民營制造業(yè)集團公司全面預算管理的困境及對策探討

摘要：全面預算管理是能夠將企業(yè)所有關鍵性問題融合成體系的一種系統(tǒng)工具，同時也是對于企業(yè)發(fā)展起到巨大推動力的一種管理工具，是民營制造業(yè)集團公司應對激烈的市場競爭，持續(xù)改善經營效益，擴大市場占有率，維護行業(yè)領軍地位的重要法寶。但是目前，部分民營企業(yè)對于全面預算管理認識不全面、預算指標不科學，造成全面預算管理成效沒有充分發(fā)揮。鑒于此，本文通過對民營制造業(yè)集團公司推行全面預算工作中存在的問題進行了剖析，并相應提出了對策建議，以供相關單位參考。關鍵詞：全面預算管理；民營制造業(yè)集團公司；問題及對策民營制造業(yè)集團公司是中小民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大建立起來的，與中小民營企業(yè)相比，民營制造業(yè)集團公司有非常明確的核心產業(yè)，技術強、質量優(yōu)，大多為行業(yè)領軍企業(yè)。“生存、溫飽”不再是民營制造業(yè)集團公司的目標，持續(xù)改善經營效益，不斷提升行業(yè)地位、擴大市場占有率，“做強、恒強”才是其追求的發(fā)展與方向。因此，科學應用全面預算管理，將企業(yè)所有關鍵性問題融合成體系，對于企業(yè)發(fā)展將起到巨大推動作用。一、全面預算管理對于民營制造業(yè)集團公司的重要意義（一）有利于集團公司戰(zhàn)略目標的達成任何企業(yè)的發(fā)展方向主要是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略需要以管理目標及行動計劃予以呈現(xiàn)，對于民營制造業(yè)集團公司來說，全面預算管理可以將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標具象化、明晰化，可以分解成為各預算母、子公司具體的工作目標和行動計劃，只有在目標及方向明確下，才能推動民營制造業(yè)集團公司全集團、全方位、全過程朝著戰(zhàn)略目標努力邁進，可以說，全面預算管理是保障戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有效手段。（二）有利于資源的整合優(yōu)化及合理配置應用全面預算管理通過對戰(zhàn)略目標的分解，可以非常明確資源需求情況，并通過全集團之力，梳理業(yè)務流、信息流、資金流、資源流等，根據(jù)資源需求緊急、重要程度，有的放矢地將有限的資源合理配置到母公司或各子公司、各業(yè)務單元，最大限度地發(fā)揮這些資源的整合優(yōu)化作用，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。此外，全面預算管理可以對于企業(yè)整體資源進行全面摸底，科學利用，避免資源浪費和閑置。（三）有利于提高經營管控水平全面預算管理對于民營制造業(yè)集團公司來說，從實質上講是一種全集團內部控制機制，在統(tǒng)一的標準下建立了相互比拼、相互制衡的環(huán)境，所有母、子公司均需要事前合理籌劃，事中加強審批、度量及控制偏差，事后強化分析與指導，從而實現(xiàn)全方位、全過程的自我調節(jié)、自我約束、自我改良、自我提升的精細化管理的要求，真正實現(xiàn)控本降耗，改善經營結果，達成預算目標。（四）有利于加強績效管理工作以人為本，是企業(yè)發(fā)展的源動力，激活組織激活人需要建立科學合理的評價機制，全面預算管理為績效管理提供了整套的量化考核及評價標準，是績效管理客觀真實性的依托。當企業(yè)能夠客觀的以業(yè)績衡量人，以業(yè)績評價人，以業(yè)績發(fā)展人，就能夠引領人才自我成長、自我進步，就能夠真正的激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造性，進而全身心地參與到企業(yè)經營管理全過程中去，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經濟價值。二、民營制造業(yè)集團公司全面預算管理存在的問題近年來，民營制造業(yè)發(fā)展勢頭良好，在國民經濟發(fā)展中貢獻更大力量，部分民營制造業(yè)集團公司通過推行全面預算管理取得了很好的“紅利”，顯著提升了企業(yè)的經濟效益及社會影響力。因此越來越多的民營制造業(yè)集團公司提高了對全面預算管理的重視程度，不斷地嘗試推進。但是，民營制造業(yè)集團公司本身具備了民營企業(yè)與集團公司雙重的一些管理基礎薄弱點與管理難點，加之引入全面預算管理時間又不是很長，積淀不足，導致在推進全面預算管理過程中仍然存在一些問題，主要體現(xiàn)在以下幾方面：（一）全面預算管理組織架構不健全目前，雖然民營制造業(yè)集團公司大多數(shù)經營管理者了解全面預算管理對于企業(yè)的經營管理是有利的，也非常想要采取這種先進的管理模式，但是其對全面預算管理的“戰(zhàn)略—預算—績效”的系統(tǒng)性認知不足，片面地認為財務部門是預算管理的核心主體部門，由其負責預算編制及填報，負責控制成本費用就會有好的結果，這使得很多的民營制造業(yè)集團公司或者沒有預算管理組織，或者只建立了以財務部門為核心的預算管理組織，再或者戰(zhàn)略、預算與績效分別建立了不關聯(lián)的管理組織，這幾種組織模式均導致了預算管理出現(xiàn)系統(tǒng)性脫節(jié)，管理部門對于戰(zhàn)略缺乏充分的認知，對于運營活動的目標分解承接不足，層層打折扣，企業(yè)戰(zhàn)略沒有上升到企業(yè)價值管理的終極目標，最終導致全面預算管理推行流于形式，舉步維艱。（二）預算編制缺乏系統(tǒng)性與合理性首先，母子公司集分權不合理。對于民營制造業(yè)集團公司全面預算管理而言，如果過度集權，母公司將母子公司均作為一個部門統(tǒng)一預算，就會出現(xiàn)因不完全了解子公司具體業(yè)務導致子公司難以執(zhí)行；而過度分權，將預算完全下放給子公司，又會出現(xiàn)子公司為了容易達成目標而設置過高的保險系數(shù)，集團公司難以平衡總的利益。無論是過度集權還是過度分權，平衡度把握不好，母子公司就不可能產生合力，進而影響總體目標的達成。其次，預算編制缺乏合理性。大多民營企業(yè)集團公司在預算編制時缺乏合理性，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是未能采用科學的預算編制方法，未能通過合理的分析預測，大多通過計算歷史數(shù)據(jù)作為參考，簡單粗暴地設置絕對額下降值作為預算；二是全面預算管理的難點在于經營預算，銷售預算、采購預算、生產預算、成本預算環(huán)環(huán)相扣，又受政策、市場、環(huán)境多方面影響最大，一旦預算編制缺乏合理性，就會導致一環(huán)有問題，環(huán)環(huán)有問題。（三）預算執(zhí)行過程缺乏有效控制首先，分析工作不到位并缺乏糾偏機制。大多民營企業(yè)集團公司只關注預算編制、預算分解、定期做預算執(zhí)行結果通報，但是對于預算執(zhí)行過程中存在的問題卻鮮少分析、反饋、糾偏，主要原因在于沒有建立起預算糾偏的管理機制，如何反饋問題、怎樣糾偏調整，PDCA循環(huán)都應有健全的管理機制才能有效運轉。其次，缺少信息化系統(tǒng)支撐。民營企業(yè)集團公司一般都有自己的ERP管理系統(tǒng)，鮮少見到仍然以手工賬務處理的集團公司，但是往往ERP管理系統(tǒng)應用側重于賬務處理、資產、應收應付、存貨、報表等模塊，預算管理模塊很少啟用或者難以滿足使用者需求，預算管理信息化水平較為低下，則效率低下，難以及時反饋問題及糾偏。再次，缺乏預算考核與績效獎罰?？冃Ч芾硎峭菩腥骖A算管理落地最有效的保障手段，但是績效管理是一把雙刃劍，如果能充分發(fā)揮績效管理作用則促進全面預算的達成；反之，績效管理會阻礙全面預算的推進，甚至使管理者最終放棄全面預算管理?，F(xiàn)在很多民營制造業(yè)包括民營制造業(yè)集團公司對于企業(yè)的績效管理體系與全面預算管理體系的關聯(lián)性認知不足，并沒有建立相匹配的考核體系，也沒有納入到績效管理，造成預算管理很難達到預期。三、完善民營制造業(yè)集團公司全面預算管理的對策鑒于上述所提及問題，全面預算管理欲在民營制造業(yè)集團公司發(fā)揮作用，提升價值，民營制造業(yè)集團公司必須結合自身的實際情況，做好以下幾方面工作：（一）建立系統(tǒng)性的全面預算管理組織架構對于民營制造業(yè)集團公司來說，行之有效地推行全面預算管理，需要有一個系統(tǒng)性的全面預算管理組織架構作為“頭腦”，這個架構需要具備企業(yè)前瞻性、全局性的頂層設計，需要具備串聯(lián)起母子公司、各責任中心協(xié)同作戰(zhàn)的能力，需要制定出目標管理承接戰(zhàn)略、績效考核承接目標管理的方案，因此就需要成立全面預算管理委員會，其設立應把握三個關鍵點：一是該預算管理委員會應為戰(zhàn)略工作、預算工作、績效考核工作三者合一的管理機構，以保障其完全承接性；并應由集團公司高層擔任一把領導，以保障戰(zhàn)略工作、預算工作、考核工作的全局性與系統(tǒng)性。二是預算管理委員會應分級管理，劃分出母公司領導層、子公司管理層、子公司執(zhí)行層，其中母公司管理層負責戰(zhàn)略、預算管理、績效考核的方案與目標的設定，相關預算管理制度的制定，審議確定各子公司全面預算控制方案；子公司管理層由子公司負責人擔任領導，負責根據(jù)集團公司戰(zhàn)略分解，確定子公司全面預算控制方案，對方案實施結果負責；子公司執(zhí)行層為預算執(zhí)行各責任中心，如銷售責任中心、成本責任中心、人力資源中心等，其為落地執(zhí)行保障機構，對本責任中心的實施結果負責。三是財務作為全面預算管理的監(jiān)管職能部門獨立存在，母公司財務負責對接集團公司預算管理目標，指導子公司財務做好指標分解、統(tǒng)計、匯總，為領導層提供執(zhí)行情況分析及改進意見。（二）提升預算編制的系統(tǒng)性與合理性1.實現(xiàn)母子公司集分權合理化民營制造業(yè)集團公司全面預算管理應通過集中式管理與授權式管理模式實現(xiàn)集分權的有機結合，實行集團母公司與子公司兩個層級的預算編制，且內容上各有側重。母公司的集權主要是頂層設計、重大人事任免、子公司核心管理人員的派駐及統(tǒng)籌管理，投、融資等重大財務決策等方面，而子公司則側重于開源節(jié)流，提高效益，以安全生產、成本控制、效益最大化為中心。因此母公司可以授予子公司在生產運營各環(huán)節(jié)、資金運營使用上包括子公司費用開支、工資獎金分配等決策權，以此來充分調動子公司的積極性與配合度。2.提升預算編制的科學性與可控性（1）預算編制方法應更具科學性。預算編制要充分結合企業(yè)自身的經營特點、發(fā)展階段與方向、歷史數(shù)據(jù)、資源配置等等要素，由簡單粗獷化向精細化方向發(fā)展，梳理業(yè)務鏈的全流程，根據(jù)不同業(yè)務靈活運用增量預算法、彈性預算法、零基預算法、項目預算法等多種預算編制方法，比如相對固定類費用可以使用增量預算法，與產量、銷量相關的費用可以采用彈性預算法，年度新增的投資項目等可采用項目預算法結合零基預算法等等，總之每項業(yè)務預算編制方法客觀合理，才能保障預算執(zhí)行有一個良好的基礎和前提。（2）預算指標設置及預算編制應更具可控性。經營預算是全面預算的核心，也是全面預算管理中的難點。經營預算中最不可控因素是市場行情與供求變化帶來的銷量變化與做進價格變化。因此，經營預算不僅要充分考慮戰(zhàn)略目標分解，還要充分研究經濟大環(huán)境，更要深入研究業(yè)務達成動因，以業(yè)務可控性為原則，設置預算指標并編制預算。比如經營預算中，收入預算、生產預算、采購預算、成本預算均受銷售量的影響，但是對于生產、采購、成本中心來說又是不可控要素，因此生產預算除了按照銷售量做生產總額預算外，可以側重于內部控制與提升環(huán)節(jié)的預算，包括成品率提升、配方結構優(yōu)化、不合品回收利用率、能耗水平、人工勞動生產率等等；再如，收入預算是兩個動因的綜合影響，銷量和售價，那么在做收入預算時，經過對于戰(zhàn)略目標與市場綜合研判后盡可能準確的確定銷量預算目標，并可設置銷量挑戰(zhàn)目標；而售價受到的影響要素更多，經濟環(huán)境、市場供求、市場占有率目標、上游行情變動等等，可以采用毛利率預算替代價格預算的方式，以保證預算達成的可控性。（三）提升預算執(zhí)行過程的控制能力1.強化預算執(zhí)行控制機制首先，民營制造業(yè)集團公司預算管理目標要做合理分解，包括母、子公司預算目標分解、公司內部各責任中心目標分解、時間維度目標分解等等，目標分解經過預算管理委員會審定后嚴格執(zhí)行；其次，根據(jù)母、子公司的權限及預算管理目標，分別設定母子公司月度、季度、年度的預算達成情況及偏差分析的報告機制，對于預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題適時糾偏調整；再次，預算管理委員會規(guī)范預算調整程序，母子公司均應嚴格按照規(guī)定的程序履行預算調整審批手續(xù)，并說明調整原因、調整方案、調整前后預算指標影響，經過預算管理委員會審批后予以調整。2.提高信息化保障及支撐能力大數(shù)據(jù)時代下民營制造業(yè)集團公司，需構建全集團一體化的全面預算管理系統(tǒng)，才能夠消除信息化“孤島”，實現(xiàn)業(yè)務領域全覆蓋，數(shù)據(jù)共享，在線監(jiān)測、分析與預警，提高對異常數(shù)據(jù)的反應及處理速度，同時能夠加快審批流程與效率。在構建過程中，需要抓住兩個核心點，一是加快培養(yǎng)企業(yè)自己的信息化人才，讓信息化人才成為信息化與業(yè)務之間的橋梁紐帶，消除技術與業(yè)務信息不對稱而帶來的矛盾；二是根據(jù)企業(yè)特點、經營模式，選取適合本企業(yè)的全面預算管理系統(tǒng)，最好能夠與企業(yè)現(xiàn)有的辦公管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)等實現(xiàn)接口對接以及數(shù)據(jù)交互。3.落實預算考核并納入績效管理預算考核是保障預算執(zhí)行力的重要工具。首先，要建立合理的、完整的預算考核體系，與預算目標管理體系無縫對接，按照母公司、子公司、責任中心、崗位責任人層層分解考核。其次，預算考核維度要符合全面性、客觀性的要求，比如預算工作