醫(yī)院業(yè)績評(píng)價(jià)報(bào)告宣傳資料課件

醫(yī)院業(yè)績評(píng)價(jià)____醫(yī)療集團(tuán)

第一節(jié)醫(yī)院業(yè)績評(píng)價(jià)概述業(yè)績評(píng)價(jià)概念是指運(yùn)用一定的技術(shù)和方法，采用特定的指標(biāo)體系，按照一定的程序，通過定量與定性的對比分析，對醫(yī)院一定時(shí)期的運(yùn)營業(yè)績做出客觀、公正及科學(xué)的綜合評(píng)價(jià)。醫(yī)院業(yè)績評(píng)價(jià)的作用有利于增強(qiáng)醫(yī)院的核心競爭力有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有助于建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制有利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展

醫(yī)院業(yè)績評(píng)價(jià)的程序

明確評(píng)價(jià)目的確定評(píng)價(jià)對象通過分析找出關(guān)鍵因素選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)，確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施評(píng)價(jià)，得出結(jié)論編制業(yè)績報(bào)告

醫(yī)院業(yè)績評(píng)價(jià)的要素

醫(yī)院業(yè)績評(píng)價(jià)的主體衛(wèi)生行政部門、中介機(jī)構(gòu)、醫(yī)療保險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)、社會(huì)團(tuán)體、內(nèi)部

評(píng)價(jià)客體

醫(yī)院的評(píng)價(jià)、醫(yī)療醫(yī)技科室、醫(yī)院各層次管理、員工

業(yè)績評(píng)價(jià)目標(biāo)同醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)一致、建立科學(xué)合理的激勵(lì)與約束機(jī)制

評(píng)價(jià)指標(biāo)

關(guān)鍵因素：財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)

業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)、競爭對手標(biāo)準(zhǔn)

業(yè)績報(bào)告有效業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)的特征同醫(yī)院的運(yùn)營目標(biāo)一致準(zhǔn)確、及時(shí)、客觀地反映醫(yī)院的經(jīng)營狀況業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有可控性業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)應(yīng)公平、公正業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)應(yīng)經(jīng)濟(jì)實(shí)用第二節(jié)醫(yī)院業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)

的動(dòng)因與創(chuàng)新西方績效評(píng)價(jià)體系的演變歷程

觀察性績效評(píng)價(jià)階段成本績效評(píng)價(jià)階段財(cái)務(wù)性績效評(píng)價(jià)階段戰(zhàn)略性績效評(píng)價(jià)階段傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的局限性

責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的不適應(yīng)過分重視取得和維持短期經(jīng)濟(jì)結(jié)果反映的是醫(yī)院過去和現(xiàn)在的經(jīng)營情況過分注重財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)績效評(píng)價(jià)和醫(yī)院價(jià)值的不協(xié)調(diào)無法滿足管理創(chuàng)新對信息的需要醫(yī)院績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的發(fā)展趨勢績效評(píng)價(jià)納入戰(zhàn)略管理的全過程財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的相結(jié)合注重反映利益相關(guān)者的要求結(jié)果評(píng)價(jià)與實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)過程評(píng)價(jià)相結(jié)合注重創(chuàng)新評(píng)價(jià)以形成持續(xù)核心競爭力注重對知識(shí)與智力資本等無形資產(chǎn)的評(píng)價(jià)注重對醫(yī)院整體業(yè)務(wù)流程的評(píng)價(jià)第三節(jié)平衡計(jì)分卡（BanlanceScoreCard，BSC）《哈佛商業(yè)評(píng)論》:75年來最偉大的管理工具在《財(cái)富》雜志500強(qiáng)當(dāng)中，超過55%的跨國企業(yè)已開始采用BSC管理工具美國化學(xué)銀行實(shí)施BSC后，1998年比1993年的盈利增加20倍美國布郎工程公司1993年還處于虧損狀態(tài)，1996年其增長和盈利都躍居至行業(yè)第一美孚石油1993年盈利率行業(yè)倒數(shù)第一，從1995年起連續(xù)四年保持行業(yè)第一西門子ICM實(shí)施BSC后，2000年接到的訂單比前一年增長93%，2001年行業(yè)排名從第七位升至第二位，運(yùn)營成本降低50%平衡計(jì)分卡的概念

平衡計(jì)分卡是一種綜合性的戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它以戰(zhàn)略管理理論和核心競爭力理論為基礎(chǔ)，把企業(yè)（醫(yī)院）的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，主要從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面綜合評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績，并用因果關(guān)系將四個(gè)方面的業(yè)績指標(biāo)聯(lián)系起來，通過建立短期的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)手段和非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)手段來逐年審議戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施情況平衡計(jì)分卡的發(fā)明者：羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓1986年卡普蘭在其發(fā)表的著作《失去關(guān)聯(lián)性：管理會(huì)計(jì)的興衰》中，提出了管理會(huì)計(jì)中的兩大缺陷第一成本分?jǐn)偤屠麧櫤怂阌袊?yán)重的偏差第二傳統(tǒng)的業(yè)績衡量體系僅關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，而沒有衡量驅(qū)動(dòng)未來財(cái)務(wù)業(yè)績的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程1988年，在一個(gè)半導(dǎo)體公司推行作業(yè)成本法項(xiàng)目時(shí)，卡普蘭發(fā)現(xiàn)該公司并不僅僅注重結(jié)果，對全面質(zhì)量管理的過程也很重視，這使得他們一直保持著市場領(lǐng)先地位。該公司高層領(lǐng)導(dǎo)用來評(píng)價(jià)公司整體績效的計(jì)分卡中除了傳統(tǒng)的收入、收益率、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括外部角度的及時(shí)交貨、次品率指標(biāo)，內(nèi)部角度的生產(chǎn)周期、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本指標(biāo)和新產(chǎn)品導(dǎo)入、新產(chǎn)品訂貨率的發(fā)展指標(biāo)?？ㄆ仗m注意到這種別具特色的測評(píng)方式，開始思考如何將其進(jìn)行學(xué)術(shù)上的深化。1990年，卡普蘭與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)·P·諾頓，開始了一個(gè)為期一年、名叫“未來組織中的績效考核”的研究項(xiàng)目。該項(xiàng)目篩選了12個(gè)在績效測評(píng)方面比較先進(jìn)的企業(yè)，對其測評(píng)模式進(jìn)行分析和研究。1992年初，卡普蘭和諾頓將上述項(xiàng)目的成果進(jìn)行提練，提出了具有里程碑意義的平衡計(jì)分卡模型，撰寫了一篇名為《平衡計(jì)分法：良好績效的測評(píng)主體》文章，提出從顧客角度、內(nèi)部角度、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度、財(cái)務(wù)角度四個(gè)重要方面全面地考察企業(yè)，比單用財(cái)務(wù)指標(biāo)考察更加有效。1993年9月，他們又在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上撰文《平衡計(jì)分法的實(shí)際應(yīng)用》，指出平衡計(jì)分卡不只是單純地進(jìn)行測評(píng)，它還與企業(yè)愿景和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，是有助于企業(yè)在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域取得突破性進(jìn)展的管理體系。1996年1月，經(jīng)過兩年多的實(shí)踐，卡普蘭和諾頓第三次在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上撰文《把平衡計(jì)分法作為戰(zhàn)略管理體系的基石》提出平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面存在一定的因果關(guān)系，在企業(yè)內(nèi)可以按照目標(biāo)傳遞關(guān)系，將公司平衡計(jì)分卡模板向下延伸，制作團(tuán)隊(duì)和個(gè)人平衡計(jì)分卡，這樣有助于形成目標(biāo)相關(guān)、內(nèi)部溝通、學(xué)習(xí)反饋、績效薪酬的管理系統(tǒng)；平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面可以闡述戰(zhàn)略與愿景，連接長期戰(zhàn)略與短期行動(dòng)，形成說明愿景、溝通與聯(lián)系、經(jīng)營規(guī)劃、反饋與學(xué)習(xí)四步管理程序的循環(huán)。同年，卡普蘭和諾頓推出了全面介紹平衡計(jì)分卡的第一本書《綜合計(jì)分卡：一種革命性的評(píng)估和管理工具》。2002年，保羅·尼文，一個(gè)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理顧問，出版了導(dǎo)入BSC的操作紀(jì)實(shí)性著作——《平衡計(jì)分卡實(shí)用指南——戰(zhàn)略經(jīng)營時(shí)代的管理系統(tǒng)》。2004年2月，卡普蘭和諾頓出版了《戰(zhàn)略地圖——把無形資產(chǎn)輸出為有形成果》把平衡計(jì)分卡的應(yīng)用再次推向新的高度。目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)財(cái)務(wù)“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？”目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程“為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？”目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)客戶“為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)對客戶展示什么？”目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)學(xué)習(xí)與成長“為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？”愿景與戰(zhàn)略醫(yī)院的收入是從那里來？

醫(yī)院的技術(shù)或服務(wù)能滿足病人的需要和欲望，病人得到滿意，愿意付錢怎樣令病人滿意？

要不斷的做好我們的業(yè)務(wù)流程，令病人滿意、開心在醫(yī)院的整個(gè)流程實(shí)施中，我們學(xué)習(xí)了什么，有什么增長或創(chuàng)新？

理解和滿足病人的需要和欲望，不斷改善流程和創(chuàng)新這樣做醫(yī)院的業(yè)績或股東（管理者）會(huì)滿意嗎？盡量提高醫(yī)院的業(yè)績，滿足管理者的要求1月2月3月4月5月6月7月學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)

實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合建立了以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)平衡計(jì)分卡跨越了戰(zhàn)略制定和實(shí)施之間的鴻溝平衡計(jì)分卡指標(biāo)的敏感性平衡計(jì)分卡的綜合評(píng)價(jià)方法平衡計(jì)分卡執(zhí)行的步驟

確定長遠(yuǎn)目標(biāo)分析發(fā)展?fàn)顩r繪制戰(zhàn)略地圖制作平衡記分卡分解績效指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)制定計(jì)劃用指標(biāo)掌控行動(dòng)績效考核修正BSC

分享成果第四節(jié)醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)的質(zhì)量特征1、支持或與一個(gè)組織的目標(biāo)、行動(dòng)、人員及文化、關(guān)鍵成功因素一致2、戰(zhàn)略的相關(guān)性及促進(jìn)性3、實(shí)施簡單4、不復(fù)雜5、由顧客提出的6、使職能部門之間有機(jī)結(jié)合7、適合不同的組織層次（一般來說，在低的經(jīng)營層次強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)目標(biāo)，而在高的戰(zhàn)略層次強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)。）8、適合外部環(huán)境（一般來說，在復(fù)雜的、不確定的及競爭激烈的環(huán)境中強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，而在簡單的、穩(wěn)定的和競爭不激烈的環(huán)境強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)）9、促進(jìn)組織中的橫向和縱向合作10、可以說明被計(jì)量的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果11、在恰當(dāng)?shù)那闆r下，應(yīng)是自上而下或自下而上共同努力開發(fā)出來的12、在組織中相關(guān)部分進(jìn)行過溝通13、可理解性14、認(rèn)同性15、現(xiàn)實(shí)性16、直接指向重要的產(chǎn)生影響的因素17、直接與行動(dòng)相聯(lián)系使因果關(guān)系清楚18、關(guān)注對資源和投入的管理，而不僅僅是成本19、應(yīng)提供實(shí)時(shí)反饋的要求20、保證提供行動(dòng)方面的反饋（越是有形業(yè)績的控制，越應(yīng)強(qiáng)調(diào)對行動(dòng)方面的計(jì)劃）21、并非一定是可加指標(biāo)，即不同職能和不同管理層的指標(biāo)不必一定是可以相加的22、有助于個(gè)人或組織的學(xué)習(xí)23、促進(jìn)持續(xù)和永久的提高24、不斷對照上述23個(gè)特征，將過時(shí)的去掉或加上新發(fā)現(xiàn)的更相關(guān)的指標(biāo)業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)要求與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性反映關(guān)鍵成功因素可預(yù)測性完整性客觀性可理解性有可比性各指標(biāo)之間的互補(bǔ)性符合權(quán)變原則業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)量財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)反映經(jīng)濟(jì)效益方面的指標(biāo)凈資產(chǎn)結(jié)余率總資產(chǎn)結(jié)余率業(yè)務(wù)收入結(jié)余率經(jīng)費(fèi)自給率人員經(jīng)費(fèi)支出比率管理費(fèi)用率百元固定資產(chǎn)收入百元收入藥品、衛(wèi)生材料消耗反映運(yùn)營能力指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率反映償債能力指標(biāo)流動(dòng)比率速動(dòng)比率現(xiàn)金比率資產(chǎn)負(fù)債率

發(fā)展能力指標(biāo)業(yè)務(wù)收入增長率凈資產(chǎn)增長率總資產(chǎn)增長率非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)服務(wù)量門診人次實(shí)際占用床日急診人次手術(shù)例數(shù)出院人數(shù)

醫(yī)療質(zhì)量

工作效率指標(biāo)門診與出院診斷符合率無菌手術(shù)“甲級(jí)”愈合率治愈率住院重癥病人搶救成功率好轉(zhuǎn)率院內(nèi)感染率病死率手術(shù)并發(fā)癥率手術(shù)前后診斷符合率甲級(jí)病案率臨術(shù)與病理診斷符合率單病種質(zhì)量控制病床使用率人均完成門（急）診人次病床周轉(zhuǎn)率人均完成住院床日出院者平均住院天數(shù)人均完成出院病人數(shù)人均手術(shù)數(shù)每百門診人次入院病人數(shù)

創(chuàng)新能力指標(biāo)

消費(fèi)者評(píng)價(jià)指標(biāo)研究開發(fā)費(fèi)用率每百人發(fā)表論文數(shù)研究開發(fā)投入產(chǎn)出率每百人獲成果獎(jiǎng)項(xiàng)創(chuàng)新收入比率每百人出版科技專著作數(shù)新技術(shù)應(yīng)用率平均新技術(shù)開發(fā)時(shí)間周期病人滿意度平均每一出院病人費(fèi)用平均每一門診人次費(fèi)用平均每一出院病人藥品費(fèi)平均每一門診人次藥品費(fèi)藥品收入占總收入比例平均每住院床日費(fèi)用醫(yī)院業(yè)績評(píng)價(jià)的特殊性醫(yī)院的業(yè)績評(píng)價(jià)應(yīng)突出社會(huì)效益導(dǎo)向重視資源的利用效率醫(yī)院管理的復(fù)雜性醫(yī)療費(fèi)用增長的特點(diǎn)第五節(jié)我院業(yè)績評(píng)價(jià)的發(fā)展階段

一九八四--一九九九年

實(shí)行按工作量、工作質(zhì)量考核計(jì)獎(jiǎng)及單純對收入提成，或按照大收減大支提取獎(jiǎng)金典型特征：以考核計(jì)獎(jiǎng)的分配型管理

存在問題：人事制度改革不配套、成本核算不完善、過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、缺乏系統(tǒng)的業(yè)績評(píng)價(jià)、對非財(cái)務(wù)指標(biāo)如醫(yī)療質(zhì)量、效率、創(chuàng)新、消費(fèi)者評(píng)價(jià)重視不夠一九九九年至今實(shí)行以科室成本核算為基礎(chǔ)，以效益評(píng)價(jià)為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)，以系數(shù)分配為杠桿的分配模式特征：重視效率、工作量、收入、支出等財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)將質(zhì)量指標(biāo)同業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)合起來存在問題：對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展重視不足二00二年四月至今在實(shí)行醫(yī)療科室成本核算及業(yè)績評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，實(shí)行了科室綜合目標(biāo)分類管理經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、社會(huì)效益指標(biāo)工作量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)消費(fèi)者評(píng)價(jià)指標(biāo)、科室管理與發(fā)展指標(biāo)

二00四年七月實(shí)施薪酬體系的再造構(gòu)建基于醫(yī)院戰(zhàn)略的新酬管理體系醫(yī)院實(shí)施新酬體系的條件科學(xué)合理的人力資源管理有效的管理架構(gòu)科學(xué)的測評(píng)體系科學(xué)的管理良好時(shí)機(jī)的選擇：經(jīng)濟(jì)能力、環(huán)境條件第六節(jié)我院業(yè)績評(píng)價(jià)具體做法

科室成本核算及業(yè)績評(píng)價(jià)的原則

兼顧國家、醫(yī)院、職工三者的利益體現(xiàn)多勞多得，按能分配原則體現(xiàn)質(zhì)量、效率、效益優(yōu)先，兼顧公平的原則體現(xiàn)績效掛鉤，以質(zhì)獎(jiǎng)懲的原則有利于醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展有利于醫(yī)院綜合能力的提高科室成本核算的具體做法收入控制與核算收入構(gòu)成：

床位收入、治療收入、手術(shù)收入(80%)

護(hù)理費(fèi)收入、診查費(fèi)收入、其它收入管理重點(diǎn)：

規(guī)范收入行為、嚴(yán)格收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)科室強(qiáng)化技術(shù)勞務(wù)含量為主的結(jié)構(gòu)調(diào)整鼓勵(lì)新技術(shù)、新項(xiàng)目的研究與使用重點(diǎn)控制指標(biāo)單病種費(fèi)用藥品比例－5%獎(jiǎng)懲平均住院日－出院人數(shù)床位使用率－實(shí)際占用床日手術(shù)頻率－手術(shù)指標(biāo)支出控制與核算科室支出構(gòu)成直接成本支出辦公用品、被服材料、其它材料用品、低值易耗品、醫(yī)療用印刷品、衛(wèi)生材料間接成本支出儀器設(shè)備折舊(15‰、8‰、科研)、修理費(fèi)(材料、4元/小時(shí))、水電費(fèi)(三級(jí)表)、工資及福利、房屋占用費(fèi)(4元/月/平方米)、管理費(fèi)用、其它控制原則：樹立節(jié)支意識(shí)、鼓勵(lì)科室降低單位醫(yī)療成本

重點(diǎn)控制指標(biāo)

辦公用品2元/人其它材料4元/床電話費(fèi)2元/人印刷品0.1元/人次、0.15元/床日主要消費(fèi)材料－按工作量配比關(guān)鍵問題收入藥品收入及檢查費(fèi)不計(jì)入科室——信息不對稱、道德?lián)p害科室之間收入不進(jìn)行分配——重視社會(huì)效益管理費(fèi)用不計(jì)入科室成本——逆向選擇、不可控收入同支出配比、差別工作量法、變動(dòng)成本系數(shù)科室指標(biāo)確認(rèn)以改革前三年的平均水平及預(yù)測計(jì)算例外管理－自愿選擇科室分類醫(yī)療檢查類科室：放射、檢驗(yàn)、B超、心電圖等門診各診療科室：30%——入口住院科室：內(nèi)科、外科——24%、14%支持類科室：目標(biāo)管理、實(shí)體經(jīng)營行政管理類科室——目標(biāo)管理、獎(jiǎng)金同醫(yī)療科室分離質(zhì)量控制體系醫(yī)療工作質(zhì)量控制體系（2）醫(yī)技工作質(zhì)量控制體系（2）護(hù)理工作質(zhì)量控制體系（2）醫(yī)德醫(yī)風(fēng)控制體系（2）勞動(dòng)紀(jì)律控制體系（2）環(huán)境衛(wèi)生控制體系（1）醫(yī)院感染控制體系（1）機(jī)關(guān)目標(biāo)責(zé)任控制體系（1）科研教育控制體系（1）

獎(jiǎng)金計(jì)算公式

獎(jiǎng)金數(shù)量＝［接收益（工作量）提取的獎(jiǎng)金±科室定額支出控制差異數(shù)±重點(diǎn)監(jiān)控指標(biāo)數(shù)量差異］×質(zhì)量控制體系系數(shù)分配方式一級(jí)分配

25%——政策選擇二級(jí)分配

醫(yī)院同科室之間分配——有效性、公平三級(jí)分配

科主任具有獎(jiǎng)金分配權(quán)——發(fā)揮科主任的積極性，責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一

有關(guān)問題

科室主任補(bǔ)貼——50%

行政人員獎(jiǎng)金——系數(shù)分配

獎(jiǎng)金案例

放射科：核磁、CT、工作量同支出配比

檢驗(yàn)科：變動(dòng)成本系數(shù)

手術(shù)室：差別工作量

重點(diǎn)因素指標(biāo)效率——有效性、資源有效配置

成本——低成本運(yùn)行

醫(yī)院科室綜合目標(biāo)分類管理

科室綜合目標(biāo)分類管理介紹經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)：醫(yī)療收入、醫(yī)療支出、變動(dòng)成本率、

管理費(fèi)用率、設(shè)備利用率等指標(biāo)社會(huì)效益指標(biāo)：門診人次費(fèi)用、每一出院病人費(fèi)用、

藥品收入比重等工作量指標(biāo)：門診量、出院人數(shù)、手術(shù)例數(shù)等工作效率指標(biāo)：平均住院日、床位占用率、周轉(zhuǎn)率等醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：有關(guān)醫(yī)療及護(hù)理質(zhì)量的指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)：科研、教學(xué)新技術(shù)應(yīng)用等方面指標(biāo)消費(fèi)者評(píng)價(jià)指標(biāo)：醫(yī)德、醫(yī)風(fēng)等方面指標(biāo)科室管理與發(fā)展指標(biāo)：反映科室的基礎(chǔ)管理及可持續(xù)發(fā)展能力等方面的指標(biāo)制定醫(yī)院總目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)及權(quán)責(zé)劃分醫(yī)院擬定科室目標(biāo)科室建議本部門應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)執(zhí)行期間成果評(píng)估檢查組織實(shí)施成效及獎(jiǎng)懲定期檢查科室實(shí)施剔除因素新增因素醫(yī)院將科室目標(biāo)管理的指標(biāo)進(jìn)行量化，各項(xiàng)指標(biāo)的賦分值按其重要程度不同設(shè)置不同數(shù)值，總分為100分，同時(shí)醫(yī)院對各級(jí)指標(biāo)設(shè)置三個(gè)檔次?？剖铱筛鶕?jù)其不同的情況選擇不同的檔次，一檔的計(jì)分比例為100%；二檔的計(jì)分比例為80%；三檔的計(jì)分比例為60%。按科室選擇的有關(guān)指標(biāo)分?jǐn)?shù)，醫(yī)院將科室分為A、B、C三類進(jìn)行管理。即科室綜合分?jǐn)?shù)超過90分為A類科室；70-90為B類科室，低于70分的為C類科室?？剖曳诸惞芾砗筢t(yī)院在管理、投資及獎(jiǎng)金發(fā)放等方面按不同的類別執(zhí)行不同的政策。科室綜合目標(biāo)管理的考核，一般是按月考核，在半年及季度終末進(jìn)行綜合考核，考核的方法主要是采用綜合評(píng)價(jià)法及主成分分析評(píng)價(jià)法。包括對科室橫向及縱向評(píng)價(jià)，橫向是指對科室之間的評(píng)價(jià)，縱向是對科室自身發(fā)展?fàn)顩r的評(píng)價(jià)。對于重點(diǎn)關(guān)鍵指標(biāo)，如重大搶救、科研成果、經(jīng)濟(jì)效益等方面的指標(biāo)醫(yī)院設(shè)置加分內(nèi)容。同時(shí)，實(shí)施重點(diǎn)指標(biāo)否決制。評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲：凡是選擇指標(biāo)綜合分值為C類的科室，不論考核分?jǐn)?shù)高低，其最終考核評(píng)價(jià)的類別最高為次B，即介于B與C類之間，選擇指標(biāo)綜