風(fēng)險導(dǎo)向下集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系構(gòu)建

摘要：內(nèi)部控制是管理學(xué)中的一個分支體系，在理論與實踐逐漸成熟的過程中，內(nèi)部控制已經(jīng)成為了現(xiàn)代化企業(yè)內(nèi)部管理框架體系的核心內(nèi)容；同時，內(nèi)控目標(biāo)也從基礎(chǔ)的防弊糾錯拓展到貨幣資金控制、固定資產(chǎn)安全管理、風(fēng)險防范和價值創(chuàng)造等。對于集團(tuán)性企業(yè)來說，由于企業(yè)跨區(qū)域管理難度大、投資領(lǐng)域多元化，在內(nèi)部管理方面更需要重視風(fēng)險防控，在適應(yīng)宏觀調(diào)節(jié)、成本攀升、經(jīng)濟(jì)下行等環(huán)境因素的同時，基于風(fēng)險理念建立完善的內(nèi)控管理體系，有助于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。本文以集團(tuán)企業(yè)推行內(nèi)部控制的意義入手，從環(huán)境基礎(chǔ)、風(fēng)險防控、關(guān)鍵活動控制、信息溝通和內(nèi)部監(jiān)督等多個方面分析內(nèi)控實施現(xiàn)狀與改革措施，并將理論應(yīng)用到后續(xù)工作當(dāng)中，為豐富內(nèi)部控制理論基礎(chǔ)與實踐經(jīng)驗提供依據(jù)。關(guān)鍵詞：風(fēng)險；集團(tuán)；內(nèi)部控制在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展進(jìn)程不斷加快的當(dāng)下，我國大型集團(tuán)企業(yè)也逐漸走上國際舞臺。在穩(wěn)固國內(nèi)市場、打開國際市場的同時，企業(yè)的管理效率、發(fā)展?jié)撃堋①Y本實力將直接影響著企業(yè)在國內(nèi)外市場上的核心競爭力。因此，集團(tuán)企業(yè)要更加關(guān)注內(nèi)部控制建設(shè)問題，從組織結(jié)構(gòu)、文化氛圍、風(fēng)險體系、流程再造、監(jiān)督審計等多個方面開展改革工作，解決集團(tuán)企業(yè)管控面廣、管理難度大等問題，使得企業(yè)在內(nèi)外競爭格局中更具優(yōu)勢。一、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的意義內(nèi)部控制通常以會計信息真實性、資產(chǎn)安全性、決策方針可行性為管理目標(biāo)，是單位組織在經(jīng)濟(jì)活動中所建立的一項制約分工制度，主要控制手段包括統(tǒng)籌、規(guī)劃、調(diào)整、約束和評價。集團(tuán)企業(yè)具備規(guī)模大、溝通鏈條長、風(fēng)險綜合效應(yīng)強等特征，建設(shè)內(nèi)部控制管理體系的具體意義體現(xiàn)在以下幾方面：其一，有利于提升集團(tuán)企業(yè)管理水平。內(nèi)部控制可以規(guī)范企業(yè)各項經(jīng)營活動，維護(hù)企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序，并及時發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)存在的漏洞，采取優(yōu)化措施對現(xiàn)有的管理流程進(jìn)行再造，促進(jìn)企業(yè)初始戰(zhàn)略目標(biāo)落地；其二，有利于提高企業(yè)的風(fēng)險防范和抵御能力。企業(yè)在經(jīng)營管理過程中會遇到各種各樣的風(fēng)險因素，例如市場變化、政策調(diào)整，競爭對手的壓力以及企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理漏洞等，這些因素會對企業(yè)造成一定的風(fēng)險。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強內(nèi)部控制執(zhí)行力度，最大限度地降低風(fēng)險發(fā)生的概率，從而減少經(jīng)濟(jì)損失；其三，有利于發(fā)揮規(guī)模聚集效應(yīng)。對于大規(guī)模的集團(tuán)企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部聚集了多個組織結(jié)構(gòu)的資金、技術(shù)和資源，在市場競爭中有一定的優(yōu)勢。但與此同時，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部也很容易出現(xiàn)各單位部門各自為政的現(xiàn)象，影響企業(yè)經(jīng)營效率。通過建立集團(tuán)化的內(nèi)部控制管理體系，可以解決協(xié)同難度大、資源重復(fù)投入等問題，促使企業(yè)發(fā)揮規(guī)模聚集效應(yīng)；其四，有利于維護(hù)企業(yè)合法經(jīng)營與合規(guī)運轉(zhuǎn)。由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部存在多個法人結(jié)構(gòu)，不同成員單位在經(jīng)營方面具有一定的自主權(quán)，集團(tuán)總部監(jiān)督能力有限，也無法干涉每一個成員公司的具體經(jīng)營活動。而通過內(nèi)部控制可以發(fā)揮審計與監(jiān)督作用，在內(nèi)部形成決策監(jiān)督與行為制約體系，保證各成員單位都能夠基于合法、合規(guī)開展一切經(jīng)營活動。二、風(fēng)險導(dǎo)向下集團(tuán)公司內(nèi)部控制中存在的問題（一）內(nèi)控環(huán)境方面1.內(nèi)部控制理念未全面宣貫，認(rèn)識不足據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我國市場上大量集團(tuán)企業(yè)因管理模式特殊、控制環(huán)境基礎(chǔ)薄弱等原因，在內(nèi)部管理方面尚未建立標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、流程化的管理體系。而內(nèi)部控制在實踐與發(fā)展的過程中，其理論基礎(chǔ)更加豐富，融合了管理、風(fēng)險、環(huán)境、控制、流程等內(nèi)容，在落地過程中難度較大。企業(yè)很多基層人員對內(nèi)部控制的內(nèi)容和要點無法準(zhǔn)確把握，甚至將內(nèi)部控制與內(nèi)部規(guī)章制度等相似概念混淆。此外，部分集團(tuán)企業(yè)對內(nèi)部控制體系建設(shè)缺乏主動性，通常是在監(jiān)管部門的要求下安排少數(shù)人員組織內(nèi)部控制工作，加之部分企業(yè)存在內(nèi)部管理模式僵化的問題，使內(nèi)部控制管理工作逐漸失去作用。2.公司治理結(jié)構(gòu)不完善，權(quán)責(zé)劃分不明對于集團(tuán)企業(yè)來說，為了加強對子公司的控制，企業(yè)一般會選派總部的中層和高層管理人員滲透到子公司當(dāng)中，兼任子公司的決策成員。但在實踐過程中發(fā)現(xiàn)，部分集團(tuán)公司存在著一人兼任多家公司高管的現(xiàn)象。而受到綜合素質(zhì)、工作壓力等多重因素的影響，很難實現(xiàn)對所有子公司的全面監(jiān)管，還會造成董事層與企業(yè)經(jīng)理層分離。同時，部分集團(tuán)內(nèi)部的小型子公司存在著執(zhí)行董事與總經(jīng)理職能混淆的情況，決策權(quán)集中在一人身上，不僅會影響企業(yè)發(fā)展，還容易引發(fā)決策舞弊問題。3.人員管理不夠人性化，綜合能力待提高大部分集團(tuán)企業(yè)的人力成本較高、人員管理難度大，企業(yè)雖然在員工入職之初針對崗位制定了差異化的工作職責(zé)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)，但后期執(zhí)行過程中因監(jiān)管不足，企業(yè)想要控制人力成本，逐漸出現(xiàn)了“一人多崗”、“一崗多職”等現(xiàn)象。例如：某集團(tuán)公司出于節(jié)約人力成本的目的沒有增加招聘計劃，使得部分部門出現(xiàn)員工兼任的問題。辦公室人員兼職辦理銀行信貸手續(xù)，或項目前期人員兼任合同管理等。不僅增加了員工的工作量，還因薪酬制度不合理出現(xiàn)了大量的人才流失問題，反而造成企業(yè)招聘成本上升。同時，崗位兼任難免會出現(xiàn)人員辦事專業(yè)化程度不高的問題，進(jìn)一步影響了企業(yè)的工作效率。（二）風(fēng)險評估方面1.缺乏系統(tǒng)性的風(fēng)險管理機(jī)制雖然在內(nèi)部控制管理要求的影響下，集團(tuán)企業(yè)基于內(nèi)部審計實現(xiàn)了風(fēng)險識別與預(yù)警。但由于審計部門專業(yè)性不足、人員數(shù)量有限，審計范圍局限在招投標(biāo)、采購、貨幣資金管理、會計信息質(zhì)量等領(lǐng)域，無法針對風(fēng)險要素開展規(guī)范化的識別和評估，風(fēng)險篩查、分類、定性評價、定量評價等流程缺乏連貫性，使得風(fēng)險管理機(jī)制尚不健全。2.風(fēng)險管理缺乏組織保障，內(nèi)控缺陷整改不到位目前，大部分集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險管理工作由審計部門和紀(jì)檢部門負(fù)責(zé)，尚未針對風(fēng)險管理設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)，再加上風(fēng)險管理職能沒有在兩個部門之間進(jìn)行分?jǐn)偤徒缍ǎ斐娠L(fēng)險管理缺乏組織保障。另外，企業(yè)未系統(tǒng)性的開展風(fēng)險評估工作，對于內(nèi)部控制的風(fēng)險點和缺陷領(lǐng)域無法準(zhǔn)確識別，進(jìn)而引發(fā)了缺陷整改不到位的問題。（三）控制活動方面1.崗位職責(zé)分離控制不到位分離不相容職位是內(nèi)部控制管理的基本要求，有利于降低舞弊風(fēng)險。而不相容崗位職務(wù)分離的核心就是組織結(jié)構(gòu)建設(shè)，即部門分工、崗位制衡。但目前，對集團(tuán)企業(yè)各業(yè)務(wù)流程所涉及到的不相容職務(wù)進(jìn)行梳理的過程中發(fā)現(xiàn)，不相容崗位分離原則并未完全落實，這增加了企業(yè)的舞弊隱患。2.規(guī)模擴(kuò)張帶來的資金控制隱患部分集團(tuán)企業(yè)在沒有考慮實際情況的基礎(chǔ)上，盲目采取并購戰(zhàn)略擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢，這種管理方式雖然會使企業(yè)的盈利能力長期保持在同行業(yè)高階段水平，但快速擴(kuò)張戰(zhàn)略必然會增加企業(yè)的現(xiàn)金流量，給企業(yè)帶來融資壓力。一旦出現(xiàn)流動資金無法彌補資金缺口的現(xiàn)象，將會給企業(yè)帶來資金鏈斷裂風(fēng)險。（四）信息溝通方面現(xiàn)階段，受大數(shù)據(jù)環(huán)境的影響，市場上大部分集團(tuán)企業(yè)為了消除業(yè)務(wù)領(lǐng)域、跨區(qū)域管理等方面的隔閡，已經(jīng)引進(jìn)信息技術(shù)，包括財務(wù)管理信息系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)等。但各系統(tǒng)獨自運作，沒有進(jìn)行端口對接，使得企業(yè)信息溝通效率低、時效性差。在需要系統(tǒng)對各信息來源進(jìn)行綜合性分析時，系統(tǒng)只能完成信息采集工作，嚴(yán)重影響了企業(yè)的溝通效率，也引發(fā)了信息孤島風(fēng)險。（五）內(nèi)部監(jiān)督方面1.內(nèi)部審計力量薄弱很多集團(tuán)公司的審計部門在人員設(shè)置方面與企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)類型完全不匹配，審計部門業(yè)務(wù)能力不足、人員數(shù)量少，無法對集團(tuán)公司總部、乃至下屬子公司開展多元化、全面性的自我審計與評價工作。而外部審計監(jiān)督僅停留在財務(wù)信息披露和公開層面，第三方機(jī)構(gòu)參與頻率低，無法發(fā)揮外部監(jiān)督作用。2.內(nèi)部監(jiān)督偏向于事后監(jiān)督“事后監(jiān)督”是集團(tuán)公司內(nèi)部審計中普遍存在的問題，即內(nèi)部監(jiān)督與評價仍舊以資產(chǎn)完整性、會計信息查錯糾弊為主要內(nèi)容，監(jiān)督方式也以“查賬”為主。內(nèi)部監(jiān)督與評價尚未涉及的內(nèi)控制度有效性、組織機(jī)構(gòu)履職能力、經(jīng)濟(jì)活動效益等方面，削弱了內(nèi)部控制事前統(tǒng)籌、事中監(jiān)督的優(yōu)勢作用。三、風(fēng)險導(dǎo)向下集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系優(yōu)化策略（一）構(gòu)建理想的內(nèi)部控制環(huán)境1.完善公司治理結(jié)構(gòu)減少集團(tuán)內(nèi)部董事高層一人兼任多家公司決策成員的情況，注意對董事、監(jiān)事和經(jīng)理進(jìn)行職責(zé)分離，不同管理部門之間要形成相互制約的關(guān)系。針對獨立董事兼任總經(jīng)理的企業(yè)，要通過強化黨政關(guān)系、強調(diào)日常監(jiān)督等方式，嚴(yán)格履行“三重一大”制度，在決策環(huán)節(jié)中發(fā)揮董事會議投票、監(jiān)事部門監(jiān)督的作用，避免權(quán)力過度集中。2.構(gòu)建現(xiàn)代化內(nèi)控管理文化內(nèi)部控制的實施與落地需要一定的環(huán)境基礎(chǔ)。集團(tuán)企業(yè)在針對內(nèi)部控制開展宣傳工作的過程中，首先要求各管理層級的人員要明確自身在內(nèi)部控制體系建設(shè)中的定位和作用，積極主動組織宣傳和講解工作，調(diào)動基層人員全員參與，并加大相關(guān)人才的專業(yè)性培養(yǎng)，使得內(nèi)部控制體系建設(shè)與運行達(dá)到預(yù)期效果。3.做好人力資源管理人才作為企業(yè)的核心，對內(nèi)部控制的執(zhí)行率有著關(guān)鍵作用。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立“以人為本”的人力資源管理理念，落實“可持續(xù)發(fā)展”的人力資源政策，結(jié)合部門、崗位的實際要求，合理評估與配置員工數(shù)量，既要保證對不同職能進(jìn)行崗位分離，還要避免員工工作量過重；同時，合理設(shè)置薪資制度與崗位輪換制度，建立與市場接軌的人力資源管理體系，提高企業(yè)的人才粘性，降低人員置換成本。（二）完善風(fēng)險管理組織架構(gòu)，優(yōu)化風(fēng)險控制流程針對風(fēng)險管理現(xiàn)狀，建議集團(tuán)公司建立完善、獨立的風(fēng)險控制組織。以審計與風(fēng)險控制委員會為牽頭部門，下設(shè)審計部門，分別設(shè)置戰(zhàn)略風(fēng)險控制小組、市場風(fēng)險控制小組、運營風(fēng)險控制小組、財務(wù)風(fēng)險控制小組和法律風(fēng)險控制小組，分別針對企業(yè)經(jīng)營管理過程中潛在的風(fēng)險因素進(jìn)行識別、評估和防范，并定期編制風(fēng)險評價報告提交至委員會。其次，以數(shù)據(jù)采集、定性定量分析、風(fēng)險確認(rèn)、風(fēng)險診斷、風(fēng)險防范方案制定為基本流程，在信息反饋渠道暢通的情況下，順利開展風(fēng)險管理工作。最后，加強集團(tuán)總部對子公司的風(fēng)險監(jiān)管，監(jiān)督子公司定期擬定風(fēng)險干預(yù)措施，實現(xiàn)全員參與、動態(tài)更新的風(fēng)險防控手段；同時，由集團(tuán)總部定期對子公司開展風(fēng)險評價工作，尤其是重點子公司或高風(fēng)險投資領(lǐng)域，督促子公司樹立“以評促改”的風(fēng)險管理理念，做好內(nèi)部控制缺陷整改工作，促進(jìn)內(nèi)部控制體系良性循環(huán)。（三）開展高效的內(nèi)部控制活動一方面，滿足內(nèi)部控制的基本要求，做到企業(yè)管理層、執(zhí)行層各部門不相容職務(wù)分離和控制；同時，針對不同事項授予差異化的審批流程，分別制定一般授權(quán)制度和特別授權(quán)制度。例如：某公司在財務(wù)管理制度中明確規(guī)定，單向單筆支付項目在付款金額為200萬元以下，由項目經(jīng)理直接審批；單向單筆支出項目在200至500萬元以內(nèi)，由公司經(jīng)理審批；500萬元以上的支出項目則需要決策層會議審批；對于重大經(jīng)營活動，包括發(fā)行債券、兼并收購等事項，則需要由股東大會或董事會審批；發(fā)揮財務(wù)對業(yè)務(wù)的約束作用，在采購環(huán)節(jié)不僅財務(wù)行為要與成本預(yù)算方案一致，還需在支付環(huán)節(jié)設(shè)置審核崗位，保證資金流、票據(jù)流和信息流的完全一致，也能夠?qū)崿F(xiàn)對業(yè)務(wù)流程的梳理再造。捋順授權(quán)審批責(zé)任、明確崗位權(quán)限，有利于規(guī)范企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動。另一方面，集團(tuán)企業(yè)還要審時度勢，結(jié)合市場環(huán)境及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。對于一些長期采取高財務(wù)杠桿、高周轉(zhuǎn)經(jīng)營模式的集團(tuán)企業(yè)來說，資金風(fēng)險無法完全避免。建議企業(yè)時時關(guān)注資金運行狀況，并適當(dāng)調(diào)整和收縮經(jīng)營戰(zhàn)略，依據(jù)自身的實際情況制定并購計劃，避免盲目投資和擴(kuò)張影響資金的穩(wěn)健性。此外，集團(tuán)企業(yè)對資金的把控不僅要考慮到集團(tuán)總部，還要兼顧子公司的資金收支狀況。針對這一情況，集團(tuán)企業(yè)可以以投資收益率為目標(biāo)，建立資金集中管理模式，基于銀企互聯(lián)制定“收支兩條線”管控模式，可以利用子公司的賬戶實時監(jiān)管子公司的資金流量、賬戶余額和資金流向，有效提高企業(yè)資金配置合理性。（四）推進(jìn)信息化建設(shè)，搭建信息共享平臺集團(tuán)企業(yè)可以通過信息化建立多元化的溝通渠道，解決內(nèi)部信息孤島問題。具體來說，信息技術(shù)應(yīng)當(dāng)應(yīng)用到數(shù)據(jù)采集、處理、互通、共享等環(huán)節(jié)當(dāng)中，這就需要企業(yè)對各系統(tǒng)、子模塊進(jìn)行端口對接，統(tǒng)一數(shù)據(jù)輸出口徑，提高數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化效率，在內(nèi)部建立上下流動、平級共享的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。同時，信息化的應(yīng)用并不是一成不變的，需要集團(tuán)公司依據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)變化情況、信息技術(shù)成熟度等，通過與外部軟件公司的協(xié)商和設(shè)計，定制符合企業(yè)實際情況的系統(tǒng)功能，滿足內(nèi)部管理的需求。此外，集團(tuán)企業(yè)對外部市場依賴程度更高，加強對外部信息的采集與關(guān)注，有利于企業(yè)降低外部環(huán)境的影響。因此，集團(tuán)企業(yè)要在客戶、供應(yīng)商、監(jiān)督部門、股東、第三方中介機(jī)構(gòu)之間建立溝通渠道，及時獲取行業(yè)、技術(shù)、市場等動態(tài)信息，利用信息系統(tǒng)開展SWOT分析，實現(xiàn)信息雙向溝通，并更準(zhǔn)確的把控市場。（五）設(shè)立獨立的內(nèi)審部門，將內(nèi)部監(jiān)督重心前移為了發(fā)揮審計功能，集團(tuán)公司需要逐步壯大公司的內(nèi)部審計團(tuán)隊。一方面，企業(yè)需要在子公司中設(shè)置內(nèi)部審計部門，由集團(tuán)總部審計部垂直領(lǐng)導(dǎo)，可以及時發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營管理過程中存在的各種問題，并定期開展日常審計和專項審計，細(xì)化審計功能；另一方面，拓展審計類型范疇，改變