集團全面預(yù)算管理制度樣本樣本

全面預(yù)算管理制度第一節(jié)總則第一條為使集團預(yù)算籌劃工作有所遵循，特制定本制度。預(yù)算工作通過各種原則設(shè)定，事前合理規(guī)劃，并經(jīng)由各級管理人員積極參加，以達到避免錯誤、減少揮霍、勉勵士氣，減少成本和創(chuàng)造利潤目。第二條全面預(yù)算指在預(yù)測與決策基本上，按照規(guī)定目的將集團將來銷售、成本、鈔票流入與流出等以籌劃形式詳細、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調(diào)集團經(jīng)營活動，完畢集團既定目的。第三條集團采用年度編制預(yù)算，月度進行調(diào)節(jié)，旬度作籌劃預(yù)算籌劃管理方式，從而增強各項經(jīng)營活動籌劃性。第四條集團成立預(yù)算委員會作為履行預(yù)算籌劃組織，集團財務(wù)部為年度全面預(yù)算編制、調(diào)節(jié)、監(jiān)督執(zhí)行、考核和評價主管部門。財務(wù)部要認真進行成本習性分析，合理劃分固定性成本、費用和變動性成本、費用，并依照集團實際狀況制定明細科目和控制辦法，同步積極指引集團各部門及所屬子公司編制預(yù)算，并提供必要技術(shù)支持。集團各部門和集團所屬子公司要積極配合財務(wù)管理部門工作，按規(guī)定和規(guī)定保質(zhì)保量準時報送關(guān)于資料，自覺接受監(jiān)督和指引。第五條本制度合用于整個集團。第二節(jié)預(yù)算委員會組織與職能第六條集團預(yù)算委員會組織：主任委員：總裁委員：副總裁、財務(wù)部經(jīng)理、集團總裁辦主任、人力資源部經(jīng)理、審計督察部經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理執(zhí)行委員：財務(wù)副總裁第七條預(yù)算委員會職能：一、制定和頒布關(guān)于預(yù)算制度各項政策；二、研究決定集團各部門、子公司年度工作目的及籌劃；三、審查和協(xié)調(diào)各部門、子公司預(yù)算申報工作，并討論建議修正事項；四、解決關(guān)于方面在編制預(yù)算時也許發(fā)生矛盾和爭執(zhí)；五、經(jīng)營預(yù)算批準與下達；六、當集團內(nèi)外環(huán)境變化時，修訂預(yù)算及變更各部門、子公司經(jīng)營目的和籌劃，更好地合用市場需要；七、經(jīng)常檢查預(yù)算執(zhí)行狀況，促使各關(guān)于方面協(xié)調(diào)一致地完畢預(yù)算所規(guī)定目的和任務(wù)；八、接受并討論分析年度預(yù)算執(zhí)行報告。第八條預(yù)算執(zhí)行委員職責：一、提供各部門、子公司編制預(yù)算所需表單及進度表等，培訓(xùn)和指引各部門、子公司編制預(yù)算；二、提供各部門、子公司所需成本、費用明細內(nèi)容等資料供編制預(yù)算參照；三、督促預(yù)算編制進度；四、匯總各部門、子公司初步預(yù)算，提出建議事項和初步預(yù)算報表，提交預(yù)算委員會討論；五、編報經(jīng)預(yù)算委員會批準后各類預(yù)算報表；六、比較與分析實際執(zhí)行成果與預(yù)算差別狀況，督導(dǎo)各部門、子公司切實執(zhí)行預(yù)算；七、依照年度預(yù)算執(zhí)行狀況，編報預(yù)算執(zhí)行狀況及分析建議報告提交預(yù)算委員會；八、辦理其她關(guān)于預(yù)算履行策劃與聯(lián)系事項。第三節(jié)全面預(yù)算內(nèi)容與編制辦法第九條全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟內(nèi)容及互有關(guān)系有序排列構(gòu)成有機體，重要涉及經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算三某些。一、經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算是指與尋常業(yè)務(wù)直接有關(guān)、具備實質(zhì)性基本活動預(yù)算，與損益表計算關(guān)于。重要涉及：銷售預(yù)算、采購預(yù)算、銷售成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算、銷售及管理費用預(yù)算等。這些預(yù)算以實物量指標和價值量指標分別反映收入與費用構(gòu)成狀況。二、財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算是指與鈔票收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況關(guān)于各項預(yù)算，重要涉及：鈔票預(yù)算、預(yù)測損益表、預(yù)測資產(chǎn)負債表、預(yù)測鈔票流量表。這些預(yù)算以價值量指標總括反映經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算成果。三、資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算是指不經(jīng)常發(fā)生一次性業(yè)務(wù)預(yù)算，如固定資產(chǎn)購買、擴建、改建、更新等都必要在投資項目可行性研究基本上編制預(yù)算，詳細反映投資時間、規(guī)模、收益以及資金籌措方式等。第十條年度預(yù)算籌劃編制詳細內(nèi)容及辦法闡明：一、銷售預(yù)算銷售預(yù)算在銷售預(yù)測基本上，依照集團年度目的利潤擬定銷售量和銷售額來編制。銷售預(yù)算重要內(nèi)容是銷售量、單價和銷售收入。1．銷售預(yù)算由集團內(nèi)部各子公司研究編制，并提供銷售籌劃闡明書。2．銷售籌劃闡明書內(nèi)容涉及：市場展望、新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品裁減、新客戶開發(fā)、老客戶裁減、經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)員及顧客勉勵辦法、廣告、促銷推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務(wù)人員增減變動、銷售費用限制、本年度銷售方面所也許遭遇困難及其克服對策、子公司銷售籌劃表、產(chǎn)品別銷售籌劃表等。二、采購預(yù)算采購預(yù)算用來擬定預(yù)算期商品采購數(shù)量和采購成本，它是以銷售預(yù)算為基本編制，同步考慮期初商品存貨水平。編制采購預(yù)算要保證商品采購量、銷售量、庫存量之間保持一定比例關(guān)系，以避免商品供應(yīng)局限性或超儲積壓。采購預(yù)算由子公司編制。三、期末存貨預(yù)算期末存貨預(yù)算反映期末商品存貨預(yù)測數(shù)，為對的計量預(yù)測損益表中銷售成本、資產(chǎn)負債表中期末存貨提供根據(jù)。期末存貨預(yù)算由各子公司編制。四、銷售及管理費用預(yù)算銷售及管理費用預(yù)算是指預(yù)算期內(nèi)銷售業(yè)務(wù)和尋常管理活動中所發(fā)生各項費用預(yù)算。銷售及管理費用要按其習性劃分為變動性和固定性銷售及管理費用。集團財務(wù)部、各子公司分別編制集團管理費用預(yù)算和各子公司銷售及管理費用預(yù)算。五、鈔票預(yù)算鈔票預(yù)算是用來反映預(yù)算期內(nèi)由于銷售、管理和資本支出引起一切鈔票收支及其成果預(yù)算。這里鈔票指庫存鈔票和銀行存款等貨幣資金。鈔票預(yù)算由四某些構(gòu)成：1．鈔票收入：涉及期初鈔票結(jié)存數(shù)和預(yù)算期內(nèi)發(fā)生鈔票收入，如現(xiàn)銷收入、收回應(yīng)收帳款、應(yīng)收票據(jù)到期兌現(xiàn)和票據(jù)貼現(xiàn)收入等。2．鈔票支出：指預(yù)算期內(nèi)預(yù)測發(fā)生鈔票支出，如采購商品支付貨款、支付工資、支付銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、償還應(yīng)付款項、繳納稅金、支付紅利以及資本性支出關(guān)于費用。3．鈔票收支差額：列示鈔票收入共計與鈔票支出共計差額。差額為正，闡明收不不大于支，鈔票有多余；鈔票為負，闡明支不不大于出，鈔票局限性。4．資金籌集與運用：依照預(yù)算期鈔票收支差額和集團關(guān)于資金管理規(guī)定各項政策，擬定籌集或運用鈔票數(shù)額。如鈔票局限性可向銀行貸款或發(fā)放短期商業(yè)票據(jù)等以籌集資金。如鈔票多余，可用于償還借款或購買用于短期投資有價證券等。集團各部門及集團所屬子公司編制本單位鈔票預(yù)算，由集團財務(wù)部編制集團鈔票預(yù)算。六、預(yù)測損益表、預(yù)測資產(chǎn)負債表、預(yù)測鈔票流量表預(yù)測損益表反映預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營活動成果利潤籌劃，它是在上述各項經(jīng)營預(yù)算基本上依照權(quán)責發(fā)生制編制而成。預(yù)測資產(chǎn)負債表是反映預(yù)算期末財務(wù)狀況總括性預(yù)算，表中除上年期末已知數(shù)外，別的項目均應(yīng)在前述各項預(yù)算指標基本上分析填列。預(yù)測鈔票流量表由鈔票預(yù)算匯總而成。預(yù)測損益表、預(yù)測資產(chǎn)負債表、預(yù)測鈔票流量表由財務(wù)部負責編制。七、管理籌劃闡明書由集團總裁辦公室負責擬訂組織機構(gòu)編制合理化籌劃、管理規(guī)章制度履行籌劃及集團財產(chǎn)增減變動籌劃、辦公物資費用籌劃、福利設(shè)施建設(shè)籌劃；人力資源部負責擬訂人員增減變動籌劃、員工薪資調(diào)節(jié)與勉勵籌劃及人力發(fā)展培訓(xùn)籌劃，以供集團領(lǐng)導(dǎo)進行經(jīng)營管理決策和財務(wù)部編制管理費用參照。八、審計工作籌劃集團審計督察部依照集團總裁規(guī)定和集團詳細狀況，擬定審計重點，編制年度審計工作籌劃，年度審計工作籌劃經(jīng)集團總裁批準后實行。第十一條集團全面預(yù)算編制采用自上而下、自下而上辦法，不斷重復(fù)和修正，最后由集團董事會批準，由財務(wù)部以書面形式向下分解傳達。第十二條年度預(yù)算編審程序：10月25日集團預(yù)算委員會經(jīng)理委員（總裁）召開第一次預(yù)算委員會會議，聽取集團預(yù)算委員會執(zhí)行委員（財務(wù)副總裁）關(guān)于本年度預(yù)算執(zhí)行狀況和分析建議報告，集團總裁布置集團各部門、子公司制定下年度工作目的和籌劃。11月1日集團預(yù)算執(zhí)行委員會召開第二次預(yù)算委員會會議，聽取各部門、子公司報告下年度工作目的和籌劃，擬訂集團經(jīng)營管理總目的、分目的和經(jīng)營籌劃。11月5日由集團董事長召開集團董事會會議，聽取預(yù)算委員會執(zhí)行委員（財務(wù)副總裁）關(guān)于本年度預(yù)算執(zhí)行狀況及分析建議報告、總裁關(guān)于下年度經(jīng)營管理目的和經(jīng)營籌劃報告；研究擬定集團下年度經(jīng)營目的和投資方案。11月15日由董事長召開第二次董事會會議，討論通過集團下年度財務(wù)預(yù)算方案。11月18日由集團總裁召開第三次預(yù)算委員會會議，宣布董事會擬定集團下年度經(jīng)營目的、經(jīng)營籌劃和財務(wù)預(yù)算方案；向各部門、子公司布置編制下年度經(jīng)營預(yù)算任務(wù)。11月20日各部門、子公司召開預(yù)算會議，依照集團年度經(jīng)營目的和財務(wù)預(yù)算方案，對預(yù)算指標進行分解，擬訂各項初步預(yù)算方案，并設(shè)定關(guān)于費用預(yù)算原則，子公司預(yù)算方案需經(jīng)子公司董事會批準。11月28日集團預(yù)算委員會執(zhí)行委員（財務(wù)副總裁）匯總各部門、子公司初步預(yù)算方案，做成修正案，提交集團預(yù)算委員會討論。11月29日由總裁召開第四次集團預(yù)算委員會會議，討論、修訂各系統(tǒng)提交初步預(yù)算方案和關(guān)于費用預(yù)算原則。11月30日各部門、子公司依照第四次集團預(yù)算委員會會議決策，依照核定關(guān)于費用原則修訂預(yù)算方案，編制預(yù)算籌劃草案并報送財務(wù)部。財務(wù)部編制集團年度全面預(yù)算報表，提交預(yù)算委員會。12月10日由總裁召開第五次集團預(yù)算委員會會議，討論通過年度經(jīng)營籌劃及全面預(yù)算草案。12月12日總裁上報董事會集團年度經(jīng)營籌劃及全面預(yù)算草案。由集團董事會批準。12月15日董事長召開董事會會議，討論通過集團年度經(jīng)營籌劃與全面預(yù)算草案。12月17日總裁頒布年度經(jīng)營籌劃及年度全面預(yù)算，由財務(wù)部書面下達各系統(tǒng)、部門。12月18日各部門開始編制下年度一月份預(yù)算，于12月25日之前分報財務(wù)部和辦公室。第十三條每年10月20日前，預(yù)算執(zhí)行委員（財務(wù)副總裁）應(yīng)詳盡作出本年度預(yù)算執(zhí)行狀況及分析建議報告提交預(yù)算委員會各位委員，同步準備預(yù)算編制籌辦事項。第十四條年度預(yù)算編制前必要制定集團經(jīng)營籌劃等準備工作，詳細規(guī)定見集團經(jīng)營管理部有關(guān)制度規(guī)定。第四節(jié)預(yù)算控制和差別分析第十五條、控制辦法原則上依金額進行管理，同步運用項目管理、數(shù)量管理等辦法。第十六條、在管理過程中，對納入預(yù)算范疇項目由事業(yè)部、部門負責人進行控制，預(yù)算中心負責監(jiān)督，預(yù)算外支出由董事會直接控制。第十七條、事業(yè)部、部門涉及預(yù)算中心都要建立全面預(yù)算管理簿，按預(yù)算項目詳細記錄預(yù)算額、實際發(fā)生額、差別額、合計預(yù)算額、合計差別額。第十八條、全面預(yù)算管理過程中，必要本著“先算后花，先算后干”原則，以預(yù)算為根據(jù)計算控制，普通狀況下，沒有預(yù)算要堅決控制其發(fā)生，對各事業(yè)部，部門費用預(yù)算實行可突破法，節(jié)約獎勵，超預(yù)算堅決不付，且預(yù)算項目之間不得挪用。第十九條、費用預(yù)算如遇特殊狀況確需突破時，必要提出申請，闡明因素，經(jīng)總裁批準納入預(yù)算外支出。如支出金額特別大，必要由公司董事會審核批準。第二十條、預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入，但不能跨年度。第二十一條、預(yù)算執(zhí)行過程中由于市場變化或其她特殊因素阻礙預(yù)算執(zhí)行時，進行預(yù)算修正。第二十二條、提出預(yù)算修正前提。當某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響利潤及銷售收入實現(xiàn)時，應(yīng)一方面挖掘與有關(guān)其她因素潛力，或采用其她辦法來彌補，只有在無法彌補狀況下，才干提出預(yù)算修正申請。第二十三條、預(yù)算修正權(quán)限與程序預(yù)算修正權(quán)屬于公司董事會。當遇到特殊狀況需要修正時，必要由預(yù)算執(zhí)行單位提出預(yù)算修正分析報告，詳細闡明修正因素以及對此后發(fā)展趨勢預(yù)測，提交公司董事會批準，然后執(zhí)行。第十四條每季度末月22日集團預(yù)算委員會召開季度預(yù)算調(diào)節(jié)會議，依照市場變化狀況及集團經(jīng)營狀況對年度預(yù)算進行調(diào)節(jié)。一、預(yù)算委員會執(zhí)行委員（財務(wù)副總裁）就本季度預(yù)算執(zhí)行狀況、預(yù)算目的完畢狀況及分析意見作報告。二、各部門、子公司就本季度預(yù)算執(zhí)行狀況及下季度預(yù)算籌劃方案作報告并提供書面材料。三、討論通過下季度預(yù)算調(diào)節(jié)草案。四、預(yù)算委員會執(zhí)行委員（財務(wù)副總裁）依照季度調(diào)節(jié)草案作出正式調(diào)節(jié)方案，報總裁核準后下達各系統(tǒng)，總裁上報董事會。第十五條每月24日各部門、子公司向總裁提供下月工作籌劃，工作籌劃重要涉及：工作目的、重要工作、時間進度表、完畢原則；向財務(wù)部報送下月度預(yù)算。若實際與預(yù)算偏差較大時，公司可以申請追加預(yù)算，必要經(jīng)按原審批程序批準后方可執(zhí)行。財務(wù)部匯總各部門、子公司下月度預(yù)算，結(jié)合季度預(yù)算方案和本月預(yù)算執(zhí)行狀況，進行分析并加注意見后報財務(wù)副總裁。第十六條每月28日財務(wù)副總裁組織召開月度預(yù)算分析與平衡會議。第二十四條、預(yù)算差別分析預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算責任單位要及時檢查、追蹤預(yù)算執(zhí)行狀況，形成預(yù)算差別分析報告，于每月10日將上月預(yù)算