華為人力資源管理研究

2華為作為全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，人力資源管理體一定的不足與缺陷。通過對華為的人力資源管理概況進(jìn)行分析，明確其在人力資源管理上的成力資源管理中存在著成本高、文化桎梏和管理混沌的問題，得出應(yīng)該從控制成本、人性化管理管理制度是企業(yè)良好發(fā)展的保障，也是企業(yè)快速發(fā)展的助力器，保障著整個企業(yè)的穩(wěn)健運(yùn)行理體系則會成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石，在企業(yè)成功的路上給予企業(yè)致命的一擊，“千里之堤，數(shù)高達(dá)19.5萬人，2021年全年6368億人民幣收入，凈利潤達(dá)到1137億的高科技企業(yè)。截止到2018年多個國家和地區(qū)擁有約18萬人的員工隊(duì)伍。①除去產(chǎn)品和服務(wù)本身的競爭力以外，華為公司優(yōu)首先是華為內(nèi)部的人力資源狀況，與其他的企業(yè)相比，華為員工的平均學(xué)歷相比乎全部員工都具有大學(xué)及以上學(xué)歷，其中，本科學(xué)歷占比42%，碩士學(xué)歷占比44%，博士其次是華為的職工分工情況，華為有近五分之二的職工從事產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)，十分之三持，僅有十分之一的職工是制造工人，五分之一的職工是管理人員和其他人員。大量的再次是華為公司的員工工齡結(jié)構(gòu)，華為公司的員工大部分工齡集中在2-5年，工作五年華為公司人力資源管理包括價值創(chuàng)造和價值評價，以及價值分配這三個體系，這三個①胡惠婉;邢玉升.跨國民營企業(yè)的人力資源管理研究一一以華為公司為例[J].北方經(jīng)貿(mào),2019,(07):13提起華為的企業(yè)文化，不少人第一時間聯(lián)想到的就是“狼性文化”，以及讓員工自己墊文化”等，因此華為的企業(yè)文化一度被人詬病。其實(shí)不然，在華為內(nèi)部，有兩種力量華為在人力資源體系的建立健全方面，并不是一昧的強(qiáng)調(diào)高績效導(dǎo)向，而是將人文關(guān)在華為，職工自進(jìn)入華為開始，公司就宛似“個人服務(wù)助理”一樣，為職工給予了完整的;4此外，華為還致力于構(gòu)建優(yōu)良的合作關(guān)系，只有構(gòu)建優(yōu)良的合作關(guān)系，才能產(chǎn)生職工在華為“以人為本”觀念的引領(lǐng)下，企業(yè)為員工提供了專心專注發(fā)揮自身價值的契機(jī)，公華為內(nèi)部推行“以奮斗者為本”的核心價值觀，強(qiáng)調(diào)要敢于進(jìn)行自我批判，旨在打破核結(jié)果為C或以下的員工必須下崗，C和D的比例分別為20%和5%，這意味著一定會有人下崗守著一個高科技企業(yè)對績效和結(jié)果的堅(jiān)定立場，這是“以奮斗者為本”的最好體現(xiàn)，也華為對人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)主要通過全員導(dǎo)師制度、文化培訓(xùn)、入職培訓(xùn)、在崗學(xué)學(xué)習(xí)、后備人才培養(yǎng)、職業(yè)生涯培訓(xùn)這幾種形式。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，華為為的全體職工在進(jìn)入公司之前必須接受培訓(xùn)并且達(dá)到合格。華為還設(shè)立了一個網(wǎng)上培訓(xùn)發(fā)展的需求，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使之符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。（2）際需求來進(jìn)行針對性設(shè)計(jì)。應(yīng)完全符合自己的當(dāng)下現(xiàn)狀，既要有理念，又要有相關(guān)知識和踐相結(jié)合，具有較強(qiáng)的實(shí)用性。在傳授技能的過程中，注重培養(yǎng)職工的習(xí)慣，使訓(xùn)練內(nèi)容高。（3）培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)的授課手冊，標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)員手冊，標(biāo)準(zhǔn)的授課流程。標(biāo)準(zhǔn)化，可員個人的差異對訓(xùn)練品質(zhì)的影響，只要是掌握了良好的語言表達(dá)能力者，只要有訓(xùn)練指導(dǎo)練效果。訓(xùn)練內(nèi)容的規(guī)范化、過程的規(guī)范化，有助于確保質(zhì)量的穩(wěn)定，提高教學(xué)質(zhì)量。（4效的培訓(xùn)系統(tǒng)要充分考慮到員工的個人特點(diǎn)，根據(jù)具體情況采取多種培訓(xùn)方法，并根據(jù)每必須提高員工對人才培養(yǎng)的重視程度。其次，要整合內(nèi)外部資源，加強(qiáng)內(nèi)部優(yōu)化和改進(jìn)，完善對企業(yè)來說，價值評價在價值創(chuàng)造和價值分配中起著承上啟下的作用分為四個等，即基礎(chǔ)等級、普通等級、職業(yè)等級以及預(yù)備等級等，并據(jù)此形成了十分縝勝任資格與崗位的結(jié)合，為職員提供了一個發(fā)展的渠道。對職員而言，它能使他們更多任職資格標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用包括：用于招聘、培訓(xùn)等的重要依據(jù)5這一任職資格評價體系，摒除了官本位的弊端，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，為職工開啟了晉升路報(bào)道無疑是這一應(yīng)用的最好體現(xiàn)，年僅23歲的李一男，進(jìn)入華為不過第二天，就成為了工程師，華為的績效管理注重以責(zé)任成果為價值取向，努力構(gòu)建員工的自我激勵、自我管理和華為績效管理存在著一下特點(diǎn)：（1）分解戰(zhàn)略地圖（2）任務(wù)落實(shí)到個人（3）合理設(shè)流（4）大力支持創(chuàng)新，鼓勵員工提出并實(shí)施創(chuàng)新性計(jì)劃（5）倡導(dǎo)從實(shí)事做起：做事是完成任務(wù)之間資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，為績效實(shí)現(xiàn)提供支持（7）關(guān)注過程中的難題（8）構(gòu)建良挖掘員工的潛力，促進(jìn)員工不斷提高，從而得到超群績效（9）解聘--末位淘汰法，保持10%15例，華為始終堅(jiān)持管理人員末位淘汰制度，構(gòu)建優(yōu)良的更新?lián)Q代體制，不斷招收優(yōu)秀的職工華為通過這樣一套有針對性、科學(xué)的績效考核制度，有效的做好了價值評價工作，形職位價值與基本工資掛鉤的分配方式本身具有一定的缺陷，會給員工一種要想漲工資此，華為在此基礎(chǔ)上，又增加了績效和獎金掛鉤的制度，即不論員工在什么職位，也不論華為是一家完全由員工持有的民營企業(yè)，持有人員僅包括職員，沒有任何機(jī)構(gòu)與政府參與，參與華為公司從成立之初就實(shí)行了全民股份制，在每年的經(jīng)營年度之初，華為相關(guān)部門會別、業(yè)績、勞動態(tài)度等來決定其購買股份的數(shù)量，員工可以選華為通過這種全員持股，構(gòu)建起了一種捆綁式、利益互享式的薪酬體制，達(dá)到了企業(yè)使公司保持現(xiàn)金流順暢，又能激發(fā)員工的一體化意識和主人翁精神，使員工真心實(shí)意的為任正非親自簽署的一份電子郵件，上面寫著華為將2019級的優(yōu)秀畢業(yè)生按年薪制進(jìn)行管理。而此業(yè)生均為博士，年薪最低為89.6萬元，最高為201萬元。回溯到2019年6月20日，任正非在EMT雜志說，華為將會從全球招募20-30個有天賦的年輕人，而明年則是200-300個。這些極具天賦的年這讓我們看到了華為在薪酬方面的慷慨。任正非所說的，希望他們能像“泥鰍”一樣新，就表達(dá)了這層意思。對科技人才的優(yōu)待，不按年齡來劃分，可以更好地激勵科研人員重技術(shù)。作為高科技企業(yè)，華為每年會儲備大量的高科技人才，給予他們豐厚的報(bào)酬和獎首先是華為“掠奪式”的大量儲備人才是否能給公司帶來價值？帶來價值的時間若員工不能帶來價值或者帶來價值的周期過長又該怎樣？這就意味著企業(yè)這段時期的人力資源次，身為人才，進(jìn)入華為公司的目的少不了實(shí)現(xiàn)自己的價值，那么華為這種儲備式的人才招攬會去實(shí)現(xiàn)自身的價值嗎？如果人才在進(jìn)入華為一段時間后缺乏前進(jìn)的方向時，將會造成一種人就拿一位剛畢業(yè)的大學(xué)生來說，華為的訓(xùn)練周期是6到8個月，而在這段時間里，公司將6眾所周知，華為是一個“三高”企業(yè)——高效率高壓力高工資，可見高效率高工資伴“狼性文化”被人曲解的關(guān)鍵。在華為，由于公司強(qiáng)調(diào)“績效”，員工加班現(xiàn)象時有發(fā)生，甚至有新聞傳出，華為員工精神緊繃，時刻不敢松懈，他們害怕“末位淘汰”將在這樣的一種企業(yè)文化的桎梏下，員工壓力過大反而不利于形成和諧輕松的工作氛圍，員華為強(qiáng)調(diào)人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的責(zé)任。這了，如果不加以制度化的界限明晰，就會導(dǎo)致人力資而且，由于華為內(nèi)部高強(qiáng)度的工作，員工壓力較大，再加之“末位淘汰制度”的影響性較大。而對于企業(yè)來說，員工流動性大，就意味著混亂的可能性增加，崗位間人員對企業(yè)來說，合理控制人力資源成本不僅有助于節(jié)省經(jīng)費(fèi)，加大研發(fā)和銷售的力度，而且定的激勵。對華為來說，由于其本身具備一定的知名度和美譽(yù)度，因此人力資源1.適當(dāng)縮減基本工資比例，增加績效獎金。由于華為高科2.加強(qiáng)績效考核，適當(dāng)縮減員工隊(duì)伍。隨著華為公司的日益壯大，員工隊(duì)伍不斷擴(kuò)張，為企業(yè)帶來價值或者帶來很少價值，因此，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部的績效考核，篩選出這部分帶來3.建立外部人力資源庫。眾所周知，企業(yè)的發(fā)展離不開人才，尤其是像華為這樣的為發(fā)展之本。但一昧的招攬人才，擴(kuò)充內(nèi)部人才隊(duì)伍，很可能會導(dǎo)致人才的才能得不到部的人力資源成本。此時，企業(yè)可以考慮建立外部人力資源庫，將外部高科技人才納入向，在公司有相關(guān)方面的用人需求時，利用自身的企業(yè)魅力和高薪酬的戰(zhàn)略招攬人才。高薪酬能吸引到人，人性化的企業(yè)氛圍卻是留住人才的關(guān)鍵。尤其是對華為留住對企業(yè)真正有用的人才。而加強(qiáng)人性化管理不僅要從員工的工作和生活中出發(fā)，更要考1.在日常工作生活中，企業(yè)可以設(shè)置員工關(guān)懷站，關(guān)注員2.定期開展部門團(tuán)建活動，培養(yǎng)良好的企業(yè)氛圍。在部門團(tuán)建活動中，要關(guān)注到每一位會，在活動中獲得參與感，提升員工對企業(yè)的對企業(yè)來說，員工各司其職、井然有序才是運(yùn)行的關(guān)鍵所在，在日常工作中，企業(yè)不應(yīng)給相互推諉的機(jī)會。這就要求企業(yè)做好職位分析工作，明確每個崗位應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，切實(shí)把強(qiáng)調(diào)人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的責(zé)任的過程中，要注意劃分好人力資源部門和公司管理者的職責(zé)權(quán)限，不給推諉扯皮以可乘之總的來說，華為作為全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供企業(yè)界來看都名列前茅，但隨著華為自身的不斷發(fā)展以及人力資源管理水平的更新?lián)Q然存在著人力資源成本過高、企業(yè)文化的桎梏以及管理較為混亂的問題，故此華為可以從人性化管理以及提高管理精準(zhǔn)化的三方面出發(fā)，著力搭建更為完善科學(xué)的人力資源管理體[1]胡惠婉，邢玉升.跨國民營企業(yè)的人[5]王鯤,張銀花.人力資源管理中員工激勵機(jī)制的啟示一一以[7]杜彥秋，冉義建,姜瑜樺，杜明瑋.關(guān)于華為以人為本的人2018(06):84-87.[9]王衡曉園,任佳麗.論激勵在現(xiàn)代企業(yè)人[11]王欣，李越.華為企業(yè)文化對我國中小企業(yè)人力資源管理的啟習(xí)[J].中國人力資源開發(fā),2014([13]叢龍峰，吳青陽.張建國:華為的可持[14]洪亮.華為推動自主創(chuàng)新的人力資源[17]施勝文.華為如何開展人力資源管2007(08):102+77.[19]L.D.E.支持華為，支持任正非一一對[20]高艷，師雅潔,畢蒙蒙.知識共享和創(chuàng)新導(dǎo)向的人力資源管理實(shí)踐作用機(jī)制研究——以華為為例源開發(fā),2014(03):86-91+111.[21]AgarwalPromila.Shatteredbutsmiling:Humemploye