和穩(wěn)定期（70%）；分型方面，根據(jù)2012年白癜風全球問題共識大會及專家討論，分為節(jié)段型（SV）、非節(jié)段（尋常）型（NSV）、混合型及未定類型。圖表：白癜風的病期、分型資料來源：《白癜風診療共識（2021版）》，民?？倒倬W(wǎng)，德邦研究所2.2對癥藥物國內市場空白，研發(fā)格局極佳2.2.1白癜風治療手段包括藥物及非藥物治療白癜風治療手段藥物治療方式及光療等非藥物治療方式，現(xiàn)有治療方案均存在一定缺點資料來源：《白癜風診療共識（2021版）》，丁香園官網(wǎng)，常笑健康微信公眾號，德邦研究所2.2.2國內常用白癜風治療化藥尚未獲批白癜風適應癥國內暫無已獲批白癜風適應癥的化學藥物上市蘆可替尼乳膏是唯一一款FDA獲批用于治療白癜風進行皮損復色的JAK抑制劑，可用于12歲及以上非節(jié)段型白癜風患者的局部治療，2023年8月，蘆可替尼乳膏在海南由海南省衛(wèi)健委和海南省藥監(jiān)局批準上市，落地博鰲醫(yī)療先行區(qū)。目前常用于白癜風治療的化學藥物均尚未獲批白癜風適應癥，如外用免疫抑制劑他克莫司軟膏（特應性皮炎）、糖皮質激素地塞米松乳膏（神經(jīng)性皮炎）、卡泊三醇軟膏（牛皮癬）等，亟待對癥藥物上市。資料來源：《白癜風診療共識（2021版）》，李湘君等《維生素D3衍生物治療白癲風的研究現(xiàn)狀》，南昌白癜風醫(yī)院官網(wǎng)，藥智網(wǎng)，各藥物說明書，米內網(wǎng)，藥品通官網(wǎng)，德邦研究所2.2.3全球藥物研發(fā)格局：JAK靶點藥物有望成為明日之星圖表：全球白癜風藥物研發(fā)格局資料來源：醫(yī)藥魔方，德邦研究所2.3中國白癜風在研格局良好，輝瑞及泰恩康進度領先2.3.1中國白癜風藥物研發(fā)格局目前國內白癜風的研發(fā)格局良好，賽道擁擠度低，輝瑞的利特昔替尼進入III期臨床，恒瑞醫(yī)藥的艾瑪昔替尼處在II/III期臨床（已主動終止），泰恩康及博創(chuàng)園生物合作開發(fā)的CKBA處于II期臨床，其余藥物均處于臨床前或IND階段。靶點上看，目前在研藥物以JAK和NF-κB靶點為主，除輝瑞利特昔替尼為膠囊劑，其余以外用軟膏劑或乳膏劑為主。考慮到中國白癜風患者群體龐大，目前常用于白癜風治療的藥物均為off-label，如他克莫司軟膏（特應性皮炎）、地塞米松乳膏（神經(jīng)性皮炎）、卡泊三醇軟膏（牛皮癬）等，亟待對癥藥物上市，我們認為若國內在研品種成功上市，有望快速放量填補市場空白，成長為重磅品種。圖表：中國白癜風藥物研發(fā)格局資料來源：醫(yī)藥魔方，德邦研究所2.3.2蘆可替尼乳膏：FDA唯一獲批的外用JAK1/JAK2抑制劑蘆可替尼乳膏臨床試驗證明其可顯著改善白癜風患者癥狀JAK抑制劑原理：IFN-γ在白癜風病灶中高表達，IFN-γ可通過激活JAK-STAT信號通路促進促炎性細胞因子的表達，驅動黑素細胞破壞過程。蘆可替尼乳膏臨床數(shù)據(jù)：2021年5月Incyte公布了蘆可替尼治療白癜風的III期臨床試驗（TRuE-V）關鍵數(shù)據(jù)，TRuE-V包括兩項III期研究，TRuE-V1（NCT04052425）和TRuE-V2（NCT04057573），旨在評估蘆可替尼乳膏對成年和青少年白癜風患者的療效和安全性。臨床試驗主要終點為面部白癜風面積評分指數(shù)較基線改善≥75%（F-VASI75）的患者比例，蘆可替尼組在24周達到F-VASI75的患者比例均為29.9%，而安慰劑組中僅有7.5%和12.9%的患者達到F-VASI75。資料來源：Incyte官網(wǎng)，醫(yī)藥魔方，TwoPhase3,Randomized,DavidRosmarin《TwoPhase3,Randomized,ControlledTrialsofRuxolitinibCreamforVitiligo》，德邦研究所蘆可替尼商業(yè)化進展：美國及歐洲已上市，康哲藥業(yè)獲得中國獨家商業(yè)化許可蘆可替尼乳膏是唯一一款FDA獲批用于治療白癜風進行皮損復色的藥物，上市后實現(xiàn)快速放量。蘆可替尼乳膏（商品名Opzelura）特異性皮炎適應癥于2021年9月獲批，白癜風適應癥于2022年7月獲批，是目前唯一一款FDA獲批用于治療白癜風進行皮損復色的藥物，可用于12歲及以上非節(jié)段型白癜風患者的局部治療；2023年4月，蘆可替尼白癜風適應癥被歐盟批準并實現(xiàn)上市銷售。根據(jù)WebMDRx提供的價格信息，Opzelura乳膏（1.5%，60g規(guī)格）單支價格約2000美元，單一患者使用量視白癜風患處面積及使用時長而定。銷售額看，2021年蘆可替尼乳膏營收僅470萬美元，2022年迅速放量，實現(xiàn)1.29億美元銷售額?？嫡芩帢I(yè)取得蘆可替尼乳膏中國獨家商業(yè)化許可，海南地區(qū)實現(xiàn)上市銷售?？嫡芩帢I(yè)2022年12月公告與Incyte達成合作，獲得了蘆可替尼乳膏產(chǎn)品在中國各地區(qū)及東南亞十一國的研發(fā)、注冊及商業(yè)化產(chǎn)品的獨家許可權利，以及在上述區(qū)域內生產(chǎn)產(chǎn)品的非獨家許可權利，許可協(xié)議期限為協(xié)議生效日起至產(chǎn)品首次商業(yè)化銷售之日滿十年。2023年8月，康哲藥業(yè)在蘆可替尼乳膏海南先行先試啟動會上宣布，經(jīng)海南省衛(wèi)健委和海南省藥監(jiān)局批準，蘆可替尼乳膏正式落地海南博鰲樂城國際醫(yī)療旅游先行區(qū)。蘆可替尼乳膏因安全性風險被FDA黑框警告：蘆可替尼乳膏說明書被FDA添加黑框警告，黑框警告包括有關使用JAK抑制劑的患者發(fā)生嚴重感染、主要不良心血管事件、凝血（血栓形成）、癌癥和全因死亡率的風險的信息。圖表：蘆可替尼乳膏產(chǎn)品圖片圖表：蘆可替尼乳膏說明書黑框警告圖表：蘆可替尼乳膏銷售額（億美元）資料來源：醫(yī)藥魔方，F(xiàn)DA，康哲藥業(yè)公司公告，WebMDRx，德邦研究所2.3.3利特昔替尼：輝瑞口服JAK3抑制劑口服利特昔替尼24周顯示出良好的白癜風療效及安全性輝瑞利特昔替尼斑禿適應癥已于多國上市，中美白癜風適應癥均處于III期臨床。利特昔替尼是輝瑞研發(fā)的新型口服JAK3抑制劑，擬開發(fā)適應癥包括斑禿、白癜風、脫發(fā)、乳糜瀉等，其中斑禿適應癥自2023年6月以來在美國、歐盟、日本等全球多個國家和地區(qū)獲批上市，2023年10月，利特昔替尼斑禿適應癥于中國獲批上市。目前，利特昔替尼白癜風適應癥在美國和中國均已進入III期臨床。利特昔替尼白癜風IIb期臨床數(shù)據(jù)有效性及安全性良好。IIb臨床試驗數(shù)據(jù)（NCT03715829）顯示，第24周利特昔替尼200/50mg、100/50mg、50mg、30mg、10mg組和安慰劑組的F-VASI（白斑改善程度）的數(shù)值分別為-21.2、-21.2、-18.5、-14.6、-3.0和2.1；其中使用利特昔替尼的200/50mg、100/50mg、50mg和30mg的白癜風患者的改善程度明顯高于安慰劑組。圖表：利特昔替尼白癜風IIb期臨床內容資料來源：KhaledEzzedine《Efficacyandsafetyoforalritlecitinibforthetreatmentofactivenonsegmentalvitiligo:Arandomizedphase2bclinicaltrial》，伊頓健康，德邦研究所圖表：劑量范圍內至第24周的基線變化百分比(CFB)圖表：劑量范圍內至第24周面部白癜風評分指數(shù)集中改善75%的患者比例2.3.3泰恩康CKBA：白癜風新靶點潛力品種塞克乳香酸（CKBA）靶點新穎，作用機制明確，有望成為新一代白癜風治療藥物博創(chuàng)園CKBA靶點新穎，結構明確。賽克乳香酸（CKBA）是博創(chuàng)園公司從天然產(chǎn)物乳香中提取得到的天然小分子化合物乳香酸（AKBA）經(jīng)藥物化學改造、化學修飾后得到的具有全球知識產(chǎn)權的靶點新穎、作用機制明確、有效性好、安全性高的firstinclass藥物分子。CKBA通過靶向ACC1和MFE2調控細胞脂代謝，抑制CD8+T細胞產(chǎn)生效應分子與發(fā)揮效應功能。泰恩康收購博創(chuàng)園50%股權，II期臨床試驗已啟動。2023年2月14日，泰恩康以2億元收購博創(chuàng)園50%股權，博創(chuàng)園成為泰恩康控股子公司。2023年7月，CKBA獲批開展白癜風適應癥的II期臨床試驗，隨后泰恩康簽訂增資協(xié)議，向博創(chuàng)園增資1.5億元。CKBA的引進有望豐富恩泰康公司的產(chǎn)品結構并擴大產(chǎn)品覆蓋領域。圖表：CKBA來源于天然產(chǎn)物乳香資料來源：泰恩康公司公告，chemicalbook，Clinicaltrials，德邦研究所2.4中國白癜風藥物潛在市場空間測算中國白癜風藥物潛在市場空間測算：國內白癜風創(chuàng)新藥遠期市場規(guī)模有望達到百億元考慮到國內白癜風患者基數(shù)較大，治療意愿較強，根據(jù)我們的測算，在樂觀/中性/保守的預測下，中國白癜風創(chuàng)新藥物遠期市場空間分別有望達到171.7/147.9/125.7億元，市場空間廣闊。圖表：中國白癜風藥物市場空間測算資料來源：共研網(wǎng)，有來醫(yī)生，WebMDRx，德邦研究所測三、白癜風藥物企業(yè)海外并購財務風險控制策略及建議3.1企業(yè)并購財務風險的相關理論并購主要是指一家公司有權以一定的方式取得其他企業(yè)的一部分或全部財產(chǎn)權來控制該企業(yè)，主要以資本流動和管理的形式表現(xiàn)，包括企業(yè)合并和公司收購兩種形式。合理的合并可以優(yōu)化和重組資源，給公司帶來長期的利益。3.1.1企業(yè)并購的定義隨著經(jīng)濟全球化的迅速發(fā)展，為了穩(wěn)定海外市場，越來越多的中國企業(yè)選擇將海外企業(yè)作為并購的目標。但從當前發(fā)展情況來看，跨國企業(yè)并購的成功率較低，其中幾乎80%的跨國并購都以失敗告終。究其原因，主要是海外并購相對于國內并購更為復雜，同時涉及不同國家和地區(qū)，加劇了并購失敗的可能性，由此也表明中國企業(yè)在應對跨境并購風險防范方面缺乏成熟的技術，我國企業(yè)在國際環(huán)境下的投資和風險管理能力有待進一步提高。3.1.2海外并購產(chǎn)生的意義我國企業(yè)若想要擴大企業(yè)的經(jīng)營范圍，獲得更高的經(jīng)濟效益，就要積極的采用海外并購的方式。在這個競爭激烈的時代，企業(yè)想要獲得更長久的發(fā)展僅僅依靠企業(yè)自身內部資源是不能夠在激烈的市場上站穩(wěn)腳步的，單靠企業(yè)自身的能力不能夠獲得企業(yè)開發(fā)所需的人才、技術、品牌等資源。因此企業(yè)通過海外并購的方式便能夠獲得國際性的資源幫助。企業(yè)想要在激烈的競爭環(huán)境中占據(jù)主導地位，就必須建立除國內市場外的廣闊市場，只有掌握市場的企業(yè)才能夠掌握企業(yè)未來的發(fā)展方向。海外并購的主要目的就是為了能夠擴大企業(yè)的市場規(guī)模，為企業(yè)的發(fā)展提供了強大的動力，以便能夠穩(wěn)固企業(yè)在市場中的核心地位。除此之外還能夠避免海外關稅的額外投資，降低企業(yè)產(chǎn)品的投資成本。3.1.3并購的動因分析并購的動因主要是想增加利潤、擴大市場、分散風險和提高競爭力。通常情況下，企業(yè)如果想要發(fā)展壯大，可以選擇靠企業(yè)內部資本不斷擴大，讓企業(yè)實現(xiàn)逐步穩(wěn)定發(fā)展。也可以是通過企業(yè)并購，快速擴張市場規(guī)模。但兩者相比，并購方式可以更快地實現(xiàn)企業(yè)目標。因此，在日益激烈的市場競爭中，企業(yè)只有不斷尋找機遇才能達成適者生存。（1）企業(yè)的并購內在動機第一，規(guī)模擴張。由于所有企業(yè)同時處于一個市場中，競爭對手也想要在新行業(yè)謀求發(fā)展，因此企業(yè)必須先抓住機遇，搶在競爭對手前獲得有利的信息，使其處于有利的地位。尤其是當進入一個新行業(yè)的前提下，通過并購的方式，企業(yè)可以在原材料、銷售渠道等方面獲得優(yōu)勢，并且可以在短時間內擴大規(guī)模，提高競爭力，超越競爭對手，最終通過被收購方的品牌聲譽，很快在新行業(yè)中占據(jù)關鍵地位。第二，突破限制。如果企業(yè)想要進入一個新的行業(yè)，那必定會遇到各種壁壘，主要包括資金、技能、渠道、消費者和經(jīng)驗等，這些壁壘不僅為企業(yè)跨行發(fā)展增加了難度，而且提高了進入的成本和風險。所以企業(yè)如果想要以較少的投資資金和小概率的風險快速進入某一行業(yè)，應當采用并購的方式，直接進入該行業(yè)的內部。第三，降低經(jīng)營風險。經(jīng)營風險是指企業(yè)未來經(jīng)營現(xiàn)金流量因生產(chǎn)經(jīng)營或市場環(huán)境的變化而影響企業(yè)市場價值發(fā)生變動的可能性。所以企業(yè)想要減少市場變化率可以通過縱向并購加強對采購原材料和營銷渠道的控制，提高同行競爭力；加強市場占有率和市場控制，降低營運風險；通過混合并購實現(xiàn)多元化，增強抵御突發(fā)環(huán)境變化的能力，使企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展。（2）企業(yè)的并購外在動機全球資產(chǎn)價格的下跌、外國政府對海外并購審查的不斷放松以及國家政策的大力支持，也對我國企業(yè)的海外并購產(chǎn)生了積極的影響。資本和外匯市場的動態(tài)往往因國家而異。例如，中國股市目前處于低位，而美國股市最近達到新高。利用這些差異進行并購，使得高回報的投資率在不同的國家產(chǎn)生。同時，外匯市場的變化也決定了并購成本的變化，匯率的變化會導致某些行業(yè)的并購達到高潮。3.2中國企業(yè)海外并購的發(fā)展現(xiàn)狀隨著國內越來越多的企業(yè)擴大市場通常會采用海外并購的方式來實現(xiàn)，說明我國很多的企業(yè)通常會選擇海外并購的方式，并且國內的企業(yè)也積極的采取科學的行動方式投入到海外并購的工作中去。近幾年我國通過海外并購的方式獲得了不少擴大企業(yè)方式的方法。所獲的成就主要體現(xiàn)在如下的幾個方面：海外并購的發(fā)展在穩(wěn)步前進，海外并購在各個領域的發(fā)展前景較好；我國的海外并購不僅集中表現(xiàn)在采礦、石油行業(yè)在其他的第二產(chǎn)業(yè)也都得到了一定程度上的發(fā)展，而且國內第二產(chǎn)業(yè)的規(guī)模也在隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展而得到擴大，除此之外，第二市場在海外的規(guī)模也在隨著經(jīng)濟的發(fā)展向海外在擴大；隨著并購的規(guī)模逐漸擴大，我國對國內企業(yè)對海外并購所采取的方法也逐漸多樣化。在國內經(jīng)濟未得到發(fā)展前我國國內企業(yè)本身的發(fā)展規(guī)模并不完善，在對海外進行并購所采取的方法僅僅只是集中體現(xiàn)在對海外并購的資金交易方面。在資本主義市場經(jīng)濟的洗禮下不僅國際證券市場出現(xiàn)了較多的并購方式，我國的也積極的參與到了海外并購活動中。隨著海外并購規(guī)模的擴大，我國企業(yè)也將面臨著越來越大的財務風險。3.2.1海外并購現(xiàn)狀分析（一）近年海外并購總體呈現(xiàn)下降趨勢近年來，我國海外并購的交易逐年下降。海外并購交易金額從2016年的2，340億美元降低到2020年的464億美元。主要原因包括：一是受政治事件影響，歐美，尤其是美國，加大了對中國的投資審查力度;二是2020年主要受疫情影響;三是國內外資產(chǎn)價差明顯縮小，套利空間較小。（二）海外并購以歐洲和亞洲為主，北美下降明顯受疫情影響，我們剝除2020年的數(shù)據(jù)。2019年我國海外并購交易數(shù)量中，歐洲占35%，亞洲占35%，歐亞兩洲并列第一。這其中重要原因是2013年我國提出“一帶一路”的倡議，鼓勵企業(yè)對“一路一帶”沿線國家的投資。受中美關系影響，北美對外資審查鎖緊，2019年我國企業(yè)對北美地區(qū)的并購明顯減少，尤其是美國，在商務部的排名從2015、2016年連續(xù)第一，2017年第二位，2018年第9位，到2019年排名掉出前十位，下降非常明顯。（三）民企海外并購活動較國企活躍2015年，民企海外并購交易金額約20億美元，低于國企海外并購交易金額約5億美元。2016年，民企的海外并購交易金額第一次超過國企。從2016年到2020年無論是交易數(shù)量還是交易金額，民企大于國企，說明民企的活躍度更高。（四）海外并購成功率不高著名咨詢公司麥肯錫于2017年4月發(fā)布了《中企跨境并購袖珍指南》，通過對近300個海外并購案例研究發(fā)現(xiàn)，近60%的并購沒有達成當時設定的目標，這部分交易總額高達約3000億美元。按照是否達成收購前設定的目標作為標準判斷，中國企業(yè)海外并購的成功率只有約40%。另據(jù)金融信息公司ThomsonReuters數(shù)據(jù)，海外并購成功率歐美發(fā)達國家為60%左右，中國約為40%。由此可見，我國在海外并購的成功率不高。3.2.2民營企業(yè)海外并購面臨的主要困境（一）融資難度大在金融危機后，民營企業(yè)逐步登上并購舞臺，在國家政策和企業(yè)自身能力都有所提升的背景下，民營企業(yè)的海外并購在2016年達到新高，但是在2017年，《企業(yè)境外投資管理辦法》《境外投資敏感行業(yè)目錄》等政策的出臺，國家逐步管控我國企業(yè)境外投資項目，引導企業(yè)理性并購。在2017年～2018年，我國整體宏觀調控，在“去杠桿”“嚴監(jiān)管”的背景下，國家對金融風險監(jiān)管力度加強，民營企業(yè)融資的理財公司、信貸等其他金融機構受到整頓，各個銀行也逐步提高民營企業(yè)信貸業(yè)務的審核標準，導致民營企業(yè)融資成本提高，民營企業(yè)海外并購資金短缺問題更為嚴重。加之隨著疫情的爆發(fā)，世界金融體系都受到了嚴峻的考驗，民營企業(yè)面臨的融資壓力更大。（二）財務整合能力欠缺我國民營發(fā)展到現(xiàn)在僅有幾十年的時間，大多發(fā)源于家族企業(yè)，其在發(fā)展過程中經(jīng)營目標主要集中在生產(chǎn)規(guī)模的擴大、生產(chǎn)能力的提高以及國內外市場的拓展，管理層決策主觀性較強，現(xiàn)代企業(yè)制度、文化建設存在一定的短板，而且尚未建立專業(yè)基礎扎實、經(jīng)驗豐富、掌握財務、法律、市場、人文等綜合能力的復合型管理團隊，海外管理經(jīng)驗更是不足。所以大部分民營企業(yè)在海外并購完成后，對并購后的整合管理存在一定的不足。由于文化、語言以及管理經(jīng)驗等方面的限制，目前民營企業(yè)在并購后大多選擇延續(xù)使用并購前的被并公司的管理模式，對并購后可能出現(xiàn)的財務風險和整合風險警惕性不足，并購項目并未取得預期并購后的協(xié)同效果。3.3企業(yè)并購的主要財務風險并購的整個過程中都存在著財務風險，并購前期的確定被并購方與估值、并購中期的估價資本結構或融資方式和并購后期的企業(yè)發(fā)展中不確定性因素，不論哪個方面若未全面考慮風險，則可能打破企業(yè)原有的期望，阻礙企業(yè)正常經(jīng)營。3.3.1并購前對目標企業(yè)的價值評估風險并購的本質是對目標企業(yè)的價值體系進行系統(tǒng)性的評估，目標公司的估值取決于合并方對目標公司未來利潤規(guī)模和期限的預期。如果初期預測不準確，目標公司價值評估不準確，則將給企業(yè)帶來評估風險。第一，雙方信息不對稱是價值評估中造成財務風險的主要原因。由于國外會計師事務所出具的審計報告與我國審計準則有很大的不同，而且市場信息披露方面也有很大的差異。因此，我國企業(yè)很難對目標公司的價值和盈利能力進行非常準確的定價，所以這可能導致客戶支付更多款項或替換更多股權，從而導致資產(chǎn)負債率過高，給理想化的目標加劇了財務困難。第二，企業(yè)價值評估方法帶來的風險。我國企業(yè)在選擇價值評估方法時，一般采用收益法和市場法，但收益法中的內部收益率法只能從企業(yè)的未來價值進行評估，無法衡量其價值在目前是否是值得的，導致目標公司的實際價值很可能會被錯誤評估。市場法中的市盈率法需要建立在完善的股票市場基礎上，但我國股票市場尚不成熟，該方法只是一種輔助工具。所以如果合并方選擇的估值方法不合適，很可能導致目標公司的實際價值被錯估。3.3.2并購交易執(zhí)行過程中的融資與支付風險第一，融資風險是并購中的一個不確定因素，主要是指企業(yè)利用內外部融資渠道，在短時間內能否以低風險獲得大量的流動資金確?；顒映晒M行的可能性。在企業(yè)進行融資活動時，融資成功后會使資本結構中的股權發(fā)生變動；融資失敗后資本鏈的斷裂不僅會使并購活動失敗，而且會使公司陷入滑鐵盧。所以，合理的融資對于企業(yè)并購是至關重要的。第二，現(xiàn)金支付的支付方式是我國企業(yè)在進行并購活動時的首選，但直接支付現(xiàn)金的方式也存在一些弊端，給企業(yè)融資加大了壓力，企業(yè)很難在短時間內得到足夠的資金支付并購成本，即使公司籌集到足夠的資金并支付所有費用，公司也可能會無法應對外部風險。3.3.3并購完成后內部整合的財務風險第一，資產(chǎn)負債的整合風險，對于目標公司的負債，可以從集團的角度進行組合，如以新債取代舊債，優(yōu)化長期和短期債務結構，降低資本成本。如果公司結構不合理或外部經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化，導致公司債務成本上升或其他情形，公司的財務整合風險將增加，可能發(fā)生的危機。第二，財務組織機制的整合是企業(yè)并購的重要組成部分，如果沒有科學的財務體系，公司的各項經(jīng)營活動就無法順利進行。但是財務組織結構的建立，如任務分工是否明確、責任履行是否達標等都是非常重要的。另外，如果缺乏必要的監(jiān)管制度，企業(yè)整合的財務風險就會增加。3.4企業(yè)并購財務風險的防范3.4.1并購前對目標企業(yè)的價值評估風險防控第一，全面掌握目標企業(yè)的信息。并購經(jīng)營者在審查目標企業(yè)年度決算時，應當充分了解其存在的問題和不足，綜合考慮各類數(shù)據(jù)，詳細分析目標公司在公開信息之外的隱藏信息和潛在風險。同時結合市場的整體狀態(tài)，規(guī)劃并購方案，評價各種可能出現(xiàn)的風險，剖析不同財務問題，為企業(yè)并購計劃做好全面的打算。第二，選擇合適的評估方法進行價值評估。在并購過程中，價值評估起著非常重要的作用，即交易價格的參考和對價格公允的認可。相對估值法的使用頻率會更高，在中國，大部分交易并沒有那么復雜，估價通常不是為了價值管理，而是為了交易。例如，引入風險投資、制造業(yè)投資利潤等。以交易為目的的資產(chǎn)評估，其出發(fā)點當然是最大限度地維護自身利益。3.4.2并購交易執(zhí)行階段的融資與支付財務風險防控第一，確定合理的融資結構。在進行融資前，不僅要考慮合適的融資模式，還要考慮不同的融資方式。所以企業(yè)要對不同融資方式的成本和風險進行有效的評估，并根據(jù)實際情況，確定哪種融資方式的成本和風險最低，且根據(jù)適當?shù)娜谫Y結構，使其資本和股權滿足企業(yè)健康發(fā)展的要求。第二，選擇合理的支付方式。在企業(yè)并購過程中，企業(yè)必須及時籌集足夠的資金，以保證并購的成功進行。同時公司要根據(jù)自身的資產(chǎn)結構、經(jīng)營狀況和目標公司的意圖選擇合適的支付方式，也可以選擇多種支付方式的結合降低單一支付方式的風險。因此，應特別注意減少現(xiàn)金支付過多帶來的壓力和風險，加強流動資產(chǎn)管理，減少不確定性因素的負面影響。3.4.3并購完成后內部整合階段的財務風險防控第一，整合財務戰(zhàn)略。合并企業(yè)應當結合雙方共同的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營理念，在目標企業(yè)中設置專業(yè)的管理和財務人員，以形成合理的投資、融資和營運資金框架。提高企業(yè)的綜合生產(chǎn)力、增強企業(yè)的創(chuàng)新能力和優(yōu)化企業(yè)自身的利用率。第二，創(chuàng)新整合財務制度。從盈利方面，建立有效的財務組織，進行實時財務監(jiān)督，及時、準確地識別和控制風險。從資產(chǎn)的角度，減少不恰當?shù)耐顿Y付出率和提高循環(huán)利用效率。從負債的角度，調整企業(yè)資本結構，減少負債發(fā)生率。同時也要對財務人員進行合理整合，有效地進行崗位職責分離，以此提高工作效率。5結論中國企業(yè)在實施海外并購時，要想在全球市場上站穩(wěn)腳跟，就要有效地預測和防范金融風險。只有建立完善的金融風險防范措施體系，才能有效防范和控制金融風險，最終提高企業(yè)的綜合實力和競爭力。企業(yè)對海外企業(yè)并購產(chǎn)生的財務風險，主要是指由于企業(yè)不恰當使用已知信息而引起的風險，損害企業(yè)固有的經(jīng)濟利益。應根據(jù)自身的實際特點調整資本結構，選擇合理的融資方案。選擇合適的支付方式，加強新工具的合理使用，從而穩(wěn)定現(xiàn)金流，提高并購效率，按時足額地籌集資金，保證并購的完美進行。3.5我國企業(yè)海外并購中財務風險及防范3.5.1我國企業(yè)海外并購中財務風險分析（一）我國企業(yè)海外并購前期財務風險國際并購是一種國際投資方式，對于采取此戰(zhàn)略的企業(yè)而言，制定企業(yè)戰(zhàn)略需要足夠的經(jīng)驗教訓以最大程度地降低風險。企業(yè)計劃的實施，其成功與否最終反映在財務數(shù)據(jù)中作為一項總結，必須首先確保企業(yè)此次收購的內容與企業(yè)本身的兼容性，為了增加整個企業(yè)的規(guī)模和技術影響力要注意前期財務風險的防范。其次，合并融資策略的可行性通過合理評估有關當事方的財務狀況以及對資金的規(guī)模和來源進行精確的估計來把握，確保并購順利進行，其中融資業(yè)務可以被認為是并購雙方關注的主要問題之一。合理準確地評估所涉企業(yè)的價值是合并的基礎，在投資范圍內雙方商定的價格穩(wěn)定的情況下，信息的完全對稱幾乎是不可能的，目標企業(yè)的估值可能是由于兩個因素出現(xiàn)偏差，商品生產(chǎn)的風險由于國家政策的多樣性、經(jīng)濟和文化環(huán)境的差異以及并購雙方對企業(yè)財務方面的看法不同最終造成諸多差異。很多國內企業(yè)對國外業(yè)務的研究還不夠，沒有有效的跟進調查，并且距離掌握國際企業(yè)并購規(guī)律存在明顯的差距。相關企業(yè)無法確保在證券市場上獲得的企業(yè)財務報表信息的真實性，特別是對于非上市企業(yè)而言。企業(yè)高估風險、故意隱瞞損失等使獲取準確信息變得困難，并增加了財務風險。目前，在財務管理中，各種方法都可以估算目標企業(yè)的價值，但有優(yōu)缺點：市值方法可以反映有關企業(yè)的每月市場容量，這是客觀的指標，但當目標企業(yè)的活動水平不能合理地與同類企業(yè)相對應時，該方法將難以實施?？紤]到賬面價值方法業(yè)務成本的優(yōu)點是使財務信息易于訪問和易于計算，但是它不能評估企業(yè)的未來盈利能力，合理的估值和規(guī)定性的產(chǎn)品的當前價值主要取決于主觀因素，因此缺乏客觀性，這決定了企業(yè)的盈利能力轉換其未來的回報水平。（二）我國企業(yè)海外并購中期財務風險在并購實施階段，主要的財務風險可歸納為融資、支付和貨幣風險。企業(yè)并購通常不涉及股權融資，對于滿足并購的需求而言，這些通常并不重要，必須通過發(fā)行股票或金融貸款予以補充，但這些都使企業(yè)承受著巨大的利息壓力，可能會導致更大的壓力。如果目標企業(yè)在合并后無法獲得短期利潤，則還需付息并增加財務風險。支付利息的風險是財務風險的一種，是指當企業(yè)選擇不同的融資方式融資時，付款條件變更導致現(xiàn)金付款減少，企業(yè)的流動性也讓股權風險給企業(yè)投資者帶來損失，貨幣風險則在一定程度上增加了并購成本。當出現(xiàn)買方謹慎考慮的情況時，購股收購的付款條件不會給購買者帶來大量現(xiàn)金流出，但會導致先前所有權益的結構發(fā)生變化，并且可能會稀釋先前股東的權益。購方通過減少債券來降低財產(chǎn)風險時，如果轉換之日的股票價格高于當時的市場價格，這將增加融資成本。有關企業(yè)的股東不愿更多地參與企業(yè)的管理，對獲得穩(wěn)定的優(yōu)先股紅利沒有吸引力。（三）我國企業(yè)海外并購后期財務風險后期財務風險與整合階段相關的財務風險本質上是銜接關系，收購后跟進業(yè)務相關的財務風險在國內外財務體系之間或多或少存在差異，如果沒有及時協(xié)調，不能促進并購雙方資源之間的協(xié)同，風險就會與先前并購的融資風險有關。合并時所涉及的企業(yè)可能遭受攤薄股份價值的損失。企業(yè)通過采取多種方式進行收購合并時，收購程序中的證券投資融資形式可以有多種，它必須處理不同方式固有的風險，并且承受與不穩(wěn)定資產(chǎn)和企業(yè)重組有關的風險，鑒于目標企業(yè)資產(chǎn)的多樣性，作為目標的企業(yè)合并和收購可能無法適應當?shù)毓芾?，目標企業(yè)資產(chǎn)的流動性較弱以及管理層未能立即采取行動。過度清算其不必要的資產(chǎn)使目標企業(yè)無法獲得理想的結果，企業(yè)與合并階段相關的財務風險既來自先前的融資活動，也來自合并后的企業(yè)資產(chǎn)結構。3.5.2我國企業(yè)海外并購中財務風險成因分析（一）國內市場環(huán)境由于國內企業(yè)參加國際競爭的機會不足，我國在企業(yè)融資、并購、法律法規(guī)和人員儲備方面沒有足夠的經(jīng)驗。企業(yè)融資不足主要是由于我們的資本市場和金融市場發(fā)展偏向于內部市場，這意味著企業(yè)經(jīng)常面臨與并購相關的融資困難和更高的融資成本。海外并購面臨多種障礙，例如缺乏環(huán)境適應能力。我們的許多國際公司并購都選擇了并購大型企業(yè)作為目標，在并購中，并購與生產(chǎn)具有關聯(lián)性。具有競爭關系的目標企業(yè)之間存在并購競爭。（二）國際市場環(huán)境國內企業(yè)的業(yè)務在海外并購中面臨的最重要問題是其他國家市場的穩(wěn)定性和實施政策的穩(wěn)定性;我們企業(yè)在海外并購中面臨的風險增加后，海外市場也會隨之受到影響。在國際并購中，一些中國企業(yè)選擇上游外國供應商或下游客戶作為并購企業(yè)，例如與原材料制造商的并購，合并機制的國際模式使上游和下游供應鏈可以在國際層面進行整合，并在上游和下游產(chǎn)業(yè)鏈中獲得收益，以及穩(wěn)定供應商，保證可持續(xù)采購生產(chǎn)原料。（三）企業(yè)自身發(fā)展原因由于計劃經(jīng)濟時期的影響，國內企業(yè)在自身發(fā)展中仍然存在很多問題，在并購的背景下，國內企業(yè)沒有明確的海外發(fā)展戰(zhàn)略。某些國家企業(yè)的資本結構不合理、企業(yè)管理水平低也是造成國內企業(yè)在國外并購中發(fā)生財務風險的主要原因之一。當企業(yè)在自己的活動領域中更加成熟時，便可以考慮進行國際并購，包括產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售企業(yè)的并購，一方面，國際并購可以分散并購的內在風險，另一方面可以使產(chǎn)業(yè)活動多樣化，并提高企業(yè)的影響力和競爭力。3.5.3我國企業(yè)海外并購中財務風險防范措施（一）合理評估自身能力，采取科學并購策略合理的戰(zhàn)略是企業(yè)科學發(fā)展的前提，海外并購涉及許多政治和環(huán)境差異因素，精心設計的機制可以確保并購的成功執(zhí)行。在進行并購之前，企業(yè)應該對自己的資產(chǎn)、負債、對現(xiàn)金流量、償付能力、資本結構等的潛在影響有一個全面的了解，并對未來規(guī)劃進行正確的估計。金融部門建立合理并購機制，包括融資、償債、風險識別和災害應對，預測并購后的利潤以及企業(yè)資本結構和機制的方法是進行科學分析并將其整合，以最大程度降低與并購有關的財務風險。（二）全面了解海外并購企業(yè)相關信息了解被并購海外企業(yè)也很重要，因為它們必須與自己的業(yè)務發(fā)展計劃和策略保持一致，并且與自己的發(fā)展戰(zhàn)略兼容。合理選擇在海外并購的企業(yè)非常重要，國內企業(yè)應在并購的背景下對自己的優(yōu)缺點進行詳細分析。海外收購和并購時間應盡可能短，同時應從環(huán)境分析開始完成有關并購的信息收集。經(jīng)濟政策和相關法律法規(guī)也很重要，從財務相關方面入手，例如資產(chǎn)的規(guī)模、負債、市場份額、技術水平等，這可以降低國內企業(yè)在國外并購中的財務風險。為了使定價更加精確并降低財務風險，收購企業(yè)必須選擇根據(jù)實際情況采用適當?shù)亩▋r方法，在國外進行的并購是為了獲取資產(chǎn)的戰(zhàn)術性收購紅利，或者是優(yōu)化目標業(yè)務。清算業(yè)務時，應采用基于資產(chǎn)的估值模型，當合并為戰(zhàn)略性收購時，應采用基于收益法的估值模型并根據(jù)條件采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法。在這種情況下，并購企業(yè)可能會合并幾種定價模型，并為不同的方法分配不同的權重以獲得加權平均價格，或者以資產(chǎn)價值法為基礎設定極限，降低購買價格以限制現(xiàn)金流。依法取得的企業(yè)價值為購買價格的上限設定基礎，最終通過雙方的不斷參與獲得目標企業(yè)的購買價格，該金融工具可以避免外國并購過程中匯率變動引起的金融風險。簽署外匯長期合約、套期保值、購買貨幣期權均有類似效果。當然，可以將上述財務方法有機地組合起來以增強避免財產(chǎn)風險的效果。（三）優(yōu)化融資模式，大力降低財務風險并購計劃的執(zhí)行必須靈活按照相應機制的要求來實施。來自眾多目標企業(yè)的相關信息降低了與信息不對稱相關的財務評估的風險，及時發(fā)布目標企業(yè)隱藏的數(shù)據(jù)保護了并購企業(yè)的利益。企業(yè)通過使用外匯期權購買金融服務來降低貨幣波動的風險，及時調整融資機制和支付方式，靈活應對與支付過程相關的緊急情況，保持企業(yè)資本結構的穩(wěn)定性，并進行適當?shù)倪x擇。對話付款方式可優(yōu)化現(xiàn)金流和企業(yè)債務的結構，維持業(yè)務正常運作。中介服務機構通常具有企業(yè)自身沒有的并購相關專業(yè)技能，并且對外國企業(yè)的基本數(shù)據(jù)有更全面的了解，可以有效地提高并購效率，中介機構對國外和國內市場的狀態(tài)也有更深刻的了解。目標企業(yè)價值的估算通常更為客觀和真實，從而減少了主觀因素的負面影響。在并購過程中，它們可以提供足夠的服務和監(jiān)督，優(yōu)化并購中的錯誤和遺漏，并充分保護企業(yè)的合法權益。在海外并購中，企業(yè)的合法權益需要政策支持和保證。政府應進一步加強指導和監(jiān)督，以及完善政策和有關法律環(huán)境的保護，建立科學的外資投資管理機制，并將其納入規(guī)范的法律框內十分重要。此外，應建立和維護本地中介機構，重點是創(chuàng)建具有國際競爭力的信用報告機構，以為企業(yè)提供準確的價值估算。四、結語綜上所述，我國企業(yè)在海外并購中可能遭遇多種財務風險，其中前、中、后期遭遇的風險各不相同，國內外市場環(huán)境和企業(yè)自身情況中都有造成這些風險的原因存在，我國企業(yè)應積極采取有效措施，降低有關風險，確保海外并購可以順利實施，為企業(yè)全球化的進一步發(fā)展打好基礎。3.5.4海外并購財務風險的防控措施根據(jù)上文論述，民營企業(yè)具有創(chuàng)新性強、發(fā)展?jié)摿薮蟆⒏偁幰庾R強的優(yōu)點，同時也兼具成長時間短、管理經(jīng)驗不足、資金緊缺等弊端，并購過程中將會面臨眾多的挑戰(zhàn)和不確定性，因此需要從以下幾個方面對企業(yè)海外并購的財務風險進行防范：（一）并購前期（1）選擇恰當?shù)牟①從繕?。民營企業(yè)的發(fā)展具有較強的勢頭，但是在并購目標的選擇上需要謹慎對比分析自身的優(yōu)勢和劣勢，立足企業(yè)的運營和財務狀況，分析把握國家政策導向、市場發(fā)展趨勢和企業(yè)的發(fā)展方向，全面謹慎分析企業(yè)進行海外并購的可行性和必要性，充分考慮在并購過程中可能遇到的各種風險，科學合理地制定并購戰(zhàn)略，在并購目標、并購資金、并購支付方式以及并購整合的各個階段可能遇到的風險進行謹慎分析并制定相應的方案，為后續(xù)的并購工作提供有效的、前瞻性的準備。（2）搭建高效的信息平臺。民營企業(yè)走出國門參與海外市場的角逐，最大的弊端在于信息的不對稱性，為了能夠降低企業(yè)在海外并購中遇到的各種風險，需要打通中間的信息通道。國家相關部門應當搭建一個高效的的信息平臺。通過信息平臺的搭建，利用國家的力量整合公共信息企業(yè)和機構，匯總各個國家和地區(qū)關于海外投資政策以及市場雙方的需求，同時扶持具有專業(yè)資質的服務機構和人才，為民營企業(yè)的海外并購項目提供全方位的風險把控服務。（3）合理估值并購目標企業(yè)。并購估值的準確對并購項目的成功與否起到了至關重要的作用。對目標企業(yè)的價值評估通常情況下包括并購標的的當前財務狀況、發(fā)展?jié)摿?、市場競爭力等多個維度的評估。不具備專業(yè)評估能力的民營企業(yè)應當選擇權威的資產(chǎn)評估機構進行并購標的的估值，輔助企業(yè)確定并購的支付價格，同時借助中介服務機構或者平臺對并購定價、支等風險進行把控。對于依靠企業(yè)團隊進行估值的民營企業(yè)，應當選擇恰當?shù)墓乐捣椒ê褪侄?，結合并購目標企業(yè)的實際情況進行全方位的分析評估，依據(jù)自身實力制定科學合理的風險評價指標體系，合理估值目標企業(yè)。（二）并購實施階段（1）優(yōu)化企業(yè)融資路徑。無論內源融資還是外部融資都有各自的優(yōu)缺點，并購企業(yè)需要根據(jù)自身情況合理確定融資結構，降低融資風險。債務融資具有用時短、程序簡單、融資成本低的優(yōu)點，但是融資金額有限；股權融資雖然沒有償還本息的壓力，但是審批程序多，耗時長。此外，股權比例的變化會影響公司的股權結構，容易引發(fā)股權斗爭。因此，民營企業(yè)應當結合自身的財務狀況和并購項目實施的階段性需求，靈活優(yōu)化融資結構和金額，拓展融資渠道，有效降低融資成本和融資時間周期，分散融資風險，為并購的順利進行提供充足的資金保障。（2）選擇恰當?shù)牟①徶Ц斗绞?。在企業(yè)并購實踐中，現(xiàn)金支付憑借其迅速省事的優(yōu)勢成為民營企業(yè)海外并購的首選，但是在后續(xù)階段也承擔著巨大的財務壓力。民營企業(yè)應當立足企業(yè)自身的資金狀況，選擇恰當?shù)闹Ц斗绞?。若在并購交易進行之前，企業(yè)原有資產(chǎn)負債率較高，資金流動性較弱的情形下，企業(yè)應當盡量減少現(xiàn)金支付，否則企業(yè)在并購交易中面臨較大的財務風險。混合支付在并購交易中逐步被眾多企業(yè)所重視，混合支付能夠靈活支配企業(yè)的支付方式，減少企業(yè)現(xiàn)金的流出，規(guī)避單一股權支付給企業(yè)帶來的控制權發(fā)生變更的威脅，降低不恰當支付方式給企業(yè)帶來的風險。（3）靈活采取匯率風險應對策略。針對匯率風險帶來的影響，企業(yè)在進行并購談判過程中盡量掌握主動權，對并購價款的支付金額和規(guī)模選擇恰當?shù)姆制冢ＷC企業(yè)資金的流動性和安全性，這樣有利于企業(yè)降低長期匯率變動帶來的交易風險。此外，受國家實力和國際市場形勢變化的影響，匯率的變動也較大，企業(yè)可以選擇恰當?shù)慕鹑谘苌贩稚⒔灰走^程中的匯率風險，例如購買期權等方式根據(jù)外幣價格的變化來調整企業(yè)資金持有量。（三）并購整合階段（1）完善企業(yè)業(yè)務整合計劃。在并購交易達成后，企業(yè)應當基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)并購后總體資源、市場情況、運營模式特點等，逐步制定整合計劃，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，幫助企業(yè)獲得經(jīng)營協(xié)同和管理協(xié)同。同時要建立有效的反饋機制，對并購后企業(yè)的發(fā)展走向實時監(jiān)控調整管理，提高企業(yè)的國際競爭力。（2）優(yōu)化財務管理體系。海外并購涉及不同的會計核算制度，并購方應當權衡不同財務管理體系的利弊，結合公司的運營狀狀況整合財務工作內容和人員安排，建立統(tǒng)一的財務管理制度，從基礎的業(yè)務核算到財務分析決策進行統(tǒng)一。通過系統(tǒng)化的財務管理模式運作，才能保證并購雙方及時對企業(yè)的運營狀況進行了解和溝通，合理安排企業(yè)的財務資源，實現(xiàn)財務協(xié)同。同時建立有效的績效評價機制，充分發(fā)揮財務人員的專業(yè)優(yōu)勢，提高企業(yè)的財務管理水平。（3）建立財務風險預警系統(tǒng)。海外并購是企業(yè)走上國際舞臺的第一步，其面臨的財務風險也是始終存在的，我國民營企業(yè)的海外運營管理經(jīng)驗不足，在整合以及之后的運營管理中都要適中保持財務風險的警惕性，因此需要結合企業(yè)狀況建立一套完整的財務風險預警系統(tǒng)，實時把控企業(yè)的財務狀況，在保持合理的管理模式下，有效監(jiān)管被并購方的異常狀況，能夠隨時進行處理調整，避免并購企業(yè)陷入財務風險中。民營企業(yè)逐漸成為我國海外并購交易的主力軍，未來在國際市場上必然占據(jù)重要的地位，新冠疫情的影響以及圍繞貿易和地緣政治關系的其他重大不確定因素將繼續(xù)影響跨國并購交易活動，對于民營企業(yè)來說面臨的挑戰(zhàn)和風險都逐漸增加，為獲得預期的并購效果，必須對并購交易中可能遇到的財務風險進行分析和把控，進一步提高其國際競爭力。3.6案例：國內企業(yè)海外并購財務風險控制探析近年來，隨著我國改革開放的持續(xù)深入推進，國內企業(yè)在科學技術、人員素質、資金實力等方面都有了質的飛躍，為海外并購提供了可能。企業(yè)通過海外并購可以在全球范圍內整合資源、提升核心競爭力，也可以達到快速成長的目的。尤其是金融危機后，在海外資產(chǎn)估值價格下降和國內跨國并購政策等外部因素的推動下，越來越多的國內企業(yè)通過海外并購的方式加入到國際競爭中。但跨國并購相對國內并購來說，適用不同的法律、稅務、流程等，尤其是面臨不同文化背景的國家和企業(yè)。海外并購涉及方案設計、交易的執(zhí)行兌付以及并購完成后的組織整合等多個環(huán)節(jié)，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差都可能導致最終并購的失敗。財務風險的控制貫穿整個并購過程，海外并購過程中的各因素都直接或間接地影響著財務風險，因此，如何在環(huán)境復雜、競爭激烈、影響因素多的海外市場通過并購方式順利進入金融國際競爭市場，最終提升國內企業(yè)的科技、管理、渠道等綜合能力，是每一個參與海外并購企業(yè)尤其是財務管理人員必須認真研究的課題。3.6.1案例介紹（一）并購雙方公司簡介H公司成立于2001年，是中國第一個異氰酸酯（MDI）工業(yè)基地，是我國唯一、世界第六個完全擁有MDI自主知識產(chǎn)權的生產(chǎn)商，居于國內市場龍頭地位。其核心子公司為上海主板上市公司，被國務院確定為全國首批循環(huán)經(jīng)濟試點企業(yè)，并被國家科委火炬技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)中心認定為國家火炬計劃重點高新技術企業(yè)。C公司位于匈牙利，是歐洲領先的化學品一體化生產(chǎn)商之一，其主要產(chǎn)品為異氰酸酯和聚氯乙烯（PVC）。在歐洲產(chǎn)能排名第五，在捷克、波蘭設有生產(chǎn)基地。產(chǎn)品主要面向歐美市場，部分產(chǎn)品銷往中東、非洲及亞洲等地區(qū)。C公司于1996年3月在布達佩斯股票交易所上市，通過GDR在倫敦交易所掛牌交易。2004年C公司股東變更過程中發(fā)行了7.8億歐元的高級債和2億歐元的夾層債。夾層債以C公司股權和其股東的股權作為擔保。（二）并購動因1.行業(yè)壟斷，競爭對手形成壁壘全球前四大MDI公司的生產(chǎn)能力占全球產(chǎn)能的75%左右，其他五家企業(yè)的生產(chǎn)能力占全球生產(chǎn)能力的24%左右，MDI行業(yè)已形成高壟斷高集中的特點，行業(yè)競爭激烈。歐美國家一直對中國采取技術壁壘等防御措施，即使H公司通過自主創(chuàng)新掌握核心技術，仍然遭到“環(huán)保壁壘”等來自競爭對手的合力阻撓。2.國內市場面臨壓力隨著改革開放的深入，我國MDI消費量增長迅猛，全球各大MDI生產(chǎn)廠商為了搶占中國及亞洲市場，紛紛在中國建廠且陸續(xù)投入使用。如何在與國際化工巨頭的競爭中占得自己的一席之地，成為擺在H公司面前繞不過去的問題。（三）并購過程2009年，C公司受國際金融危機影響，出現(xiàn)業(yè)務收縮、開工不足、財務費用高企等經(jīng)營危機，公司價值被低估，尤其是原2億次級債現(xiàn)值只有5000萬歐元。H公司借助香港投行通過購買C公司三分之二次級債，獲取了并購談判資格。2011年H公司與C公司股東陸續(xù)達成收購協(xié)議，最終出資12.63億歐元獲得C公司96%的股權。收購C公司后，H公司成為世界第三大異氰酸酯生產(chǎn)企業(yè)，行業(yè)地位得以鞏固。（四）整合過程1.財務管控整合一是委派財務總監(jiān)并設立協(xié)調人，建立財務報告體系，推行360度考核制度，完善財務管理制度。二是利用我國“走出去”政策支持，在中國銀行為首的銀團支持下，置換原有高息貸款，并且取得技改貸款，為C公司提供了充足的現(xiàn)金流量并降低財務費用。三是實施庫存管理。有效規(guī)避了化工行業(yè)原材料價格波動較大產(chǎn)生的負面影響，保證穩(wěn)定的產(chǎn)品供應，獲得長期訂單。2.技術整合派優(yōu)秀技術人員對C公司進行技術支持，進行廠區(qū)能耗優(yōu)化，降低生產(chǎn)成本，并提高產(chǎn)能和產(chǎn)品質量。2012年MDI產(chǎn)能提高到24萬噸/年以上，2016年達到40萬噸/年；甲苯二異氰酸酯TDI產(chǎn)能達到歐洲最大，實現(xiàn)規(guī)模效益。3.市場、物流整合一是深入開發(fā)了原中東歐市場并開拓了俄羅斯等新市。二是將原來單一的物流整合為聯(lián)運物流。三是采取全球采購系統(tǒng)，整合全球資源，大幅度降低了原材料成本。4.辦公整合統(tǒng)一C公司與國內公司ERP辦公平臺，并對C公司VCM開發(fā)實施流程化管理，理順了管理職能和程序，加快了辦公效率。5.企業(yè)文化整合一是根據(jù)匈牙利當?shù)卣?，每年根?jù)通脹率及管理層與工會談判結果，為全部員工普遍漲薪；對關鍵骨干員工適當提高漲薪比例。二是針對C公司的實際情況，結合我國核心價值觀，進行文化的輸出與融合。聘請律師和咨詢公司出具文化整合方案，通過增加管理層與員工之間的交流和特色集體活動等，使雙方的融合程度不斷加深。三是開展員工合理化建議活動，建議一經(jīng)采納將得到物質及精神獎勵。這項活動得到了廣大員工的響應，員工的歸屬感和自豪感得到極大提高。3.6.2H公司并購C公司財務風險分析（一）籌備階段財務風險分析1.戰(zhàn)略定位與并購對象的選擇充分合理首先，H公司戰(zhàn)略規(guī)劃務實可行。H公司在國內發(fā)展期間就制定了“成為具有影響力的跨國化工企業(yè)”的戰(zhàn)略，在核心子公司上市10年間一直秉持技術創(chuàng)新和發(fā)展生產(chǎn)能力，市場占有率持續(xù)多年保持國內前列。其次，H公司充分分析了目前國內外市場行情、主要競爭對手動態(tài)及自身優(yōu)劣勢。C公司一直是H公司海外并購的關注對象之一，C公司不論從地理位置還是產(chǎn)能上，都非常符合H公司的要求，多年同行業(yè)的接觸，H公司對C公司的股權結構、產(chǎn)品性能、客戶群體、員工組成等都有非常深入的了解。最后，在結合金融危機的現(xiàn)實狀況后，最終選取以并購方式完成歐洲戰(zhàn)略方案。C公司遭遇金融危機面臨債務困境的現(xiàn)實，讓H公司確定了最后的并購對象。2.估值定價與方案可行美林銀行對C公司的估值充分考慮行業(yè)周期、投資規(guī)劃和并購協(xié)同效應等因素，估值結果客觀公正。并購金額12.63億歐元，相當于未考慮協(xié)同效應的C公司企業(yè)價值的低值?！锻顿Y協(xié)議》各項目款項清晰明了，沒有隱含條款，時間表明確，操作性強。3.并購環(huán)境適宜我國政府對海外并購企業(yè)寬松的社會環(huán)境和積極的支持，使得H公司并購團隊可以集中精力與C公司原股東進行談判。（二）交易階段財務風險分析H公司并購C公司采用了高杠桿的現(xiàn)金支付方式，其中30%企業(yè)自籌，70%由銀團貸款提供，承擔了近百億人民幣的負債。高額的貸款使H公司資產(chǎn)負債率上升至75%，財務風險已經(jīng)初現(xiàn)端倪。H公司面臨著單一的現(xiàn)金支付方式風險和對銀行貸款過度依賴的融資結構風險。H公司收購C公司全部采用現(xiàn)金支付的主要原因有：1.C公司的夾層債和高級債在并購談判階段時已經(jīng)臨期，由于C公司現(xiàn)金流不足，與債權人暫時達成協(xié)議，H公司只能以現(xiàn)金形式收購C公司債券。2.現(xiàn)金投入可以用于C公司技改項目投資，可以快速達到增加生產(chǎn)力、提高產(chǎn)品質量的整合目的。3.原股東本來收購C公司的目的就是賺取差價后再次出售，因此原股東股權只接受現(xiàn)金支付方式，或者說現(xiàn)金支付方式的交易價格最低。查看H公司核心子公司股票走勢圖發(fā)現(xiàn)，在H公司并購C公司完成后60日內持續(xù)上漲，符合阿斯奎思成功收購驗證。（三）整合階段財務風險分析杠桿收購面臨商業(yè)風險和利率風險。由于C公司原發(fā)行大量債券，致使其負債率一直居高不下。H公司收購C公司后，雖然聯(lián)系中資銀行為主的銀團為其發(fā)放長期貸款，解決了償還債券的壓力和技術改造的資金缺口，但是C公司負債率沒有明顯下降，仍然處于高風險狀態(tài)。即使市場對C公司和H公司產(chǎn)品的需求大于預期，并且公司能夠將非財務成本控制在合理的區(qū)間內，利率上升仍可能會使公司面臨破產(chǎn)風險。通過推行360度考核制度、優(yōu)化物流、擴能增效、調整債務結構、全員參與等措施，各項運營成本得到有效控制和降低，主要產(chǎn)品產(chǎn)銷量增長60%，整改第二年出現(xiàn)單月盈利，H公司的整合方案取得了卓有成效的結果，產(chǎn)生了預期的協(xié)同效應。其中并購后在節(jié)約運營成本、降低稅費、增加技改投入等方面基本符合并購前估值預計，由于歐洲經(jīng)濟復蘇緩慢等原因，EBITDA增加額沒有達到并購前估值預計，但也使C公司總體大幅減虧，整合效果基本達到并購前預期協(xié)同效應。（四）H公司并購C公司后的評價H公司國內生產(chǎn)裝置經(jīng)過技改后的產(chǎn)能與C公司合并后，成為全球最大MDI供應商，行業(yè)地位提升明顯。同時通過C公司打開了通往歐美國家的銷售通道，提高了海外銷售數(shù)量和海外行業(yè)知名度，為H公司美洲發(fā)展計劃提供了充分的信心。2018年5月，H公司核心上市子公司合并C公司，成為全球MDI第一大生產(chǎn)商。截至2021年6月30日，H公司核心上市子公司股價從2018年6月26.13元/股，漲至108.31元/股。H公司并購C公司的協(xié)同效益得到持續(xù)發(fā)揮。3.6.3海外并購財務風險控制辦法（一）價值鏈協(xié)調下的并購對象選擇并購對象的選擇是海外并購的核心，在確定具體的并購對象時，企業(yè)需要從價值鏈協(xié)調的角度規(guī)避并購風險，確保價值鏈上企業(yè)間信息傳遞的高質量、開放和共享。雙方的運營管理模式調整為全球價值鏈協(xié)同方式，可以通過信息開放和共享規(guī)避區(qū)域風險，節(jié)省信息交流的時間，提高信息交流的準確性，更快地掌握目標企業(yè)國內市場的需求信息，提高運營管理效率，規(guī)避運營風險。價值協(xié)同的運營理念更容易為目標國家的企業(yè)所接受，更符合自身利益，在一定程度上可以規(guī)避整合后的政治風險和財務風險。（二）擁有自主行業(yè)核心技術并不斷創(chuàng)新發(fā)展中國企業(yè)大多不具有“核心技術”，企業(yè)缺乏強大的自主研發(fā)能力及關鍵的核心技術，因無法全部掌握核心技術，很有可能整個產(chǎn)業(yè)鏈在世界同類產(chǎn)業(yè)中被邊緣化，因而缺乏可持續(xù)的國際核心競爭能力。首先必須立足于自主創(chuàng)新、自主研發(fā)，將技術創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，自主掌握行業(yè)最先進技術、制造出質量穩(wěn)定用途廣泛的產(chǎn)品。在這個基礎上，再通過海外并購擴大國際市場占有率，降低營業(yè)收入的波動性。（三）建立強有力的管理團隊人才是企業(yè)最重要的資源，也是最昂貴、消耗最快的資源，人才的缺失成為我國企業(yè)海外并購失敗的重要原因。管理水平是企業(yè)的核心競爭力，因此，培養(yǎng)一支具備國際管理經(jīng)驗，包含各專業(yè)人才的管理團隊，對于企業(yè)發(fā)展尤其是海外并購至關重要。同時，良好的管理能力在促進企業(yè)各方面的整合再發(fā)展過程中也發(fā)揮著重要作用。（四）以公司信譽支撐各方面的協(xié)調發(fā)展在進行跨國并購時，企業(yè)需要接觸被并購企業(yè)、當?shù)卣?、媒體等，需要了解當?shù)匚幕蜌v史背景，需要中外金融機構、我國政府等多方面的支持和幫助。一是并購方向符合我國產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃，并購有利于企業(yè)做優(yōu)做強。二是需要并購企業(yè)具有良好的企業(yè)信譽和公司形象。三是需要找尋各行業(yè)優(yōu)秀中介機構參與調研并出具專業(yè)指導性報告，指導并購企業(yè)開展各項工作。（五）整合措施到位在并購籌備期間就需要著手準備并購整合方案。由于整合涉及方面多、操作復雜等原因，并購企業(yè)應當從籌備期間便要深入調查了解，以便充分準備后有的放矢。整合內容包括本地化戰(zhàn)略、適當?shù)奈幕稀⒓訌娕c并購企業(yè)的溝通交流、提升并購企業(yè)科技能力和產(chǎn)品水平、重塑并購企業(yè)管理架構等多方面。其最終目的是要將并購雙方建成具有共同價值觀和經(jīng)營目標的整合企業(yè)。（六）企業(yè)高質量發(fā)展是并購最核心的動力企業(yè)并購過程如果選擇現(xiàn)金支付比例過高，將直接提高并購企業(yè)的資產(chǎn)負債率，加大償債壓力。因此，并購企業(yè)自身需具備高質量發(fā)展能力，可以通過主營業(yè)務產(chǎn)生足夠現(xiàn)金流并提高盈利能力，逐步化解因并購產(chǎn)生的高額負債，降低財務風險。3.7醫(yī)藥企業(yè)海外并購財務風險控制策略醫(yī)藥企業(yè)在進行海外并購時，面臨諸多的財務風險，包括匯率風險、估值風險、合規(guī)風險以及資本結構和流動性風險等。以下是一些建議的財務風險控制策略：3.7.1詳盡的盡職調查（DueDiligence）對目標公司進行全面的財務、法律和運營審查，以識別潛在的風險和價值貶損因素。引入外部專家進行行業(yè)和市場分析，特別是對于目標市場的法律法規(guī)和文化差異進行深入研究。3.7.2精確的估值分析利用多種財務模型進行估值，包括折現(xiàn)現(xiàn)金流（DCF）分析、市盈率對比、可比公司分析和交易分析?？紤]不同的經(jīng)濟情景和假設，評估并購交易的敏感性和可能的風險。3.7.3合適的資金結構確定融資和支付結構，以維持適宜的債務和權益比率，保證足夠的流動性和財務穩(wěn)定性。避免過度借貸以減少金融成本和未來的財務壓力。3.7.4針對匯率風險的對沖如果并購涉及到不同貨幣，要對外匯風險進行管理，可能包括使用遠期合約、期權和貨幣掉期等金融衍生品。監(jiān)控外匯市場波動，并隨時調整匯率風險管理策略。3.7.5多元化投資通過多元化地理位置和業(yè)務的并購來分散風險。確保并購組合與企業(yè)的核心業(yè)務相協(xié)調，以實現(xiàn)協(xié)同效應。3.7.6適時的市場退出策略在并購之前，明確設立退出機制，比如股東協(xié)議中的條款，以便在必要時能夠平穩(wěn)退出。評估市場狀況，為不利的經(jīng)濟情景制定預案。3.7.7合規(guī)和稅務規(guī)劃全面了解和遵守目標市場的法律法規(guī)，避免違規(guī)的高額罰款和法律責任。結合當?shù)囟惙ㄟM行稅務規(guī)劃，以最優(yōu)化稅收效益。3.7.8有效的風險管理體系建立跨部門的風險管理團隊，包括財務、法務、合規(guī)和業(yè)務運營專家。定期審核和評估并購后的業(yè)績，確保投資組合的財務目標和風險管理目標保持一致。3.7.9文化融合和人力資源規(guī)劃考慮并購雙方企業(yè)文化差異，制定策略以確保平穩(wěn)的文化整合和員工溝通。規(guī)劃人力資源變化，確保關鍵人才的留存和順暢的權責轉移。3.7.10戰(zhàn)略溝通建立面向投資者、員工和其他利益相關者的溝通策略，保持透明度，減少市場的不確定性。積極地處理市場對并購交易的反應，及時發(fā)布公司財務狀況和業(yè)績目標的信息。通過綜合運用以上策略，醫(yī)藥企業(yè)可以更好地控制和管理海外并購中的財務風險，并為實現(xiàn)長遠的戰(zhàn)略目標奠定堅實的基礎。四、白癜風藥物企業(yè)《海外并購財務風險控制策略》制定手冊在明確“海外并購財務風險控制策略”可執(zhí)行的情況下，我們首先要動員和組織相關戰(zhàn)略制定成員，進行學習和研究，并做好制定前的準備工作，再根據(jù)戰(zhàn)略組成和制定流程，做出科學的具體方案。4.1動員與組織在決定制定“海外并購財務風險控制策略”后，就需要開始動員和組織相關人員進行戰(zhàn)略規(guī)劃。設計戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理中最為基礎的內容，企業(yè)必須邀請具有豐富戰(zhàn)略規(guī)劃設計經(jīng)驗且對行業(yè)發(fā)展趨勢有著深刻了解的專業(yè)人員，同時還應抽調對企業(yè)實際情況熟悉的一線工作人員，共同組成一支具有豐富經(jīng)驗、專業(yè)互補的戰(zhàn)略規(guī)劃設計小組負責設計戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，企業(yè)應為小組提供盡可能齊全的資料，使小組得以綜合考慮各種資料對企業(yè)外部機遇與挑戰(zhàn)進行SWOT分析，進而有效提升企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性和準確性。4.1.1動員對于任何一個企業(yè)而言，要想真正有效地開展高水平的戰(zhàn)略規(guī)劃管理存在著很大的難度，這就要求企業(yè)必須重視提升自身的戰(zhàn)略規(guī)劃管理能力，才可以更好地促進企業(yè)的發(fā)展。一方面需要不斷加強理論研究，不斷豐富戰(zhàn)略規(guī)劃管理研究成果，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理提供理論支撐。另一方面，應重視戰(zhàn)略規(guī)劃管理團隊的建設工作，吸收各種優(yōu)秀人才參與戰(zhàn)略規(guī)劃管理，進而為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理提供團隊支撐。部門序號推動事項推動要點責任人推動時間備注動員1決定在公司推行“海外并購財務風險控制策略”召開專門會議就推行“海外并購財務風險控制策略”作出決定2成立公司“海外并購財務風險控制策略”建設領導和制定小組確定公司“海外并購財務風險控制策略”建設小組的人員及分工。公司應當在設立戰(zhàn)略委員會，或指定相關機構負責公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應職責。3進行建立“海外并購財務風險控制策略”思想動員召開公司建立“海外并購財務風險控制策略”思想動員會4.1.2組織戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實施的領導者和組織者、戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督者和結果的評價者。因此，戰(zhàn)略管理者的構成、各自的參與方式、程度以及相互關系等因素，都對企業(yè)成功地實施戰(zhàn)略管理有著重大的影響。 由于戰(zhàn)略管理者構成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心體系并直接參與到企業(yè)內外環(huán)境的分析的整個過程中，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略管理者既是分析者又是制定者，既是領導者也是組織者。一般企業(yè)的管理層由公司層管理者、事業(yè)層管理者和運營層管理者這三個主要的管理階層構成。而戰(zhàn)略管理者涵蓋了企業(yè)這三個層次的管理者。通常戰(zhàn)略管理者包括企業(yè)的董事會、高層管理者、各事業(yè)部經(jīng)理、職能部門管理者以及專職計劃人員。成員職責（一）董事會從戰(zhàn)略管理的角度，董事會具有三項主要的任務：（1）提出企業(yè)的使命，為企業(yè)高層管理者劃定戰(zhàn)略選擇的具體范圍。（2）審批高層管理者的建議、決策、行動，為他們提出忠告和建議，規(guī)劃出具體的改進措施。（3）董事會通過它的委員會監(jiān)視企業(yè)內外環(huán)境的變化，注意這些變化將會給企業(yè)造成的影響。（二）高層管理者企業(yè)高層管理者負責制定和管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程。為了確定企業(yè)的使命，建立企業(yè)的目標，制定企業(yè)的戰(zhàn)略和政策，企業(yè)高層管理者必須高瞻遠矚。企業(yè)各層管理者分配在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上的時間因其在企業(yè)內的地位不同而異。公司層管理者由企業(yè)的董事會董事、執(zhí)行總裁、高級總裁、高級經(jīng)理和高級顧問組成。（三）專職計劃人員當企業(yè)高層管理人員無法應付過于繁重的戰(zhàn)略指定工作的時候，通常將其中一部分工作交給一個由高層管理人員組成的計劃委員會，或由一名副總經(jīng)理負責的專門的戰(zhàn)略計劃或規(guī)劃部門。這種專職的計劃人員主要負責收集和分析各種數(shù)據(jù)，提出和評價各種可行的戰(zhàn)略選擇。4.2學習與研究4.2.1學習方案部門序號推動事項推動要點責任人推動時間備注學習與準備1組織相關人員參加“海外并購財務風險控制策略”班學習領導小組和公司主要干部系統(tǒng)學習“海外并購財務風險控制策略”的意義與方法2組織員工需求調查組織員工滿意度調查和需求調查3組織執(zhí)行組成員參加“深化班”學習執(zhí)行員核心成員參加“深化班”學習，草擬方案4.2.2研究方案構建閉環(huán)的戰(zhàn)略研究體系，一是要開展形勢分析，明確“我們在哪里”；二是制定戰(zhàn)略策略目標，明確“我們要去哪里”；三是推動戰(zhàn)略實施，明確我們怎么去，包括戰(zhàn)略規(guī)劃與滾動規(guī)劃的制定、年度計劃的制定、戰(zhàn)略實施的手段等；四是提升戰(zhàn)略實施的保障水平，確保戰(zhàn)略實施效果。也可以分領域、分區(qū)域、分業(yè)務持續(xù)深入開展研究，形成綜合性、專題性研究報告，為公司指明發(fā)展方向，為項目提供決策支持服務。事項建議研究機制構建了以公司戰(zhàn)略發(fā)展中心團隊為核心，規(guī)劃計劃、財務、企業(yè)管理、人力資源等多部門參加，部門內部多崗位參與，外部支持機構協(xié)助的研究機制。研究團隊形成了由戰(zhàn)略發(fā)展中心+各部門組成的戰(zhàn)略研究團隊，充分發(fā)揮市場、研發(fā)、運營、管理、商務、后勤等多專業(yè)結合的優(yōu)勢，同時與項目公司、研究支持部門、總部機關各部門充分合作，做到跟蹤及時、信息充分、數(shù)據(jù)齊備、研究有據(jù)、結論靠實。優(yōu)化戰(zhàn)略研究組織架構建立戰(zhàn)略研究與管理工作機制，集中公司內外部戰(zhàn)略研究機構及各地區(qū)和項目公司為支持力量，深入系統(tǒng)開展戰(zhàn)略研究與管理工作。構建開放式研究網(wǎng)絡加強與外部咨詢公司、行業(yè)協(xié)會、政府研究部門的溝通聯(lián)系，并建立合作關系，形成開放式的研究平臺，開展重大戰(zhàn)略課題的聯(lián)合研究，實現(xiàn)跨部門、跨學科的開放合作。加快信息、成果共享與成果轉化推進基礎資料信息、業(yè)務信息、戰(zhàn)略研究成果共享，拓寬資料和信息來源，構建戰(zhàn)略研究與管理相關數(shù)據(jù)庫，建立定期成果交流機制。形成業(yè)務戰(zhàn)略研究成果，定期發(fā)布《戰(zhàn)略發(fā)展報告》《行業(yè)要覽》，以及《業(yè)務戰(zhàn)略信息參考》、熱點問題專題分析等不定期報告。加強戰(zhàn)略研究隊伍建設以戰(zhàn)略支持機構研究人員為主體，培養(yǎng)和打造一支戰(zhàn)略研究的核心專家團隊。通過研討培訓、出差調研、定期交換、相互掛職等多種形式，大力培養(yǎng)業(yè)務戰(zhàn)略咨詢專家，鞏固和提升業(yè)務戰(zhàn)略研究隊伍水平。4.3制定前準備企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅只是企業(yè)如何在經(jīng)濟市場中發(fā)展，而是涉及多方面的規(guī)