價值鏈分析在醫(yī)院成本管理中的運用

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制的持續(xù)優(yōu)化與改革，醫(yī)療行業(yè)之間面臨更加嚴峻的競爭，在一定程度上影響醫(yī)院的后續(xù)發(fā)展。醫(yī)院應(yīng)當關(guān)注如何真正解決內(nèi)部壓力較大的問題，并且承擔外部環(huán)境變化引發(fā)的風險?；诖耍t(yī)院的管理者要提升對成本管理工作的關(guān)注度，加強對醫(yī)療服務(wù)活動的把控力度，注重實際創(chuàng)造價值環(huán)節(jié)的管理。醫(yī)院需要形成良好的成本管理意識，才能合理化的分配與使用衛(wèi)生資源，形成各個科室人員良好的管理意識。醫(yī)院在充分了解供應(yīng)商、競爭對手基本需求的同時，站在戰(zhàn)略角度進行分析，加強成本管控力度。以價值鏈分析為核心理念，實現(xiàn)對資源的科學(xué)化配置目標，優(yōu)化價值管理機制，顯著提升成本管控能力。以價值鏈分析理念為基礎(chǔ)，確保市場分析到位，研究醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品，實現(xiàn)精細化管理。通過建設(shè)完善的醫(yī)院運營管理體系，加強成本管控力度。一、價值鏈分析概述在醫(yī)院的實際經(jīng)營過程中，開展價值鏈分析的工作，核心理念就是加強對各種類型活動的把控工作，還需要對各項經(jīng)營活動進行妥善的安排，從中發(fā)現(xiàn)可以創(chuàng)造較高價值的活動，注入更多的人力與精力，切實提升醫(yī)院的綜合實力。以先進的信息化系統(tǒng)為核心依托，可以確保管理人員充分的了解信息技術(shù)，理順內(nèi)部活動的關(guān)系，體現(xiàn)出醫(yī)院的經(jīng)營優(yōu)勢。醫(yī)院相關(guān)管理人員要立足于實際情況，提出有效的風險防控策略，避免各項因素對醫(yī)院價值帶來影響。價值鏈分析的基本特點如下：第一，更加關(guān)注分析整體性。在利用價值鏈分析的階段，醫(yī)院要確保各項價值活動管控到位，并對各項經(jīng)營活動的開展情況進行分析，還需要與各項活動結(jié)合，將醫(yī)院的價值活動開展情況體現(xiàn)出來[1]。第二，直觀的體現(xiàn)實際價值。醫(yī)院進行價值鏈分析，有助于了解醫(yī)院的實際成本支出，還可以了解實際的經(jīng)濟價值、創(chuàng)造的利潤等，并且準確的判斷醫(yī)院經(jīng)營活動的準確性。以便于在出現(xiàn)風險問題的時候，相關(guān)負責人可以及時發(fā)現(xiàn)風險因素，提出優(yōu)化調(diào)整方案。二、醫(yī)院成本管理存在的核心問題（一）成本管理意識薄弱目前，許多醫(yī)院開展成本管理的工作，普遍存在成本管理意識薄弱的情況，許多醫(yī)院還采用傳統(tǒng)的成本管理體制。醫(yī)院采用的管理方式，沒有以價值鏈分析管理理念為基礎(chǔ)，開展的成本管理工作也是僅僅對產(chǎn)生的成本進行把控，存在關(guān)注事后監(jiān)督工作的情況。通常來說，成本管理可以分為以下三個組成部分：即事前分析、事中管理、事后監(jiān)督等。從事前分析層面來看，主要包括設(shè)定成本管理標準、建設(shè)成本規(guī)劃等。從事中管理層面來看，則是以醫(yī)院的成本管理執(zhí)行情況為核心，對存在的成本差異進行分析[2]。從事后監(jiān)督管理工作層面進行分析，主要就是體現(xiàn)出成本管理結(jié)果、已經(jīng)形成的成本狀況等。長此以往，會導(dǎo)致醫(yī)院無法合理化地利用成本，存在缺乏標準與規(guī)范的情況，增加無謂成本消耗。（二）缺乏完善的成本管理機制當前，許多醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層都意識到了加強成本管理力度的重要意義，也提出了許多管理手段。但就實際情況進行分析，醫(yī)院沒有構(gòu)建完善的成本管理機制，導(dǎo)致醫(yī)院成本管理水平停滯不前。醫(yī)院做好成本管理的工作，存在盲目性特點，甚至有一定的誤區(qū)，不利于醫(yī)院的實際運營與發(fā)展。例如，在出現(xiàn)風險問題的階段，如果需要對涉及的部門進行處理，沒有搭建健全的約束機制，則各個崗位人員則出現(xiàn)推諉責任的情況，無法盡早地解決問題。在對各項問題進行處理的時候，不僅僅會導(dǎo)致人力成本投放增加，還會消耗過多的時間，出現(xiàn)重復(fù)管理的情況，無形之中增加醫(yī)院管理成本。（三）成本管理外延性不高醫(yī)院進行成本管理，存在缺乏外延性的情況。若僅僅從醫(yī)院的發(fā)展角度進行考量，沒有做好全局性的考量與分析工作，就無法順利的達成醫(yī)院成本管理的基礎(chǔ)目標。而全局性核查與分析工作不到位，對各個科室的成本使用情況了解不足，則會使得各個科室與部門關(guān)聯(lián)成本增加，跨組織管理難度較高。因此，醫(yī)院要提升成本管理的外延性，才可以順利達成內(nèi)部規(guī)范化的管理目標。在構(gòu)建完善價值鏈的同時，體現(xiàn)出成本管控的優(yōu)勢。例如，建立醫(yī)院與供應(yīng)商的聯(lián)系，掌握更多的數(shù)據(jù)資料，形成良好合作關(guān)系，相互約束與監(jiān)督，堅信各項規(guī)范與標準，逐步落實完善的成本管控機制。三、價值鏈分析在醫(yī)院成本管理中的運用建議（一）內(nèi)部價值鏈分析的運用醫(yī)院要提升對內(nèi)部運營活動的關(guān)注度，還要了解可以創(chuàng)造的經(jīng)濟效益。通過做好內(nèi)部價值活動分析的工作，劃分為兩種不同的類型：基本活動、輔助活動。對于基本活動進行分析，主要就是醫(yī)療產(chǎn)品能創(chuàng)造的經(jīng)濟價值，為大眾提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。而輔助活動，則是以基本活動為基礎(chǔ)，給予技術(shù)、人力方面的支持。針對醫(yī)院的內(nèi)部價值活動來說，基本活動包括給予患者的診斷、治療，還要確?；颊咦o理工作順利開展。輔助活動包括做好后勤、維修、科研等方面的工作，從醫(yī)院成本管理工作來看，大都關(guān)注如何促進各項活動成本管理工作開展，存在忽視輔助活動成本管理工作的情況[3]。醫(yī)院需要確保各項成本管理工作的實效性，并做好全面的分析工作，編制相對應(yīng)的解決方案。醫(yī)院進行價值鏈分析，管理人員要明確重點，還要分析各項經(jīng)營活動，做好成本控制、預(yù)測分析的工作。第一，確保多種類型的分類工作順利進行。主要就是針對醫(yī)院的內(nèi)部價值活動，分為無效活動以及增值活動兩個部分。無效活動，就是對醫(yī)院成本管理工作產(chǎn)生消極影響，是導(dǎo)致醫(yī)院成本增加的總稱。增值活動，就是減少醫(yī)院成本消耗，提升醫(yī)院價值的關(guān)鍵活動。在對規(guī)格類型活動進行區(qū)分的同時，不斷優(yōu)化無效活動，真正實現(xiàn)增值活動的改善目標。第二，適當?shù)販p少無效活動。主要就是因為醫(yī)院活動會對醫(yī)院獲得的利益帶來的影響，還會損害患者的實際利益。例如，導(dǎo)診時間較長、醫(yī)院咨詢服務(wù)水平有待提升。醫(yī)院應(yīng)當對無效的活動進行檢查，還要直觀了解存在的問題，并且提出合理化的解決策略。要想解決導(dǎo)診時間較長的問題，醫(yī)院需要提出網(wǎng)絡(luò)咨詢、預(yù)約的方式，節(jié)省患者等待的時間?；颊呓邮茚t(yī)院治療之前，醫(yī)務(wù)人員可以直觀了解基本情況，將患者安排合適的科室就診?；颊哌M入醫(yī)院以后，可以直接進入相應(yīng)科室地點就醫(yī)，可以從根本上節(jié)約患者等待的時間，并且提升治療水平與質(zhì)量，以此創(chuàng)造出較高的經(jīng)濟效益與社會效益。第三，不斷優(yōu)化增值活動。雖然增值活動可以創(chuàng)造較高的效益，但是從整體角度來看，實際價值量相對比較少。對于這部分的活動進行分析，醫(yī)院管理者需要了解相似的活動，并且進行資源整合，加強各個科室的管控力度。例如，針對手術(shù)室的基本功能，需要提高設(shè)備的使用效益，將內(nèi)部價值活動價值體現(xiàn)出來。第四，做好成本核算工作。當前常用的就是院科兩級核算的模式，但是結(jié)合管理需求，醫(yī)院成本核算主要可以分為四級核算單位，包括科室、科目、單病種、醫(yī)院。醫(yī)院做好科室成本核算工作，是成本核算的延伸，也是單病種成本核算、項目成本核算的基礎(chǔ)。在成本核算層面發(fā)揮關(guān)鍵的連接作用，也是醫(yī)院經(jīng)濟核算難度較高的內(nèi)容。醫(yī)院應(yīng)當做好醫(yī)療服務(wù)總成本、管理總成本、藥品總成本的測算工作[4]。在此基礎(chǔ)上，促進醫(yī)療服務(wù)總成本分攤到直接科室、間接科室中，并且提出階梯分配法，將間接科室成本歸納到直接科室成本管理中，獲得總成本。最后，將直接科室總成本根據(jù)適當?shù)谋壤謹?，落實到各個服務(wù)項目中，獲得項目成本。第五，建立責任會計體系。醫(yī)院開展各項經(jīng)濟活動都會產(chǎn)生成本，只有加強運營全過程的管控力度，從成本發(fā)生的源頭入手，編制完善的成本計劃，明確成本控制標準。在事中將成本控制與差異揭示出來，構(gòu)建事后成本反饋分析，實現(xiàn)全過程的成本控制，構(gòu)建完善的成本管理框架體系。以責任會計體系為基礎(chǔ)，有助于開展成本控制工作，落實全面預(yù)算管理理念。重視事前預(yù)算、事中控制、事后分析的工作，有助于減少衛(wèi)生資源消耗，減少醫(yī)院實際成本支出，提升綜合管理質(zhì)量。（二）外部價值鏈分析的運用1.供應(yīng)商價值鏈分析的應(yīng)用基于新醫(yī)療體制改革政策落實的條件下，藥品加成收入取消了。因此，醫(yī)院要關(guān)注藥品管理、設(shè)備集中管理工作，確保集中招標采購工作順利開展，避免增加醫(yī)院額外成本支出。所以，醫(yī)院應(yīng)當促進供應(yīng)商價值鏈分析工作順利進行，還要分析存在的聯(lián)系與區(qū)別。從醫(yī)院角度進行分析，藥品、設(shè)備都是做好各項活動的基礎(chǔ)，所以管理人員要充分了解價值活動，并達成良好的合作關(guān)系，顯著提升設(shè)備與藥品的質(zhì)量，以便于順利地開展各項經(jīng)濟活動。2.行業(yè)價值鏈分析的應(yīng)用醫(yī)院開展行業(yè)價值鏈分析工作，最關(guān)鍵的就是分析行業(yè)價值活動，還需要了解如何降低成本的價值鏈分析方法。以醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展為基礎(chǔ)，整合創(chuàng)造價值的關(guān)鍵活動，購入先進的設(shè)備，采購藥品，并且促進與醫(yī)院的聯(lián)系與溝通。在整個價值鏈中，患者可能會對醫(yī)院的后續(xù)發(fā)展帶來一定的影響。從某種層面來看，提升患者對醫(yī)院治療的滿意度，可以為醫(yī)院創(chuàng)造較高的經(jīng)濟價值。若大部分患者都存在不滿意治療、診斷的情況，則會影響醫(yī)院的價值實現(xiàn)。醫(yī)療服務(wù)屬于最核心的經(jīng)營活動，但是也需要做好醫(yī)療輔助業(yè)務(wù)管控的工作。其中后勤部門、行政部門等，都是關(guān)鍵的輔助內(nèi)容，可以為醫(yī)療活動開展提供支持[5]。醫(yī)院在降低成本支出消耗的同時，可以顯著提升醫(yī)療服務(wù)水平，做好全面分析與考量的工作。不僅可以提升服務(wù)質(zhì)量，還可以降低醫(yī)院的成本支出。醫(yī)院要促進與其他社區(qū)的溝通與合作，實現(xiàn)資源共享的核心目標，提升醫(yī)院綜合實力。在順利達成資源共享目標的基礎(chǔ)，醫(yī)院可以將患者推薦給醫(yī)療水平更高的醫(yī)院，使得患者可以接受最佳治療。以先進的醫(yī)療技術(shù)，縮短患者恢復(fù)時間。（三）競爭對手價值鏈分析的應(yīng)用醫(yī)院需要對實際的運營特點進行探究，分析競爭對手的實際情況，幫助醫(yī)院揚長避短，進而發(fā)揮實際優(yōu)勢，為醫(yī)院創(chuàng)造較高的經(jīng)濟效益與社會效益。針對各項價值活動來說，醫(yī)院醫(yī)療環(huán)境、醫(yī)療水平、采用的設(shè)備、經(jīng)營規(guī)模等都存在一定的差異。一般來說，不同的醫(yī)院，開展的價值活動也存在一定不同之處，競爭優(yōu)勢也不盡相同。對于開展競爭對手價值鏈分析工作來說，要充分了解競爭對手的不足之處，并且提前制定彌補的方案。在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院開展個性化醫(yī)療服務(wù)活動，有助于了解其自身優(yōu)勢。以個性化服務(wù)體系為核心，顯著提升醫(yī)療服務(wù)水平。利用這種模式，可以充分了解競爭對手，避免形成惡劣競爭的局面，保障自身的基本權(quán)益。與此同時，醫(yī)院應(yīng)當實施差異化戰(zhàn)略，并且為大眾提供個性化醫(yī)療服務(wù)。在醫(yī)療服務(wù)的發(fā)展階段，患者已經(jīng)逐漸成為發(fā)展的核心資源，醫(yī)療服務(wù)也是特殊的商品，需求因患者、性別、年齡、文化程度、經(jīng)濟狀況的差異不同，醫(yī)療需求應(yīng)當實現(xiàn)個性化、細化的基礎(chǔ)目標[6]。在市場經(jīng)濟發(fā)展的階段，醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)被市場認可，才能吸引更多的患者就診。所以，針對社會需求的不同變化，醫(yī)院應(yīng)當結(jié)合實際需求差異，為患者提供個性化服務(wù)產(chǎn)品，并以更加突出的優(yōu)越性吸引患者，獲得患者的認可。但是，提供個性化醫(yī)療服務(wù)，需要支付較高的成本，成本消耗也要求有更加嚴格的成本管控。醫(yī)院需要以較少的成本維持醫(yī)療服務(wù)差異，貫徹成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，建立醫(yī)療服務(wù)價格渠道，執(zhí)行統(tǒng)一的收費標準，才能順利實現(xiàn)醫(yī)院的長效發(fā)展目標，提高市場占有率。四、結(jié)束語綜上所述，醫(yī)院做好成本管理的工作，需要以價值