沃爾瑪HR：連鎖性經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化管理-

沃爾瑪HR：連鎖性經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化管理PAGE7-沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理實踐背景企業(yè)簡介：沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖最大零售企業(yè)目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了6,600多家商場，員工總數(shù)180多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次。沃爾瑪(WAL-MART)是全球500強榜首企業(yè)。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀(jì)錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。2007年7月11日在美國《財富》<<fortune>>雜志公布的2007年世界500強排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511.39億美元的年營業(yè)收入超過?？松梨冢俣溶S居榜首。企業(yè)宗旨：沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，系連鎖經(jīng)營模式的特點，決定了公司在業(yè)務(wù)上須實行高度規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的管理，因而在組織結(jié)構(gòu)上也采取了以集中管理為主、分散管理為輔的管理模式，這既能保證整個公司內(nèi)部操作的一致性，以及文化、政策執(zhí)行的規(guī)范性和高效性，又能保證具體業(yè)務(wù)操作的靈活性和對市場反應(yīng)的及時性。沃爾瑪總部對門店實行“監(jiān)控”和“支持”并重，在強調(diào)內(nèi)部運作標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一性的同時，也強調(diào)自上而下的整體協(xié)同效應(yīng)，突出“既有清晰的專業(yè)職能線，又有順暢的跨部門合作溝通渠道”的特點。在公司內(nèi)部治理上，沃爾瑪采用公司“憲法”的概念，在其指導(dǎo)下，鼓勵各分區(qū)、各門店積極開發(fā)、應(yīng)用各具特色的“最佳實踐”，并鼓勵相互分享、廣泛推廣。不僅業(yè)務(wù)上如此，沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理部門和職能設(shè)置以及人力資源管理的政策和流程等方面也同樣體現(xiàn)了連鎖經(jīng)營行業(yè)合規(guī)性和標(biāo)準(zhǔn)化的特點。公司特地編制了完善的人力資源管理手冊，并建立了一套有效的內(nèi)部人力資源稽核體系。具體可以用“業(yè)務(wù)專家中心”、“共享服務(wù)中心”和“前線業(yè)務(wù)伙伴”三個概念來概括沃爾瑪?shù)娜肆Y源服務(wù)模型：1.總部人力資源部：負(fù)責(zé)制定公司的人力資源戰(zhàn)略和策略，既為總部業(yè)務(wù)部門提供操作性的人力資源服務(wù)，又是整個公司人力資源部的“業(yè)務(wù)專家中心”。它在全國范圍內(nèi)提供專業(yè)性的支持和政策方向指引的同時，還負(fù)責(zé)人力資源業(yè)務(wù)流程的設(shè)計等，以確保為公司業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)有效的人力資源服務(wù)。2.區(qū)域人力資源部：承擔(dān)著“前線業(yè)務(wù)伙伴”和“共享服務(wù)中心”的雙重角色。首先，它起著承上啟下溝通橋梁的作用：一方面代表總部人力資源部向商場相關(guān)同事分享公司的人力資源戰(zhàn)略和發(fā)展方向；另一方面及時向總部反映前線的需求，從而保證總部人力資源部與門店業(yè)務(wù)的緊密銜接，具有以顧客和業(yè)務(wù)為導(dǎo)向提供前瞻性方針策略的特點。其次，為了整合資源、提高效率，區(qū)域人力資源部也是“共享服務(wù)中心”，為前線同事提供直接、高效的人力資源服務(wù)及解決方案。3.門店人力資源部：是公司核心業(yè)務(wù)的“前線業(yè)務(wù)伙伴”，它服務(wù)于最前線的門店。零售行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，員工的敬業(yè)度和工作態(tài)度對公司服務(wù)質(zhì)量提升和業(yè)務(wù)發(fā)展至關(guān)重要。公司大力提倡人力資源部同事積極走到運營單位中去，更多地了解前線部門的工作狀況。目前，有許多前線業(yè)務(wù)的改革點子都來自人力資源部，如根據(jù)運營的特點，在營運單位實行科學(xué)“排班”等。門店人力資源部作為“現(xiàn)場”人力資源專家，一方面為門店同事提供面對面的人力資源服務(wù)；另一方面幫助門店管理層持續(xù)提升技術(shù)和管理技能，如人員發(fā)展、員工關(guān)系處理、員工活動組織、員工意見調(diào)查等。正是總部、區(qū)域和門店三重人力資源管理部門的設(shè)置，使公司得以實現(xiàn)自上而下的協(xié)同效應(yīng)，促進業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。內(nèi)部提升，全面培訓(xùn)——為新店開業(yè)提供有力的人員保障沃爾瑪在不斷擴張，開新店如同家常便飯。每一個新店的開張，首當(dāng)其沖的就是人力資源的規(guī)劃與配置。在每年的第二季度，沃爾瑪會根據(jù)公司的戰(zhàn)略需求和業(yè)務(wù)發(fā)展計劃制定人力資源的5年規(guī)劃；在每年的第三季度，結(jié)合公司當(dāng)年的業(yè)績表現(xiàn)和對現(xiàn)有人員的盤點情況制定具體而詳細(xì)的下一年度人力規(guī)劃。這一規(guī)劃將是來年人員配置的重要依據(jù)，也是業(yè)務(wù)擴展戰(zhàn)略的決策基礎(chǔ)。為了在公司業(yè)務(wù)高速發(fā)展的同時，保證所有門店人力資源操作的專業(yè)性和一致性，沃爾瑪設(shè)置了精簡高效的新店建店人力資源小組，專門負(fù)責(zé)新店的人力資源建設(shè)?！龉芾砣瞬牛簣猿謨?nèi)部培訓(xùn)和提升沃爾瑪商場的管理層約有80%都是從內(nèi)部成長起來的。沃爾瑪鼓勵員工本地化，當(dāng)一個新城市開新店時，許多在外打工的員工就有機會回到在家鄉(xiāng)新開的沃爾瑪門店；同時，對于很多已在現(xiàn)有門店接受了系統(tǒng)培訓(xùn)并積累了豐富經(jīng)驗的同事，也將有機會在自愿的基礎(chǔ)上升職或轉(zhuǎn)職到新的商場從而獲得職業(yè)生涯的新發(fā)展。隨著沃爾瑪在中國開店數(shù)目的不斷增長，員工獲得沃爾瑪內(nèi)部升職、轉(zhuǎn)職的機會將越來越多。內(nèi)部提升的人員能夠很快地勝任更高的管理職位，離不開沃爾瑪完善的人才培養(yǎng)體系。針對管理人才的培養(yǎng)主要有以下幾大項目：1.繼任計劃。該計劃通過員工測評系統(tǒng)，從公司文化、專業(yè)能力、領(lǐng)導(dǎo)力三方面全方位地對管理人員的能力進行公正、客觀的綜合測評，以從中發(fā)現(xiàn)管理人員的潛能和差距。繼任者被分為三類：RN（ReadinessNow），有明顯潛力可以馬上得到提升；R1（Readinessin1year），需要經(jīng)一年培養(yǎng)才可提升；R2（Readinessin2years），需要兩年培養(yǎng)才可提升。與之相配套的是為各類人員度身定做的發(fā)展計劃。與繼任計劃相應(yīng)的還有專門針對中層管理人員的“員工發(fā)展計劃（PDP，PeopleDevelopmentProgram）”，主要通過每季度與部門主管回顧人員狀況及關(guān)鍵管理職位的繼任情況，做出分析及相應(yīng)的行動計劃。繼任計劃不是停留在表面的工作，而是一系列準(zhǔn)確到具體日期，繼任者要完成怎樣的培訓(xùn)和發(fā)展活動，閱讀完哪些書等細(xì)致的工作。2.領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程。根據(jù)不同層級的崗位要求，沃爾瑪從三方面設(shè)計了相應(yīng)的培訓(xùn)課程幫助管理層提升綜合能力，例如：在專業(yè)能力方面，針對主管、副總、總經(jīng)理分別設(shè)計了“成長之星”系列課程；在領(lǐng)導(dǎo)力方面，設(shè)計了基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、傳奇服務(wù)、沃爾頓學(xué)院、高級領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等課程。當(dāng)公司員工被提升到新的崗位上時，公司會根據(jù)該崗位的能力要求，為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)。為了幫助管理層在領(lǐng)導(dǎo)力各個方面的能力得到提升，公司還開發(fā)了領(lǐng)導(dǎo)力專題系列課程，如：演講技巧、時間管理、團隊管理等兩到三個小時之內(nèi)的課程，作為大型領(lǐng)導(dǎo)力課程的銜接項目推向不同層級的員工。此類課程因其實用、高效的特點而深受員工喜愛，被大家稱為“成功之路”。3.“新星扶持計劃（RookieProgram）”。該計劃專門為新就職的副總經(jīng)理以上級人員制定，人力資源部將在半年的時間內(nèi)跟蹤其培訓(xùn)進度和工作表現(xiàn)，以確保這些新上任的高級管理者在遇到問題時都可以得到及時的支持與幫助，同時也確保其行為和理念符合沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化要求，以避免因一開始不適應(yīng)新的工作環(huán)境或某些誤會而離職?！龌鶎訂T工：多渠道招聘+全方位培訓(xùn)新店開張，除了管理層員工的合理配置，同時需要大量的基層員工。人力資源部基于沃爾瑪自有的資源、連鎖經(jīng)營行業(yè)的特性以及一些常規(guī)方式，不斷地開發(fā)出更多的招聘渠道以滿足業(yè)務(wù)拓展的需求。比如，在沃爾瑪商品促銷彩頁上固定刊登招聘廣告、商場海報宣傳或現(xiàn)場招聘、與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)合作進行招聘、建立校企聯(lián)盟，尤其是有各類技工和連鎖經(jīng)營管理專業(yè)的技校、與人才市場或第三方人才機構(gòu)合作、報刊/電視臺等媒體廣告、車體/橫幅/電子屏幕/宣傳單頁/短信/海報等其他廣告、校園招聘/實習(xí)生/勤工助學(xué)、網(wǎng)絡(luò)招聘、內(nèi)部推薦等。連鎖企業(yè)最大的特點就是標(biāo)準(zhǔn)化，為了提供全國一致的服務(wù)，新招聘的基層員工在上崗前以及上崗后都必須陸續(xù)接受相關(guān)培訓(xùn)：1.“崗位職能培訓(xùn)”。沃爾瑪針對不同的崗位要求，為新員工設(shè)立了相應(yīng)的培訓(xùn)體系，從基本崗位職責(zé)、工作流程、基本崗位技能等方面對員工進行上崗培訓(xùn)。在培訓(xùn)期間，采用理論和實際操作相結(jié)合的方式，通過老員工“教練”一對一的言傳身教，幫助新員工在實踐中掌握本崗位的基本技能。2.“30-60-90計劃”。就入職培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)而言，沃爾瑪并沒有拘泥于一般意義上的課堂講授，而是在全國各地的門店實施了“30-60-90計劃”。被沃爾瑪錄用的新員工在接受一到兩天的入職培訓(xùn)后，還將分別在第30天、60天和90天與管理層或人力資源部的負(fù)責(zé)人一起，進一步熟悉沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化和規(guī)章制度。這樣，既可以了解新員工對企業(yè)文化的適應(yīng)度和上下級之間的融合度，又能幫助其更快適應(yīng)并融入沃爾瑪團隊。3.交叉培訓(xùn)。在沃爾瑪，還非常重視員工的交叉培訓(xùn)。一個部門的員工可以到其它部門學(xué)習(xí)、實踐，這讓員工能更全面地了解其所處的零售環(huán)境和與工作有關(guān)的其他技能和知識，從而使員工人人都可以完美、快速地隨時回答顧客的咨詢，讓其輕松愉快地度過購物時間；而且在銷售旺季，隨時都可以抽調(diào)其他崗位員工到前臺收銀，以便讓顧客快速結(jié)賬，節(jié)省購物時間。4.鮮食學(xué)院培訓(xùn)。沃爾瑪獨創(chuàng)性地成立了鮮食學(xué)院，針對鮮食技工，專門開發(fā)了熟食專業(yè)技能培訓(xùn)、面包專業(yè)技能培訓(xùn)等系列課程，以提升技工產(chǎn)品生產(chǎn)的操作技能，保證鮮食品質(zhì)。培訓(xùn)覆蓋全中國所有的鮮食部分，包括鮮食衛(wèi)生、鮮食標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商、供應(yīng)商鮮食情況、新品開發(fā)等，以及商場的采購、營運這兩大前線部門里面有關(guān)鮮食方面的其他工作。企業(yè)文化的完美移植——保證公司的方向不會偏離軌道沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓先生曾經(jīng)說過：“在沃爾瑪，任何一個同事都能影響公司的將來。我擔(dān)心應(yīng)如何保持我們的文化，堅持我們的信仰。公司的將來依靠在我們的同事身上。如果我們能向在商場里正在服務(wù)的同事們灌輸這個信念，我們一定能保證公司的方向不會偏離軌道。”的確，企業(yè)文化是企業(yè)員工意識形態(tài)的一部分，它決定著員工的工作態(tài)度、表現(xiàn)和投入程度。企業(yè)文化的成功復(fù)制和傳播，對沃爾瑪?shù)慕】?、快速發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。簡單地講，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化最核心的就是山姆·沃爾頓先生總結(jié)的三大基本信仰——“尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越”和誠信原則，它們是公司健康發(fā)展的基石。企業(yè)文化是無形的，員工是企業(yè)文化的承載主體，沒有了員工，就無所謂企業(yè)文化的存在與傳播。沃爾瑪又是如何在陌生的城市和全新的門店以及新員工中貫穿原有的企業(yè)文化的呢？1.源頭控制。沃爾瑪在挑選新員工時，會考察應(yīng)聘者的價值觀是否符合公司的企業(yè)文化的要求，關(guān)注他們是否認(rèn)可公司文化，能否適應(yīng)公司文化環(huán)境。這就從源頭上保證了在沃爾瑪內(nèi)部形成統(tǒng)一的企業(yè)文化的可能性。2.制度保障。沃爾瑪?shù)膬?nèi)部程序和紀(jì)律本身就是企業(yè)文化的體現(xiàn)，規(guī)范了員工的行為，要求員工的行為表現(xiàn)符合公司文化。比如，沃爾瑪?shù)摹秵T工手冊》中規(guī)定，凡是違反誠信原則者將被毫不留情地辭退。另外，公司注重文化氛圍的營造，促成員工之間相互評判和監(jiān)督。3.管理層的楷模作用。在沃爾瑪，公司認(rèn)為傳播企業(yè)文化的重要渠道之一是管理層的楷模作用。為了增強管理層的楷模作用和影響力，教練經(jīng)常與員工分享信息，一起討論工作，讓員工直接從身邊的教練那里學(xué)習(xí)到公司文化，體會到公司文化的重要性。沃爾瑪稱管理層為“教練”，他們除了要做出色的業(yè)務(wù)專家外，還需要經(jīng)過自身的學(xué)習(xí)和思考，成為一個“文化大使”和“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。管理層在日常工作中以身作則，與員工保持良好溝通，主動向員工傳播公司文化，強化公司價值觀和使命，最終能夠有效地影響身邊的員工。4.培訓(xùn)課程。公司設(shè)有專業(yè)的培訓(xùn)團隊，開發(fā)了系列培訓(xùn)課程和工具，幫助員工了解企業(yè)文化。目前，公司開設(shè)了入職培訓(xùn)課程、文化課程、基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課程、成長之路系列課程、傳奇服務(wù)課程、高級領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課程、沃爾頓學(xué)院和卡耐基等課程以及各種專業(yè)培訓(xùn)學(xué)校，這些培訓(xùn)都或多或少涉及到企業(yè)文化的傳播。5.日常推廣活動。在每家門店，沃爾瑪通過各種形式宣傳公司的26個“文化主題”。比如每家門店都有一個“文化大使”，平時隨時進行企業(yè)文化宣傳；每家店里還會設(shè)有“文化墻”；而每新增一家門店，公司會通過系統(tǒng)的培訓(xùn)進行文化宣傳。正是通過一系列的手段使得沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化完美移植到新開的每一個連鎖門店，保障了沃爾瑪在全世界的每一個地方都能為顧客提供相同的卓越服務(wù)，保證了公司長遠(yuǎn)發(fā)展的正確方向。雖然沃爾瑪在中國取得了很大的成功，但是也面臨著一些挑戰(zhàn)。比如，迅速的業(yè)務(wù)擴張帶來了人才大量需求的巨大挑戰(zhàn)，尤其在勞動力資源，特別是管理層人才資源非常匱乏的二、三線城市挑戰(zhàn)更大。2008年，沃爾瑪計劃建立一套人才供應(yīng)鏈體系，通過對資源和渠道的整合，通過外部主動尋覓人才及內(nèi)部