萬科客戶關系管理三年發(fā)展規(guī)劃方案

用戶關系發(fā)展三年計劃集團用戶關系中心1

目錄第一部分外部和內部資源和環(huán)境分析（為何做）TOC\h\z\t"標題4,1,標題5,2,標題6,3"第一章 世界級企業(yè)用戶關系管理現(xiàn)實狀況和發(fā)展 4第二章 萬科用戶關系現(xiàn)實狀況分析 61、 萬科用戶關系發(fā)展 62、 競爭對手用戶關系管理分析 63、 用戶關系部門組織和步驟管理分析 84、 管理人員及管理能力分析 85、 用戶關系工作制度分析 86、 用戶關系工作效果分析 97、 用戶關系管理信息整合分析 9第三章 萬科用戶關系需求及面臨挑戰(zhàn) 101、 當萬科銷售1000億時我們怎樣面對 102、 有質量增加對用戶關系工作提出了新要求 103、 用戶需求 104、 管理層需求 105、 其它專業(yè)部門需求 116、 用戶關系工作SOWT分析 11第二部分用戶工作意義和框架（做什么）第四章 實施用戶關系工作意義 121、 實施用戶關系管理有利于建立以用戶為中心項目運作模式 122、 優(yōu)良用戶關系有利于提升企業(yè)投資回報率 123、 用戶關系管理有利營造品牌價值 134、 用戶服務成為企業(yè)有競爭力區(qū)分工具 145、 管理用戶關系有利于提升用戶滿意度和忠誠度 146、 實施用戶關系有利于整合信息 15第五章 用戶關系工作策略框架 161、 萬科用戶關系管理定義 162、 用戶關系管理宗旨 173、 萬科用戶關系愿景： 174、 萬科用戶關系框架和目標 175、 提倡服務文化 20第三部分用戶工作實施內容和步驟（怎樣做）第六章 構建產品最終防線－經過BS８６００提升投訴管理 231、 投訴是金－重新認識投訴 232、 萬科應一直堅持成功投訴管理體系標準 263、 萬科投訴管理體系應要求六項內容 274、 萬科投訴管理策劃和完善 275、 萬科投訴管理體系概要說明 286、 萬科投訴管理關鍵步驟、規(guī)范和操作指導 29第七章 用戶細分下全方面服務策略和步驟整合 311、 提供有差異化服務是萬科用戶關系關鍵 312、 掌控用戶資源，發(fā)掘用戶價值 313、 重構用戶關系步驟和架構 344、 全方面品質服務 365、 萬科服務標準 386、 向產品線提供更多用戶需求 387、 滿意服務全員做起 398、 用戶關系成功和失敗經驗談 40第八章 打造第五專業(yè)和組織 431、 第五專業(yè)概念 432、 為何要構建第五專業(yè) 433、 第五專業(yè)知識結構和技能要求 454、 用戶服務人員應掌握23種能力 485、 用戶關系人員崗位要求 496、 用戶關系人員選聘 497、 建立萬科用戶關系培訓體系 508、 用戶關系人員績效管理 50第九章 信息和技術集成用戶關系管理 521、 經過信息技術提升用戶關系管理效果 522、 相關用戶軟件失敗經驗談 533、 萬科用戶信息系統(tǒng)功效說明 544、 下一步功效計劃和完善 555、 整適用戶資源 55第十章 我們行動計劃 561、 提倡服務文化，建立用戶關系系統(tǒng)宗旨、遠景和目標 562、 打造第五專業(yè) 563、 制訂投訴管理方針和目標，完善投訴管理體系 564、 實施用戶信息系統(tǒng)，提升運作效率 575、 服務標準化、全員化用戶服務 576、 建立用戶忠誠度管理體系 57

HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】世界級HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】縱觀企業(yè)管理思想發(fā)展歷程，60年代關注生產，70年代關注質量，90年代關注用戶。進入二十一世紀，為用戶發(fā)明價值成為卓越企業(yè)孜孜追求目標，紛紛從現(xiàn)在以產品為關鍵運行方法，轉向以用戶價值為中心運行方法。在一個競爭和開放市場中，企業(yè)連續(xù)競爭優(yōu)勢，只有一個起源，就是用戶價值。沒有對用戶價值正確了解和把握，就不可能真正形成企業(yè)關鍵競爭力。目前國際優(yōu)異企業(yè)實施用戶關系管理特點。國外同行做法Pultehome選擇能夠反應用戶價值原因來衡量和區(qū)分不一樣用戶需求（也就是說用戶細分標準一定是要從用戶出發(fā)，而不是從產品出發(fā)，真正了解了用戶需求才能對用戶進行衡量和區(qū)分。）對不一樣用戶一定要真正做到區(qū)分對待（在不一樣區(qū)域中，pultehome會依據(jù)嚴格市場調查推出針對性產品）用戶細分必需能夠為運行步驟提供指導（用戶細分結論——了解不一樣用戶需求后，假如不能幫助改善運行步驟以提供愈加好產品和服務滿足用戶價值，就沒有任何意義）Lennar雙營銷用戶細分模式（提出everythingincluded——應有盡有和designstudio——設計工作室這兩種雙營銷模式，經過標準化和定制式結合來實現(xiàn)市場細分和用戶定位多元化。）Centex以產品特征和地理位置劃分和用戶細分模式（以建筑企業(yè)起家Centex對于細分市場界定，關鍵是以用戶地理位置和產品本身特征為標準，顯著帶有產品主義痕跡）Horton因地制宜用戶細分模式（關鍵是依靠分散化經營體系，由各地分企業(yè)根據(jù)當年特點設計適合產品，從而取得更多自由度來適應不一樣區(qū)域市場需求）品牌價值和用戶關系相結合用戶關系管理為期望建立企業(yè)品牌企業(yè)提供了極好機會，因為用戶關系管理關注個體和用戶化，它自然對質量感受、滿意度、忠誠度、感受個性、市場領導力和著名度產生巨大影響。它有利于快速建立品牌，加緊品牌和用戶關系發(fā)展。從以下品牌建設事實，能夠明晰看出品牌和用戶關系管理適應性：HYPERLINK\l"目錄"HYPERLINK\l"目錄"返回目錄HYPERLINK\l"目錄"返回目錄服務已成為價值鏈新動力和高利潤區(qū)服務在過去是一項為銷售產品而化錢業(yè)務，但現(xiàn)在是發(fā)展關鍵，它孕育著無限商機，是企業(yè)利潤之源。20世紀90年代初，IBM服務部門還是隱藏在產品銷售部門后面為銷售服務不收費小部門，經過提供整體處理方案服務和電子商務服務，使虧損嚴重、瀕于解體藍色巨人起死回生。GE企業(yè)在連續(xù)20年業(yè)績增加中，75％利潤來自服務。海爾五星級服務，在中國形成了獨特競爭優(yōu)勢。服務理念發(fā)生了巨大改變，從以前修修補補、送貨上門、文明禮貌，轉變?yōu)橐灾R和技術為企業(yè)供給鏈提供增值，為用戶發(fā)明價值。經過信息技術整適用戶管理

HYPERLINK\l"目錄"【返回目HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】用戶關系發(fā)展-.8-.12.31：MOMA一期建筑引入黑川紀章建筑理念，恒信柏迪物管服務理念、創(chuàng)建業(yè)主委員會、政府將其章程納入物業(yè)管理條例MOMA二期延續(xù)黑川紀章建筑理念而且理念有所升華用戶理念內涵擴展：用戶是最稀缺資源，是和信存在全部理由。尊重用戶，了解用戶，連續(xù)提供超越用戶期望產品和服務，引導主動、健康現(xiàn)代生活方法。在用戶眼中，我們每一位職員全部代表和信。我們1%失誤，對于用戶而言，就是100%損失。衡量我們成功是否最關鍵標準，是我們讓用戶滿意程度。和用戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。：用戶服務中心改命為用戶關系中心，從理念和體系上向用戶關系過渡。競爭對手用戶關系管理分析對昆明地產商作了調研，競爭對手有以下特點：集團架構及客服理念：迄今為止，俊發(fā)地產層面并沒有一個明確客服管理部門，也沒有一個明確客服理念，客服理念受制于集團高層個人喜好。各個項目雖前后成立了客服部門，但仍呈各自為戰(zhàn)局面，沒有統(tǒng)一整合資源。部門架構：現(xiàn)在編制共9人，設有正副經理各一，前臺接待一人，中海會1人，用戶事務5人。還有2個外聘法律顧問。用戶事務類似于萬科用戶大使，具體負責投訴處理，但不派駐樓盤現(xiàn)場。部門職能：1）日常投訴/咨詢/提議/保修受理；2）中海會（原海全部會）會員組織及用戶關心活動策劃、組織；3）法律/法規(guī)歸口管理。和萬科不一樣點有二：之一是用戶會由客服部門整合、管理，可有效管理用戶資源，此點值得萬客會借鑒。之二是企業(yè)法律/法規(guī)事務由客服部門歸口管理，且是外聘法律顧問形式，企業(yè)全部進出口文件，尤其是和用戶相關文件全部要經過法律顧問審核認可。部門地位：在企業(yè)內屬于一個輔助部門，地位偏低但不得不設，企業(yè)高層不甚重視，除非投訴上升到企業(yè)高層。笑言部門內職員系其它部門不愿意要才到客服，和萬科類似。和其它部門關系：和工程、設計等并列獨立職能部門，但隸屬于營銷口領導分管。日常投訴由客服部門處理，投訴關閉后形成份析匯報反饋相關部門及企業(yè)高層。因全員客服意識還有欠缺，也沒有對應問責制，相關部門在配合投訴處理力度不夠。和物業(yè)關系不夠親密，和其管理體制相關（中海物業(yè)和地產并列，沒有隸屬關系，和萬科不一樣）。投訴渠道及處理：提供熱線電話、投訴郵箱、小區(qū)業(yè)主論壇，受理相關投訴。保修期內樓盤設有維修辦，由項目部管理。物業(yè)管理處也接聽投訴，但不屬物業(yè)類投訴則轉交客服處理。投訴處理沒有一個統(tǒng)一標準，假如包含賠償，則以個性化處理為主，視不一樣業(yè)主期望值區(qū)分對待。投訴處理人員有對應授權，可在其掌握賠付額度內自主決定。軟件實施情況：中海曾經是中國最早試用用戶關系管軟件（創(chuàng)智CRM）房地產企業(yè)之一，但現(xiàn)在已處于停頓狀態(tài)。究其原因關鍵有二：1）軟件在試用期間，因步驟再造原因未能繼續(xù)推進（軟件針對性不強，很多步驟要依據(jù)房地產行業(yè)特點重新調整）；2）人事變動，沒有后續(xù)推進尤其是高層重視。但其軟件本身功效還是很強大，也有很多定制功效?？头块T有意近期啟用該套軟件，但假如在企業(yè)文化、客服理念、業(yè)務步驟方面沒有對應支撐，估量也極難成功實施。此點也給萬科實施CRM很多借鑒：實施CRM決不是僅僅上一套軟件那么簡單，需要從企業(yè)戰(zhàn)略層面上來評價用戶關系管理，從了解用戶需求開始，重新審閱我們理念和步驟，真正實現(xiàn)從“以產品為中心”轉變?yōu)椤耙杂脩魹橹行摹?。此理念改變將會帶來觀念更新、業(yè)務步驟再造、管理方法變革等巨大沖擊，絕不可等閑視之。創(chuàng)新：1）參與中海怡美樓盤前期市場定位，分析用戶需求，并和銷售部門聯(lián)合組織多種用戶聯(lián)誼活動，較早和用戶建立互動關系，培育感情；2）參與陽光棕櫚園網絡營銷，網上解答用戶疑問，提供全方面樓盤信息，和用戶建立了很好網絡互動關系；3）曾經在陽光棕櫚園組建了自己專業(yè)維修隊伍，隸屬項目部管理，提供入伙保修期間維修服務，以快捷、專業(yè)見長。但現(xiàn)在又舍棄了這種做法，其見解是整合資源，質量問題應由承建商負責。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"返回目錄用戶關系部門組織和步驟管理分析用戶組織為投訴處理和售后服務設置。用戶關系工作圍繞項目實施開展工作，作為產品最終一道防線，為填補產品缺點開展活動。用戶部門和產品線部門相互獨立。接收用戶投訴和埋怨，但極少將用戶心聲反饋給產品線相關部門，企業(yè)上下在圍繞項目開展工作。管理步驟關鍵圍繞投訴處理設置。其它部門缺乏對用戶具體需求關注。設計部門關注法式陽臺、外立面、分色圖等，卻缺乏關注用戶對現(xiàn)實需要；營銷部門努力在策劃每一個廣告畫面、廣告詞、樓書、推廣節(jié)奏，但缺乏用戶細分和用戶營銷；工程管理人員盡心盡力強調在混凝土施工時要旁站，避免蜂窩麻面和狗洞出現(xiàn)，但對和用戶息息相關裂縫管理人員及管理能力分析地位不高?，F(xiàn)在用戶管理人員地位低下，其它部門末尾淘汰人員、專業(yè)能力不強人員、無法安排經理人員等，全部會在用戶關系部門服務。個人價值表現(xiàn)不夠。長久從事用戶關系工作人員看不到個人職業(yè)發(fā)展空間，極少有深入升遷機會，工作人員想盡措施跳到其它部門工作。該工作不僅在萬科實際上重視不夠，整個地產行業(yè)全部存在類似現(xiàn)象。沒有明確知識和能力有求。對于用戶關系工作，長久被了解為投訴處理代名詞，但出現(xiàn)專業(yè)性投訴問題時，依靠自己業(yè)務能力又無法處理，變成了二傳手，只有努力提升溝通能力和和業(yè)主打交道技巧。沒有專業(yè)能力被產品線職員瞧不起，不了解驗收規(guī)范和法律知識，被從事法務人員看不上。從事用戶工作人員累計120人，大專以下學歷占6％，大專學歷占35％，本科以上學歷占59％，平均年紀31歲，平均司齡3年。總體來看用戶人員學歷偏低，大專以下占到41％，但平均司齡3年，除去新企業(yè)原因，用戶人員司齡較長。用戶關系工作制度分析缺乏完整用戶服務質量標準。現(xiàn)在用戶關系制度關鍵內容為用戶服務步驟，和處理投訴對應任務處理單，沒有一個明確我們服務標準是什么？我們應該為誰服務和怎樣服務指導性文件。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"返回目錄缺乏其它部門怎樣為用戶服務和避免缺點反復發(fā)生內容。用戶關系工作效果分析缺乏對用戶關系工作戰(zhàn)略計劃，將用戶關系工作視為投訴處理協(xié)調部門，一線企業(yè)管理層，為了避免通常性問題升級被媒體曝光，也要求用戶人員關鍵工作是處理好用戶投訴，避免問題升級和擴大化，用戶服務工作人員將80％以上精力用于投訴受理、處理和落實上。用戶關系管理信息整合分析現(xiàn)在用戶部門缺乏用戶相關信息，當用戶投訴發(fā)生后才統(tǒng)計、了解用戶資料，用戶相關信息被散落在銷售、物業(yè)和用戶部門中。

萬科用戶關系需求及面臨挑戰(zhàn)HYPERLINK\l"目錄"返回目錄HYPERLINK\l"目錄"返回目錄未來十年，萬科將從專業(yè)化邁向精細化，繼續(xù)專注于住宅業(yè)務。到，銷售額從63億元增加到1000億元，占全國住宅市場份額從現(xiàn)在1%增加到3%。這也就意味著我們要保持每十二個月30%以上增加。假如以銷售1萬套計，到，萬科將銷售18萬套住宅，累計用戶總數(shù)約78萬戶。要了解如此龐大用戶群體需求并提供優(yōu)質服務，除了增加必需人力及技術投入外，必需走專業(yè)化、規(guī)范化道路，怎樣和78萬戶業(yè)主保持關系是用戶關系和物業(yè)管理人員將碰到全新問題。有質量增加對用戶關系工作提出了新要求未來十年，萬科中長久發(fā)展計劃是“有質量增加”?！坝匈|量增加”對我們意味著三個提升——要提升資本和人力資源回報率；提升用戶忠誠度；加強產品和服務創(chuàng)新。其中和用戶直接相關就有兩條，可見用戶關系工作關鍵性。而不管提升用戶忠誠度還是服務創(chuàng)新，全部需要專業(yè)部門去探究、推進，不能僅僅停留在處理投訴上。從這一層面出發(fā)，用戶部門專業(yè)化建設也是勢在必行。為實現(xiàn)有質量增加，萬科將推行三大策略——用戶細分策略；城市圈聚焦策略；產品（和服務）創(chuàng)新策略。從用戶細分策略出發(fā)，萬科將完成運行機制重大變革，從現(xiàn)在以項目（產品）為關鍵運行方法，轉向以用戶價值為中心運行方法。沒有對用戶價值正確了解和把握，就不可能形成企業(yè)關鍵競爭力。用戶部門是距離用戶最近部門之一，掌握著大量用戶資源，在把握用戶需求方面占有先天優(yōu)勢。假如說前十年專業(yè)化建設給了設計、營銷、物業(yè)以歷史機遇，造就了她們強勢。那么未來十年，以用戶為中心運行方法重大變革將給用戶專業(yè)化建設帶來極好機遇，我們應責無旁貸地擔負起歷史給予重擔，為構建企業(yè)關鍵競爭力貢獻更大力量，從而造就用戶專業(yè)輝煌。用戶需求作為消費者基礎權利不感覺到受威脅；當需要表示其需求時，擁有便捷渠道；（便捷內涵：易于獲知、低成本使用、高可靠性）當需求提出后，有些人對此負責并使之高效率、高質量實現(xiàn)，當需求不能實現(xiàn)時可得到專業(yè)回復；受到伙伴式尊重和關心，得到到人際交往樂趣和額外服務驚喜。管理層需求降低用戶埋怨度，提升用戶滿意度、忠誠度；HYPERLINK\l"目錄"【返回HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】預警重大用戶風險；高效處理用戶危機事件，并在危機過后修復用戶關系；詮釋、傳輸、維護用戶理念；在企業(yè)內代表用戶利益，保護用戶價值。其它專業(yè)部門需求管理用戶期望，充當應對用戶爭議最終防線；（管理內涵：經過溝通，消除用戶過高期望）處理危機問題時，負擔跨部門協(xié)調職責；提供用戶需求和已往產品、服務缺點知識，幫助專業(yè)部門改善工作，防范未來風險；用戶關系工作SOWT分析經過以上對用戶工作步驟、制度、職員素質、管理人員管理能力、用戶工作效果、用戶信息利用和整合等分析，了解我們在優(yōu)勢和劣勢，了解我們所處外部環(huán)境。我們依據(jù)SWOT工具，對萬科用戶工作作以下全方面分析和評價：優(yōu)勢：劣勢：萬科已形成比較完整用戶理念和投訴網站。在投訴處理方面形成了比較規(guī)范化運作體系。逐步建立了用戶關系管理團體人員知識和能力有待提升用戶投訴體系不夠系統(tǒng)信息整合不夠，投訴處理效率較低服務文化和投訴方針不夠清楚和具體化對服務質量細節(jié)關注不夠機會：威脅：用戶關系被重視、領導支持掌握企業(yè)最關鍵資源萬科連續(xù)發(fā)展，為用戶工作帶來機遇用戶期望比我們發(fā)展愈加快用戶工作實際重視不夠高速連續(xù)發(fā)展，給用戶關系帶來威脅信息化和服務標準起步晚，可能造成和領先競爭對手差距拉大擴張速度較快，可能造成管理人力資源缺乏專業(yè)部門配合不夠實施用戶關系工作意義HYPERLINK\l"目錄"HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】實施用戶關系管理有利于建立以用戶為中心項目運作模式用戶關系管理是從“以產品為中心”向“以用戶為中心”轉變過程肯定產物，它使企業(yè)關注焦點從企業(yè)內部運作拓展到和用戶關系上來。它幫助企業(yè)廣泛取得用戶真實信息，在用戶需求拉動下，重組企業(yè)內部資源和供給鏈上期它企業(yè)資源。構建以用戶為中心運行體系是一個系統(tǒng)工程，用戶關系管理為怎樣建立提供了一套科學管理方法。為何實施以用戶為中心運行體系困難，關鍵因為，第一，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略和文化上進行變革，將競爭基礎從原來產品，轉變?yōu)槌绦蚝头铡５诙?，缺乏以用戶為導向目標、衡量標準、組織架構和管理步驟。第三，沒有具體有建設性方法來實施依據(jù)用戶意見調整企業(yè)產品、服務和步驟。第四，傳統(tǒng)組織架構和管理制度造成組織各部門各自為政。用戶關系工作體系能夠將企業(yè)文化、價值觀、企業(yè)運作步驟、用戶服務、信息技術等真正集成起來。優(yōu)良用戶關系有利于提升企業(yè)投資回報率建立品牌價值和忠誠度將提升企業(yè)投資回報率。美國加里福尼亞大學斯坦福研究院對世界500強“市場戰(zhàn)略利潤影響”連續(xù)30年研究發(fā)覺，在20世紀70年代，“市場戰(zhàn)略利潤影響”發(fā)出信號，指示企業(yè)關注產量。在20世紀80年代，它又指示企業(yè)關注質量。但從20世紀90年代開始，“市場戰(zhàn)略利潤影響”顯示，關注發(fā)展堅實用戶關系企業(yè)銷售量將兩倍于不重視企業(yè)，而資產回報更高出6倍之多。降低用戶流失率可增加企業(yè)利潤在建立用戶關系中，很多企業(yè)就像一個漏水籃子，新用戶剛進來，老用戶就離開，假如能降低老HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】用戶流失關鍵原因是缺乏用戶關心爭取一個新用戶成本要比保留一個老用戶成本高出5—6倍，但很多企業(yè)仍然樂于不停尋求新用戶，當企業(yè)在尋求新用戶時候，那些好、能夠給企業(yè)帶來利潤老用戶正在悄然離開。老用戶離開關鍵原因其實很簡單，沒有些人和她們交談，她們逐步在被冷落，她們認為不在受重視和珍惜，據(jù)統(tǒng)計，缺乏關心而離開老用戶，占離開總數(shù)68％。用戶關系管理有利營造品牌價值進入二十一世紀，企業(yè)品牌策略發(fā)生了顯著改變，即從以產品品牌為主轉向以企業(yè)品牌為主。在品牌建立過程中，用戶關系管理為品牌建設帶來了很多好處，用戶關系管理經過以下方法為品牌建設起到了關鍵作用：HYPERLINK\l"目錄"HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】了解用戶，發(fā)覺用戶價值，實現(xiàn)針對性服務。使用現(xiàn)有用戶數(shù)據(jù)，發(fā)覺用戶潛在需求。創(chuàng)建知識。使用用戶數(shù)據(jù)庫和銷售和營銷相關聯(lián)。用戶服務成為企業(yè)有競爭力區(qū)分工具現(xiàn)代商業(yè)中，因為競爭原因企業(yè)相互攀比，產品、營銷手段、價格等同質化日趨嚴重。而服務成為區(qū)分企業(yè)關鍵工具。用戶已不是簡單銷售對象，同時也是服務對象，企業(yè)需要依據(jù)用戶細分，向她們提供部分額外服務，這小小額外服務使得企業(yè)和用戶關系變得愉快、有收獲和受歡迎。服務以一個競爭對手無法效仿方法為用戶發(fā)明價值，增加企業(yè)基礎產品和服務價值。當計算機硬件制造商在制造中拼得你死我活時候，IBM在7月所公布第二季度財務顯示，其硬件收入下降5％，但其業(yè)績卻發(fā)明了歷史上最好統(tǒng)計－20億美元，因為來自服務收入增加了15％達87億美元。服務所帶來不僅僅是利潤提升，更關鍵是它促進了營銷觀念轉變和企業(yè)經營戰(zhàn)略轉型。IBM在上世紀90年代，服務部門是一個不收費小部門，當IBM意識到服務關鍵性，用戶不僅僅需要單純硬件，更需要提供服務，1996年，IBM對其業(yè)務進行重組，將PC組件生產外包給DELL，和Cisco簽署部分高端路由器等產品轉讓協(xié)議，然后成立了全球服務部門。IBM每1美元硬件銷售能夠帶動4美元軟件和服務業(yè)務。產品營銷現(xiàn)在也越來越依靠服務推進。伴隨技術發(fā)展和信息日益公開化，產品差異越來越小，而服務個性化越來越強，真正競爭已從產品轉移到服務。萬科物業(yè)管理和物業(yè)服務已成為業(yè)主選擇萬科最大驅動原因,物業(yè)管理成為萬科品牌關鍵支撐點。管理用戶關系有利于提升用戶滿意度和忠誠度用戶滿意度指數(shù)是企業(yè)財務指標綜合反應，它已成為一個經濟指標。瑞典滿意度調查工具(SCSBSwedes’CustomerSatisfactionBarometer)和美國滿意度指數(shù)(ACSIAmericanCustomerSatisfactionIndex)已被廣泛用于衡量經濟發(fā)展。依據(jù)SCSB分析結果，CS（用戶滿意度）和ROI（投資收益率）有直接聯(lián)絡，ROI和CS之間彈性系數(shù)為0.4，即CS每一個百分點改變，ROI改變是0.4。所以。提升企業(yè)滿意度已成為企業(yè)一項戰(zhàn)略，而實施用戶關系管理就是提供正確產品或服務，提供給正確用戶，以正確價格，在正確時間，經過正確渠道滿足用戶需要和欲望，提升用戶滿意度和忠誠度，留住用戶，為用戶發(fā)明價值。為關鍵用戶提供差異服務是我們要研究，識別和保持有價值用戶是用戶關系管理兩項基礎任HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】有價值用戶識別出來以后，怎樣留住它們（或說培育它們忠誠），并實現(xiàn)它們對企業(yè)價值最大化，即所謂用戶保持，是用戶關系管理必需完成另一項基礎任務。必需用發(fā)展見解來看待用戶保持問題：用戶保持不只是現(xiàn)相關系水平維持問題，而是一個驅動用戶關系水平不停發(fā)展問題，當用戶關系處于低水平時必需主動促進其發(fā)展，使用戶關系立即進入穩(wěn)定時，不然用戶關系是難以保持，而且低水平用戶關系保持，無法實現(xiàn)用戶對企業(yè)價值最大化。所以，用戶保持是一個促進用戶關系不停發(fā)展過程，表現(xiàn)了“以關系發(fā)展促用戶保持”理念，具體包含以下三個方面：促進用戶關系立即進入穩(wěn)定時。怎樣促進關系從考察期進入形成期，再進入穩(wěn)定時是用戶關系保持首要使命。連續(xù)延長穩(wěn)定時。穩(wěn)定時是用戶關系水平最高階段，用戶在這階段對企業(yè)價值最大，不過進入穩(wěn)定時只不過是用戶保持追求第一個目標，不是最終目標，用戶保持終極目標是使用戶關系連續(xù)保持在穩(wěn)定時。怎樣使用戶關系在高水平穩(wěn)定時延續(xù)是用戶關系保持關鍵任務。用戶關系修復。因為種種原因，用戶關系在發(fā)展任一階段任一時點全部可能出現(xiàn)倒退，不管出現(xiàn)在考察期、形成期還是穩(wěn)定時，一旦出現(xiàn)這種情況，假如不能立即恢復關系水平，全部可能提前終止用戶關系生命，從而造成用戶流失。所以，當用戶關系出現(xiàn)倒退時，怎樣立即恢復關系水平也是用戶保持十分關鍵使命。實施用戶關系有利于整合信息用戶關系管理作為一個企業(yè)管理理論起源于20世紀80年代早期，以搜集用戶和企業(yè)聯(lián)絡全部信息“接觸管理”理論，發(fā)展到90年代初演化為包含電話服務中心和支援資料分析用戶關心理論，伴隨信息技術發(fā)展，企業(yè)能夠經過IT手段，更有效地對用戶采取分類和處理等識別行動。對今天用戶了解，企業(yè)也能夠經過計算機處理大量詳盡歷史數(shù)據(jù)，進行市場細分和更直接地捕捉營銷機會，從而更有效對企業(yè)步驟、營銷策略和提升用戶價值進行管理。用戶關系管理有三項基礎功效，一是經過用戶信息搜集，用戶行為分析，用戶需求估計，經過和用戶交流，發(fā)展和用戶長久關系，為用戶提供高個性化服務。二是經過向企業(yè)建造、銷售、服務人員提供全方面、個性化信息，使職員有能力和有資源和用戶建立卓有成效“一對一”互動服務，提升用戶滿意度。三是經過建立共享信息平臺系統(tǒng)，使合作伙伴迅捷為用戶服務。這些基礎功效均和信息整合親密相關，以至于很多人誤將實施CRM了解為實施一套軟件。

HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】用戶關系工作發(fā)展HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】萬科從學習日本索尼，培養(yǎng)了自己營銷能力；受到索尼售后服務啟發(fā)，從物業(yè)管理入手建立自己品牌。萬科學習香港新鴻基地產，提升了產品品質。第三個十年提出有質量增加，對我們意味著，要提升資本和人力資源回報率，提升用戶忠誠度，加強產品和服務創(chuàng)新。這一切背后，需要我們更深刻了解和用戶關系，怎樣為用戶發(fā)明價值，即怎樣進行用戶關系管理。用戶關系管理是上個世紀80年代提出管理話題，對它定義莫衷一是，我們有必需定義萬科用戶關系工作內涵和范圍。萬科用戶關系管理定義萬科相關用戶關系管理了解：用戶關系管理是一個創(chuàng)新過程，因為行業(yè)和企業(yè)不一樣會有不一樣了解和定義，我們依據(jù)萬科十年發(fā)展計劃、萬科企業(yè)文化、萬科運作特點，將用戶關系管理作以下詮釋：萬科用戶關系管理是指萬科經過富有成效溝通，了解目標用戶行為和價值，努力提升用戶滿意度、用戶忠誠度和用戶保留。有效溝通意味著我們和用戶和市場渠道通暢。和用戶接觸快捷、輕松；能夠捕捉和分析用戶信息，并用于不停提升和學習；對用戶投訴和需求，內部落實渠道順暢有效；經過信息技術提供溝通效率。了解用戶行為和價值意味著我們知道誰是我們真正用戶和她們需要。在用戶整個生命周期過程中管理用戶關系，實施用戶終生保留；經過用戶關心為用戶提供增值服務看待用戶概念從用戶部門提升到營銷、設計、工程、物業(yè)和企業(yè)層面全員負責。提升滿意度和忠誠度意味著用新指標體系衡量萬科績效提供滿意度和忠誠度意味著提升我們工作績效；讓用戶滿意首先讓我們職員和股東滿意；和用戶每一次交往含有個性化；ROI連續(xù)提升。用戶保留心味著降低用戶流失和終生鎖定；企業(yè)業(yè)績連續(xù)發(fā)展。用戶關系管理宗旨用戶關系宗旨HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】萬科是中國房地產領跑者，物業(yè)管理、計劃設計成為萬科品牌支撐點，得到同行好評。在產品同質化今天，怎樣經過HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】依據(jù)萬科第三個十年發(fā)展計劃和用戶需要，我們制訂以下萬科用戶關系工作宗旨：宗旨：解讀生活真諦，成就用戶價值萬科用戶關系愿景：遠景：成為中國房地產用戶關系管理專業(yè)標桿業(yè)界不停在探索用戶關系工作在中國房地產應用，有質量增加，意味著發(fā)展均好性，用戶關系管理也是均好關鍵原因。所以，用戶關系管理也理應成為行業(yè)標桿，專業(yè)標桿意味著：團體組員成為房地產行業(yè)內公認用戶工作教授；用戶關系管理成為房地產公認“第五專業(yè)”，而萬科在行業(yè)內第一個完成第五專業(yè)確實立；傾聽用戶心聲，深刻了解用戶價值，將用戶需求轉化為改善產品、服務最強大動力；用戶關系專業(yè)能力成為萬科品牌關鍵組成部分。萬科用戶關系框架和目標用戶關系工作是系統(tǒng)性強、有明確戰(zhàn)略和目標、全員參與、領導重視等綜合管理體系。下圖全方位構建萬科用戶關系工作體系框架，她們是相互影響、相互促進有機整體。HYPERLINK\l"目錄"HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】目標一：分析用戶價值，制訂用戶策略當我們明確了用戶需求，確定了要管理用戶和內容，就要設計能滿足這些用戶需求用戶策略，其關鍵工作包含：用戶需求研究用戶策略整體設計服務標準和供方和內部職能部門溝通研討用戶策略目標二：完善用戶隊伍組織和人員，使用戶工作專業(yè)化優(yōu)異用戶關系工作需要專業(yè)強有尊嚴用戶團體來支持，所以，構建以用戶為中心組織架構是實施用戶關系工作基礎確保，同時，遴選招聘、管理、開發(fā)和激勵用戶管理人員是實施用戶工作最關鍵資源，用戶管理人員應廣泛了解，還應包含供方售后服務管理人員：組織結構確定崗位和職責能力判定和差距分析用戶部門人員規(guī)模、組成、技能、資質要求作出專業(yè)化描述培訓工作目標設置和評測供給商管理和整合目標三：以用戶為中心步驟整合作為房地產發(fā)展商，很多工作是經過管理社會資源來實現(xiàn)，在這種情況下，維系用戶關系變得錯綜復雜，為了保持萬科用戶工作長久穩(wěn)定和逐步改善，用戶管理活動各個方面全部需要清楚、一致管理步驟，而且，從用戶角度和組織角度堅持常常不停審閱步驟合理性是必需，步驟管理工作關鍵包含：步驟審閱和數(shù)據(jù)文件搜集整理步驟測評和改善建立符合萬科特點服務步驟：投訴處理標準步驟 用戶關心標準步驟 滿意度調查標準步驟HYPERLINK\l"目錄"HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】 用戶反饋標準步驟 用戶危機事件處理標準步驟等目標四：加強信息和技術應用和用戶知識體系建設信息技術能夠幫助萬科愈加好獲取、管理和使用大量用戶信息，信息技術同時能夠提升、整合我們工作效率，但信息技術本身是不能自行發(fā)揮作用，僅僅是一個管理工具，假如沒有系統(tǒng)實施方法和有效實施，它也可能成為萬科實施用戶關系障礙。信息技術工作關鍵包含：挖掘用戶信息和了解用戶信息經過信息技術方便、快捷為用戶服務建立用戶信息知識庫、地產業(yè)務知識庫、產品知識庫；計劃、審閱、開發(fā)符合萬科習慣信息系統(tǒng)經過實施用戶關系管理軟件，建立調度協(xié)調網上平臺以產品知識庫為基礎，幫助推進供給鏈管理和產品標準化管理。在一線企業(yè)試行“呼叫中心”試點（呼叫中心或接觸中心將作為溝通渠道起點和終點，負擔接待和回訪。關鍵實施障礙：資金保障、地產復雜性造成職員培訓困難）；目標五：完善用戶投訴處理體系、用戶反饋管理體系、用戶關心日常用戶管理活動內容繁多，比如投訴處理、用戶咨詢、用戶反饋等，在現(xiàn)在建造模式下，房地產售后服務和反饋管理仍是最關鍵和基礎用戶管理活動。經過BS８６００規(guī)范投訴管理體系建立并推行缺點反饋制度，避免問題反復發(fā)生經過用戶關系管理軟件固化管理步驟逐步完善用戶關心活動目標六：用戶體驗：用戶滿意度和忠誠度管理用戶滿意度調查等工作目標之一是搞清用戶和組織交往時體驗。要使用戶忠誠度最大，就必需清楚用戶說出來感覺、感受和用戶行為三者關系。用戶體驗包含：滿意度檢測忠誠度研究完善并固化用戶滿意度調查工作步驟；結合專業(yè)部門后評定，建立用戶滿意度標準分析模型；結適用戶滿意度全程監(jiān)控和用戶關系崗位配置，落實滿意度提升計劃。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】目標七：建立用戶關系管理活動評測體系萬科用戶管理活動和職員服務質量必需得到測評，只要對用戶管理活動各個步驟形成反饋意見，同時將反饋意見注入到組織和個人行動計劃中，才能確保萬科連續(xù)不停改善和建立我們競爭優(yōu)勢。它能夠幫助總部、一線企業(yè)、職員和每個管理步驟了解任務完成好壞程度，和它們對萬科全部用戶管理活動成功做出了多少貢獻。測評（績效）管理關鍵包含：用戶服務策略測評關鍵績效測評。如服務時間、封閉率、立即率等一線企業(yè)整體效果和個人績效測評投訴渠道測評。經過以上七個方面連續(xù)改善和提升，實現(xiàn)用戶工作遠景和價值，確立用戶工作成為地產地產第五專業(yè)目標。提倡服務文化連續(xù)提倡用戶服務文化是開展用戶關系工作永久動力實施用戶關系管理已成為企業(yè)管理一個時尚，很多企業(yè)全部宣稱自己實施了很好CRM系統(tǒng)，整合了用戶交流渠道，不過，用戶卻得不到她們真正想要東西。對于CRM計劃失敗原因，國外科研機構作了分析和研究。從上表能夠看出，不是外部原因造成用戶關系工作失敗，相反，29％失敗原因是因為組織沒有真正建立以用戶為中心組織架構，組織架構調整沒有跟上用戶關系工作開展。而組織架構調正難點和深層原因在于企業(yè)高層管理者行為，在于企業(yè)企業(yè)文化轉變。22％原因是企業(yè)缺乏服務戰(zhàn)略和服務文化和企業(yè)習慣。所以，用戶關系管理失敗原因中有51％原因是用戶服務戰(zhàn)略和服務文化原因。還有一個關鍵原因是對CRM了解出現(xiàn)了偏差，百分比達20％，關鍵是對CRM真正含義了解不夠，將CRM等同軟件，了解為技術，忽略了技術和戰(zhàn)略協(xié)調性。萬科經過多年企業(yè)文化建設，已經形成了清楚完整企業(yè)文化并在同行間領先，在萬科用戶年上萬科提出：用戶是稀缺資源，是萬科存在全部理由尊重用戶、了解用戶，連續(xù)提供超越用戶期望產品和服務在用戶眼里，我們每一位職員全部代表萬科我們1％失誤，對于用戶來說，就是100％損失衡量我們成功是否最關鍵標準，是我們讓用戶滿意程度和用戶一起成長，讓萬科在投訴中萬美。用戶理念下價值觀和行為準則在建立以各戶為中心運行體系時，我們更應提倡、建立用戶服務文化，將用戶服務文化成為具體符合、生動小說、工作習慣、考評標準、全員行為等。為使服務文化成為每個職員行為準則，我們提倡以下工作準則：怎樣看待用戶投訴：用戶投訴是上帝賜予什么是我們緊急工作：用戶期待是是唯一要緊事服務品質為何平庸：失控關鍵時刻就意味著淪為平庸服務品質我們代表誰利益：我們代表用戶利益（釋義：當面臨企業(yè)利益和用戶利益取舍時，用戶部門應該代表用戶利益，在企業(yè)內據(jù)理努力爭取，即使最終意見不被采納，也應該堅持到底。當然，在做出決定后，應該忠實實施企業(yè)決定）；用戶和我們關系：用戶是我們永遠伙伴（釋義：盡管有時企業(yè)和用戶會發(fā)生爭議，甚至猛烈沖突，但這全部絕不能動搖萬科建立伙伴式用戶關系決心和信心。在這一過程中，用戶部門應時刻意識到自己關鍵職責）；用戶眼中我們：慎重并信守每個承諾（釋義：我們應該意識到，我們對用戶每句話全部可能被了解為萬科承諾；我們必需意識到，每個承諾全部必需兌現(xiàn)。所以我們應時刻謹言慎行。）；我們需要熱情：在熱忱和堅持中發(fā)明價值（釋義：我們工作會碰到多種困難，尤其是溝通和信任困難；只有熱忱能夠打破堅冰，只有堅持才能抓住每一個機會）。【HYPERLINK\l"【HYPERLINK\l"目錄1"返回目錄】服務文化建設是一項長久工作，所以要有長久思想準備，不然強烈改革愿望也會因傳統(tǒng)習HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】萬科要在三年內將用戶關系發(fā)展為萬科第五專業(yè)，必需將服務文化和價值觀滲透到我們價值體系中、每一個職員行為準則中，這才是發(fā)展用戶關系長久持久動力，她比起“結構原因”有更深遠影響。

HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】構建產品最終防線－經過BS８６００提升HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】萬科各一線企業(yè)均制訂了相關管理制度來對投訴進行管理，但這種管理局限和事后投訴處理，用戶部門成為關鍵參與者。當用戶流失和被媒體曝光后，大家往往指責一線用戶工作人員。但卓越企業(yè)和用戶管理理論全部證實這么一個事實：最優(yōu)異用戶工作人員無法用劣質產品和服務讓用戶滿意。將投訴用戶轉變?yōu)橹艺\用戶，需要企業(yè)全部部門和人員相互配合、相互支持，共同打造一個良好投訴管理系統(tǒng)，才能使投訴得到根本處理。當傳統(tǒng)房地產建造工藝和過程沒有得到顯著改善時侯，當萬科在精細化模式下工廠化沒有具體實施時，傳統(tǒng)房屋質量將仍會存在，當用戶維權意識逐步提升，和產品同質化日趨嚴重今天，管理服務質量（包含投訴管理質量）將成為萬科必需重視管理底線，優(yōu)異服務質量將會成為萬科比新較優(yōu)勢、成為萬科品牌關鍵組成部分之一。所以，在萬科新發(fā)展計劃形勢下，有必需用系統(tǒng)性方法逐步完善我們投訴管理體系。投訴是金－重新認識投訴投訴是用戶任何不滿意表示，不管正確是否。妥善處理用戶投訴會給企業(yè)帶來很多利益：和現(xiàn)有用戶建立良好關系為企業(yè)帶來額外銷售額，并提升企業(yè)形象投訴是無償信息，投訴用戶能夠幫助企業(yè)提升服務質量。盡管萬科提倡在投訴中完美，也建立了完整投訴制度，投入了巨大成本，但我們也存在很多不足，比如用戶人員地位較低，常由其它部門末尾淘汰人員實施，常常把投訴用戶了解為刁蠻業(yè)主，投訴常常沒有全方面正確反饋到企業(yè)產品線，所以企業(yè)并未對此做出改善，簡單錯誤反復發(fā)生。做好投訴工作，首先要轉變我們理念，要正確定識投訴，投訴用戶是好友而不是敵人，投訴是金，是上帝賜予。我們全部知道，不滿意用戶再次從企業(yè)購置機會要比沒有問題用戶少，不過，令人吃驚是，這種百分比在不一樣行業(yè)差異是驚人。圖５－１：在汽車業(yè)不滿意用戶僅有７５％用戶聲稱不再反復購置，而銀行百分比高達９５％。房地產百分比是多少需要我們探索。在不滿意投訴中，實際投訴用戶數(shù)量極少，一樣百分比在不一樣行業(yè)里也有差異，圖５－２。通常情況下，用戶不投訴保持緘默原因有，第一，她們認為糾正問題不是她們責任，第二，她們意見可能不被上層管理者重視，第三，她們并不期望出現(xiàn)對峙局面，或說她們不想被麻煩和打攪。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】圖５－１不再購置用戶百分比從圖中能夠得出，工業(yè)產品和高科技產品不滿意投訴百分比較低，服務業(yè)不滿意投訴百分比較高。對房地產不滿意真正投訴百分比需要我們研討。圖５－２不滿意但不投訴用戶百分比從圖中能夠看出，高科技產品和標準化工業(yè)產品不滿意投訴百分比很低，服務業(yè)投訴百分比較高。就投訴而言，遺憾是大多數(shù)投訴在企業(yè)內就遺失了，這些投訴在物業(yè)企業(yè)和客服人員轉給一線部門過程中大部分被遺失，實際上只有１０％投訴經由用戶關系部門傳達給企業(yè)高層管理者，從而形成了著名投訴金字塔，圖５－３。我們從圖５－３投訴金字塔發(fā)覺，全部不滿意用戶中只有５％用戶會正式提出投訴，也就是說，每一位站在我們投訴面前投訴者身后全部有１９位不滿意用戶，投訴者是自告奮勇地代表其它１９位用戶向我們匯報企業(yè)存在問題，假如沒有她們存在，我們將不知道我們產品和服務存在哪些問題，也不知道怎樣去改善。所以，投訴者應該受到我們尊重，應該得到我們感謝，投訴者是我們真正好友，是上帝賜福。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】圖５－３投訴金字塔那么，另外１９名用戶哪里去了？據(jù)美國白宮消費者調查資料顯示，１９位用戶中有９１％用戶選擇了離開，意味著最少有１７名用戶不再見來，去了競爭對手哪里。圖５－４。圖５－４不滿意但再次購置百分比從５－４圖表中得到一個奇怪現(xiàn)象，不滿意同時不投訴用戶只有９％會反復購置，投訴了即使沒有得四處理到會有１９％用戶會回來。而投訴得四處理反復購置率十分高。所以，我們要改變、拋棄以往不正確對待用戶投訴觀念：我們產品已經符合國家規(guī)范，用戶投訴是在找茬用戶投訴是想從我們這里得到好處用戶太笨了，我們在協(xié)議和住宅使用說明里說清楚了，為何不看我對用戶說了很多遍了，為何還是不懂完蛋了，用戶投訴讓我又要挨批了用戶真煩，又不是什么大不了事．．．．．．．HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】投訴用戶是我們好友，不是敵人投訴讓我們認識不足，并加以改變投訴給了我們第二次機會避免用戶流失應該激勵用戶投訴投訴信息是企業(yè)一項亟待開發(fā)寶貴資源。萬科應一直堅持成功投訴管理體系標準從用戶眼光來看，假如碰到麻煩她們只關心三件事：她們需要知道去哪里投訴她們知道怎樣投訴她們還需讓自己相信她們投訴受到嚴厲對待假如萬科投訴管理系統(tǒng)不能詳盡地提供以上信息，用戶選擇只有兩種，一是假如投訴是能夠忍受通常問題，她們會選擇一走了之，但以后不會再來；二是假如投訴問題是無法忍受嚴重問題，她們會直接投訴到主管領導、消協(xié)和她們所能想到公共媒體，她們恨不得讓全世界知道她們所受到不公平待遇，讓事情不可收拾。萬科即使建立了用戶投訴步驟和制度，但這些制度沒有從用戶角度處理，缺乏投訴管理體系基礎要素，這些要素包含：投訴管理方針對于在投訴管理，萬科有必需明確我們投訴管理方針，即敘述對待投訴申明，說明萬科在處理用戶投訴時標準，對內作為職員處理投訴指導，對外作為對用戶承諾。透明性確保讓用戶知道怎樣投訴并遞交全部信息，比如：在給用戶全部資料上全部應公布投訴萬科方法制作怎樣投訴指南小冊子讓用戶知道投訴進展情況通知用戶投訴處理結果確保和用戶信息對等、公開。便利性讓用戶在項目標任何步驟全部能夠輕易地投訴，比如：HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】設置無償投訴電話簡化步驟，不需要提升太多證實資料主動快速反應。公平性投訴體系應該對用戶和職員全部是公平。確保用戶得到公平對待，不管用戶老用戶還是新用戶，是關鍵用戶還是一般用戶，是當面投訴還是電話投訴。同時也要確保被投訴職員得到公平對待，她們有權力知道投訴真相，也有權力對投訴進行申訴。萬科投訴管理體系應要求六項內容萬科投訴管理理念和制度是基礎齊全，為了依據(jù)精細化方針完善投訴系統(tǒng)，一直如一落實投訴體系四項標準，使投訴處理變得簡單、快捷，對以下內容應深入明確：投訴體系資源：為確保投訴體系正常運行，應確定所需資源，包含人力資源、設施、技術和財務投入。職員培訓：確保直接面對用戶職員了解體系要求，有足夠能力、知識和投訴處理技巧。責任：應明確萬科總部和一線企業(yè)各級職員職權，授權職員快速而有效地處理正常投訴。升級：建立升級程序，確保一旦碰到重大投訴，事情不會停滯，會由更高一級職員和專業(yè)人事出面處理投訴。實施問責制，對于不按時間和要求處理投訴事件，可升級由其上司處理，上司沒有立即處理，可轉向上司上司，直至反應到郁亮，對沒有按要求處理投訴職員實施問責。外部評審：當用戶不能接收內部投訴處理方案時，應設計一個外部機構中立評審程序來處理問題，避免問題擴大化，造成上法庭或媒體曝光。預防和改善：萬科應建立定時對投訴體系進行監(jiān)視和評審，從投訴中學習和完美，方便不停改善我們產品和服務。萬科投訴管理策劃和完善萬科將遵照BS８６００標準（英國家標準準協(xié)會）體系設計和計劃我們投訴體系，投訴管理是萬科用戶關系工作最關鍵組成部分，提升用戶滿意度和忠誠度將作為投訴管理關鍵目標。投訴管理體系完善也是萬科用戶細分戰(zhàn)略，建立以用戶為中心運作機制具體表現(xiàn)，售后服務作為產品關鍵組成部分，以零缺點提升滿意用戶服務，也是萬科精細化有機演義。為此，對萬科投訴管理體系作以下策劃和要求。萬科承諾透明、快捷、公平對待用戶任何投訴。HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】投訴管理方針：杜絕證實用戶有錯假如用戶有錯，一定是我們工作犯錯投訴管理標準：接收用戶反應任何問題，回復用戶投訴任何問題用心統(tǒng)計用戶投訴問題、用心處理用戶投訴問題、用心復查投訴處理結果、用心把用戶問題反饋到產品線。在用戶眼里，每一位職員全部代表萬科，處理用戶問題是我們唯一要緊事投訴管理目標投訴處理用戶滿意率大于９５％；投訴處理立即率１００％投訴處理封閉率大于９５％投訴處理回訪率大于９５％網上用戶投訴回復時間不得超出２４小時；經過用戶信息系統(tǒng)和投訴回復時間不得超出８小時；電話投訴回復時間不得超出２小時，掛斷率不得高于５％；重大投訴必需編寫案例萬科投訴文件體系說明萬科投訴管理體系概要說明投訴管理體系和現(xiàn)在實施ISO９０００體系基礎一致，關鍵由四部分組成，圖５－５所表示。投訴管理方針和目標；投訴管理手冊；投訴管理步驟、規(guī)范、作業(yè)指導書；投訴統(tǒng)計。HYPERLINK\l"HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】圖５－５投訴管理文件體系萬科投訴管理關鍵步驟、規(guī)范和操作指導根據(jù)BS８６００指導，需要對投訴管理關鍵步驟修改完善。投訴管理關鍵步驟：關鍵步驟肯定和投訴處理直接相關，通常包含正常處理步驟、升級處理步驟和外部評審步驟。用戶滿意度管理步驟糾正和預防方法管理步驟（沈陽企業(yè)現(xiàn)在實施缺點反饋和此相同）數(shù)據(jù)分析及信息管理步驟；職員培訓管理步驟；服務過程監(jiān)控和測量管理步驟；文件及投訴統(tǒng)計管理步驟；投訴管理評審步驟；用戶危機事件處理步驟。根據(jù)BS８６００指導，需要制訂部分規(guī)范性文件：投訴處理服務規(guī)范；投訴受理服務規(guī)范；用戶溝通服務規(guī)范；用戶回訪服務規(guī)范；投訴責任問責規(guī)范；投訴賠償標準和規(guī)范；呼叫中心服務標準和規(guī)范根據(jù)BS８６００指導，需要制訂部分操作指導文件：工程維修主辦操作指導；HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】用戶關系崗操作指導；維修工程師操作指導；投訴接待員操作指導；工程維修操作指導；模擬驗收操作指導；房屋交接操作指導；滿意度調查操作指導。用戶關心操作指導；用戶增值服務操作指導；用戶關系系統(tǒng)軟件操作指導；集團投訴分類標準；集團部品和材料分類標準；集團合格供方名目；相關投訴管理表格；崗位標準和要求說明；經過以上完整投訴方針、目標、步驟、規(guī)范、指導和表格等構建完整用戶投訴管理體系，從而提升產品售后服務質量，達成提升用戶滿意目標。

HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】用戶細分下全方面服務策略HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】在用戶導向時代，用戶服務成為成熟化行業(yè)（比如家電、PC）中企業(yè)獲取新關鍵競爭力法寶。在家電業(yè)，率先實現(xiàn)服務理念創(chuàng)新并付諸實踐是以空調業(yè)為基礎已走向國際化、多元化巨擘春蘭集團。春蘭樹立起面向未來“大服務”觀，即全方面服務觀。提供有差異化服務是萬科用戶關系關鍵我們生活、工作在一個以服務為中心、極端重視服務經濟體系中，房地產本身也屬于第三產業(yè)，在美國，服務業(yè)發(fā)明了74％國民生產總值，遠勝于制造業(yè)，美國《新聞周刊》曾發(fā)表了一段經典文章來說明服務業(yè)地位：“麥當勞擁有職員比美國鋼鐵企業(yè)還要多，美國經濟標志，是那兩道金色拱門，而不是熊熊火爐”，一針見血道出新經濟概貌，反應了新經濟增加點和企業(yè)競爭優(yōu)勢關鍵在和企業(yè)能否提供更多愈加好服務，職員服務素質，將決定企業(yè)命運。萬科提供產品建筑設計在同期全部含有比較優(yōu)勢，但若干年后，當我們再審閱我們產品，會發(fā)覺各方面過時了，但唯一被業(yè)主切記并頌揚是萬科物業(yè)管理服務。在萬科用戶滿意度調查中，我們發(fā)覺，用戶對萬科滿意關鍵原因是物業(yè)管理作得好，同時對萬科不滿意原因也是萬科物業(yè)管理有缺點和工程質量有問題。萬科用戶工作發(fā)展方向將朝用戶關系管剪發(fā)展，而為用戶提供產品服務是用戶關系工作關鍵和基礎，在建筑產品同質化今天，怎樣經過特有服務形成比較競爭優(yōu)勢已是企業(yè)全部面臨問題。讓用戶價值站在萬科舞臺中心為用戶發(fā)明價值已是老生常談，造成用戶為中心熱潮降溫關鍵原因有，第一，新管理方法快速崛起，“關鍵能力”、“戰(zhàn)略合作”、“供給鏈管理”等管理方法替換了“用戶價值”、“服務”、“品質”等管理手段，引發(fā)了一場影響深遠管理思維轉變，有價值競爭轉變?yōu)橘Y源競爭。第二，以用戶為中心理念輕易接收，不過，在實施過程中包含種種令人不瞞現(xiàn)實問題，如組織架構調整、建立企業(yè)文化、一直傾聽用戶聲音、連續(xù)關注細節(jié)、服務創(chuàng)新、財務投入、長久堅持等等問題，使企業(yè)畏難而退。管理學者研究問題關鍵以國際大企業(yè)為藍本，大型企業(yè)所使用資本密集競爭方法不一定適合中小企業(yè)，萬科仍然是一個小企業(yè)，也不能被這些管理思潮所左右。對于任何企業(yè)來說，為用戶發(fā)明價值仍將是企業(yè)存在最根本價值命題。在萬科用戶細分戰(zhàn)略下，我們首先讓用戶價值站在萬科舞臺中央。對于用戶關系工作，首要以提供用戶服務為關鍵和基礎，逐步向用戶管理管剪發(fā)展。掌控用戶資源，發(fā)掘用戶價值用戶是最稀缺資源，是萬科存在全部理由。不過，我們在實際工作中卻常常和此價值觀常常背道而行，比如，對用戶封閉陽臺需求不和了解，因為這么破壞了建筑立面，對用戶花費了一生積蓄夠買房屋出現(xiàn)質量問題時，麻木不仁。HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】用戶細分關鍵內容之一就是對用戶需求了解和用戶資源掌握，因為今天用戶含相關鍵戰(zhàn)略地位，用戶對萬科發(fā)展貢獻關鍵表現(xiàn)在以下五個方面：收入流：收入起源于用戶，使得用戶在戰(zhàn)略上潛在成為關鍵現(xiàn)金起源；市場價值：品牌價值是萬科和用戶之間發(fā)生聯(lián)絡產物，不能獨立存在，它因為用戶認可而存在，沒有用戶作為出發(fā)點，便不能發(fā)明和維持品牌價值。作為學習和更新催化劑：向競爭對手學習，向領先國際企業(yè)學習，同時一個關鍵學習源就是用戶，用戶也是最關鍵學習資源，而且是促進企業(yè)發(fā)生改變催化劑。我們生存理由：用戶也是危險接待用戶時侯，用戶所花費成本比我們所想到要多；用戶可能無法向我們講清楚她們到底需要什么；更有甚者，用戶常常見完全自相矛盾方法來處理事情。我們了解用戶價值要掌控用戶價值要從了解用戶開始，我們全部清楚它過程，首先是充足了解用戶，她們是怎樣人？她們有什么樣需求？怎樣讓她們滿意等，其次，再細分是那一類用戶，細分市場是什么？特定用戶群體是那些？是否有必需特殊產品和服務等。從用戶工作角度看，這些工作已經超出我們工作能力范圍，相關80／20標準，即20％用戶發(fā)明了80％價值，我們應該為關鍵用戶提供差異性服務等等，是對于不一樣產品類型、不一樣行業(yè)、不一樣企業(yè)運作水平、不一樣職能部門而言，是對那些已將用戶關系擴展到營銷企業(yè)來說。對于萬科用戶部門，凡成為萬科業(yè)主用戶全部是我們服務對象，我們所要研究是怎樣依據(jù)用戶特征，提供細分服務，為用戶提供不一樣于競爭對手個性化服務。作為用戶部門，怎樣了解對為用戶發(fā)明價值，我們了解是：為用戶發(fā)明價值機會存在于用戶和企業(yè)發(fā)生聯(lián)絡全部過程中，抓住這么機會，不僅僅是為用戶提供了服務，而且還給用戶處理了問題，不僅僅為用戶提供處理之道，而且為用戶提供新鮮體驗。因為用戶夠買是房屋整體體驗，而不是一個住宅或一次維修。我們能夠經過以下三種方法提升用戶收益而增加用戶價值。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】圖7－2用戶人員掌握用戶資源在現(xiàn)有業(yè)務步驟和組織架構中，擁有用戶資源部門除了用戶部門外，還有營銷部和物業(yè)企業(yè)，但在用戶資源全方面性方面，用戶部門占有優(yōu)勢。營銷部用戶資料起源于銷售接觸記憶，缺乏對成交用戶后續(xù)跟蹤統(tǒng)計。物業(yè)企業(yè)用戶資料起源于入住統(tǒng)計，缺乏入住前信息。她們擁有用戶資料全部沒有涵蓋用戶對萬科全程體驗，不能就此得出用戶整體評價。作為企業(yè)內維護用戶關系專職部門，用戶部門除了經過整合營銷、物業(yè)用戶資料外，還應該拓延和用戶接觸時間跨度，從銷售前用戶積累起開始建立互動，到簽約、交付直至入住成為老業(yè)主，關注全部和我們有過接觸用戶及其感受，建立完整用戶檔案，取得最全方面用戶資源。作為用戶部門掌握了一個其它部門難以掌握資源，即用戶明確和潛在需求，和我們經過用戶滿意度調查所取得關鍵用戶感知，一個現(xiàn)代企業(yè)在產品研發(fā)和制造過程中，不取傾聽用戶心聲是無法想象，怎樣將這些信息轉化為萬科可用資源，在用戶細分戰(zhàn)略下顯得尤為關鍵。用戶部門既然掌握了企業(yè)用戶資源，對用戶需求應有著最全方面、最深刻了解，知道怎樣為用戶發(fā)明價值，并含有將用戶需求轉化為產品、服務最強大能力，從而為企業(yè)吸引、保留了大批忠誠用戶，為企業(yè)帶起源源不停利潤，將用戶關系能力轉化為生產力。在以用戶為中心經營模式中，這種能力就組成了企業(yè)關鍵競爭力，就是用戶關系部門關鍵價值所在。為此，我們將作以下努力：采取<質量屋>等方法，將用戶需求系統(tǒng)反饋給萬科產品線；經過缺點反饋體系，提升產品整體品質；HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】以用戶為中心重構用戶關系架構企業(yè)怎樣實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結構等變革，以適應、滿足用戶不停改變需求和期望，是“以用戶為中心”經營模式需要處理最根本問題。以用戶為中心在以下幾方面和傳統(tǒng)運行模式有很多不一樣：角度以產品為中心以用戶為中心營銷理念1、生產導向：產品供給不足，企業(yè)只要有生產能力，不管生產出來產品質量怎樣，全部不愁沒有銷路。企業(yè)關注焦點：提升生產效率、擴大生產規(guī)模、降低生產成本。用戶市場控制力：無選擇。

2、產品導向：市場歡迎性能好、質量高產品。企業(yè)關注焦點：提升產品性能和質量，但往往忽略產品實用性（功效、性能冗余）。用戶市場控制力：選擇余地不大。

3、銷售導向：產品是被“賣”出去，而不是被“買”走。企業(yè)關注焦點：多種銷售技巧，千方百計將產品“推銷”給用戶。用戶市場控制力：有一定選擇余地。1、市場導向：假如產品沒有些人買，生產便沒有價值，企業(yè)就不可能生存，更談不上贏利，信仰“用戶至上”經營哲學。企業(yè)關注焦點：用戶需要什么。以滿足用戶需要為前提組織、協(xié)調企業(yè)一切活動，經過滿足用戶需要實現(xiàn)贏利。用戶市場控制力：產品極度過剩，用戶有極大選擇余地，買方市場形成。

2、社會導向：當用戶需求和社會甚至用戶利益不一致時（如吸煙），兼用戶戶、企業(yè)和社會長遠利益。企業(yè)關注焦點：企業(yè)和社會協(xié)調發(fā)展，即自覺考慮企業(yè)和社會可連續(xù)發(fā)展，不能以掠奪性使用有限社會資源或污染環(huán)境為代價換取企業(yè)短期發(fā)展，不然企業(yè)總有一天會走到盡頭，因為伴隨社會進步，可連續(xù)發(fā)展要求和理念必將從軟約束轉為硬約束，沒有提前做好準備企業(yè)必將被淘汰出局。價值鏈資產／關鍵能力→投入原材料→產品／服務→銷售渠道→用戶，適適用于市場控制力量在企業(yè)手上時。用戶偏好→銷售渠道→產品／服務→投入原材料→資產/關鍵能力，適適用于市場控制力量在消費者手上時。營銷要素4P／產品（Product）、促銷（Promotion）、分銷渠道（Place）、價格（Price）4C／產品以消費者需求和欲望（Customer’sneedsandwants）為導向、促銷以和用戶溝通（Communicationwithcustomer）為前提、渠道以方便用戶購置（Conveniencetobuy）為標準、價格以消費者為滿足其需求和欲望愿意付出代價（CostandValuetosatisfycustomer’sneedsandwants）業(yè)務步驟以產品實現(xiàn)組織步驟以用戶需求重組步驟組織結構產品事業(yè)部結構用戶事業(yè)部結構“以用戶為中心”經營理念含有以下特征：企業(yè)將關注關鍵由產品轉向用戶。企業(yè)將僅重視內部業(yè)務管理轉向到外部業(yè)務-用戶關系管理。在處理用戶關系方面，企業(yè)從重視怎樣吸引新用戶轉向到全用戶生命周期（customerlife-time）關系管理，其中很關鍵一部分工作放在對現(xiàn)相關系維護上。企業(yè)開始將用戶價值（customervalue）作為績效衡量和評價標準?；谟脩絷P系管理組織架構模型HYPERLINK\l"目錄"HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】比較上述企業(yè)架構能夠看出各有特色：上海企業(yè)已經將保修問題剝離到物業(yè)企業(yè)，地產用戶部門專注于包含地產投訴處理和用戶關系維護，面向企業(yè)全部用戶，故人員較為精簡，部門編制僅6人，其中還包含2名法律事務人員。在企業(yè)層面上，因用戶部門和物業(yè)企業(yè)均受同一領導管轄，故協(xié)調方便，這種分工也甚為合理。但從用戶資源整合角度，這種架構對營銷部門影響有限。深圳企業(yè)是以項目用戶大使為骨架展開用戶工作，面向指定樓盤，既要維護用戶關系，也要負責工程維修，故部門編制較大，有20人左右。但維修管理人員基礎從物業(yè)借調，約占二分之一。和上海企業(yè)類似，因客服、物業(yè)同屬同一領導分管，故在資源調配上較為方便，但對營銷部門影響有限，用戶資源整合利用也有限。沈陽企業(yè)也是面向項目層面組織架構模式，但在建項目標客服人員是并入項目部管制和考評，只在職能上歸屬客服部門，故客服系統(tǒng)雖有18人編制，卻有8人歸項目部管理。沈陽企業(yè)項目部類似于項目企業(yè)，各專業(yè)配套齊全，這也是和上海、深圳企業(yè)顯著差異。在企業(yè)架構上，客服、營銷分管領導同屬一人，但物業(yè)并不屬其管轄，故也不能完全整適用戶資源。天津企業(yè)是歷史遺留問題最多企業(yè)，故其客服部門編制較大，有20人左右。從部門架構看，和深圳企業(yè)類同，關鍵是以項目為中心組建客服組，負責投訴處理和用戶關系維護。但工程維修和用戶事務（產證辦理等）是在企業(yè)層面設置，面向全部用戶，現(xiàn)場維修質量監(jiān)控則以物業(yè)借調人員為主。一樣，客服、物業(yè)部門同屬一個領導分管，兩個部門之間資源調配和協(xié)調較為方便，但對營銷部門影響有限。現(xiàn)有用戶部門架構是基于投訴處理為主而展開，其使命更多表現(xiàn)在售后服務層面，未能實現(xiàn)售前、售中和售后全過程服務，也不能全方面管理用戶資源。在用戶關系方面，即使各企業(yè)基礎設置了專職或兼職用戶關系崗，嘗試向全方面用戶關系管理過渡，但因為缺乏企業(yè)層面用戶資源統(tǒng)一整合渠道，加之我們本身認識不夠，總感覺還未能找到更有效措施。基于“以用戶為中心”用戶部門架構用戶關系管理強調以用戶為中心經營模式，肯定影響到企業(yè)業(yè)務步驟重組和企業(yè)架構設置。以用戶為中心業(yè)務步驟必需確定一個信息樞紐中心，給用戶提供一個便捷、友好接觸界面，這正是客HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】從產品屬性看，營銷、客服、物業(yè)提供均是服務，但分布在不一樣時段，用戶對萬科完整體驗惟有經歷這三個部門方始完成。從用戶角度，能夠直接和萬科職員產生互動，進而加深情感聯(lián)絡也關鍵是上述三個部門，但缺乏一個主導部門來了解用戶需求并不停互動。在以前提下，企業(yè)層面架構需要凸現(xiàn)一個強勢用戶關系部門，直屬于企業(yè)總經理用戶總監(jiān)出現(xiàn)成為肯定，而且將營銷、物業(yè)劃歸到未來用戶系統(tǒng)中，以實現(xiàn)用戶資源利用最大化。未來企業(yè)架構可能以產品（設計、工程）、服務（用戶、營銷、物業(yè)）和內控（人力資源、財務）三條根原來組織。初步設想架構以下（示意）：總經理總經理用戶總監(jiān)內控線領導產品線領導用戶營銷設計、工程人力、財務物業(yè)至于用戶部門內部架構，將凸顯用戶關系小組開發(fā)及維護功效，將她們從日常投訴和維修中解放出來，交由客服小組負責。提議部門架構以下（示意），各地可在此基礎上合適調整，保持一定靈活性，如維修也可交由物業(yè)處理，法律事務也可另設。部門責任人部門責任人用戶服務組用戶關系組投訴維護法律事務開發(fā)維修信息文檔全方面品質服務全方面服務即我們提倡大服務概念，或稱為TQS（TotalQualityService）。提升服務質量需要全方面品質服務大服務強調用“管理關鍵時刻”理念驅動全方面服務理念，大服務管理不只是建立一個用戶投訴部門或“讓某人去負責用戶關系工作”，它應是一個自上而，整個組織方法，它始于用戶體驗本質，提升為以用戶為中心戰(zhàn)略。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】國外經驗證實，企業(yè)在實施大服務方法，有五個關鍵步驟，也能夠將這些步驟視為綜合管理變革管理框架，它能夠幫助萬科高層領導將注意力集中在戰(zhàn)略上，而且能清楚知道應采取關鍵步驟和方法。這五個基礎行動要素以下。市場和用戶調查。萬科用戶細分戰(zhàn)略就是要了解目標用戶基礎需求、生活情形、問題和動機等，我們用戶視為獨特群體，而非市場單位。當我們需要了解這些情況時候，需要完成兩種調查：市場調查和用戶調查。市場調查是萬科營銷部門應該完成，是了解服務市場解構和動態(tài)研究，其中包含分辨細分市場、分析家庭人口、市場及競爭力分析等。用戶滿意度和感知調查由總辦用戶中心完成，比傳統(tǒng)市場調查更深入，經過該調查能夠了解用戶對于產品和服務期望、想法和感受，它嘗試找出用戶整體消費感覺中關鍵要素，幫助我們發(fā)覺用戶價值模式。形成大服務觀念。成功組織將命運寄托在用戶價值標準上。萬科要完成以用戶為中心轉變，必需審閱戰(zhàn)略層面各個問題，重新審定企業(yè)用戶關系遠景、宗旨、使命和關鍵價值觀。教育、培訓和溝通。杰出用戶關系工作和企業(yè)向職員提供密集、連續(xù)培訓相關，經過培訓是職員熟悉用戶關系遠景和使命和客服技能和方法，確保職員為用戶提供卓越服務。改善及整合步驟。企業(yè)應依據(jù)市場和用戶表化調正本身行為，并依據(jù)用戶需要審閱、質疑、修訂企業(yè)步驟、程序、政策或工作方法。在用戶為導向企業(yè)中，全部步驟全部是為了向用戶傳送價值這一最高目標而存在。評定、衡量和反饋。無法評定就無法管理，只有正確評定工作結果，才能改善現(xiàn)實狀況、掌控用戶想法，為長遠發(fā)展作計劃。反饋讓組織每一位職員全部朝著全方面服務方向發(fā)展，給職員以立即反饋，避免工作偏離方向。能夠用圖7－4反應全方面服務五個步驟邏輯關系。萬科服務標準HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】質量管理關鍵是做好預防，避免問題再次發(fā)生。經過建立缺點反饋機制是樹立全員用戶意識和預防房屋出現(xiàn)質量問題有效方法之一。建立缺點反饋機制目標預防產生質量，是最好品質管理方法，缺點反饋機制就是預防管理具體應用。用戶部門經過搜集、整理用戶意見，向產品線提供用戶意見，以提升各專業(yè)產品及服務品質，贏得用戶滿意度和忠誠度，達成保留用戶目標。反饋機制說明回溯案例建立：缺點反饋和預防手冊：總結各項目標關鍵投訴及關鍵報修情況，提取有效案例建立資源共享：吸收集團案例庫信息回溯方向：回溯到工作步驟：將有代表性問題、缺點、投訴案例和產生這些問題工作步驟聯(lián)絡起來，得到每個工作步驟需要改善地方和常常輕易犯錯、疏忽地方；以此為依據(jù)改善我們工作，并降低犯反復錯誤可能；回溯到承建商和供貨商：經過積累，我們能夠對承建商、供貨商進行對比，揭示其各自優(yōu)點和缺點，為我們采購管理、工程管理提供依據(jù)，同時也為合作伙伴提供改善提議，讓合作方和萬科共同進步；回溯到部件：取得每種部件最常見問題知識為設計、工程管理和新材料、工藝使用提供幫助。反饋機制步驟HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】關鍵時刻管理關鍵時刻管理概念是服務管理關鍵理念，所謂關鍵時刻，就是一位用戶和一個企業(yè)組織某一部分進行接觸時，對企業(yè)服務留下印象任何一個瞬間。作為萬科一員，假如你是一位維修人員，當用戶和你接觸時產生不好體驗，就可能會抹煞她在接觸你之前心中對其它步驟留下全部美好記憶。然而假如你做得好，就有機會消除用戶在接觸你之前所遭遇不快體驗，我們?yōu)橐晃宦殕T對于用戶全部可能是關鍵時刻。關鍵時刻比方強有力幫助我們了解“在用戶眼里，我們每一位職員全部代表萬科”理念，扭轉我們原有用戶服務只是用戶部門責任錯誤觀念。萬科在和用戶交往中可能碰到以下三種問題或沖突：產品品質沖突：因為我們產品出現(xiàn)缺點，可能發(fā)生在萬科產品線營銷部市場定位和產品提議出現(xiàn)了偏差，或可能因為計劃設計部設計管理有漏洞，出現(xiàn)設計問題；或可能工程管理部招投標工作失誤沒有招到適宜承建商，或因為項目經理部對質量監(jiān)控出現(xiàn)問題，出現(xiàn)實體質量有缺點。交易過程沖突：銷售過程不妥承諾，入伙服務不周到，物業(yè)服務過程不個性化，溝通沖突：投訴處理不便捷和有質量，和用戶接觸過程中態(tài)度或語言不合適，用戶服務人員接待不專業(yè)，廣告說明引發(fā)奇異，投訴升級等。和用戶接觸深度和接觸時間影響用戶體驗國外相關機構經過對歐州和美國百家企業(yè)管理經驗發(fā)覺，管理職員服務質量關鍵不是專業(yè)分工，而是由服務本身兩個特征決定：及職員和用戶接觸時間和接觸深度。職員和用戶接觸時間長短和次數(shù)多少：和用戶接觸時間越長，次數(shù)越頻繁，用戶工作人員越要保持一直如一、良好服務態(tài)度。不然將影響用戶體驗。職員和用戶接觸深度：包含問題深度應具體問題具體分析，對于咨詢、技術服務、維修處理等需要深度用戶接觸，不然也會降低用戶體驗。針對接觸時間和深度服務模型，圖7－8。HYPERLINK\l"HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】圖7－8個性化服務：用戶和萬科職員接觸時間短、次數(shù)少情況下，應使用戶感覺服務使獨特、個性化。如我們電話咨詢、用戶投訴處理等。深度服務：職員不僅要站在用戶立場，而且要能和用戶發(fā)展一個長時間交往關系。比如我們維修處理工作、物業(yè)服務、銷售工作等。標準服務：職員和用戶接觸使短暫和淺層，職員為用戶服務不需要淵博知識，但掌握必需技能使必備。如用戶投訴受理，接聽電話文明用語等。服務鏈：職員態(tài)度應在不一樣場所和時間應保持連貫，預防服務鏈在微弱步驟中止。所以我們應檢討項目標開發(fā)過程中和用戶接觸關鍵時刻，確保每一步驟和時刻全部能為用戶提供良好服務。四種模式下職員管理方法。用戶關系成功和失敗經驗談開展為用戶發(fā)明價值，連續(xù)提供超越用戶期望產品和服務活動，結果往往變?yōu)橐粓龇崭牧蓟蚩谔?，當我們撥開那重重口號、宣傳活動造成假象發(fā)覺，我們需要堅韌毅力，持久、永恒堅持永遠為用戶提供價值服務真理，在國外企業(yè)發(fā)展中有很多成功背后經驗。連續(xù)提供超越用戶期望服務真理用戶追求價值，而非“用戶服務”意味著試圖借助瑣碎、親切、笑臉迎人等方法取悅用戶所謂“用戶服務”，早已過時。用戶和潛在用戶需要是完整價值包，其中包含產品、價格、售后服務、信息提供，和迎合她們獨特口味一整套附加價值。微小奇跡一點用處也沒有。用戶覺察到價值微小改變，對于用戶喜好和購置行為沒有太大直接影響，我們提供價值必需有顯著優(yōu)越性，才能贏得用戶生意。你無法偽裝成用戶導向型企業(yè)。全部口號、口號、宣傳活動、營銷計劃，全部無法掩飾企業(yè)真正導向和用戶所尋求價值主張之間矛盾。想要測試企業(yè)是否以用戶為導向十分簡單：全體組織，包含文化即領導行為，是否均建立在提供非同凡響優(yōu)質用戶體驗基礎上？假如回復是否定，那我們就不是一家用戶導向性企業(yè)。大多數(shù)神奇“用戶導向”計劃全部會失敗。依據(jù)國外資料統(tǒng)計，在實施用戶導向計劃中，70％企業(yè)以失敗收場。假如領導沒有意愿話，組織無法成為用戶導向型企業(yè)。很多管理者全部盡心盡力高談HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】職員感受會傳達給用戶。建立以用戶為導向企業(yè)，需要全體職員具體實施，在用戶眼里，職員全部代表企業(yè)，這種文化越強勁，傳達給用戶信息就越強烈。你無法掩飾你真實態(tài)度。為用戶提供增值服務是全部企業(yè)資產中最脆弱、最輕易消亡部分。假如不以合適領導給予支持，文化精髓部分很快就退至平庸。建立一套優(yōu)異價值體系所需要士氣、精力、投入和專注。需要組織領導付諸不懈個人關注。制造模式已經落伍。早期TOM和ISO9