思科系統(tǒng)公司實(shí)施ERP項(xiàng)目之案例分析

思科系統(tǒng)公司實(shí)行ERP項(xiàng)目之案例分析思科系統(tǒng)公司為什么要實(shí)行ERP？由此分析闡述公司在決策實(shí)行ERP時(shí)的動(dòng)因以及需要考慮的重要因素？（一）思科系統(tǒng)公司實(shí)行ERP的動(dòng)因重要有以下幾點(diǎn)：1、公司原有的系統(tǒng)沒(méi)有提供成長(zhǎng)為50億美元以上的大公司所需要的冗余度、可靠度和可維護(hù)性。2、原軟件供應(yīng)商提供的升級(jí)版即使實(shí)現(xiàn)，也只能作為3億美元公司的應(yīng)用包。3、公司做為原軟件供應(yīng)商的最大客戶，卻面臨著該軟件供應(yīng)商被另一家公司收購(gòu)，以致現(xiàn)有系統(tǒng)將難認(rèn)為繼的被動(dòng)局面。4、當(dāng)公司保持80%的年增長(zhǎng)率的時(shí)候，系統(tǒng)停機(jī)成為常事，產(chǎn)品的缺陷又使停機(jī)的恢復(fù)更加困難，乃至導(dǎo)致1994年1月公司的大部分系統(tǒng)關(guān)閉了2天的嚴(yán)重后果。充足表白了公司原有的系統(tǒng)處在完全崩潰的邊沿，成為制約公司發(fā)展的瓶頸。5、公司的許多經(jīng)理得出結(jié)論：他們采用的系統(tǒng)更換自治方法是不夠的，還需要一個(gè)替代方法。由此，他們想到了ERP，認(rèn)為它是值得一試的全面更換原有系統(tǒng)的方法。（二）思科公司在決策實(shí)行ERP時(shí)都考慮了哪些重要因素呢？1、有必要組建一支強(qiáng)悍的精英隊(duì)伍，來(lái)保證整個(gè)計(jì)劃的成功實(shí)行。2、選擇一個(gè)具有卓越的技術(shù)技能和業(yè)務(wù)知識(shí)的與之同樣強(qiáng)大的集成伙伴進(jìn)行協(xié)作。3、根據(jù)人們實(shí)際使用的效果來(lái)選擇軟件包，并不斷強(qiáng)調(diào)決策的速度。4、采用講究實(shí)際的態(tài)度，運(yùn)用先進(jìn)的管理理念對(duì)實(shí)行ERP項(xiàng)目規(guī)定的時(shí)間和成本進(jìn)行了大膽的估計(jì)。思科系統(tǒng)公司實(shí)行ERP的關(guān)鍵成功因素有哪些？1、高層領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)的決策和大力支持。公司CEO莫格瑞吉在董事會(huì)批準(zhǔn)了ERP項(xiàng)目后，盡自己的責(zé)任向員工說(shuō)明該項(xiàng)目，使每位員工知道了正在進(jìn)行的這個(gè)項(xiàng)目是公司的重頭戲，從而減少了改革的阻力。同時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的最高層——執(zhí)行指導(dǎo)委員會(huì)為項(xiàng)目提供了高水平的支持和不斷的鼓勵(lì)。2、思科系統(tǒng)公司保存著一個(gè)集中管理的職能組織結(jié)構(gòu)，保證了公司在推動(dòng)某項(xiàng)重大改革時(shí)有著良好的組織基礎(chǔ)。3、有力的人員保障。選拔優(yōu)秀精干的人員組成項(xiàng)目實(shí)行團(tuán)隊(duì)，并且對(duì)其進(jìn)行有效的激勵(lì)，使他們可以積極地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。4、合作伙伴的強(qiáng)烈責(zé)任心和強(qiáng)有力的參與支持。思科所選擇的合作伙伴都是同業(yè)中規(guī)模較大、實(shí)力較強(qiáng)的公司，雙方的合作都是在雙贏的基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí)的。思科選擇KPMG為集成合作伙伴是基于該公司使用行業(yè)中有經(jīng)驗(yàn)的人員，他們具有卓越的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)。Oracle公司作為思科ERP系統(tǒng)的軟件供應(yīng)商比其他供應(yīng)商具有更強(qiáng)的生產(chǎn)能力，正好滿足了思科實(shí)行ERP的初衷；同時(shí)，Oracle就軟件包功能的長(zhǎng)期發(fā)展做了許多承諾，它還比其他公司具有更多的地緣優(yōu)勢(shì)。5、先進(jìn)的管理理念，高效的運(yùn)作模式。思科實(shí)行ERP是出于被迫，但沒(méi)有正式證實(shí)經(jīng)濟(jì)的合理性就開(kāi)始著手自身就是一個(gè)先進(jìn)的理念。思科ERP團(tuán)隊(duì)實(shí)行項(xiàng)目的時(shí)間管理，使用“快速反復(fù)原型”的開(kāi)發(fā)技術(shù)將實(shí)行細(xì)分為一系列被稱為“會(huì)議室實(shí)驗(yàn)（CRP）”的階段，并自始至終強(qiáng)調(diào)決策的效果和效率。6、思科公司雄厚的資金實(shí)力為ERP的成功實(shí)行提供了保障。三、總結(jié)思科系統(tǒng)公司成功實(shí)行ERP的過(guò)程，分析成功的ERP項(xiàng)目實(shí)行的一般過(guò)程及其管理要點(diǎn)。1、具體分析公司的現(xiàn)狀及實(shí)行ERP的充要條件。2、在選擇ERP產(chǎn)品的過(guò)程中尋求強(qiáng)大的合作伙伴，涉及系統(tǒng)集成伙伴、軟件供應(yīng)商、硬件供應(yīng)商等。3、爭(zhēng)取公司高層的強(qiáng)有力支持，使公司上下形成一股合力，以最大限度的減少改革的阻力。4、建立優(yōu)秀的實(shí)行隊(duì)伍和合理完整的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。充足授權(quán)給實(shí)行小組，使決策的速度大大提高。項(xiàng)目管理的最高層——執(zhí)行指導(dǎo)委員會(huì)給予了項(xiàng)目高水平的支持與鼓勵(lì)。公司原有的集中管理的組織結(jié)構(gòu)也保證了組織運(yùn)營(yíng)的有效性。5、運(yùn)用時(shí)間管理，制定具體進(jìn)程的時(shí)間表。采用“快速反復(fù)原型”的戰(zhàn)略，細(xì)分程序?yàn)楦鱾€(gè)CRP階段，嚴(yán)格控制程序的有條不紊的執(zhí)行，從而體現(xiàn)了管理的計(jì)劃和控制職能。6、向ERP轉(zhuǎn)換后，積極協(xié)作合作伙伴，共同成功解決系統(tǒng)磨合期的諸多問(wèn)題，最終穩(wěn)定了系統(tǒng)并為系統(tǒng)增長(zhǎng)了容量。四、你認(rèn)為思科公司的ERP策略中有哪些是值得我們借鑒和參考的？1、高層管理者要明確支持ERP實(shí)行，給予項(xiàng)目足夠的重視。2、集合優(yōu)秀精干的人才，建立穩(wěn)固高效的實(shí)行團(tuán)隊(duì)和完善的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。3、對(duì)的估計(jì)公司自身實(shí)力，選取可靠、有強(qiáng)烈責(zé)任心的合作伙伴，并以達(dá)成雙贏的目的作為合作的動(dòng)力和基礎(chǔ)。4、認(rèn)真分析公司的現(xiàn)狀，了解ERP所要解決的問(wèn)題，有的放矢地制定周密的實(shí)行計(jì)劃，嚴(yán)格控制項(xiàng)目的進(jìn)程。五、談?wù)凟RP在我國(guó)公司應(yīng)用的前景，提出有參考價(jià)值的對(duì)策建議。ERP在我國(guó)應(yīng)用的前景和現(xiàn)狀。隨著著我國(guó)加入WTO以及公司信息化的飛速進(jìn)展，ERP在中國(guó)也進(jìn)入了廣泛普及階段，ERP不再只是巨型公司的管理裝飾，不再只是一個(gè)奢華的理論，應(yīng)用更加務(wù)實(shí)、范圍更加廣泛、深度逐漸加強(qiáng)的ERP正是廣大的中國(guó)公司所強(qiáng)烈期盼的。ERP是一種面向供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代公司管理思想和方法，加入WTO后，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為國(guó)際市場(chǎng)的一部分，國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)被國(guó)際大環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)所替代，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力成為公司追逐的焦點(diǎn)。我國(guó)公司應(yīng)用ERP的主線目的就是在學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用國(guó)外現(xiàn)代公司管理思想和方法的基礎(chǔ)上，盡快改變落后的面貌，建立起一套全新的符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的公司管理模式。同時(shí)，ERP是一個(gè)公司管理系統(tǒng)工程，它不同于一般意義上的公司管理信息系統(tǒng)工程或者是公司信息化建設(shè)工程，由于它從本質(zhì)上深刻地揭示了公司應(yīng)用ERP與改變公司傳統(tǒng)管理模式和進(jìn)行公司管理創(chuàng)新的必然關(guān)系。大量的研究與實(shí)踐已經(jīng)充足表白，ERP在我國(guó)應(yīng)用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實(shí)行，而重要取決于公司自身主體意識(shí)。只有增強(qiáng)了主體意識(shí)，才干提高公司整體能力，才干發(fā)揮公司自身推動(dòng)改革的力量，從而保證ERP項(xiàng)目的成功。據(jù)不完全記錄，2023來(lái)我國(guó)應(yīng)用ERP的公司只有3000余家，約占公司規(guī)模總數(shù)（162,033家公司）的2%；從單項(xiàng)計(jì)算機(jī)應(yīng)用開(kāi)始到ERP系統(tǒng)實(shí)行完畢，平均應(yīng)用周期為8～2023；用戶群重要分布在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的沿海城市及內(nèi)地的一些國(guó)有、合資和股份制大型公司；大多數(shù)公司的ERP應(yīng)用目的沒(méi)有明確、量化，在實(shí)際應(yīng)用中也沒(méi)有把應(yīng)用ERP與深化改革、管理創(chuàng)新、應(yīng)用其他現(xiàn)代公司管理思想和方法緊密結(jié)合起來(lái)，沒(méi)有達(dá)成相輔相成、標(biāo)本兼治的目的；很多公司ERP項(xiàng)目需求分析只是一些簡(jiǎn)樸的問(wèn)題歸類(lèi)，沒(méi)有全面、進(jìn)一步分析導(dǎo)致這些問(wèn)題的主線因素，以及解決這些問(wèn)題的基本思想和方法；大多數(shù)公司在ERP應(yīng)用中未能建立項(xiàng)目管理制度和項(xiàng)目評(píng)價(jià)制度，對(duì)ERP項(xiàng)目缺少科學(xué)、有效的管理。（二）基于以上分析，我們應(yīng)如何應(yīng)對(duì)呢？一方面，我國(guó)公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是重要領(lǐng)導(dǎo)一定要直面經(jīng)濟(jì)、信息全球化和入世所帶來(lái)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，從公司發(fā)展戰(zhàn)略高度來(lái)研究和審閱ERP的原理、作用、目的和意義，進(jìn)而科學(xué)地做出建立ERP系統(tǒng)，推動(dòng)公司信息化建設(shè)的決策。另一方面，公司在ERP應(yīng)用過(guò)程中一定要按照客觀規(guī)律，認(rèn)真做好項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作。重要內(nèi)容涉及，開(kāi)展培訓(xùn)教育工作，但不能僅限于ERP原理和信息技術(shù)方面，而應(yīng)把相關(guān)科學(xué)技術(shù)都涉及進(jìn)來(lái)；引入公司管理征詢，借助外腦的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)幫助公司做好ERP；進(jìn)行公司需求分析，針對(duì)存在的問(wèn)題，應(yīng)直接指出導(dǎo)致這些問(wèn)題的根源所在，以便有針對(duì)性的去加以解決；ERP的應(yīng)用目的一定要明確、量化，不能簡(jiǎn)樸空泛；實(shí)行ERP要結(jié)合公司實(shí)際情況，立足于管理創(chuàng)新，保證公司有一個(gè)科學(xué)、規(guī)范和嚴(yán)格的管理基礎(chǔ)。第三，加強(qiáng)項(xiàng)目管理，實(shí)行ERP項(xiàng)目監(jiān)理制和效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制。第四，一定要保證公司各種管理信息的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。假如公司管理信息失去了其應(yīng)有的準(zhǔn)確性和時(shí)效性，那么公司建立ERP系統(tǒng)也就成為無(wú)源之水，無(wú)本之木了。思科系統(tǒng)公司的ERP實(shí)行

思科公司的首席信息官皮特&S226;索爾維克(PeteSolvik)正在考慮他的公司資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)實(shí)行預(yù)算中剩下的最后一項(xiàng)，獎(jiǎng)金部分。思科公司有根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的傳統(tǒng)，但這次獎(jiǎng)給ERP團(tuán)隊(duì)超過(guò)20萬(wàn)美元這樣高的鈔票卻是前所未有。的確，沒(méi)有人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)成員能在如此短的時(shí)間內(nèi)完畢這么多的工作，并且工作自身并不容易。涉及索爾維克在內(nèi)的團(tuán)隊(duì)成員都是擔(dān)著風(fēng)險(xiǎn)參與這個(gè)項(xiàng)目的。因此，公司獎(jiǎng)勵(lì)是應(yīng)當(dāng)?shù)?，也的確豐厚。但獎(jiǎng)金的數(shù)額使得索爾維克開(kāi)始思考一些問(wèn)題：他們做的挺好，但究竟有多好？什么地方做對(duì)了？什么地方搞錯(cuò)了？假如有另一個(gè)相同規(guī)模和風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，他們能再現(xiàn)輝煌嗎？

思科的歷史

思科系統(tǒng)公司成立于1984年，是由兩名斯坦福大學(xué)的計(jì)算機(jī)科學(xué)家創(chuàng)建的。公司在1990年公開(kāi)上市。公司的重要產(chǎn)品是“路由器”，一種軟硬件的結(jié)合體。它在構(gòu)成Internet(以及公司的Intranet)的復(fù)雜TCP/IP1網(wǎng)絡(luò)中扮演著交警的角色。隨著Internet技術(shù)的成長(zhǎng)，思科公司的產(chǎn)品供不應(yīng)求，公司迅速在市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。1997年，思科公司第一次進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng)的名單就在銷(xiāo)售利潤(rùn)率和資產(chǎn)回報(bào)率兩項(xiàng)指標(biāo)上排到了前五位（請(qǐng)見(jiàn)附錄1思科公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)）。只有英特爾與微軟公司曾經(jīng)取得過(guò)這樣的驕人業(yè)績(jī)。更令人驚訝的是，1998年7月17日，也就是公司僅成立2023之后，思科公司的市值就超過(guò)了1000億美元（為1997年銷(xiāo)售額的15倍）。一些業(yè)內(nèi)專(zhuān)家預(yù)測(cè)，思科公司將與微軟和英特爾并駕齊驅(qū)，成為第三家引領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字革命的先鋒。

Sequoia基金的合作人、思科公司的董事會(huì)副主席唐·瓦倫?。―onValentine）是思科公司的第一個(gè)投資人。當(dāng)其他風(fēng)險(xiǎn)資本家還在小心翼翼時(shí)，他就選擇了這家年輕的公司。瓦倫丁保護(hù)他的250萬(wàn)美元原始投資的一個(gè)方法是保存在他認(rèn)為適當(dāng)?shù)臅r(shí)間向公司引入專(zhuān)業(yè)管理人員的權(quán)利。

本案例是博士后研究員MarkJ.Cottceleer在RobertD.Austin專(zhuān)家和RichardL.Nolan專(zhuān)家的指導(dǎo)下完畢的。哈佛商學(xué)院案例僅是為課堂討論之基礎(chǔ)而作。案例的目的并非作為某種認(rèn)可、重要數(shù)據(jù)來(lái)源、或者有效與無(wú)效管理的示范。

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1TCP／IP(傳輸控制協(xié)議與互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議)為局域網(wǎng)內(nèi)信息的互換提供了一個(gè)廣泛合用的標(biāo)準(zhǔn)，也使日益增大的廣域網(wǎng)內(nèi)所有計(jì)算機(jī)的連接成為也許。1

1988年，瓦倫丁聘用約翰·默格里吉（JohnMorgridge）擔(dān)任公司的首席執(zhí)行官2。他在計(jì)算機(jī)行業(yè)有著極為豐富的經(jīng)驗(yàn)，不久著手組建了一支專(zhuān)業(yè)化的管理隊(duì)伍。但這支隊(duì)伍不久就和公司的創(chuàng)始人產(chǎn)生了矛盾。1990年公司公開(kāi)上市后，兩位創(chuàng)始人就賣(mài)掉了他們的股票，離開(kāi)了思科。他們的離開(kāi)使得默格里吉可以不受限制地推行自己的計(jì)劃，組建嚴(yán)密的管理機(jī)構(gòu)。

默格里吉認(rèn)為很多硅谷公司權(quán)利下放得過(guò)快，沒(méi)結(jié)識(shí)到職能部門(mén)可以保持成長(zhǎng)而又不失去控制的能力，盡管這已獲實(shí)踐證明。因此，默格里吉保持了一種集權(quán)式的職能機(jī)構(gòu)。除了產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)工作下放到三條事業(yè)線（公司、中小公司、服務(wù)供應(yīng)商）外，制造、客戶支持、財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)與銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)仍然由公司集中管理。

思科的IT史

皮特·索爾維克在1993年1月加入思科公司。那時(shí)的思科是一個(gè)年收入五億美元的公司，公司的核心業(yè)務(wù)解決重要是由基于UNIX的軟件包支持。這個(gè)軟件包支持的功能涉及財(cái)務(wù)、制造以及訂單輸入系統(tǒng)。思科是這些應(yīng)用程序的軟件供應(yīng)商的最大客戶3，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他客戶。根據(jù)他個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和思科公司的高速成長(zhǎng)前景，索爾維克確信思科需要一次變革：

我們希望增長(zhǎng)到年收入50億美元以上。但是現(xiàn)有的應(yīng)用系統(tǒng)沒(méi)有提供目前所需要的冗余性、可靠性和可維護(hù)性。我們已不能依靠修改系統(tǒng)來(lái)滿足我們的業(yè)務(wù)需要。由于太過(guò)于個(gè)性化，它已經(jīng)被改得像意大利面條同樣亂。軟件供應(yīng)商雖然樂(lè)意提供升級(jí)版，但我們?cè)诳紤]它時(shí)，卻覺(jué)得“等到完畢升級(jí)后，我們的系統(tǒng)是會(huì)更可靠、有更高的冗余度但它卻仍是三億美元公司的軟件包，而我們應(yīng)當(dāng)已經(jīng)是一家年收入10億美元的公司。”

索爾維克最初沒(méi)打算采用ERP的解決方案；相反，他打算讓每一個(gè)職能部門(mén)選擇自己的應(yīng)用，以及購(gòu)買(mǎi)時(shí)機(jī)。但基于公司較強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)化傳統(tǒng)，所有的職能部門(mén)都被規(guī)定使用共同的體系架構(gòu)和共同的數(shù)據(jù)庫(kù)。這種方法與索爾維克到達(dá)公司之后所建的組織與預(yù)算結(jié)構(gòu)是一致的。索爾維克強(qiáng)烈地認(rèn)為：各職能部門(mén)的IT支出決策應(yīng)由他們自己去做，只是IT部門(mén)直接向他報(bào)告。索爾維克對(duì)ERP解決方案的反對(duì)也是出自緊張ERP的實(shí)行經(jīng)常會(huì)變成超大型項(xiàng)目。

決定期刻

在接下來(lái)的一年里沒(méi)有什么進(jìn)展。制造部門(mén)的一位主管、也就是這個(gè)項(xiàng)目的最終共同領(lǐng)導(dǎo)人蘭迪·邦德（RandyPond）4是這樣描述職能部門(mén)在1993年終面臨的困境的：

我們知道，假如我們什么也不做，我們會(huì)陷入困境之中。但我們做任何事都會(huì)碰倒現(xiàn)有系統(tǒng)。這已變成不斷地為現(xiàn)有系統(tǒng)纏急救繃帶的不懈努力。沒(méi)有哪個(gè)部門(mén)想單獨(dú)到外

2瓦倫丁先前是思科董事會(huì)的外部執(zhí)行主席。思科董事會(huì)主席一直由外部董事?lián)?。約翰&S226;默格里吉是思科公司的現(xiàn)任外部董事和董事會(huì)主席。

3該軟件供應(yīng)商的大多數(shù)客戶的銷(xiāo)售收入只在5千萬(wàn)美元到2．5億美元之間。

4在該項(xiàng)目實(shí)行完畢后，蘭迪·邦德被提高為思科公司負(fù)責(zé)制造的副總裁。2

面買(mǎi)個(gè)軟件&S943;&S943;對(duì)于我而言，假如在公司的董事會(huì)上說(shuō)：“好了，制造部門(mén)需要500－600萬(wàn)美元來(lái)購(gòu)置軟件，順便提一句這個(gè)軟件需要一年或更長(zhǎng)的時(shí)間才干進(jìn)入運(yùn)營(yíng)”這樣對(duì)業(yè)務(wù)的沖擊太大、毫無(wú)道理。誰(shuí)都沒(méi)想要拋棄現(xiàn)有的系統(tǒng)，或做任何大動(dòng)作。

各職能部門(mén)更換系統(tǒng)的困難使得思科現(xiàn)有的環(huán)境連續(xù)惡化。隨著公司以每年80%的速度連續(xù)增長(zhǎng)，系統(tǒng)的修補(bǔ)性工作仍在繼續(xù)，但系統(tǒng)的服務(wù)中斷變成了例行公事。系統(tǒng)自身的缺陷也增長(zhǎng)了從服務(wù)中斷中恢復(fù)的難度。

1994年1月，思科的現(xiàn)有環(huán)境終于發(fā)生了重大事故，這使得現(xiàn)有系統(tǒng)的缺陷再也不能被忽視了。這一次，公司的核心數(shù)據(jù)庫(kù)遭到了破壞。一種未經(jīng)授權(quán)的訪問(wèn)核心程序數(shù)據(jù)庫(kù)的方法出了問(wèn)題。該方法是對(duì)系統(tǒng)無(wú)法提供功能的一種迂回實(shí)現(xiàn)，但它功能失靈并破壞了思科的中央數(shù)據(jù)庫(kù)。思科公司因此大體停頓兩天。

思科公司在修復(fù)系統(tǒng)的掙扎中，終于意識(shí)到公司的系統(tǒng)正處在全面崩潰的邊沿。索爾維克、邦德以及一些其他管理人員得出結(jié)論：各職能部門(mén)自主決定系統(tǒng)替換的方法肯定打不到目的，必須要有一個(gè)替代的方法。索爾維克還這樣講述他們所做的工作：

我們說(shuō)“我們不能再這樣無(wú)謂地等著我們的訂單錄入、財(cái)務(wù)與制造自己出去作三個(gè)獨(dú)立的決策?！边@樣會(huì)花大量的時(shí)間才干使那些應(yīng)用系統(tǒng)到位。我們需要采用更快的行動(dòng)。這時(shí)，我們獲得了高級(jí)副總裁卡爾&S226;雷德菲德的支持。在來(lái)思科公司之前，他曾在Digital公司的PC制造部門(mén)工作過(guò)。他成為了帶頭人，對(duì)大家說(shuō)：“好吧，那就開(kāi)始這項(xiàng)工作，先從制造部門(mén)角度看我們能否讓公司的訂單錄入與財(cái)務(wù)部門(mén)有愛(ài)好一次性地，整體性地更換所有的應(yīng)用程序，而不用更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)分項(xiàng)完畢?！?994年2月份，也就是公司停頓事件大約一個(gè)月后，我們組建了一個(gè)專(zhuān)門(mén)小組，就應(yīng)用程序的更換問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查。

有在Digital公司實(shí)行大規(guī)模項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的雷德菲爾德深知巨型IT項(xiàng)目很容易失去控制。他認(rèn)同索爾維克關(guān)于項(xiàng)目規(guī)模的緊張，對(duì)于思科公司應(yīng)當(dāng)如何實(shí)行大型項(xiàng)目有堅(jiān)定的見(jiàn)解：

我知道我們要想盡快完畢實(shí)行。我們不要分階段去實(shí)行，而是要一次就把它做好。我們也不能允許大量的個(gè)性化存在。在MRP5實(shí)行中有一個(gè)趨勢(shì)，就是人們總是想讓系統(tǒng)反映他們的操作方法，而不是對(duì)他們的員工進(jìn)行再培訓(xùn)，讓他們?nèi)グ聪到y(tǒng)規(guī)定的方式工作。這樣花費(fèi)的時(shí)間更長(zhǎng)。此外，我們要制定一個(gè)時(shí)間表，這個(gè)時(shí)間表應(yīng)當(dāng)是可行的，并且在公司中享有優(yōu)先，而不是處在次要地位。”

選擇ERP產(chǎn)品

思科的管理層意識(shí)到，滿足業(yè)務(wù)需求需要各業(yè)務(wù)部門(mén)的共同進(jìn)一步參與，而不僅僅是IT部門(mén)的事?？梢詫で蟮阶罴训娜瞬乓彩侵陵P(guān)重要。索爾維克解釋說(shuō)：“我們選擇項(xiàng)目參與人員的視角是：

5MRP一類(lèi)系統(tǒng)通常被認(rèn)為是ERP的前身，它重要著重于計(jì)劃生產(chǎn)的材料需求。預(yù)測(cè)的需求或?qū)嶋H需求由手工或其他系統(tǒng)導(dǎo)入到MRP。MRP的功能已被包含在所有主流ERP商家的產(chǎn)品之中。3

假如我們能容易地使他們離開(kāi)原有的工作崗位參與這個(gè)項(xiàng)目，那我們肯定選錯(cuò)了人。我們需要的是業(yè)務(wù)部門(mén)絕對(duì)不想放棄的那些人。”

與一支強(qiáng)有力的思科團(tuán)隊(duì)相匹配，公司還需要強(qiáng)有力的合作伙伴。索爾維克和雷德菲爾德覺(jué)得需要找一個(gè)可以幫助公司選擇和實(shí)行解決方案的集成伙伴，并且與這個(gè)合作伙伴合作特別重要。豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)知識(shí)是不可缺少的前提條件。索爾維克解釋了選擇KPMG作為集成伙伴的理由：

KPMG來(lái)后看到圍繞這些應(yīng)用系統(tǒng)構(gòu)造一個(gè)公司的機(jī)會(huì)。他們也把與我們?cè)谶@個(gè)項(xiàng)目上的合作看作是一個(gè)定位機(jī)會(huì)。與一些想要派大量“新手”來(lái)的公司不同，KPMG依賴一支行業(yè)經(jīng)驗(yàn)非常豐富的隊(duì)伍。例如，這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理馬克&S226;李曾是德克薩斯州一家實(shí)行了一套ERP系統(tǒng)各模塊的公司的IT總監(jiān)。

有了KPMG的參與，這個(gè)約有20名成員的團(tuán)隊(duì)將目光投向了軟件市場(chǎng)，并用多重方法來(lái)選擇最佳的軟件包。團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略是充足運(yùn)用別人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)積累知識(shí)。他們向大公司和“六大”會(huì)計(jì)師事務(wù)所征詢相關(guān)的知識(shí)，也運(yùn)用了顧能集團(tuán)（GartnerGroup）6一類(lèi)的研究機(jī)構(gòu)。通過(guò)將選擇過(guò)程定位于人們正在實(shí)際使用的系統(tǒng)和不斷強(qiáng)調(diào)決策速度，思科在兩天內(nèi)就將選擇范圍縮小到了五個(gè)軟件包。在對(duì)軟件進(jìn)行高層評(píng)估的一個(gè)星期后，團(tuán)隊(duì)就定下了兩個(gè)重要候選者：甲骨文公司（Oracle）與ERP市場(chǎng)的此外一家重要公司。邦德回憶起規(guī)模對(duì)系統(tǒng)選擇的重要性時(shí)說(shuō)：“我們認(rèn)為不能把思科的未來(lái)寄予一家比思科規(guī)模要小得多的公司身上。”

團(tuán)隊(duì)用了10天時(shí)間寫(xiě)成了提案征詢書(shū)(RFP)，送到了各供應(yīng)商那里，并給他們兩周時(shí)間準(zhǔn)備他們的答復(fù)。當(dāng)供應(yīng)商在準(zhǔn)備他們的答復(fù)時(shí)，思科團(tuán)隊(duì)則在做盡職調(diào)研，拜訪了由每個(gè)供應(yīng)商提供的參考客戶。在思科公司分析了RFP的回復(fù)后，各家供應(yīng)商都被邀請(qǐng)參與一個(gè)為期三天的軟件展示會(huì)，以說(shuō)明他們的軟件包如何能滿足思科的信息解決需求。思科提供樣本數(shù)據(jù)，供應(yīng)商則展示他們的軟件是如何滿足（或不滿足）關(guān)鍵需求的。

最終選擇Oracle是基于很多理由的。雷德菲爾德講了其中三點(diǎn)重要的理由：第一，該項(xiàng)目重要是由制造部門(mén)驅(qū)動(dòng)的，而0racle比另一家供應(yīng)商有更好的制造能力；第二，他們就軟件包功能的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)發(fā)作了很多承諾7。再就是Oracle公司的近距離帶來(lái)一定靈活性8。

思科有理由相信0racle特別想讓這個(gè)項(xiàng)目實(shí)行成功。邦德這樣描述了他對(duì)0racle情況的印象：“Oracle公司非常想獲得這個(gè)項(xiàng)目，我們最終完畢了一筆極為合算的交易。但是，我們也有很多約束。我們要作參考客戶、允許別的公司來(lái)實(shí)地訪問(wèn)，并與正在制定這個(gè)決策的很多公司進(jìn)行對(duì)話。思科的項(xiàng)目將是OracleERP產(chǎn)品的新版本的第一個(gè)重要實(shí)行者。0racle宣稱這個(gè)新版本在為制造提供支持方面有巨大的改善，該產(chǎn)品在思科公司的成功實(shí)行將會(huì)使其駛?cè)胍粋€(gè)有利的發(fā)展軌道。

從開(kāi)始到最后選擇，思科團(tuán)隊(duì)一共花了75天時(shí)間。最終的選擇是團(tuán)隊(duì)作的。索爾維克描述了

6顧能集團(tuán)（GartnerGroup)是ERP和其他信息系統(tǒng)和制造方面研究的首要信息提供者。

7雷德非爾德后來(lái)注意到并非所有那些承諾都在協(xié)議規(guī)定的時(shí)間內(nèi)得以兌現(xiàn)。

8Oracle和思科的全球總部都設(shè)在加利福尼亞的圣荷西附近，彼此相距大約20英里。4

決策過(guò)程，以及如何把它通報(bào)給各個(gè)供應(yīng)商的：

團(tuán)隊(duì)先在內(nèi)部進(jìn)行選擇，然后再告知供應(yīng)商。我們不需要走過(guò)任何重大流程也不用管理層批準(zhǔn)我們的選擇。我們只是說(shuō)“Oracle,你贏了；[令一供應(yīng)商]，你輸了?！比缓笪覀兣c0racle公司就協(xié)議內(nèi)容進(jìn)行了談判，并為我們董事會(huì)準(zhǔn)備了一份報(bào)告。問(wèn)題的焦點(diǎn)不久就轉(zhuǎn)移到了這個(gè)項(xiàng)目要花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間以及多少資金上。團(tuán)隊(duì)決定：“我們要做這個(gè)項(xiàng)目，并且應(yīng)當(dāng)推動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目向前?！币虼耍?dāng)時(shí)也就是四月底，我們正在準(zhǔn)備整個(gè)計(jì)劃。

提交董事會(huì)

在去董事會(huì)尋求批準(zhǔn)之前，思科團(tuán)隊(duì)需要回答兩個(gè)非常重要的問(wèn)題：它要花費(fèi)多少資金？花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間？他們知道領(lǐng)導(dǎo)很緊張這樣大的項(xiàng)目會(huì)失控，并產(chǎn)生低質(zhì)量的結(jié)果。盡管有這些風(fēng)險(xiǎn)，團(tuán)隊(duì)還是采用務(wù)實(shí)的方法估算項(xiàng)目需求。索爾維克是這樣描述這個(gè)過(guò)程的：

“我門(mén)的季度劃分是8月～10月，11月～1月，2月～4月和5月～7月9”。因此，現(xiàn)在在5月1日，即第四季度初，我們就問(wèn)：“做一個(gè)項(xiàng)目來(lái)代替所有的核心系統(tǒng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？”這是項(xiàng)目當(dāng)時(shí)的真實(shí)情況。我們說(shuō)：“你知道我們不也許在第四季度實(shí)行項(xiàng)目，由于那完全是審計(jì)人員的時(shí)間?！奔偃缢ㄒ荒甑臅r(shí)間，我們就得在第四季度實(shí)行這個(gè)項(xiàng)目，而那顯然不行。我們認(rèn)為，這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)花15個(gè)月的時(shí)間，也就是進(jìn)行到一年后的七月或八月。項(xiàng)目經(jīng)理湯姆·赫爾伯特(TomHerbert)說(shuō)，我們不也許有15個(gè)月的時(shí)間來(lái)完畢這個(gè)項(xiàng)目。那太荒唐了。因此，我們開(kāi)始朝另一個(gè)方向思考，也就是說(shuō)，考慮我們能否在5個(gè)月內(nèi)完畢項(xiàng)目。這仿佛很不對(duì)頭。可是，要知道，我們還沒(méi)有擬定項(xiàng)目范疇呢！最后，我們基本擬定在第三季度開(kāi)始時(shí)項(xiàng)目上線運(yùn)營(yíng)，并在第四季度前爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的完全穩(wěn)定（請(qǐng)見(jiàn)附錄2ERP實(shí)行的重要里程碑）。

項(xiàng)目的目的日期就這樣定了。接下來(lái)是估計(jì)項(xiàng)目預(yù)算。思科公司這一次也很大膽，正如皮特&S226;索爾維克所說(shuō)：“我們擬定了日期之后，對(duì)預(yù)算進(jìn)行了估計(jì)。沒(méi)有太深進(jìn)入項(xiàng)目，我們就把整個(gè)預(yù)算做出來(lái)了。我們只關(guān)心項(xiàng)目觸及多少方方面面?！睕](méi)有做任何正式的業(yè)務(wù)案例(如財(cái)務(wù)分析)來(lái)說(shuō)明項(xiàng)目對(duì)公司的影響，團(tuán)隊(duì)只是將注意力放在觸發(fā)他們分析的主線因素上。在索爾維克看來(lái)，思科除了前進(jìn)別無(wú)選擇。他是這樣來(lái)解釋他的解決問(wèn)題方法的：

我們說(shuō)在1月份系統(tǒng)出了一次大的故障。我們是現(xiàn)用軟件供應(yīng)商的最大客戶，但那家供應(yīng)商被另一家公司收購(gòu)了。由誰(shuí)來(lái)為我們的系統(tǒng)提供支持還不清楚。現(xiàn)有系統(tǒng)的可靠性、規(guī)模與可維護(hù)性都不能支持我們未來(lái)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步增長(zhǎng)。我們需要升級(jí)到現(xiàn)有系統(tǒng)的一個(gè)新版本，或者完全替換這個(gè)系統(tǒng)。假如替換它，可以部分替換，也可以整體替換。分析了這三個(gè)方案，又討論了每個(gè)方案的優(yōu)缺陷后，我們建議用ERP解決方案，以“大爆炸”方式完全替換現(xiàn)有系統(tǒng)。我們承諾在9個(gè)月內(nèi)，花1500萬(wàn)美元來(lái)完畢整個(gè)項(xiàng)目。

9思科公司的財(cái)務(wù)年度結(jié)束于7月31日。5

盡管在某種意義上，思科實(shí)行ERP是被迫的，但是沒(méi)有正式的經(jīng)濟(jì)論證就開(kāi)始項(xiàng)目卻是管理哲學(xué)上的一個(gè)考慮。正如雷德菲爾德所說(shuō)：

你不要從正常理由的角度來(lái)看這種事。減免成本不是看待這個(gè)問(wèn)題的恰當(dāng)角度。你應(yīng)當(dāng)這樣看它：“嗨，我們就是要以這樣的方式做事!”你在把一種商業(yè)模式制度化在你的公司里。

該項(xiàng)目高達(dá)1500萬(wàn)美元的資金是公司批準(zhǔn)過(guò)的規(guī)模最大的單筆資本項(xiàng)目。團(tuán)隊(duì)成員提心吊膽地準(zhǔn)備把這個(gè)數(shù)字呈交給公司高層。與CEO默格里吉的初次碰頭并沒(méi)有打消他們的這種緊張。邦德這樣描述他們那次會(huì)面的情形：

皮特&S226;索爾維克、湯姆&S226;赫爾伯特和我把建議交給了默格里吉，他的反映很有趣：“你們知道，許多職業(yè)生涯都栽倒在遠(yuǎn)比這少得多的錢(qián)上。”皮特和我的臉色變得像一張白紙同樣。我們知道，假如我們失敗了，我們肯定會(huì)被斃了。公司并不喜歡失敗，特別是涉及到這么多的錢(qián)。

但是默格里吉批準(zhǔn)把項(xiàng)目建議帶到董事會(huì)。對(duì)于邦德與索爾維克來(lái)說(shuō)，不幸的是董事會(huì)的反映也不比這熱烈多少。邦德這樣描述了事情的通過(guò)：

甚至在我放上第一張幻燈片之前，我就聽(tīng)到董事會(huì)主席在房間的里頭大聲問(wèn)道：“多少錢(qián)?”我說(shuō)我立即就要談到。他答道：“我不喜歡大吃一驚?，F(xiàn)在就放上那張幻燈片?！痹谖野阉派现笏f(shuō)：“哦，天哪，最佳后面有還很多余色的幻燈片&S943;&S943;”。

后面的確有，董事會(huì)最后還是批準(zhǔn)了那個(gè)項(xiàng)目10。在這次會(huì)議結(jié)束之后的幾周和幾個(gè)月之里，默格里吉發(fā)揮了他的作用使思科的所有員工都明白ERP項(xiàng)目是公司的頭等大事。項(xiàng)目成為公司當(dāng)年的七個(gè)最重要工作目的之一。邦德解釋說(shuō)：“公司里的每個(gè)人都知道這個(gè)項(xiàng)目的來(lái)臨，它是公司頭等重要的事情。”

組建實(shí)行團(tuán)隊(duì)

有了董事會(huì)的批準(zhǔn)在手，ERP團(tuán)隊(duì)的核心立即搭建了一個(gè)實(shí)行架構(gòu)。團(tuán)隊(duì)的第一批行動(dòng)之一就把思科與KPMG的關(guān)系延長(zhǎng)到項(xiàng)目結(jié)束。這個(gè)決策重要是基于KPMG公司在軟件選擇過(guò)程中的良好表現(xiàn)，和公司為這個(gè)項(xiàng)目配備最佳的員工的一貫承諾。

項(xiàng)目的開(kāi)始實(shí)行也意味著團(tuán)隊(duì)必須從20名核心成員擴(kuò)充到100人左右，以便能代表思科公司的跨部門(mén)業(yè)務(wù)群11。團(tuán)隊(duì)還是只挑選最佳的人員來(lái)參與項(xiàng)目。招聘項(xiàng)目實(shí)行人員的原則之一是，這是一項(xiàng)短期工作，并不代表相關(guān)人員需要改變職業(yè)。這項(xiàng)工作被定位為對(duì)于所有參與項(xiàng)目人員的一項(xiàng)挑戰(zhàn)，他們自己決定是否接受這個(gè)挑戰(zhàn)。到這時(shí)，招募人員到團(tuán)隊(duì)工作已經(jīng)不是什么難事。一名

10邦德補(bǔ)充說(shuō)，董事會(huì)能批準(zhǔn)這個(gè)項(xiàng)目，還得益于會(huì)議當(dāng)天現(xiàn)有系統(tǒng)中斷了?！伴_(kāi)會(huì)那天，現(xiàn)有系統(tǒng)垮了。所以我們可以走進(jìn)會(huì)議室宣布‘它又中斷了’，那可真是有說(shuō)服力?！?/p>

11當(dāng)時(shí)思科公司的員工總數(shù)估計(jì)為2500人。6

實(shí)行團(tuán)隊(duì)的新成員伊麗莎白&S226;菲(ElizabethFee)表達(dá)了大家對(duì)這項(xiàng)任務(wù)的見(jiàn)解：“他們?yōu)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)挑選最佳和最聰明的人才。對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)，這都是一次晉職的機(jī)會(huì)。大家之所以積極參與，是由于這次與眾不同，這是機(jī)會(huì)?！?/p>

來(lái)自思科的團(tuán)隊(duì)成員被分為五個(gè)方向(Track),或叫過(guò)程領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)（processareateam），每個(gè)方向均涉及思科的信息系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者、思科的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者、KPMG或Oracle的業(yè)務(wù)和IT征詢師以及來(lái)自其他業(yè)務(wù)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)成員(詳見(jiàn)附錄4思科ERP實(shí)行團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)圖)。各方向都在項(xiàng)目管理辦公室的管理之下。該辦公室的重要管理人員涉及思科的業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理湯姆&S226;赫爾伯特、和KPMG的項(xiàng)目經(jīng)理馬克·李。

整個(gè)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的最上面是高層指導(dǎo)委員會(huì)，重要由負(fù)責(zé)制造的副總裁、負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的副總裁、公司主計(jì)長(zhǎng)、索爾維克、Oracle公司負(fù)責(zé)應(yīng)用的高級(jí)副總裁、以及KPMG負(fù)責(zé)西海岸征詢事務(wù)的合作人組成。Oracle和KPMG派出這樣高層次的管理人員參與思科的高層指導(dǎo)委員會(huì)說(shuō)明了這些組織對(duì)該項(xiàng)目的重視限度。

ERP團(tuán)隊(duì)設(shè)立高層指導(dǎo)委員會(huì)的目的是為了減免他們直接介入項(xiàng)目管理的需要。委員會(huì)的角色是為項(xiàng)目提供高層支持，保證項(xiàng)目的可視性和激勵(lì)ERP團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的目的是讓高層指導(dǎo)委員會(huì)的會(huì)議成為慶典性的。為此，每次會(huì)議之前，團(tuán)隊(duì)都很注旨在會(huì)前解決委員會(huì)的問(wèn)題。

Oracle系統(tǒng)的實(shí)行

團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目的實(shí)行過(guò)程中，采用了一種被稱作“快速迭代原型法”的開(kāi)發(fā)技術(shù)。根據(jù)這種技術(shù)，團(tuán)隊(duì)成員把實(shí)行過(guò)程劃提成為一系列被稱為“CRP”(“會(huì)議室內(nèi)實(shí)驗(yàn)(ConferenceRoomPilot)”)的階段。每期CRP的目的是在前期工作的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步了解軟件以及它是如何在公司環(huán)境內(nèi)發(fā)揮作用的。

CRP零（CRP0）

第一個(gè)CRP階段,即CRP0。是以對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和建立技術(shù)環(huán)境開(kāi)始的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在這個(gè)階段同時(shí)進(jìn)行兩項(xiàng)工作。一項(xiàng)是集中精力培訓(xùn)員工的Oracle應(yīng)用程序。思科規(guī)定0raclc公司將他們正常五天的培訓(xùn)課程壓縮到兩天，天天16小時(shí)。這樣，在兩周之內(nèi)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的大部提成員都參與了這種對(duì)整套應(yīng)用程序的“沉浸”式培訓(xùn)。與此同時(shí)，一個(gè)小的“老虎團(tuán)隊(duì)”(tigerteam)正進(jìn)行著另一項(xiàng)工作——安裝應(yīng)用程序并讓它運(yùn)營(yíng)起來(lái)。

在培訓(xùn)和系統(tǒng)安裝之后，核心團(tuán)隊(duì)為如何設(shè)立0racle軟件召開(kāi)了一次專(zhuān)題會(huì)。來(lái)自公司各個(gè)領(lǐng)域的小組成員被“鎖”在公司外的一處會(huì)議點(diǎn)，討論如何恰本地設(shè)立該軟件內(nèi)置的上百個(gè)參數(shù)。參與會(huì)議的小組成員也有來(lái)自KPMG與Oracle的專(zhuān)家。索爾維克是這樣描述討論會(huì)經(jīng)歷，強(qiáng)度和成果的：

系統(tǒng)有很多的設(shè)立選項(xiàng)決定如何運(yùn)營(yíng)這個(gè)系統(tǒng)。你必須對(duì)上百個(gè)參數(shù)逐個(gè)地進(jìn)行設(shè)

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置。因此，大約在進(jìn)入這個(gè)階段的第三周或第四周，我們40來(lái)人專(zhuān)門(mén)抽出兩天時(shí)間離開(kāi)公司召開(kāi)了專(zhuān)題會(huì)議。為此會(huì)議，每個(gè)人的家庭作業(yè)是基于80-20法則提出如何配置系統(tǒng)的建議。這兩天的會(huì)議夜以繼日，從多種角度探討如何讓這個(gè)系統(tǒng)更好地為公司服務(wù)。Oracle的專(zhuān)家、KPMG的專(zhuān)家、思科的業(yè)務(wù)人員，尚有思科的IT人員，和我們一起討論總分類(lèi)賬、討論會(huì)計(jì)圖表、討論各種各樣的問(wèn)題。我把這個(gè)過(guò)程稱為用1%的努力來(lái)達(dá)成80%的如何運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的準(zhǔn)確性，而不是像典型的ERP實(shí)行方法那樣花6個(gè)月的時(shí)間過(guò)度細(xì)致地分析系統(tǒng)。在進(jìn)入這個(gè)階段的第三周或第四周，我們完畢了此項(xiàng)工作，也實(shí)現(xiàn)了讓系統(tǒng)達(dá)成八成接近我們實(shí)際使用情況的準(zhǔn)確性目的。

在這次專(zhuān)題會(huì)后的一個(gè)星期，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采用使一份思科的訂單通過(guò)公司所有的業(yè)務(wù)過(guò)程(從報(bào)價(jià)到收回鈔票)的方式演示了軟件的功能，并結(jié)束了CRPO階段。

CRP0階段實(shí)行的一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)是，思科無(wú)法堅(jiān)持初期的一個(gè)實(shí)行目的，即避免修改ERP軟件。它之所以很重要，是由于軟件改動(dòng)經(jīng)常都是針對(duì)公司特性的，改動(dòng)之后要升級(jí)到將來(lái)的版本就非常困難，并且很費(fèi)時(shí)間。但項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在第一個(gè)實(shí)行階段的經(jīng)驗(yàn)顯示，假如不對(duì)軟件進(jìn)行很多實(shí)質(zhì)改動(dòng)，它就不能有效地支持公司的業(yè)務(wù)。當(dāng)一個(gè)月過(guò)去后，要做一些改動(dòng)已經(jīng)是很顯然的了；而兩個(gè)月之后，又發(fā)現(xiàn)其中一些改動(dòng)將是實(shí)質(zhì)性的。

CRP1

有了CRP0階段的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，實(shí)行團(tuán)隊(duì)立即開(kāi)始了CRP1。此時(shí)實(shí)行團(tuán)隊(duì)人員已所有到位，因此這個(gè)階段的目的是各方向都要能讓系統(tǒng)在其各自的范圍內(nèi)運(yùn)營(yíng)。和先前的工作同樣，這次的重點(diǎn)也是讓系統(tǒng)不用修改就能適應(yīng)思科的業(yè)務(wù)流程。在CRP1階段，團(tuán)隊(duì)成員制作了具體的業(yè)務(wù)流程描述來(lái)記錄每一個(gè)流程的目的與完畢程序(參見(jiàn)附錄5業(yè)務(wù)流程描述樣本)。為了保證所有的意外情況都覆蓋了，團(tuán)隊(duì)還設(shè)計(jì)了業(yè)務(wù)流程原型追蹤單(參見(jiàn)附錄6業(yè)務(wù)原型追蹤單樣本)。與CRP0不同，團(tuán)隊(duì)成員將他們?cè)诮＿^(guò)程中碰到的所有問(wèn)題都作了記錄，在每周三小時(shí)的項(xiàng)目管理辦公室例會(huì)上解決。在這些會(huì)上，各方向的負(fù)責(zé)人來(lái)共同研究解決問(wèn)題，推動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目向前發(fā)展。這個(gè)階段的建模過(guò)程明確了軟件中的問(wèn)題，證實(shí)了該軟件不能支持大量的業(yè)務(wù)流程。

對(duì)于系統(tǒng)的局限性，實(shí)行團(tuán)隊(duì)采用的應(yīng)對(duì)措施是設(shè)計(jì)一種方法來(lái)對(duì)各個(gè)缺陷逐個(gè)進(jìn)行分類(lèi)和評(píng)估：“所有的修改規(guī)定都被分為紅、黃和綠三色。每一類(lèi)都要通過(guò)方向領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)。其中，紅色類(lèi)的修改還必須通過(guò)高層指導(dǎo)委員會(huì)的批準(zhǔn)?！奔t色類(lèi)的修改只有不多的幾個(gè)(參見(jiàn)附錄7紅色類(lèi)修改清單)。最終，總共需要30名開(kāi)發(fā)人員用了三個(gè)月的時(shí)間來(lái)修改0racle系統(tǒng)，以支持公司的業(yè)務(wù)12。

12當(dāng)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行必要的修改時(shí)，思科通過(guò)統(tǒng)一規(guī)劃，盡量避免觸及應(yīng)用系統(tǒng)的核心代碼。核心代碼是指應(yīng)用程序賴以運(yùn)營(yíng)的中心程序邏輯。核心代碼的修改一般不會(huì)得到軟件供應(yīng)商的支持，也增長(zhǎng)了公司跟隨新版本為現(xiàn)有軟件升級(jí)的難度。在思科的系統(tǒng)中，大多數(shù)修改重要是依靠增長(zhǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)字段和對(duì)顯示界面做簡(jiǎn)樸技術(shù)性的修改，并都盡量避免觸及核心代碼。假如非要修改核心代碼(通常是為繞過(guò)某些解決)，思科的員工就會(huì)與Oracle的征詢?nèi)藛T和軟件工程師一起進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹Ｈ舾伤伎频男薷暮髞?lái)成了Oracle核心產(chǎn)品的一部分。8

伊麗莎白·菲是這樣描述這個(gè)過(guò)程的：

一旦我們意識(shí)到無(wú)法用“普通版”系統(tǒng)上線運(yùn)營(yíng)后，我們就開(kāi)始制定我們的修改戰(zhàn)略。7月與8月間，我們的工作重點(diǎn)是弄清楚我們要做哪些修改，哪些是真正需要改的，哪些不是。有些情況下，用戶會(huì)說(shuō)：“你知道的，日期過(guò)去都是第一項(xiàng)錄入的，可在Oracle的系統(tǒng)里，它成了第四項(xiàng)?！痹诹硪恍┣闆r下，假如我們找不到一種自動(dòng)化的方法，我們也許就不得不雇用100人在車(chē)間里做打開(kāi)和關(guān)閉工作訂單的工作。

需要對(duì)0racle做的修改導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算發(fā)生了一些意外變化。除了要找到需要進(jìn)行的修改之外，項(xiàng)目實(shí)行團(tuán)隊(duì)還發(fā)現(xiàn)0racle的軟件包不能充足支持公司的售后服務(wù)。因此，團(tuán)隊(duì)也同時(shí)開(kāi)始評(píng)估和選擇服務(wù)支持軟件包。軟件包的選擇及其實(shí)行時(shí)間表也與整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)行進(jìn)度保持一致。思科計(jì)劃在同一天同時(shí)上線運(yùn)營(yíng)這兩個(gè)軟件包。

CRP2與CRP3

隨著CRP1進(jìn)入CRP2，夏天轉(zhuǎn)入秋天，實(shí)行團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)他們進(jìn)入了最繁重、也是最困難的階段。項(xiàng)目的范圍已經(jīng)擴(kuò)大到涵蓋重大修改以及新的售后服務(wù)軟件包。此外，另一個(gè)重要的范圍變化也呼之欲出。由于項(xiàng)目對(duì)下游的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了預(yù)期，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)決定先解決一些重大技術(shù)問(wèn)題。盡管先前各個(gè)系統(tǒng)之間是直接互相通訊(即點(diǎn)對(duì)點(diǎn)連接)，項(xiàng)目采用了一種新的方法使得所有的數(shù)據(jù)通信都通過(guò)一個(gè)“數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)”來(lái)實(shí)現(xiàn)。數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的使用使思科的所有應(yīng)用系統(tǒng)只訪問(wèn)一個(gè)數(shù)據(jù)源就可以獲取他們所需的信息。

范圍的變化意味著思科資源使用上的調(diào)整，特別是對(duì)公司100來(lái)人的IT部門(mén)而言。由于很多范圍的變化是技術(shù)性的，因而IT部門(mén)要承擔(dān)多數(shù)項(xiàng)目擴(kuò)張的責(zé)任。索爾維克描述的結(jié)果是這樣的：

IT部門(mén)的其他成員基本上都開(kāi)始從其他項(xiàng)目上退了出來(lái)。他們說(shuō)：“我們必須花時(shí)間去消化公司的核心系統(tǒng)正在改變的事實(shí)。我們需要把越來(lái)越多的精力和資源轉(zhuǎn)移到這個(gè)項(xiàng)目上來(lái)?！蹦且荒?，IT沒(méi)做其他的事。我們也決定不再將任何歷史數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)到這個(gè)項(xiàng)目里來(lái)。相反，由負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的小組開(kāi)發(fā)了以集成的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方式報(bào)告歷史數(shù)據(jù)和未來(lái)的數(shù)據(jù)。我們重新生成了我們的客戶號(hào)、產(chǎn)品號(hào)，變更了物料單的結(jié)構(gòu)，徹底更換了公司的所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，讓數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)成為了連接歷史和未來(lái)的橋梁。

CRP2結(jié)束時(shí)，第一輪的修改已到位并進(jìn)入運(yùn)營(yíng)。此時(shí)，實(shí)行團(tuán)隊(duì)繼續(xù)加深他們對(duì)Oracle和服務(wù)軟件包的理解，以判斷如何才干使它們更好地為思科工作。CRP2的最終目的是開(kāi)始對(duì)系統(tǒng)的軟硬件進(jìn)行測(cè)試，以判斷它們是否能承受思科不斷增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)所規(guī)定的解決負(fù)荷和業(yè)務(wù)量。

CRP3的重點(diǎn)是測(cè)試整個(gè)系統(tǒng)，并評(píng)估公司是否為系統(tǒng)上線運(yùn)營(yíng)做好了準(zhǔn)備。最后的測(cè)試是由全體用戶來(lái)進(jìn)行的，目的是判斷系統(tǒng)是否能從前端到后臺(tái)、在滿業(yè)務(wù)負(fù)荷情況下正常工作。實(shí)行團(tuán)隊(duì)先獲取了公司某天的所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并在一月的某個(gè)星期六在系統(tǒng)上重新運(yùn)營(yíng)它。在這個(gè)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)監(jiān)視每個(gè)方向依次完畢模擬一天的工作。結(jié)果非常令人滿意，因此大家都認(rèn)為已準(zhǔn)備好

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在2月份切換到新系統(tǒng)。邦德是這樣描述結(jié)束CRP3的典禮的：

在CRP3結(jié)束的時(shí)候，每個(gè)功能模塊的負(fù)責(zé)人都上報(bào)了各自流程的完畢情況，并給出是否準(zhǔn)備好的明確回答。我們讓他們一個(gè)一個(gè)地分別走過(guò)上述過(guò)程，然后再讓他們進(jìn)入同一房間并讓他們點(diǎn)頭說(shuō)：“我們應(yīng)當(dāng)上線了?！庇谑?，我們就啟動(dòng)了那個(gè)鬼東西&S943;&S943;

切換到Oracle系統(tǒng)

&S943;&S943;[切換后]雖說(shuō)公司算不上撞了南墻，但我們面臨重大的平常挑戰(zhàn)，并且這些挑戰(zhàn)都亟需迅速解決以免對(duì)公司產(chǎn)生重大影響。例如，我們的按期發(fā)貨率，亦即按承諾客戶的日期發(fā)貨的比率，從95%降到了大約75%；這還不算糟糕，但不令人滿意。

---皮特·索爾維克

至少可以說(shuō)，思科切換到0racle的初步成功并沒(méi)有達(dá)成預(yù)期目的。當(dāng)用戶掙扎著使用不穩(wěn)定得令人難以接受的新系統(tǒng)工作時(shí)，公司的整體業(yè)績(jī)呈直線下降。平均起來(lái)，系統(tǒng)幾乎天天都要中斷一次。其重要根源是硬件的結(jié)構(gòu)與規(guī)模的問(wèn)題。通常情況下，補(bǔ)救這些缺陷需要購(gòu)買(mǎi)額外的硬件，因此增長(zhǎng)項(xiàng)目的開(kāi)支。但是，思科向硬件供應(yīng)商規(guī)定也獲得的是一份特殊協(xié)議。這份協(xié)議規(guī)定思科購(gòu)置的是滿足一定解決能力的設(shè)備，而不是某一個(gè)具體的配置。因此，解決硬件性能問(wèn)題的責(zé)任就完全落在了硬件供應(yīng)商的頭上。

第二個(gè)問(wèn)題涉及讓Oracle軟件擁有解決思科環(huán)境所需的業(yè)務(wù)解決能力。應(yīng)用系統(tǒng)的設(shè)計(jì)不能有效地完畢常見(jiàn)任務(wù)，從而加劇了硬件的問(wèn)題。回想起來(lái)，顯然是公司在最后測(cè)試系統(tǒng)時(shí)犯了錯(cuò)誤。正如邦德所指出的那樣：“當(dāng)數(shù)據(jù)量很大時(shí)，系統(tǒng)某些部分就垮了&S943;&S943;，而我們有個(gè)巨大的數(shù)據(jù)庫(kù)。我們的錯(cuò)誤就在于測(cè)試系統(tǒng)時(shí)，我們沒(méi)有加入足夠多的數(shù)據(jù)?！痹跍y(cè)試系統(tǒng)時(shí)，思科是單獨(dú)運(yùn)營(yíng)每個(gè)流程而不是同時(shí)運(yùn)營(yíng)它們；此外，測(cè)試使用了僅裝載了一部分?jǐn)?shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫(kù)。在切換到Oracle后，當(dāng)所有的流程都在一個(gè)完全轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)了的數(shù)據(jù)庫(kù)上運(yùn)營(yíng)時(shí)，系統(tǒng)缺少解決滿負(fù)荷所需的能力。

接下來(lái)的兩個(gè)月是整個(gè)實(shí)行期間最勞累的時(shí)段之一。對(duì)于IT人員來(lái)說(shuō)特別如此，由于他們重要都在解決由于切換到新系統(tǒng)所帶來(lái)的各種技術(shù)問(wèn)題。菲是這樣描述那段時(shí)間的情況的：

這段時(shí)間真是很困難，壓力也很大。這是件大事，整個(gè)公司的最重大舉措之一。它需要我們投入很多精力去完畢它。我們的工作時(shí)間非常長(zhǎng)、作的決定也許影響公司走向未來(lái)&S943;&S943;我們歷來(lái)都堅(jiān)信我們一定能做好，問(wèn)題永遠(yuǎn)都是“什么時(shí)候”而不是“是否”能完畢。這個(gè)軟件有許多不招人喜歡的地方。

對(duì)于每周的公司高層會(huì)議來(lái)說(shuō)，ERP項(xiàng)目的狀態(tài)成了會(huì)議日程中的頭等大事。來(lái)自O(shè)racle、硬件供應(yīng)商和KPMG的堅(jiān)定承諾最終讓軟件穩(wěn)定下來(lái)，并改善了性能。索爾維克這樣描述了當(dāng)時(shí)的情形：

大約有60天左右的時(shí)間，我們完全是處在“特別行動(dòng)小組”（SWAT）的狀態(tài)中，試圖扭轉(zhuǎn)應(yīng)用系統(tǒng)的局面。例如，硬件廠商的總裁是我們這個(gè)系統(tǒng)的高層支持者。該公司

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在某個(gè)時(shí)段也許有30名員工在現(xiàn)場(chǎng)，以致于他們的員工隨處可見(jiàn)。他們這次賠錢(qián)海了去了。他們得到[我們這樣]一個(gè)極好的參考客戶也挺好，但這對(duì)他們來(lái)說(shuō)也是一次痛苦的經(jīng)歷。請(qǐng)記著，我們購(gòu)買(mǎi)的是一種能力，因此他們?yōu)樵鰪?qiáng)解決能力所做的一切都是自掏腰包。

穩(wěn)定之后

事實(shí)證明，與Oracle系統(tǒng)實(shí)行有關(guān)的技術(shù)問(wèn)題是短暫的。在接下來(lái)的三個(gè)月里，思科與它的供應(yīng)商們共同努力，實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，也增強(qiáng)了系統(tǒng)的能力。實(shí)行的磨難以一個(gè)慶功晚會(huì)告終