雷龍公司管理人員培訓(xùn)工作的剖析分析研究 人力資資源管理專業(yè)

摘要21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代,人力資源已成為一個(gè)主要的資源,優(yōu)秀的員工成為在競爭中取勝的一個(gè)關(guān)鍵因素。企業(yè)要成為一個(gè)創(chuàng)新型企業(yè),就必須加強(qiáng)對(duì)員工培訓(xùn)體系的建設(shè)。因而,如何解決企業(yè)的管理人員的培訓(xùn)問題成為了重大的具有現(xiàn)實(shí)意義的研究課題。本文從研究意義出發(fā)，在分析了培訓(xùn)概念和雷龍公司概況的基礎(chǔ)上，指出了雷龍公司管理人員培訓(xùn)工作中存在的問題，最后提出了具體的解決措施。關(guān)鍵詞：管理人員；培訓(xùn)；問題；措施

目錄TOC\o"1-3"\h\u一、研究意義 1二、培訓(xùn)的相關(guān)概念 1（一）培訓(xùn)的定義 1（二）培訓(xùn)體系 21、結(jié)構(gòu)化培訓(xùn)體系 22、過程式培訓(xùn)管理體系 23、學(xué)習(xí)型組織 2（三）培訓(xùn)發(fā)展趨勢 3三、雷龍公司概況 4（一）雷龍公司簡介 4（二）雷龍公司中層管理人員的界定 4（三）雷龍公司中層管理人員的特性 41、承擔(dān)責(zé)任的部分性 42、管理目標(biāo)及內(nèi)容的有限性 53、基層決策 5四、管理人員培訓(xùn)工作中存在的問題 5（一）缺乏戰(zhàn)略性的培訓(xùn)體系 5（二）培訓(xùn)結(jié)果跟蹤不到位 6（三）培訓(xùn)范圍不合理 6（四）培訓(xùn)與員工生涯發(fā)展脫節(jié) 6五、如何解決雷龍公司管理人員培訓(xùn)工作中存在的問題 7（一）完善、創(chuàng)新培訓(xùn)體系 7（二）確保培訓(xùn)的全員性和優(yōu)先性 7（三）完善培訓(xùn)評(píng)估機(jī)制，加強(qiáng)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化 8（四）讓培訓(xùn)工作符合員工職業(yè)生涯的發(fā)展 8結(jié)語 9參考文獻(xiàn) 10一、研究意義知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)更新速度加快，技術(shù)創(chuàng)新日新月異，人力資源成為第一資源，優(yōu)秀的員工——人力資本基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新能力成為企業(yè)競爭取勝關(guān)鍵因素。當(dāng)前國內(nèi)競爭愈發(fā)激烈，讓企業(yè)更清楚地認(rèn)識(shí)到:企業(yè)只要提升自己的思想高度，統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，樹立企業(yè)形象和企業(yè)文化建設(shè)，重視人力這一資源，構(gòu)建企業(yè)人才儲(chǔ)備，才能使人力這一資源得到最大發(fā)揮，才能使企業(yè)獲得長足發(fā)展，才能達(dá)到基業(yè)長青的目的。所以要想最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須相應(yīng)的建立行之有效的培訓(xùn)體系建設(shè)。而其中對(duì)中層管理人員的有效培訓(xùn)體系這成為重中之重?，F(xiàn)在我國的大部分企業(yè)面臨這樣的問題，比如企業(yè)還沒用形成一個(gè)充滿活力的文化氛圍，員工怠慢，為了出勤而上班，工作沒用干勁，而那些少數(shù)的優(yōu)秀員工卻還發(fā)生跳槽等人才流失問題，好的培訓(xùn)體系更是少之又少。在馬上到來的國際競爭的環(huán)境下，將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，管理人員的問題成為了一個(gè)巨大的障礙。這種情況下，剖析企業(yè)管理人員的培訓(xùn)體系具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。二、培訓(xùn)的相關(guān)概念（一）培訓(xùn)的定義二戰(zhàn)后,美國的科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)得到迅速發(fā)展,對(duì)勞動(dòng)力的技能和知識(shí)也提出了更高的要求。培訓(xùn)是提高知識(shí)和技能的重要手段,因此從這個(gè)時(shí)候起,培訓(xùn)逐漸成為一種人們所承認(rèn)的職業(yè),成為人力資源開發(fā)工作的重要內(nèi)容。勞倫斯#普魯薩柯指出:唯一能給一個(gè)組織帶來競爭優(yōu)勢、唯一持續(xù)不變的就是知道如何利用所擁有的知識(shí)和以多快的速度獲取新知識(shí)。培訓(xùn)是一個(gè)組織采取的促進(jìn)內(nèi)部成員學(xué)習(xí)的正式步驟,以便使培訓(xùn)后的成員行為有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）培訓(xùn)體系員工培訓(xùn)體系應(yīng)包括以下五部分內(nèi)容：企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、培訓(xùn)制度制定、培訓(xùn)流程管理、培訓(xùn)課程體系建立和培訓(xùn)設(shè)施設(shè)備管理[24]。其中培訓(xùn)流程管理是指整個(gè)培訓(xùn)流程的框架結(jié)構(gòu)，是培訓(xùn)體系的核心部分。本節(jié)具體介紹培訓(xùn)流程的框架結(jié)構(gòu)，它一般包括培訓(xùn)需求分析、制定培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施和培訓(xùn)效果評(píng)估四個(gè)部分。（1）培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是指企業(yè)在進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門、主管人員以及工作人員通過收集目前組織及成員現(xiàn)有的績效信息，了解現(xiàn)有績效成績和期望值之間的差距，然后討論是否需要進(jìn)行培訓(xùn)以及具體培訓(xùn)哪些內(nèi)容的一系列過程。培訓(xùn)需求分析的基本目標(biāo)是確定員工應(yīng)該具備的工作狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)之間的差距。確認(rèn)差距的具體方式是比較分析員工理想狀態(tài)下的知識(shí)、技術(shù)、能力標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)中這些指標(biāo)水平的差距。培訓(xùn)需求分析不僅能夠幫助員工加深對(duì)自己的了解，使其充分認(rèn)識(shí)到自身對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的具體需求，從而激發(fā)其積極主動(dòng)地接受培訓(xùn)、學(xué)習(xí)相應(yīng)的知識(shí)與技能，而且培訓(xùn)需求分析為整個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)奠定了基礎(chǔ)，決定了培訓(xùn)的成本與價(jià)值。（2）制定培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)計(jì)劃是構(gòu)建培訓(xùn)體系的重要環(huán)節(jié)，其制定過程需要綜合考慮多方面的因素，圍繞培訓(xùn)目標(biāo)安排培訓(xùn)活動(dòng)，突出培訓(xùn)計(jì)劃的可操作性。培訓(xùn)目標(biāo)的確定要符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，在能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，要充分結(jié)合員工自身的培訓(xùn)需求選擇具體培訓(xùn)內(nèi)容與方式，具體包括培訓(xùn)學(xué)時(shí)、課程安排、考核、師資、設(shè)施、場所及費(fèi)用預(yù)算等。（3）培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施即是按照培訓(xùn)計(jì)劃開展培訓(xùn)活動(dòng)，它對(duì)決定整個(gè)培訓(xùn)效果有著重要作用。其關(guān)鍵活動(dòng)是落實(shí)培訓(xùn)時(shí)間、教材、設(shè)施、場所、培訓(xùn)師、管理人員等與培訓(xùn)計(jì)劃有關(guān)的內(nèi)容，使得培訓(xùn)活動(dòng)能夠按照既定的培訓(xùn)計(jì)劃有序展開。具體內(nèi)容包括選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、明確培訓(xùn)內(nèi)容、選擇合理的培訓(xùn)方式和落實(shí)培訓(xùn)保障條件。（4）培訓(xùn)效果評(píng)估培訓(xùn)效果評(píng)估是企業(yè)在培訓(xùn)過程中對(duì)培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行綜合分析、比較判斷的過程，它是對(duì)整個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)的監(jiān)督與反饋，為下一次開展培訓(xùn)活動(dòng)提供了依據(jù)。培訓(xùn)效果可以從不同層面來考察，最常見的是柯克帕特里模型所包含的四個(gè)層面：反應(yīng)層面、學(xué)習(xí)層面、行為層面與結(jié)果層面。反應(yīng)層面主要體現(xiàn)受訓(xùn)者對(duì)此次培訓(xùn)活動(dòng)的情感態(tài)度與滿意程度；學(xué)習(xí)層面主要體現(xiàn)受訓(xùn)者在此次培訓(xùn)中獲取了多少知識(shí)與技能；行為層面主要是為了反映受訓(xùn)者是否將所學(xué)知識(shí)與技能運(yùn)用到實(shí)際工作當(dāng)中，觀察其行為在培訓(xùn)前后是否發(fā)生了變化；結(jié)果層面是為了檢驗(yàn)受訓(xùn)者的績效在培訓(xùn)后是否有所提高，以及績效的改變是否由此次培訓(xùn)所導(dǎo)致的。（三）企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展趨勢1.虛擬性培訓(xùn)組織。這種發(fā)展趨勢下，內(nèi)部成員和部門被看作培訓(xùn)部門的內(nèi)部顧客，因而培訓(xùn)部門必須明確培訓(xùn)與經(jīng)營、部門和團(tuán)隊(duì)績效以及員工績效之間的聯(lián)系。2.培訓(xùn)外包。當(dāng)前，業(yè)務(wù)外包已經(jīng)不僅局限于信息技術(shù)領(lǐng)域了，人力資源管理職能外包已逐漸成為理論研究和實(shí)踐的熱點(diǎn)。日常培訓(xùn)管理中，由于企業(yè)內(nèi)部資源有限，難以有效地、及時(shí)地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，因此引進(jìn)培訓(xùn)外包，將員工培訓(xùn)交給具有核心培訓(xùn)能力的供應(yīng)商來完成，成為當(dāng)今很多企業(yè)的選擇。3、培訓(xùn)方式靈活多樣，高科技趨勢明顯。傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式以課堂講授和實(shí)際操作為主，培訓(xùn)形式較為單一。隨著電化教育的推廣，計(jì)算機(jī)和多媒體技術(shù)的普及，當(dāng)代企業(yè)在培訓(xùn)方式的選擇上更為靈活，引入了許多現(xiàn)代化的方法與手段，如視聽教學(xué)、研修討論、職務(wù)輪換、模擬演習(xí)、游戲、電腦化互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)、行為模擬等等。培訓(xùn)方式有吸引力，效果顯著。利用高科技提高培訓(xùn)的水平，成為近年來的熱點(diǎn)。三、雷龍公司培訓(xùn)概況（一）雷龍公司中層管理人員的界定雷龍公司對(duì)員工實(shí)行分級(jí)分類管理模式。把企業(yè)員工分為經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作技能人員三支隊(duì)伍,每支隊(duì)伍都設(shè)有不同的職級(jí)。經(jīng)營管理人員隊(duì)伍分為總經(jīng)理(副總經(jīng)理)、總經(jīng)理助理、經(jīng)理(處長)、副經(jīng)理(副處長)、科長、副科長、股長、副股長等8個(gè)層級(jí)；專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍分為正高級(jí)技術(shù)職務(wù)、副高級(jí)技術(shù)職務(wù)、中級(jí)技術(shù)職務(wù)、助理級(jí)及員級(jí)技術(shù)職務(wù)等5個(gè)層級(jí)；操作技能人員隊(duì)伍分為高級(jí)技師、技師、高級(jí)工、中級(jí)工、初級(jí)工等5個(gè)層級(jí)。結(jié)合雷龍公司的實(shí)際,本文把經(jīng)營管理人員中正股級(jí)以上處級(jí)以下管理人員作為企業(yè)的中層管理人員,進(jìn)行分析研究和規(guī)劃。（二）雷龍公司中層管理人員的特性1、承擔(dān)責(zé)任的部分性雷龍公司中層管理人員在企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營過程中所承擔(dān)的責(zé)任相對(duì)要小,僅僅只需要對(duì)自身下轄的部門或者業(yè)務(wù)負(fù)責(zé),而不需要對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營管理負(fù)責(zé)。另外,中層管理人員直接受企業(yè)高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)和管理,并向企業(yè)高層恃理人員匯報(bào)工作；而企業(yè)的基層管理人員必須受企業(yè)中層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)和管理,并且企業(yè)中層管理人員匯報(bào)工作,這是企業(yè)中層管理人員與高層人員、基層人員最大的區(qū)別之一。2、管理目標(biāo)及內(nèi)容的有限性雷龍公司中層管理人員由于職權(quán)及分工的影響,使企業(yè)中層管理人員主要負(fù)責(zé)的目標(biāo)較企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)低一層次,而企業(yè)高層管理者則需要達(dá)成企業(yè)的總目標(biāo)；在管理內(nèi)容方面,企業(yè)中層管理人員-方面需要在總目標(biāo)下根據(jù)部門的特點(diǎn)以及分工情況將分目標(biāo)細(xì)分到各個(gè)具有執(zhí)行性和操作性的方案與行動(dòng)當(dāng)中；另一方面,需要督促企業(yè)基層管理人員及其他相關(guān)人員根據(jù)相應(yīng)的方案進(jìn)行實(shí)施和操作,并最終完成既定的工作任務(wù)與目標(biāo)。3、基層決策中層管理人員作為企業(yè)的管理者之一,對(duì)于企業(yè)日常的運(yùn)營具有一定的管理職能,中層管理人員在對(duì)企業(yè)日常運(yùn)營活動(dòng)的管理中,還承擔(dān)著一項(xiàng)非常重要的職能,那就是對(duì)企業(yè)運(yùn)營的基層決策。企業(yè)基層決策主要是指企業(yè)日常生產(chǎn)運(yùn)營活動(dòng)中與基層工作息息相關(guān)的各項(xiàng)制度、管理工作以及決策等,主要的目的就是為了更好地完成企業(yè)的各項(xiàng)基層工作,更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)。（三）對(duì)雷龍公司中層管理人員培訓(xùn)的重要性對(duì)管理人員的培訓(xùn)是提升和改進(jìn)組織整體效能的基本途徑和手段,它使管理人員素質(zhì)得以提高,進(jìn)而提升企業(yè)內(nèi)部的組織優(yōu)勢,幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于管理人員培訓(xùn)的重要性,我們可以從個(gè)人和企業(yè)兩方面來考察：對(duì)管理人員個(gè)人而言,知識(shí)就是力量,在知識(shí)與科技迅猛發(fā)展的今天,依靠原有的知識(shí)與技能已很難適應(yīng)新要求和新變化。停止即是退步,退步必將被企業(yè)淘汰。因此,人們需要通過參加培訓(xùn)來更新知識(shí)、提高技能,以求在企業(yè)中立足。另一方面,管理人員所擁有的資格與技能己成為其職位晉升的先決條件,為了謀求更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),獲得更高的薪酬待遇,管理人員需要通過培訓(xùn)來獲得知識(shí)與技能的提高和態(tài)度的轉(zhuǎn)變以面對(duì)企業(yè)內(nèi)部激烈的競爭。對(duì)企業(yè)而言,管理人員培訓(xùn)最直觀的作用在于提高企業(yè)績效。由于管理人員培訓(xùn)具有提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和工作質(zhì)量的潛能,管理人員所需知識(shí)和技能通過培訓(xùn)得到提高,進(jìn)而有助于提高企業(yè)和員工的績效。其次,科技創(chuàng)新層出不窮,市場環(huán)境瞬息萬變,企業(yè)面臨多方面的變革和挑戰(zhàn)。培訓(xùn)有助于提高企業(yè)員工的適應(yīng)力和應(yīng)變力,以幫助企業(yè)抵御紛繁的市場競爭。再者,21世紀(jì),員工整體競爭力的提高是企業(yè)不斷發(fā)展的核心資源,因此,企業(yè)需要一個(gè)長期、有組織且規(guī)范化的培訓(xùn)作為其長遠(yuǎn)發(fā)展持續(xù)而穩(wěn)健的動(dòng)力。四、管理人員培訓(xùn)工作中存在的問題（一）缺乏戰(zhàn)略性的培訓(xùn)體系企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)體系戰(zhàn)略方面的重視；培訓(xùn)戰(zhàn)略其實(shí)是人力資源戰(zhàn)略的一部分,只有培訓(xùn)戰(zhàn)略得到貫徹,人力資源戰(zhàn)略才能實(shí)現(xiàn)；而人力資源戰(zhàn)略得到實(shí)現(xiàn),企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才-有望達(dá)成,所以我們不能忽視培訓(xùn)戰(zhàn)略這一環(huán)扣一環(huán)的意義,需要重視培訓(xùn)的戰(zhàn)略性,它必須滿足企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)需要以及發(fā)展需要。在培訓(xùn)戰(zhàn)略指導(dǎo)下的各種活動(dòng)不僅僅只是單純意義上的知識(shí)和技能的培訓(xùn),更是從企業(yè)未來發(fā)展的角度出發(fā),為企業(yè)建設(shè)人才資源儲(chǔ)備庫,站在高瞻遠(yuǎn)矚的角度統(tǒng)籌企業(yè)資源。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是指導(dǎo)其他一切企業(yè)活動(dòng)的指南針,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有時(shí)會(huì)隨著環(huán)境的變化而微調(diào)；當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時(shí),在戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下的培訓(xùn)活動(dòng)也會(huì)做出相應(yīng)調(diào)整,因?yàn)橛捎谶m應(yīng)環(huán)境變化的需要,對(duì)員工的思想、能力、知識(shí)、技能等方面有了新的需求,所以我們要在高瞻遠(yuǎn)矚的高度去分析員工需求,培訓(xùn)要有戰(zhàn)略性。（二）培訓(xùn)結(jié)果跟蹤不到位缺乏反饋機(jī)制培訓(xùn)不是簡單的為了訓(xùn)練而去訓(xùn)練,而應(yīng)該在培訓(xùn)之后逐步跟進(jìn),及時(shí)跟蹤和落實(shí)培訓(xùn)效果。雷龍公司一直比較重視對(duì)于員工的培訓(xùn),先后建立了一系列的考核與激勵(lì)機(jī)制。例如,企業(yè)出臺(tái)了鼓勵(lì)員工提升學(xué)歷,頒發(fā)自學(xué)獎(jiǎng),還制定了各種制度和管理方法。但是,員工真正需要的培訓(xùn)是怎樣的?企業(yè)需要培訓(xùn)達(dá)到怎樣的效果?實(shí)現(xiàn)怎樣的企業(yè)目標(biāo)?對(duì)于這些問題過去并沒有清晰的思路,公司忽略了考核培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化。主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:一是只考評(píng)培訓(xùn)內(nèi)容或者過程,沒有和實(shí)際工作掛鉤,培訓(xùn)既然從實(shí)際中來,還應(yīng)該回到實(shí)際中去；二是缺乏專門的培訓(xùn)評(píng)估和考核記錄系統(tǒng)。企業(yè)沒有形成一個(gè)完整的系統(tǒng)的員工培訓(xùn)記錄,這導(dǎo)致難以對(duì)員工培訓(xùn)前后的效果進(jìn)行比較；三是缺乏培訓(xùn)輔導(dǎo)支持機(jī)制,員工培訓(xùn)的結(jié)果沒有得到有效運(yùn)用,沒有將知識(shí)有效轉(zhuǎn)化。企業(yè)在培訓(xùn)后的跟蹤不到位,造成培訓(xùn)效果不佳。如何科學(xué),有效的考核并跟蹤培訓(xùn)效果的落實(shí),企業(yè)仍然需要不斷探索如何改善。（三）培訓(xùn)范圍不合理有效的培訓(xùn)體系是全面的多層次的。公司應(yīng)在最大化利益的前提下,多渠道多層次的進(jìn)行培訓(xùn)體系的構(gòu)建,實(shí)現(xiàn)全員參與,共享培訓(xùn)效果的結(jié)果。雷龍雖然思想上對(duì)培訓(xùn)工作重視,但是還缺乏具體的措施加以保障,培訓(xùn)體系仍然缺乏系統(tǒng)性,缺乏必要的制度加以規(guī)范。雷龍現(xiàn)在的培訓(xùn)都是出現(xiàn)什么問題,發(fā)現(xiàn)缺什么,就臨時(shí)補(bǔ)什么,培訓(xùn)活動(dòng)都是在問題出現(xiàn)之后才進(jìn)行,滯后問題嚴(yán)重,長此以往,會(huì)拖累整體績效。雷龍應(yīng)該注重企業(yè)員工整體素質(zhì)的提高,整體員工是企業(yè)的血脈,只有所有員工整體能力、技能得到提高,企業(yè)才-可能進(jìn)一步獲得發(fā)展。所以應(yīng)該著手進(jìn)行全體員工素質(zhì)的提高的培訓(xùn)工作,這才一能使企業(yè)獲得長足發(fā)展。（四）培訓(xùn)與中層管理人員職業(yè)生涯發(fā)展脫節(jié)企業(yè)作為一個(gè)組織,有自己的組織目標(biāo),有自己建立組織的意義所在；而企業(yè)的中層管理員工,他們不僅要協(xié)助實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),對(duì)于他們自身也希望在實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的同時(shí),能得到自己個(gè)人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。所以如何能使企業(yè)目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)的同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值,這個(gè)問題迫在眉睫。市場競爭如此激烈,激烈的競爭使越來越多的員工認(rèn)識(shí)到提升自身價(jià)值和能力的重要性。如果企業(yè)在培訓(xùn)的時(shí)候,在針對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)的同時(shí),能夠很好的將員工自身價(jià)值和需求的培訓(xùn)結(jié)合起來,能大大增加員工參與培訓(xùn)的積極性。所以,培訓(xùn)體系有效在于它能充分考慮員工自我實(shí)現(xiàn)的需求。按照需求進(jìn)行的培訓(xùn),是對(duì)需要的一種肯定和滿足。企業(yè)要根據(jù)這一宗旨,將培訓(xùn)體系改善的更加行之有效。五、如何解決雷龍公司管理人員培訓(xùn)工作中存在的問題（一）完善培訓(xùn)體系首先、要完善培訓(xùn)前期規(guī)劃，確保培訓(xùn)有超前性。人力資源部要從員工培訓(xùn)需求分析入手，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷。問卷應(yīng)包括員工對(duì)公司文化、工作目標(biāo)、工作環(huán)境的認(rèn)知和滿意度，員工個(gè)人培訓(xùn)需求、個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃、對(duì)現(xiàn)階段培訓(xùn)的態(tài)度和看法、希望接受的培訓(xùn)形式和感興趣的培訓(xùn)內(nèi)容等幾個(gè)方面入手，采用無記名現(xiàn)場隨機(jī)發(fā)放形式，或直接利用辦公網(wǎng)設(shè)計(jì)專屬頁面，采用網(wǎng)上填寫的形式進(jìn)行調(diào)查。另外，也可以按照年齡、工齡、職務(wù)、學(xué)歷等分層次抽取員工進(jìn)行培訓(xùn)訪談。其次、注重培訓(xùn)內(nèi)容的創(chuàng)新。第一，要以人為本，遵循成人學(xué)習(xí)規(guī)律；第二，機(jī)場培訓(xùn)的重點(diǎn)要以知識(shí)和技能為主，輔之增加現(xiàn)代管理理念、創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和提高。另外，還要注重員工的心態(tài)培訓(xùn)、責(zé)任心培訓(xùn)和企業(yè)忠誠度培訓(xùn)。通過培訓(xùn)內(nèi)容的創(chuàng)新；第三，培訓(xùn)內(nèi)容的創(chuàng)新也在于培訓(xùn)內(nèi)容的分層細(xì)化。（二）完善培訓(xùn)評(píng)估機(jī)制，加強(qiáng)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化1、完善培訓(xùn)評(píng)估機(jī)制?，F(xiàn)有的考核評(píng)估遵循“誰培訓(xùn)，誰考核”這原則本身就削弱了培訓(xùn)評(píng)估的有效性。筆者認(rèn)為，以現(xiàn)有的培訓(xùn)評(píng)估知識(shí)和手段。首先，一項(xiàng)培訓(xùn)結(jié)束后，培訓(xùn)組織部門可以通過受訓(xùn)員工的課堂反應(yīng)、配合度和比較精煉的調(diào)查問卷判定培訓(xùn)師的培訓(xùn)水平與員工的受訓(xùn)效果；其次，運(yùn)用試卷測試、設(shè)備實(shí)操或模擬情景等方法測定員工對(duì)培訓(xùn)知識(shí)的領(lǐng)會(huì)和掌握程度；最后，要根據(jù)受訓(xùn)者在以后日常工作中的表現(xiàn)追蹤其受訓(xùn)效果，對(duì)已在培訓(xùn)中強(qiáng)化過卻仍在工作中出現(xiàn)差錯(cuò)的員工要進(jìn)行一定的懲處，“批評(píng)教育”達(dá)不到評(píng)估目的。2、加強(qiáng)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化。首先，公司要營造一個(gè)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境，要改進(jìn)井提升工作硬件、工作氛圍、資金制度等。其次，要有配套的激勵(lì)機(jī)制。一是將培訓(xùn)結(jié)果與績效考核結(jié)合，要加大培訓(xùn)考核在績效考核中的比重，這樣受訓(xùn)員工有了剛性約束，有利于促進(jìn)其積極主動(dòng)地參加培訓(xùn)；二是對(duì)培訓(xùn)成績優(yōu)秀的員工給予加分、表彰或是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。這對(duì)其他員工是一種正向強(qiáng)化和激勵(lì)，有利于員工從工作態(tài)度上發(fā)生轉(zhuǎn)變，激發(fā)他們的培訓(xùn)熱情。再次，要學(xué)以致用。將培訓(xùn)與日常使用結(jié)合起來體現(xiàn)了組織重視個(gè)人素質(zhì)與能力的用人導(dǎo)向。通過培訓(xùn)評(píng)估，管理者會(huì)更深入地了解受訓(xùn)者的個(gè)人能力，如果發(fā)現(xiàn)其更勝任于其他工作，就可以考慮是否為其做工作崗位上的調(diào)整，做到知人善用。這對(duì)員工本人或其他員工來說是一種非常大的認(rèn)可和鼓勵(lì)。最后，通過鼓勵(lì)員工參與培訓(xùn)計(jì)劃的制定來增強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化和差別化培訓(xùn)。（三）讓培訓(xùn)工作符合管理人員職業(yè)生涯的發(fā)展因?yàn)槊恳粋€(gè)人的適應(yīng)能力及學(xué)習(xí)能力的差異，需要在不同的職業(yè)發(fā)展過程中，對(duì)提前制定的員工職業(yè)生涯目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)耐晟坪托拚?。員工將沿著制定的職業(yè)生涯計(jì)劃以及設(shè)計(jì)的發(fā)展通道從一個(gè)崗位轉(zhuǎn)到另一個(gè)崗位，從低層次上升到高層次，直至職業(yè)生涯目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。伴隨著崗位以及層次的變化，員工必須不斷地改善能力結(jié)構(gòu)，提高自身素質(zhì)。因此，企業(yè)仍然需要加強(qiáng)對(duì)員工生涯計(jì)劃實(shí)施指導(dǎo)和跟蹤，定期或者不定期地對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)點(diǎn)和反饋，肯定和勉勵(lì)好的一面，幫助員工克服工作中存在的不足，并有針對(duì)性的制定培訓(xùn)的計(jì)劃，幫助他們最終實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)。通過評(píng)估、檢查，做出有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，通過持續(xù)的改進(jìn)，增強(qiáng)個(gè)人能力，完成個(gè)人職業(yè)生涯