【國有企業(yè)混合所有制改革案例探究：以某集團為例23000字（論文）】

國有企業(yè)混合所有制改革案例研究—以某集團為例目錄TOC\o"1-2"\h\u18646國有企業(yè)混合所有制改革案例研究—以某集團為例 127912摘要 121199第一章緒論 2201201.1研究背景 2100671.2相關概念及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 3324001.3研究目的與意義 5172751.4研究內(nèi)容及研究方法 52049第二章國企混合所有制改革歷程與現(xiàn)狀 8263792.1國有企業(yè)混合所有制改革歷程 8206822.2國有企業(yè)混合所有制改革現(xiàn)狀 1063722.3國有企業(yè)混合所有制改革難點 118898第三章成功案例分析——物產(chǎn)中大集團 13184543.1集團簡介 1348663.2物產(chǎn)中大混合所有制改革動因 14139413.3物產(chǎn)中大混合所有制改革具體流程 17247433.4物產(chǎn)中大混合所有制改革成效 18221第四章物產(chǎn)中大混改成功經(jīng)驗 2128297（1）審時度勢，不斷深化 2231368（2）準抓痛點，配套制度完善 2222453（3）理論實踐一把抓，混改觀念深入人心 2331778（4）堅持黨建引領，煥發(fā)國有生機 2423725第五章總結與未來展望 243206參考文獻 25摘要國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的主導力量，在中國發(fā)展生產(chǎn)力、提升綜合國力、推動經(jīng)濟社會進步的過程中起著極為重要的作用。然而，目前國有企業(yè)普遍存在效率較低、產(chǎn)權不清、委托代理成本等問題，其自身的創(chuàng)新效率與動力明顯不足，或?qū)χ袊?jīng)濟增長造成一定的阻礙?；旌纤兄聘母镒鳛闊òl(fā)國企活力的重要途徑，概念一經(jīng)提出就受到了政界、商界、學界的高度關注。近年來，政府相繼出臺多項針對國企混改的指導性文件，不斷探索實現(xiàn)多種所有制經(jīng)濟優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展的正確途徑?；旌纤兄聘母镌谖锂a(chǎn)中大集團的發(fā)展中占據(jù)舉足輕重的地位，集團被選為國企改革的十二大樣本之一，對其他國有企業(yè)開展改革有著極其重要的借鑒意義。本文旨在將物產(chǎn)中大集團作為研究案例，通過廣泛收集閱讀資料文獻、訪談內(nèi)部員工、企業(yè)實踐等方式，深入分析集團進行混合所有制改革的動因、改革的流程模式以及成效，梳理總結促使其混改成功的主要經(jīng)驗。結果表明，集團混改的獨特經(jīng)驗主要有以下四點：（1）審時度勢，不斷深化；（2）準抓痛點，配套制度完善；（3）理論實踐一把抓，混改觀念深入人心；（4）堅持黨建引領，煥發(fā)國有生機。相信該研究能對后續(xù)學者繼續(xù)從多角度探究該企業(yè)混改的經(jīng)驗教訓有所助益，同時對即將接受混改的企業(yè)來說有一定的借鑒意義。關鍵詞：混合所有制改革，物產(chǎn)中大，成功經(jīng)驗第一章緒論1.1研究背景改革開放以來，中國經(jīng)濟發(fā)展迅猛，取得了舉世矚目的成就。公開數(shù)據(jù)顯示，1978年至2017年我國GDP增長超30倍，平均年增長率近10%。2010年伊始，中國進入中等偏上收入國家之列，這是我國社會主義現(xiàn)代化建設中的一大成就。然而，在經(jīng)濟總量不斷攀升的同時，我國經(jīng)濟長期發(fā)展后勁不足的問題日益顯現(xiàn)[1]。根據(jù)麥肯錫全球研究院2015年3月發(fā)布的研究報告，2014年中國GDP增長處于24年來的最低水平，僅為7.4%，經(jīng)濟增長減速的趨勢逐漸顯現(xiàn)。進入經(jīng)濟增速的換擋期后，傳統(tǒng)的依靠大規(guī)模政府主導型投資刺激經(jīng)濟增長的方式不再具備可持續(xù)性，經(jīng)濟增長目標亟需實現(xiàn)從量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變[2]。毋庸置疑，國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱，對促進生產(chǎn)力發(fā)展、提升綜合國力、推動經(jīng)濟社會進步起著至關重要的作用。但不少學者表示，國企普遍存在效率低下、產(chǎn)權不清、委托代理成本高等問題[3]，其自身的創(chuàng)新效率與動力明顯不足[4]。更有研究者認為，國有企業(yè)已成為當下中國經(jīng)濟增長的主要障礙之一，而國企私有化正是打開中國經(jīng)濟發(fā)展新篇章的三把鑰匙之一[5]。因此，從更深層次上挖掘國有企業(yè)進一步推動經(jīng)濟質(zhì)量增長動力的要求迫在眉睫，以實現(xiàn)不同所有制經(jīng)濟間協(xié)同發(fā)展和有效制衡為目的的混合所有制改革亦應運而生。然而，雖然國企混改是大方向，但具體實施途徑以及應落實到各個企業(yè)的程度存在較大差異性。企業(yè)做出的不同選擇，會帶來截然不同的效果。在政策落地的進程中，不乏大型國企混改失敗最終退市的案例。2020年退市的銀鴿投資就是一個典型案例。作為一家曾經(jīng)紅遍中國的國有造紙企業(yè)，銀鴿投資沒有底線地吸收非公有制資本，2016年盡讓2010年成立資質(zhì)尚淺的深圳市鰲迎投資管理有限公司吸納了100%的股份。然而，鰲迎入主銀鴿后，并沒有像之前承諾的那樣三年內(nèi)將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入銀鴿，最終昔日享有“中國草漿第一股”盛譽的銀鴿投資成為了資本博弈的犧牲品。因而筆者認為，選取我國國企混改的模范企業(yè)——物產(chǎn)中大集團股份有限公司作為研究案例，對其改革必要性及動因、國家政策與公司實際有機結合的具體措施與途徑、混改對企業(yè)各方面帶來的影響進行分析與論述有著深刻的實際意義。物產(chǎn)中大混改成功經(jīng)驗的個案研究能夠為其他企業(yè)進一步響應國家號召，進行差異化的混合所有制改革提供新思路。1.2相關概念及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀混合所有制改革的核心是通過引進多種所有制資本促進國有企業(yè)的發(fā)展。1997年黨的十五大報告就已經(jīng)對混合所有制這一概念進行了初步的論述。報告指出：我國公有制經(jīng)濟不僅由國有經(jīng)濟和集體經(jīng)濟兩個部分組成，還應當包括混合所有制經(jīng)濟中的國有和集體成分[6]。2013年中共十八屆三中全會的召開進一步明確了黨和國家發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的決心，奠定了混改在國企改革進程中的決定性地位。2014年，國務院總理李克強在《政府工作報告》中強調(diào)了“增強各類所有制經(jīng)濟活力”的重要性與必要性[7]。2015年中共中央印發(fā)《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》，為國有企業(yè)改革提供了詳細的行動指南。黨和國家對國企混改的期盼與關注在2017年公開的十九大報告中也有所體現(xiàn)。報告指出：“加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化、結構調(diào)整、戰(zhàn)略性重組”是完善國有資產(chǎn)管理機制的重要步驟，必須堅持深化國企改革[8]。誠然，國企改革是一個循序漸進的過程，從目前的情況來看，國企混改仍是進行時，而非完成時，黨和國家在這個問題上始終保持著高度重視。2020年中央深改委第十四次會議召開，會議通過了《國企改革三年行動方案》，為我國在中國特色社會主義新時代進一步深化國有企業(yè)改革提供了綱領性文件。黨和國家針對混改提出的一系列指導思想和方針政策彰顯了其在當今社會推動經(jīng)濟發(fā)展的重要作用。然而，國企混合所有制改革是政府層面較為宏觀的政策方針，具體到企業(yè)落實改革措施的過程中應引入分類治理的工作思路，以企業(yè)使命、定位以及發(fā)展目標為風向標，定制差異化策略[9]。針對國有企業(yè)混改的方式手段，學界也有著不同的聲音。趙永芳認為，國企混合所有制改革主要有IPO上市、混合經(jīng)營以及國企合并重組三種模式[10]。鞏娜則指出，董事會試點改革、引入戰(zhàn)略投資者、員工持股、兼收并購、合資合營、公司重組上市和資產(chǎn)證券化是中央國有企業(yè)改革方案中七種典型的方式[11]。也有學者認為，當今國企混改主要是通過改制上市、產(chǎn)業(yè)鏈充足、資本并購、員工持股、融資渠道創(chuàng)新五種途徑實現(xiàn)的[12]。針對路徑有效性的研究，邱霞認為整體上市是推進混改最徹底的途徑。整體上市實現(xiàn)的混改能夠充分發(fā)揮市場機制的作用，實現(xiàn)國有資產(chǎn)證券化[13]。員工持股計劃是目前學界在混改路徑有效性方面文獻較多、意見分歧較大的領域。楊紅英、童露在“聯(lián)合重組-股權結構多元化-規(guī)范透明的公司治理”分析框架下研究得出“內(nèi)部治理是混改的核心關鍵”的結論[14]。對于激勵員工最重要的方式之一——員工持股計劃(EmployeeStockOwnershipPlans,縮寫為ESOPs)，趙永芳認為員工持股對上市企業(yè)有著積極的激勵效應，市場競爭程度越高，員工持股計劃的激勵效果越為明顯[9]。王慧雯更是得出了“混合所有制改革最有效的方案是員工持股計劃”的結論[15]。而王晉斌等的實證分析數(shù)據(jù)表明，員工持股只能作為一種短期的福利政策，長期來看上市公司的ESOPs與企業(yè)績效之間實則不存在正相關的關系[16]。針對員工持股對企業(yè)績效的作用，海外學者也有豐富的研究成果。Cramton團隊的實證研究結果表明，員工持股計劃會讓工會的談判能力減弱，從而減少企業(yè)罷工的概率以及涉及罷工的勞資糾紛的比例。此外通過分析計算資產(chǎn)收益率以及平均資產(chǎn)收益這兩項指標，Cramton團隊認為員工持股總體來說對企業(yè)的盈利能力有著不可忽視的積極影響[17]。然而JosephBlasi團隊的研究結果表明，員工持股或因引起個人推諉、削弱管理層監(jiān)督的積極性，導致企業(yè)績效的下降[18]。也有不少學者基于某家企業(yè)分析其混合所有制改革的路徑及成效，并總結成功經(jīng)驗。譬如周瀟雅以中石化為研究對象，詳細描述其混改路徑，并通過案例分析得出了混合所有制改革能夠促進國企進一步發(fā)展、提高行業(yè)競爭力；改革應引入志同道合的戰(zhàn)略投資者；對改革后的企業(yè)要加強管理，持續(xù)完善績效體系等結論[38]。王金豹基于云南白藥的混改實例，通過對改革進展、路徑選擇、效果分析的總結，對企業(yè)進一步發(fā)展提出了減少政府行政化干預、穩(wěn)中求進、信息及時披露等建議[39]。選擇物產(chǎn)中大作為研究對象的學術論文也較為豐富，譬如《國有企業(yè)集團分層混改模式研究——以物產(chǎn)集團為例》[40]、《物產(chǎn)中大混合所有制改革對企業(yè)活力的影響研究》[20]、《物產(chǎn)中大集團員工持股計劃的案例研究》[41]等等?？偨Y來看，雖然目前學界已有針對國企混改路徑及有效性分析較為豐碩的理論成果：上市、合資合營、員工持股、資產(chǎn)證券化等混改方式獲得了普遍認可；針對混改路徑的有效性分析，學者們存在重點分歧的是員工持股計劃領域。然而上述研究更多停留在理論層面，公司的行業(yè)屬性、整體規(guī)模、運營機制、管理體系等一系列特性都是影響同一混改方式最終成效的重要因素。因此，物產(chǎn)中大集團結合時代背景及企業(yè)自身發(fā)展情況做出的路徑選擇及有效性分析是本研究的重點之一。在國家方針的指導與相關政策的扶持下，國企混合所有制改革無疑是大趨勢，但其在實際運用中的效果卻有所不同。許多企業(yè)的混改落實并沒有結合公司實際，只是上述眾多混改路徑簡單的排列組合，最終一個好的政策方向卻導致了極不理想的后果。引入民營資本后，中小股東權益難以得到保障，不恰當混改的弊病也在資本運作中被不斷放大。因而筆者認為，混改仍需不斷完善，新形勢下從國企混改的標桿企業(yè)實踐中汲取經(jīng)驗，進行系統(tǒng)性的研究與探索，對新一輪的國企改革有一定的借鑒意義。1.3研究目的與意義國有企業(yè)是中國國民經(jīng)濟的脊梁，是中國特色社會主義重要的物質(zhì)基礎和政治基礎。在新形勢下，積極推動國企混合所有制改革，是宏觀環(huán)境的需要，也是國企進一步發(fā)展、迸發(fā)出新的活力的要求。作為我國經(jīng)濟體制改革的重要舉措，進入2000年后，針對國企混合所有制改革問題的研究總體呈現(xiàn)日漸式微的態(tài)勢[19]。然而目前國內(nèi)外該領域的研究結果大多著眼于某一角度，譬如國企改革下員工持股對企業(yè)績效的影響[10]、國企改革對企業(yè)活力的影響[20]、國企混改下的公司治理[21]等，且更多基于理論層面，鮮有真正深入標桿企業(yè)，全面總結具體國企混改標桿企業(yè)成功經(jīng)驗的文獻。深入企業(yè)，結合企業(yè)內(nèi)外部信息進行系統(tǒng)地、詳盡地分析是本文的重要創(chuàng)新點。本文通過國企混改樣本企業(yè)案例研究，深入企業(yè)訪談員工、管理者，聽取他們從自身角度出發(fā)所認為的公司混改之必要性及建議，全面闡明案例公司二度混改的路徑，從個案中總結經(jīng)驗，對后續(xù)企業(yè)實行混合所有制改革具有一定的實際意義。1.4研究內(nèi)容及研究方法1.4.1研究內(nèi)容本文通過收集、閱讀、梳理、分析國企混合所有制改革領域現(xiàn)有的研究成果，選取國企混改樣本企業(yè)之一物產(chǎn)中大集團作為重點分析案例，總結其混改動因、國家政策前提下的個性化改革措施、成效及未來展望，探究國有企業(yè)混合所有制改革的成功經(jīng)驗，旨在為即將或有混改條件的國企提供一定的路徑借鑒。本文主要分為四個部分，寫作框架與思路如圖1-1所示：圖1-1研究內(nèi)容框架第一部分是緒論，從國有企業(yè)持續(xù)促進經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸出發(fā)，闡述了本文的研究背景、相關概念及國內(nèi)外該領域的研究現(xiàn)狀、研究目的與意義、內(nèi)容框架及方法，最后點出了本文可能存在的創(chuàng)新點和不足之處。第二部分是從較為宏觀的角度梳理自混合所有制經(jīng)濟概念的提出，中國國有企業(yè)紛紛響應國家號召的混改歷程及現(xiàn)狀。該部分的最后筆者結合國企混改經(jīng)典的失敗案例指出當前國企混合所有制改革的難點，有助于更好地理解案例企業(yè)——物產(chǎn)中大集團混合所有制改革的創(chuàng)新之處。第三部分是圍繞國企混改標桿企業(yè)深入的案例分析。首先是對物產(chǎn)中大集團發(fā)展歷程的概況介紹；其次從國家經(jīng)濟大環(huán)境、公司內(nèi)部等多維度分析物產(chǎn)中大需要混改、乃至必須混改的動因；接著分兩個階段詳細介紹了物產(chǎn)中大混合所有制改革的流程；最后以數(shù)據(jù)、客觀事實為支撐闡述了物產(chǎn)中大混改后的卓越成效。第四部分可概括為結論及展望。首先本部分對物產(chǎn)中大混改重要的創(chuàng)新點以及成功經(jīng)驗進行了詳細的梳理與總結，最后對即將或未來可能接受混合所有制改革的企業(yè)提出了一些意見與建議。1.4.2研究方法文獻研究法。文獻研究法是指通過搜集、研讀、梳理大量學術資料，最終形成對事實的科學認知。本文將整理、歸納、總結關于國企混改現(xiàn)有的研究成果，并從中獲取研究的靈感。案例分析法。案例分析法是指把目標研究領域中具有代表性的事物作為研究對象，從而獲得對同類事物整體認知的科學分析法。本文筆者選取國企混改的標桿企業(yè)、入選《國企改革12樣本》之一的物產(chǎn)中大為案例，通過搜集、閱讀、整理物產(chǎn)中大的行業(yè)數(shù)據(jù)、研究報告、公開聲明等資料，輔以深入訪談，歸納總結物產(chǎn)中大集團在國企混改進程中的成功經(jīng)驗，對未來將接受國企混改、如今混改尚不徹底的企業(yè)有一定的借鑒意義。1.4.3可能存在的創(chuàng)新點及不足本文深入企業(yè)，理論聯(lián)系實際，可能存在如下的創(chuàng)新點：其一，本文將深入企業(yè)，以訪談經(jīng)理、員工的方式收集助于課題研究的相關信息，而現(xiàn)有文獻往往基于某一理論站在某一角度，譬如績效、企業(yè)活力、經(jīng)營模式等等，對物產(chǎn)中大的成功進行理論分析，忽略了人在企業(yè)改革中發(fā)揮的重要作用。而且現(xiàn)有的實證研究往往基于理想狀態(tài)，然而企業(yè)中的環(huán)境是復雜的，物產(chǎn)中大在決定改革方式與路徑之前有很多公司氛圍、員工意見等企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素如若不深入企業(yè)都是無法獲取的。本文的寫作會結合集團員工的觀點及感受，相信能夠囊括更多推動案例企業(yè)混改、促進企業(yè)混改方式選擇及成功的、無法通過客觀數(shù)據(jù)實證研究總結出來的內(nèi)部因素。其二，本文在分析標桿企業(yè)物產(chǎn)中大集團混合所有制改革的過程中也會結合一些混改失敗的案例進行對比分析，而現(xiàn)有文獻的作者往往偏向選定某一角度，或分析一家國企混改成功的原因，或選取一家企業(yè)分析其混改失敗的原因，較少有把二者結合起來的學術成果。當然本文也存在著一些不足之處：其一，本文只選取了幾位物產(chǎn)中大的員工進行深入訪談，受條件限制無法結合受訪人員部門覆蓋的全面性以及企業(yè)層級的多樣性進行人員選取，因而受訪者對企業(yè)的一些觀點存在著較強的主觀性，不一定能代表大多數(shù)人的觀點與看法。其二，本文更多是站在整體、全局的角度來分析案例企業(yè)混合所有制改革的成功原因，在理論支持上有一些欠缺，且與事實數(shù)據(jù)的結合相對現(xiàn)有實證研究文獻來說相對較少。其三，物產(chǎn)中大集團是浙江省乃至全國最大的大宗商品流通服務集成貿(mào)易商，每年的營業(yè)額、對國家GDP的貢獻都是不容小覷的。作為一家國家基礎設施建設的支撐企業(yè)，基于行業(yè)的特殊性以及現(xiàn)有規(guī)模與地位，物產(chǎn)中大集團在許多事情上享有一定的“特殊待遇”，而這些是其他很多企業(yè)都無法享有的。因此，該案例企業(yè)國企混改的成功經(jīng)驗對于一些企業(yè)，尤其是其他行業(yè)的企業(yè)來說不一定有適用性，這也是本文的局限之一。第二章國企混合所有制改革歷程與現(xiàn)狀2.1國有企業(yè)混合所有制改革歷程1978年改革開放以來，雖然國企混改仍在實踐中摸索，權力尋租、國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象仍無法徹底解決，但不斷深化國企混合所有制改革是大勢所趨，形勢早已不可逆轉(zhuǎn)[3]。在新時代，國企混改更是逐步成為中國經(jīng)濟改革的核心議題。誠然，這種關鍵領域的變革不是一蹴而就的，其在不同的歷史時期有著適應我國市場經(jīng)濟制度發(fā)展的目標與要求。結合黨和國家講話文件中的綱領指示以及海內(nèi)外諸多學者的研究成果，本文將四十余年來的國企混改歷程大致分為以下四個階段：（1）第一階段：讓利放權（1978-1993年）該階段改革的重點圍繞讓利放權展開，旨在不改變國有產(chǎn)權特性的前提下，通過明確界定所有權與經(jīng)營權的邊界使國有企業(yè)迸發(fā)出新的活力。十一屆三中全會的會議公報中指出：權力集中程度過高是我國經(jīng)濟管理體制中的一個嚴重缺陷[22]。作為國民經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，國有企業(yè)在改革初期還是相對謹慎的。這一時期國企改革主要體現(xiàn)在兩個方面：堅持計劃經(jīng)濟的中心地位，同時充分重視自由市場的調(diào)節(jié)作用，國家與企業(yè)之間的關系發(fā)生了新的變化；切實保障、擴大企業(yè)自主權，將企業(yè)經(jīng)營狀況與職工收益相結合，重點通過各種方式調(diào)動職工工作熱情與主動性。然而，由于信息的不對等以及約束機制尚不健全，不少企業(yè)出于自身利益的考量刻意壓低計劃指標，甚至不按時完成財政上繳任務，國企改革政策的效果不及預期。由此，國家于1982年開始推行工業(yè)經(jīng)濟責任制，旨在協(xié)調(diào)國家、企業(yè)和職工之間的責任義務關系，緩解放權讓利中暴露的問題，減少國家財政赤字。工業(yè)經(jīng)濟責任制雖然在一定程度上緩解了國民經(jīng)濟中潛伏的危險，但由于企業(yè)的特殊性，大面積推行經(jīng)濟責任制而忽略宏觀經(jīng)濟中的不平衡狀態(tài)以及部分企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營秩序異常很難達到預期的效果[23]。于是，1983年國務院決定推行“利改稅”政策，將所得稅引入國營企業(yè)利潤分配領域，讓更多企業(yè)走上自主經(jīng)營、自負盈虧的道路。從政策設計者的角度看，利改稅是要為企業(yè)商業(yè)競爭創(chuàng)造一個相對公平的環(huán)境，但從決策者也就是財政部門的角度看，利改稅的初衷是明確政府收入與企業(yè)可自由支配收入之間的界限，換言之二者的目標并不完全一致[24]。此外，由于配套政策不夠完善，且“利改稅”政策的推行過于急躁，許多企業(yè)陷入了利潤滑坡的不利境地。因此，利改稅政策在實際推行的過程中其實并沒有達到設計之初的理想效果。在近15年的時間里，國家還進行了多種國企改革嘗試以調(diào)動企業(yè)與員工的積極性，譬如1984年提出發(fā)展社會主義商品經(jīng)濟、1987年大力推行股份制、1988今年頒發(fā)的《全民所有制工業(yè)企業(yè)法》等等，取得的成效是顯而易見的，但人們很快意識到，單純寄希望于企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)換機制，在現(xiàn)實中很難實現(xiàn)改革的預期目標，國有企業(yè)存在的問題并不能得到徹底的解決。總的來說，該階段完成了國企混改的初步摸索，成功讓混改思想深入人心；同時政府通過放權讓利、股份制等改革措施，促進國企與民企快速協(xié)同發(fā)展，為后期深入推進國企混改打下了堅實的物質(zhì)基礎。（2）第二階段：制度創(chuàng)新（1993-2003年）國企混改第二階段核心詞可歸結為股份制的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，其標志性事件是1993年召開的中國共產(chǎn)黨十四屆三中全會。會議公報明確指出：必須堅持以公有制為主體、多種經(jīng)濟成份共同發(fā)展的方針，建立適應市場經(jīng)濟要求，產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度[25]。當時，社會主義制度下計劃與市場間復雜矛盾的關系使國企改革一度陷入僵局，同時國際形勢的重大變化——蘇聯(lián)解體——對于中國尚不成熟的社會主義制度來說也是一記重擊，觸及體制本身的改革勢在必行。而中共十四屆三中全會的召開為國企在這一階段的改革指明了前進的方向，其提出的契合實際、明確清晰的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理制度是社會主義市場經(jīng)濟框架下建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一個重大的突破。這是中國第一次在全球范圍內(nèi)提出混合所有制企業(yè)的全新概念，同時標志著我國國企改革翻開了全新的篇章。1995年召開的中共十四屆五中全會對國企戰(zhàn)略性改組提出了確切要求，會議明確：國企改組要堅持以市場和產(chǎn)業(yè)政策為導向，優(yōu)勝劣汰，但同時也要防止國有資產(chǎn)的流失[26]?；谖募甘荆刂?997年底，1000家重點企業(yè)確立了分類指導的具體方案，更是有大批小企業(yè)根據(jù)自身情況采取改組、聯(lián)合、承包經(jīng)營等方式，參與國企改革，得以實現(xiàn)運行機制的徹底轉(zhuǎn)換，自身效益得到了顯著提高。特別是在黨的十五大召開后，股份合作制得以大力推行，各地國有中小企業(yè)都加快了混改的腳步，改制企業(yè)的比重呈現(xiàn)迅速上升的趨勢。在該階段，國企改革的政策措施不斷完善，通過兼并重組、債轉(zhuǎn)股等一系列中央扶持的措施，大批國有企業(yè)引入私營企業(yè)資本，企業(yè)資產(chǎn)負債率得以顯著下降，同時企業(yè)冗員過多、官僚主義的問題得到了有效緩解，有相當一部分國有企業(yè)實現(xiàn)了脫困。尤其隨著股份制試點的推進，全國有2500余家國有企業(yè)逐步建立了國有資產(chǎn)出資人制度，形成了企業(yè)法人的治理結構。然而，在該階段政企仍未實現(xiàn)真正分離，國有企業(yè)效率低的問題仍然存在。（3）第三階段：縱深推進（2003-2013年）2003年混改進入國資監(jiān)管階段，首要解決國有企業(yè)尚不完善的監(jiān)管問題。2003年，國務院成立國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，對混改提出了“政企、政資分、所有權和經(jīng)營權分離；權利、義務和責任相統(tǒng)一；管資產(chǎn)、管人和管事相結合”的具體要求，實現(xiàn)了國企混改理論上、體制上的重大突破。本階段國企改革仍然秉承“抓大放小”的核心思想，圍繞產(chǎn)權多樣化和治理結構建設展開。截止2013年底，全國90%以上的國企交出了公司制與股份制改革的滿意答卷，國有企業(yè)引入的非公有制資本占比接近50%[27]。國企混改的步調(diào)越來越成熟，無論在理論還是實踐上都有了顯著的成績。（4）第四階段：規(guī)范治理、全面深化（2013-至今）在該階段，分類改革、混改、雙百行動是核心詞。2015年中央頒發(fā)《關于深化國企改革的指導意見》，要求國資監(jiān)管由“管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)變。此后，政府又出臺了諸多細則，形成了“1+N”的監(jiān)督管理體系，諸多改革難題得以有效破解。2015年底，國務院國有企業(yè)改革領導小組提出針對國企改革熱點難點的“十項試點”，力求通過落實董事會職權、試點員工持股等方式優(yōu)化經(jīng)濟戰(zhàn)略布局，實現(xiàn)企業(yè)“以點帶面、以點串線”的有效改革。2018年，國務院出臺“雙百行動計劃”，要求被選定的企業(yè)在堅持中共領導的前提下，實現(xiàn)混合所有制改革、法人治理結構、市場化經(jīng)營機制等方面的突破。這意味著國企混改不再遵循以往分批試點的模式，企業(yè)應充分發(fā)揮主觀能動性，以國家“1+N”政策體系為指導，重視以往企業(yè)混改的經(jīng)驗與教訓。國企混改不再急于求成，而更重視從頂層設計到“雙百行動”的循序漸進，以期最終達成混改政策的全面落地。2.2國有企業(yè)混合所有制改革現(xiàn)狀改革開放至今已四十余年，經(jīng)過長期探索與實踐，我國企業(yè)已基本實現(xiàn)了從100%國有控股，到多種所有制共同參與、產(chǎn)權分明的現(xiàn)代企業(yè)的重要過渡[28]。西姆國企改革研究中心推出的最新數(shù)據(jù)報告顯示，目前中國國企改革的進程仍在持續(xù)加速。在我國經(jīng)濟增速放緩的壓力下，各地自2018年下半年以來密集頒布促進國企混改的相關政策，總體步調(diào)明顯加快，即使在復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境下也實現(xiàn)了穩(wěn)中有進的高質(zhì)高效發(fā)展。從各省橫向比較上看，山東?。?1項）在國企改革相關政策的頒布數(shù)量上遠遠高于排在第二位的天津?。?6項）。除山東外，上海、江蘇、山西等多個省市也都在整體上加大了混改力度，譬如遼寧省給省內(nèi)直屬國企的混改率提出了2020年務必達到70%以上的明確要求[29]。從不同企業(yè)類型來看，商業(yè)競爭類國有企業(yè)對混改政策的響應速度較快，主業(yè)處于充分競爭行業(yè)的國有企業(yè)所有制混合程度整體最高，主業(yè)處于國民經(jīng)濟支柱行業(yè)的企業(yè)次之，而公益類企業(yè)較低，混改率不及完全競爭行業(yè)的國有企業(yè)的二分之一。從同一集團的層面上來看，子公司、孫公司等歸屬層次越低的企業(yè)混改的程度越高[3]?？偟膩碚f經(jīng)過多年來的不懈努力，“政府-資本運營平臺-實體企業(yè)”的三級管理架構已在中國逐步建立。各種所有制資本優(yōu)勢互補，為企業(yè)不斷注入活力，讓其能夠在國有企業(yè)的框架下做擁有充分自主經(jīng)營權、在自由競爭的市場環(huán)境下不受企業(yè)性質(zhì)束縛的市場主體。當然，對混合所有制改革前景及方向的探索并未止步。2021年政府工作報告指出，當前國有企業(yè)混改的“混”，已經(jīng)完成了70%，接下來“改”才是關鍵。在為國企混改取得的成果欣喜的同時人們也應該看到，中國如果對標國際上的發(fā)達國家，我國企業(yè)不管是在盈利能力上，還是在核心競爭力上，都與一流企業(yè)存在著明顯差距。展望2021，不斷完善、推進國企混合所有制改革應當循序漸進，堅持新發(fā)展理念，讓全力抓緊抓實成為2021年度主旋律。2.3國有企業(yè)混合所有制改革難點經(jīng)過數(shù)十年來在國企混合所有制改革道路上的艱難探索，出現(xiàn)了一批批如?？低暋⒅袊\通集團、物產(chǎn)中大集團等混改成功的經(jīng)典案例，為國民經(jīng)濟發(fā)展注入了新的活力。數(shù)據(jù)顯示，截止2019年底，中央各級企業(yè)新增上報混改企業(yè)超過700家，其中2018年被列入“雙百行動”的企業(yè)中有超過400家已明確混改路徑，并進入“混改施工期”[30]。在如今國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境不確定性加強的大背景下，作為目前國有企業(yè)改革的核心與焦點，混合所有制改革在推行落地的過程中仍存在著一些問題和阻力，尚且需要進一步總結分析，為進一步深化改革提供有力支撐。（1）混合所有制改革的概念不清混合所有制是指公有資本與非公有資本組合的企業(yè)所有制形式，是國有、集體、民營、外資等類型經(jīng)濟的生產(chǎn)資料所有制結合在一起的經(jīng)濟制度，然而在我國混合所有制改革中一直缺乏國有企業(yè)改制與國有企業(yè)混合所有制改革之間清晰的概念界定[30]。二者存在本質(zhì)區(qū)別。國企改制是指在保持企業(yè)性質(zhì)不變?nèi)詾閲腥Y企業(yè)的前提下，將國有獨資企業(yè)、公司和國有控股企業(yè)改為國有資本控股、控股或參股和不設置國有資本的公司制企業(yè)、股份合作制企業(yè)或中外合資企業(yè)。然而，在現(xiàn)實的國企混改實踐中，經(jīng)常出現(xiàn)二者概念界定不清的情況，不少企業(yè)以國有股權多元化為核心的企業(yè)改制作為混合所有制改革過程中的重要內(nèi)容推廣，從而出現(xiàn)混合所有制與國資股權多元化混為一談的情況[31]。（2）國企領導人的雙重身份雖然在國企混改的過程中一直強調(diào)政企分離，1993年召開的中共十四屆三中全會也把“政企分開”作為現(xiàn)代企業(yè)制度重要特征之一寫入了會議公報，但在實際操作的過程中國有企業(yè)在如今政府的管理職能中所占的比重不減反增。帶有政府高級官員與企業(yè)領導者雙重身份的國企高管在公司諸多重大問題的抉擇上往往不能完全按照市場行為作出判斷。當一些決策的效果具有不確定性時，管理者往往偏向“消極應對”，避免在改革中因決策失誤受到政府與企業(yè)的雙重問責。因此，他們的行事更為謹慎，往往會考慮到自己既有的經(jīng)濟利益與社會聲譽，對相應國家的一些重大改革決策、做出具有創(chuàng)新性的企業(yè)經(jīng)營模式變革的積極性積極性不高。此外，國企領導人的行政級別又會對政府相關監(jiān)管督查部門形成一定的壓力，導致政府規(guī)定的監(jiān)管問責機制流于表面，成為一些不光明利益輸送的“助推劑”，為腐敗利益鏈的培育提供了“有利”空間。如今，政企分離改革仍停留在指導方針的層面，缺乏具體落實到企業(yè)的操作標準，企業(yè)領導和政府官員的雙重身份將導致國有企業(yè)管理中存在的政府調(diào)控、干預經(jīng)濟的問題無法得到妥善解決。（3）績效考核壓力較大，關鍵領域企業(yè)安于現(xiàn)狀作為國民經(jīng)濟的中流砥柱，國有企業(yè)有較大的指標考核壓力，且隨著非公有制經(jīng)濟的介入，國有企業(yè)的資本結構發(fā)生了根本性的改變，存在國有資本和非國有資本之間不同的財務管理目標，從而為國有企業(yè)進行年度統(tǒng)一的績效考核增加了難度[32]。此外，雖然已有客觀的數(shù)據(jù)表明，至今已有成百上千家國有企業(yè)接受了混合所有制改革，但實際上改革主要集中在中小型國有企業(yè)，且在行業(yè)分布上并沒有實現(xiàn)拓寬。許多主業(yè)處于關系國民經(jīng)濟命脈關鍵行業(yè)的特大型國有企業(yè)，從某種程度上說是在國家許可下進行壟斷經(jīng)營，利潤豐厚。特別是在電力、石油等行業(yè)，基于國有企業(yè)的特殊性質(zhì)，公司擁有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，且在經(jīng)營的過程中能夠得到低息銀行信用貸款等一系列特殊政策支持。因此，這些企業(yè)更傾向于維持現(xiàn)狀，完成艱巨的績效考核任務，而非積極響應國家混合所有制改革的號召，減少甚至放棄關鍵領域優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的控制權。（4）國有資產(chǎn)流失引入非公有制經(jīng)濟后，由于資產(chǎn)的多樣性與復雜性，再加上引入的非國有投資者管理相對不夠規(guī)范，國有資產(chǎn)評估的準確性較低，在混改過程中經(jīng)常出現(xiàn)國有資產(chǎn)價值低估從而導致被賤賣的情況[33]。中信國安集團在混合所有制改革的過程中就出現(xiàn)過嚴重的資產(chǎn)流失問題。由于市值估算不準確，根據(jù)企業(yè)發(fā)布的財務數(shù)據(jù)，中信國安從2010年末開始混改，截至2013年底，屬于中信集團的凈資產(chǎn)應為55.58億元。然而同期財政部核算的公司歸屬中信集團的權益制作價僅為21.2億元，超過半數(shù)的資產(chǎn)“憑空蒸發(fā)”。市值估算的低準確度使5家民營企業(yè)以80億元的出資獲得了中信國安近80%的股權，折合凈資產(chǎn)約188億元，是國有資產(chǎn)流失的經(jīng)典案例[34]。（5）配套制度不完善，對潛在風險缺乏前瞻性國企混改雖是大勢所趨，但就其本身而言也非百利無一害。隨著改革的不斷深化，人們往往會遺忘潛藏在經(jīng)濟紅利下的風險。馬光威通過建立資本市場和勞動市場的均衡理論模型得出結論：國企混合所有制改革的覆蓋率并非越高越好，其合理比例存在上限與下限，如若差闊約束的上限，會造成一定的社會收入損失，進而危害國民經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定增長[35]。至今，國家雖已出臺了多項政策法規(guī)，但在國有資產(chǎn)監(jiān)督管理、國企職業(yè)經(jīng)理人、國企關鍵信息披露等方面的配套規(guī)范仍未完善，混改失敗最終導致破產(chǎn)重組、國有資產(chǎn)嚴重流失、持續(xù)虧損的案例屢見不鮮。第三章成功案例分析——物產(chǎn)中大集團3.1集團簡介物產(chǎn)中大集團股份有限公司前身是浙江省物資局，是浙江第一家完成混改并實現(xiàn)整體上市的特大型國有控股企業(yè)。自2011年首次進入世界500強榜單以來，物產(chǎn)中大集團的排名呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的總體趨勢。即使在2020年實體經(jīng)濟受全球新冠肺炎疫情重創(chuàng)的大環(huán)境下，物產(chǎn)中大憑借靈活的套期保值、風險對沖等創(chuàng)新業(yè)務模式逆勢交出了一份令人眼前一亮的成績單：集團營業(yè)收入、利潤總額繼續(xù)保持增長，2020年《財富》世界500強排名繼續(xù)上升，位列第210位，較2019年上升了39名。隨著天津物產(chǎn)的破產(chǎn)重組，“北天南物”的對立格局被打破，物產(chǎn)中大集團成為了中國當之無愧的最大的大宗商品服務商之一。對于物產(chǎn)中大集團的發(fā)展來說，混合所有制改革的作用不容小覷。縱觀其發(fā)展史，集團前身最早可追溯到1954年成立的浙江省物資供應局。1992年，浙江中大集團股份有限公司成立；1996年，物產(chǎn)集團積極響應國家“大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”的號召，在上海證券交易所公開上市，成為上交所第212家上市公司；2007年，浙江物產(chǎn)集團成為中大的控股股東，兩年后，物產(chǎn)中大集團進行了重大資產(chǎn)重組，并在2011年將股票從“中大股份”正式更名為“物產(chǎn)中大”，開啟集團發(fā)展新階段；2015年，集團采取整體上市的方式踏出了混合所有制改革的關鍵一步，并更名為物產(chǎn)中大集團股份有限公司；2016年，物產(chǎn)中大進行了更為深入的“二次混改”，實現(xiàn)了從國家計劃經(jīng)濟體制下較為僵化的國有獨資企業(yè)到多元所有制協(xié)同發(fā)展、從各省物產(chǎn)集團中脫穎而出的上市公司的轉(zhuǎn)變，同年入選《國企改革12樣本》企業(yè)。二十多年來，物產(chǎn)中大通過兩次混改及一系列配套措施的推行為集團創(chuàng)造了許多發(fā)展機遇，從一個傳統(tǒng)的生產(chǎn)資料貿(mào)易企業(yè)成功轉(zhuǎn)型成為國內(nèi)領先的供應鏈集成服務商，創(chuàng)下了國內(nèi)資本市場的速度奇跡。3.2物產(chǎn)中大混合所有制改革動因3.2.1外部環(huán)境因素（1）國家經(jīng)濟體制的要求與政策激勵改革開放以來，國企混改逐步成為我國市場經(jīng)濟體制改革的核心任務。除卻上文提及的中央文件對國企混改的重要批示，浙江省作為國家經(jīng)濟體制改革的示范區(qū)也為物產(chǎn)中大集團的混合所有制改革創(chuàng)造了有利條件。早在2003年浙江省委發(fā)布的未來發(fā)展藍圖上，就有針對推動多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展、協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)布局的相關論述。2014年，浙江省委出臺《中共浙江省委浙江省人民政府關于進一步深化國有企業(yè)改革的意見》，將國企混改確立為區(qū)域工作的要點；2015年，深化國有企業(yè)改革工作領導小組正式成立；2016年，國資委將浙江省列為央企混改“6+1”試點，致力打造新一輪混改的浙江樣本。在國家政策的框架下，浙江省委積極拓展深入混合所有制改革的各個途徑，譬如定期召開浙商大會、參與浙商創(chuàng)投混合所有制改革、推行PPP公私合作模式等等，用政策扶持等方式營造了良好的國企混合所有制改革環(huán)境。在國家的號召和省政府的鼓勵下，省屬特大型國企物產(chǎn)中大集團自然被列為了混改的首批試點之一。集團緊抓政策機遇，加快研討、落實具體改革措施，整合資源，成為了推動區(qū)域經(jīng)濟健康發(fā)展的有效推動力。（2）動蕩不定的行業(yè)環(huán)境流通貿(mào)易是物產(chǎn)中大集團的主業(yè)，下屬業(yè)務涉及實業(yè)投資、汽車銷售、供應鏈管理、物流倉儲信息服務、養(yǎng)老服務等諸多領域，而其核心大宗商品貿(mào)易又囊括原油、有色金屬、鐵礦石等多種商品。集團涉及行業(yè)之廣意味著任何相關業(yè)務領域的經(jīng)濟動蕩，都會對集團發(fā)展造成重大影響，譬如鋼材行情如果在短時間內(nèi)出現(xiàn)了不符合常理的巨大變動，而企業(yè)內(nèi)部采銷人員又不能夠及時準確地調(diào)整采購、存貨、頭寸管理策略的話，集團利益將遭受巨大損失。雖然是享有國家一些方面政策扶持的企業(yè)，物產(chǎn)中大集團的業(yè)務增長并非一帆風順，反而曾一度遭受來自電子信息技術日益成熟、新能源產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展、鋼鐵產(chǎn)能過剩等事件的嚴重打擊。集團有超過三分之一的經(jīng)濟效益來自核心成員公司物產(chǎn)中大金屬集團，然而國家對新能源產(chǎn)業(yè)的大力投入使得自由市場上對鋼材需求持續(xù)走低。同時，信息技術的發(fā)展逐步消除了市場信息的不對稱性，這些國家經(jīng)濟體制改變、能源結構發(fā)展、創(chuàng)新技術崛起的必然趨勢對于物產(chǎn)中大集團來說都是巨大的挑戰(zhàn)。正如集團某業(yè)務部門負責人所言：雖然物產(chǎn)中大是一家國企，但這并不意味著源源不斷的訂單，除卻如杭州地鐵這類有著地域優(yōu)勢的大型基建項目外，在許多外省項目的投標上，熱聯(lián)、中拓、五礦都是我們強有力的競爭對手。再加上之前天津物產(chǎn)的強盛，北方的企業(yè)對浙江土生土長的物產(chǎn)中大并沒有廣泛的合作基礎，業(yè)務部門的壓力還是很大的。21世紀以來，如雪松控股集團、瑞茂通供應鏈管理股份有限公司等專注大宗商品貿(mào)易的民營企業(yè)亦在飛速發(fā)展。這類企業(yè)沒有國企一些規(guī)定的束縛，往往對于上游企業(yè)有打款快、對下游企業(yè)有服務靈活性強、流程簡便的優(yōu)勢，因而筆者認為，同質(zhì)化程度高、高壓的行業(yè)環(huán)境也是促使物產(chǎn)中大集團尋求新出路的動因之一。迫于行業(yè)壓力，集團從某種程度上說也必須要乘上國企混改的首班列車，以期重新整合集團體系的資源布局，更好地順應時代的發(fā)展，以全新的業(yè)務結構、經(jīng)營模式積極應對挑戰(zhàn)。3.2.2企業(yè)內(nèi)部因素（1）拓寬融資渠道物產(chǎn)中大主要做的是流通貿(mào)易，以其旗下首要成員公司——物產(chǎn)中大金屬集團為例，公司的重要利潤來源是為業(yè)務單位提供鋼材采銷配全流程的供應鏈集成服務。然而，這種服務方式在打款上是有一定時間差的。就筆者曾在集團工作時了解到的公司業(yè)務運作實際流程來看，采購人員一般需要在采購完成后七天內(nèi)向上游鋼廠打款，而集團作為乙方時，甲方業(yè)務單位一般采取月結的形式向集團打款，甚至有些是在一年期或更長時間項目完成后集中打款，拖欠款項的情況也屢見不鮮。集團雖然和配送車隊的合作一般采取月結的形式，但有時也會出現(xiàn)車隊提前索款的情況，這就意味著集團需要有雄厚的資金來支持上下游貿(mào)易的達成，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的采銷配供應鏈集成服務。2015年完全上市前，集團證券化水平僅為40%，與國家“十二五規(guī)劃”制定的國有企業(yè)資產(chǎn)證券化水平目標還差10%。此外，集團的資產(chǎn)負債率一直較高，其業(yè)務性質(zhì)又要求公司擁有充沛的資金，而作為非上市公司的物產(chǎn)中大又沒有足夠的融資渠道，這些對集團健康可持續(xù)發(fā)展來說都是潛在的威脅?？v然憑借國企的身份與較高的信用評級集團可以從銀行獲得低息貸款，但對于動輒上億的訂單流水來說仍是杯水車薪。昔日能與物產(chǎn)中大南北制衡的天津物產(chǎn)也正是在2020年由于資金鏈斷裂、資不抵債進入破產(chǎn)階段。集團充分認識到維持資金鏈穩(wěn)定的重要性，并逐漸意識到，只有馬上進行經(jīng)濟體制改革，才能加大融資規(guī)模，以確保企業(yè)資金鏈的良性循環(huán)。（2）打破僵化治理，尋求發(fā)展新動能雖然在數(shù)十年的發(fā)展中，物產(chǎn)中大一直在積極探索經(jīng)營管理、業(yè)務運作、人才培養(yǎng)等多方面的創(chuàng)新突破，但其本身固有的國企特性，如創(chuàng)新效率較低、管理機制僵化等等仍在一定程度上阻礙了公司機制體制的進一步發(fā)展完善。股權結構的單一導致集團內(nèi)部官僚主義、形式主義的不良風氣，同時相對滯后的、不夠靈活的管理體系很難繼續(xù)支持越來越復雜的經(jīng)營管理需求。隨著經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，集團內(nèi)部資源與管理體制的局限愈發(fā)明顯，對技術創(chuàng)新、業(yè)務拓展、體制改革的需要也日益急迫。因此，物產(chǎn)中大決定抓住機遇，吸納外部資源，規(guī)范公司治理，并通過大力推行員工持股計劃激發(fā)職工的工作熱情，降低企業(yè)離職率，減少不必要的資源內(nèi)耗。通過整體上市，物產(chǎn)中大不僅吸引了更多有實力、有想法、有活力的投資者加入公司治理，還使企業(yè)負債率回歸到了合理的水平，實現(xiàn)了業(yè)務結構與盈利模式的優(yōu)化升級。（3）協(xié)調(diào)資源分配，實現(xiàn)共同發(fā)展作為一個擁有將近四百家成員公司的特大型企業(yè)，物產(chǎn)中大集團雖然業(yè)務范圍囊括了大宗商品、汽車、養(yǎng)老、期貨等諸多行業(yè)領域，但不可避免地存在嚴重的集團內(nèi)部各成員公司間產(chǎn)品服務交叉的問題。例如在供應鏈集成服務領域，集團一級成員公司物產(chǎn)金屬與物產(chǎn)國際都有鋼材貿(mào)易的業(yè)務；金融服務領域的物產(chǎn)融租與中大金石在典當業(yè)務上也是市場中潛在的競爭對手。雖然同屬一個集團體系，物產(chǎn)中大各成員公司之間其實有較大的自主經(jīng)營權，業(yè)務資源通常也處于各自封閉的狀態(tài)，因此嚴重的業(yè)務交叉不啻引起了激烈的內(nèi)部競爭，也常會使集團總部在一些資源的分配上陷入兩難的境地。出于各自自身利益的考量，總部及其數(shù)百控股子公司間就存在的同行業(yè)惡意競爭、資源內(nèi)耗等問題很難達成實現(xiàn)同步戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的共識。因此，集團寄希望于混合所有制改革的契機，對業(yè)務板塊進行較為徹底的整合，提高資源利用效率，協(xié)同母公司與子公司的發(fā)展目標，實現(xiàn)全集團持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展的愿景。3.3物產(chǎn)中大混合所有制改革具體流程作為一個“改”出來的五百強，混合所有制改革在物產(chǎn)中大的實施最早可追溯至20世紀九十年代末。1998年，物產(chǎn)中大率先啟動產(chǎn)權制度改革，為后續(xù)推進混改打下了基礎；2003年，集團全部一級成員單位初步實現(xiàn)了投資主體多元化的轉(zhuǎn)型，形成了多種所有制的基本格局，完成了混改的1.0版本，即人人持股；公司在2015年決定整體上市時，從2萬人中優(yōu)選除了1061名管理骨干持有上市集團7%的股份，實現(xiàn)了企業(yè)混改的2.0版本，即骨干持股；2017年，集團在成員企業(yè)層面全面推廣有限合伙企業(yè)模式，創(chuàng)新性地引入了與績效考評捆綁的股份調(diào)整機制，進入了混改3.0，即動態(tài)持股；從2019年開始，公司正在探索完善混改4.0，即考慮以“分紅收益激勵機制”、“虛擬期權”等形式，設立“虛擬股權”。雖然按照公司內(nèi)部的說法，至今物產(chǎn)中大的混合所有制改革有上述四個版本，但狹義上所說物產(chǎn)中大集團混合所有制改革有兩次，分別在2015年與2016年。3.3.1第一次混改2015年，物產(chǎn)中大選取了整體上市、引入戰(zhàn)投和員工持股計劃三種改革路徑，實施了第一次較為徹底的混合所有制改革。2014年底，物產(chǎn)集團與中大集團在接到省委深化國企改革的正式指導意見后立即籌備整體上市，并將省國資委原先持有的物產(chǎn)集團62%左右的股份物產(chǎn)轉(zhuǎn)給了國資公司，剩余38%的股份轉(zhuǎn)讓給了交通集團。在物產(chǎn)中大合并物產(chǎn)集團的過程中，物產(chǎn)集團持有的物產(chǎn)中大所有股份注銷，由物產(chǎn)中大接收物產(chǎn)集團全部的資產(chǎn)、負債、員工及其他資源，并用物產(chǎn)集團100%的股權來認購國資公司與交通集團發(fā)型的股票，成功實現(xiàn)了集團的整體上市。戰(zhàn)略投資者的加入也是物產(chǎn)中大集團實現(xiàn)混合所有制改革的重要途徑。在進行了針對潛在戰(zhàn)略投資者的全面評估后，物產(chǎn)中大決定引入煌迅投資、三花控股、華安資管等8家投融資經(jīng)驗豐富非國有企業(yè)作為第一批投資者，從而不僅為物產(chǎn)中大提供了良好的資金保障，還降低了股權集中度，為后續(xù)實現(xiàn)金融領域的投資、風險對沖打下了堅實的基礎。員工配股是物產(chǎn)中大激發(fā)員工工作熱情的重要手段，也是混改的第三條重要途徑。集團的非公開發(fā)行股票是給骨干人員的，且各級別的集團骨干有固定的認購標準。按照集團的人才培養(yǎng)體系，一般持股員工的工齡需在五年以上，這也在一定程度上降低了員工的離職意愿，同時增加了骨干員工的離職成本。3.3.2二次混改在2016年推行的第二次混改中，物產(chǎn)中大著眼于員工持股制度的大膽創(chuàng)新，在混合所有制改革的力度與廣度上也有所加大。員工持股制度改革的一大亮點是動態(tài)持股，這意味著骨干員工的持股并非一成不變，而會隨著實時績效進行一定程度上的調(diào)整。在該制度下，權力、責任、義務、權力達到了有機統(tǒng)一，骨干員工得到的股權并非會零風險成為個人收入的一部分，這無疑使員工貢獻與企業(yè)效益之間的關系變得更加緊密。而且在成員公司的層面上，集團根據(jù)實際情況對持股比例進行了靈活調(diào)整，如人力資本密集的企業(yè)則骨干持股比例相對更高。二次混改的另一特點是改革在子公司層面的全面推行。對于物產(chǎn)中大集團來說，總部更像是一個中樞指揮機構，負責協(xié)調(diào)資源、整體戰(zhàn)略制定等涉及集團整體發(fā)展全局的工作，這使得其在運行機制和管理方式上與有著實體業(yè)務的子公司相比存在較大差距。為實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，在二次混改中集團為更多成員公司引入了多種所有制經(jīng)濟共同參與改革之中。一方面推動股權多元化的進一步深入，另一方面利用戰(zhàn)略投資者財力、技術、人力等各方面的優(yōu)勢，促成成員企業(yè)，尤其是一級成員公司的轉(zhuǎn)型。3.4物產(chǎn)中大混合所有制改革成效物產(chǎn)中大集團董事長王挺革曾在接受記者采訪時表示：“改革是唯一的出路。物產(chǎn)中大正是通過不斷的混改實踐，才得以確立今天的市場主體地位?！奔瘓F總部某經(jīng)理也曾在實習生大會中表示：“如今，我們作為國有企業(yè)得到國家扶持的力度其實沒有很大改變。因此，要想在如此大的生產(chǎn)總值基數(shù)上保持高速增長，我們必須要改革，必須要創(chuàng)新。”在物產(chǎn)中大，混合所有制改革的觀念深入人心，是新員工乃至實習生入職培訓的基本組成部分。毫不夸張地說，幾乎每位員工都深知并認同混合所有制改革對集團發(fā)展的重要意義，混改對公司發(fā)展起到的作用得到了員工們的廣泛認同，“不改就沒有今天的物產(chǎn)”觀念深入人心?？偟膩碚f，混改對公司發(fā)展的促進作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）股權結構更加合理，管理機制更加完善在混改前，集團是由100%省國資委控股的企業(yè)。雖憑借“國有企業(yè)”的身份集團能夠享受一定的特殊資源，但國有企業(yè)固有的股權過分集中、管理僵化、缺乏創(chuàng)新等問題是企業(yè)在信息壁壘逐漸消除的大宗商品貿(mào)易市場上擴大份額的嚴重阻礙。在2015年第一次混改后，國有股比重降至41.68%，股權集中度大幅下降，體現(xiàn)了物產(chǎn)中大帶頭實施較為徹底的混合所有制改革的決心。股權占比排名二至十的股東持股比例超過第一大股東的持股比例，這意味著在公司眾多重大議題的決策上，非第一大股東擁有較大的話語權，且能夠有效制衡第一大股東的行為。第二次混改對股權的影響相對較小，第一大股東的持股比例沒有明顯變化，故不做進一步探究。隨著戰(zhàn)略投資者的引入，集團的管理結構也實現(xiàn)了較為徹底的變革。第一次混改后，集團董事會的席位中首次出現(xiàn)了戰(zhàn)略投資者的身影，董事會的人數(shù)也由原來的9人增加到了11人。其中，兩名獨立董事分別來自浙江大學和立信會計師事務所，為集團這一最高權力機構注入了不同的專業(yè)背景和扎實的專業(yè)能力，使其能夠在不同領域的問題上為集團作出正確合理的判斷。此外，增設的獨立董事能夠?qū)Υ蠊蓶|的權利起到有效的制衡作用，在一定程度上能夠有效保護小股東的權益，防止企業(yè)內(nèi)部利益集團的形成以及腐敗利益鏈的出現(xiàn)。隨著員工持股計劃的放開，中小股東的人數(shù)迅速增加，這也促使獨立董事更加積極地參與公司治理。國有企業(yè)固有的管理權與經(jīng)營權問題在混改中也得到了有效改善。混改前，集團有較大話語權的高管基本由政府委派，具有“政府官員”和“公司高管”的雙重身份，按照高管的職級確定薪酬的方式也大大挫傷了其開展管理工作的積極性。對于政府委派的高級管理層而言，“出問題”比“不發(fā)展”更可怕。因此，為了防止出錯追責，他們往往傾向于循規(guī)蹈矩，按照固有的企業(yè)運營模式來，不敢做大的創(chuàng)新變革。政府官員出任高管的另一缺點是，能做到政府高層的人，大多數(shù)在政界摸爬滾打多年，他們有政治治理豐富的經(jīng)驗，缺往往缺乏在真實商業(yè)環(huán)境下管理企業(yè)，尤其是管理像物產(chǎn)中大這樣子公司眾多、涉及行業(yè)廣、行業(yè)同質(zhì)化程度高的企業(yè)，的從商經(jīng)驗與工作思路，進而在公司重大決策問題上他們未必能敏銳捕捉市場信息并作出適應公司發(fā)展的正確判斷?；旄暮?，競聘制成為了物產(chǎn)中大選擇高級管理人員的主要方式，并且他們的薪酬和企業(yè)效益直接掛鉤，不再按照職位等級做相應的評定，這能夠有效激發(fā)企業(yè)高級管理層工作的積極性。（2）融資渠道更為豐富，資金鏈更為穩(wěn)固資料顯示，物產(chǎn)中大集團自2010年起負債率高于70%，且隨著業(yè)務面的擴大與產(chǎn)業(yè)鏈的延長，其借款逐年呈現(xiàn)上升的趨勢。2013年，集團的負債率更是創(chuàng)下接近80%的新高，面臨較大財務風險，資金鏈雖然有國企身份的保障但并不穩(wěn)定[36]。經(jīng)過兩次較為徹底的混合所有制改革，整體上市為集團吸納了大量支持其發(fā)展的資金，不僅確保了既有服務的穩(wěn)定性與可靠性，還促使其不斷探索如跨境電商、新能源騎車等新興領域。此外，整體上市的融資方式使企業(yè)得以不再需要依靠大量發(fā)行債券獲取營運資金，這大大降低了融資成本，進而將資產(chǎn)負債率從臨界值拉回正常水平。此外，加入公司的戰(zhàn)略投資者背后有雄厚的資金與技術支持。同時，具備豐富經(jīng)驗的投融資合作伙伴讓物產(chǎn)集團傳統(tǒng)的業(yè)務運作觀念也發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，譬如物產(chǎn)金屬繆雷鳴董事長就在對鋼鐵貿(mào)易行業(yè)的最新定義中指出：我們做的是高端的金融，是傳統(tǒng)鋼鐵貿(mào)易與國內(nèi)外貿(mào)易、匯率、期現(xiàn)結合、棄權、含權貿(mào)易、資金票據(jù)利率、工程配送及剪接加工的有機組合。而這種認知的形成以及當今集團整體對投融資、風險對沖的重視，與其引入的戰(zhàn)略投資者的專業(yè)背景是分不開的，這對保障公司平穩(wěn)運行有及其重要的作用。（3）完善產(chǎn)業(yè)結構，消除內(nèi)部競爭2015年前物產(chǎn)中大的主營業(yè)務集中在整車銷售，而今天的物產(chǎn)成為了全國公認的特大型供應鏈集成服務商，業(yè)務囊括金屬材料、化工產(chǎn)品、煤炭貿(mào)易等領域，原本的汽車業(yè)務基本由一級子公司中大元通汽車負責，集團的產(chǎn)業(yè)結構轉(zhuǎn)變非常徹底。通過混改，物產(chǎn)集團的供應鏈集成服務注入上市公司，集團的業(yè)務領域逐步向機電、能源、環(huán)保等行業(yè)擴展。優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和運營模式的注入使集團的行業(yè)地位迅速攀升，帶來的經(jīng)濟效益更是極為顯著，尤其在鋼材流通領域，集團核心成員公司物產(chǎn)中大金屬集團是中國鋼鐵流通領域當之無愧的領軍人物。針對原先集團內(nèi)部存在的產(chǎn)業(yè)交叉、同業(yè)競爭的問題，混合所有制改革也提供了新的思路。整體上市徹底打破了原先非上市公司物產(chǎn)中大與其母公司物產(chǎn)集團之間的競爭格局，各子公司的分工更加專業(yè)化，深入不同的行業(yè)，并依靠母公司的品牌及可靠的業(yè)務實力不斷擴大市場份額。第一次混改后，物產(chǎn)中大一級成員公司變?yōu)?7家，其中核心成員公司1家，涉及金屬材料采銷配、汽車貿(mào)易、能源開發(fā)、跨境電商、房地產(chǎn)物業(yè)管理、金融投資等多個板塊，產(chǎn)業(yè)結構得到優(yōu)化，同業(yè)公司也基本采取合并、分行業(yè)開發(fā)的措施，以減少內(nèi)耗，實現(xiàn)多行業(yè)、多領域協(xié)同發(fā)展。（4）創(chuàng)新員工持股計劃，激發(fā)工作積極性2016年物產(chǎn)中大第二次混合所有制改革的核心就是以“動態(tài)持股”和“骨干持股”為關鍵詞的員工持股計劃。一位在物產(chǎn)金屬人力資源部任職的員工坦言：“物產(chǎn)中大是一家國有企業(yè)，但更可以看作是一家處在完全競爭環(huán)境下、完全市場化的民營企業(yè)。在物產(chǎn)，員工們有著相對同行業(yè)平均水平更高的收入，但個人收入的大部分來源是部門業(yè)績，而一個部門就是一個業(yè)務團隊，這種績效考核的模式提升了我們各個業(yè)務團隊的凝聚力?！毕胍匈Y格參與公司配股，就必須是骨干員工，這不但激發(fā)了員工的干勁，更大大降低了員工的離職率。集團2020年全面推行的精心設計的人才培養(yǎng)計劃——五鷹計劃更是對員工持股計劃的一份保障。“五鷹培養(yǎng)計劃”是集團層面組織開展的，即“引鷹”、“育鷹”、“飛鷹”、“精鷹”和“領鷹”，每一個計劃的參與都有固定的工齡規(guī)定以及預期的晉升職級。每年集團會挑選約100位實習生接受“引鷹計劃”的培訓；每年校招錄取總?cè)藬?shù)的前20%會被列為管培生，并在入職一年后接受“育鷹計劃”的培養(yǎng)，是集團骨干的預備軍；當工齡達到5年時，優(yōu)秀的“育鷹計劃”參訓者已基本發(fā)展成為集團骨干，他們將參與“飛鷹計劃”的培訓，優(yōu)秀者將正式走上管理崗位；當工齡分別達到10年和15年時，員工又將參加“精鷹計劃”與“領鷹計劃”，向高層管理者邁進。高吸引力的員工持股計劃輔以如此完善的員工晉升培養(yǎng)體系，物產(chǎn)中大的員工準入門檻和工作積極性不斷提升，離職率也在混改后實現(xiàn)大幅下降，這對推進企業(yè)健康快速發(fā)展有重要的意義。第四章物產(chǎn)中大混改成功經(jīng)驗歸結來說，物產(chǎn)中大集團在2015年第一次混改時結合內(nèi)外部環(huán)境主要采取了整體上市、引入戰(zhàn)略投資者和試點推行員工持股計劃三條較為傳統(tǒng)的混改路徑。在2016年的第二次混改中，公司創(chuàng)新引入員工動態(tài)股權制，從機制、人才、資源市場化三方面入手，進一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度。作為浙江國企改革的先鋒，全國12大國企改革的樣本案例，筆者認為物產(chǎn)中大的國企改革經(jīng)驗大致可歸結為以下幾個方面：（1）審時度勢，不斷深化集團對混改時機的準確把握是其最終取得成功的首要原因。從外部環(huán)境看，在全國混合所有制改革步調(diào)加緊的情勢下，浙江率先開啟國有和鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)產(chǎn)權制度改革，為浙企混改營造了良好的市場化環(huán)境。2014年以來，省政府積極推動國有資產(chǎn)證券化、職業(yè)經(jīng)理人制度建設、國企員工持股等20余項試點工作，發(fā)布配套文件領路國企混改，并通過相關政策降低企業(yè)的試錯成本，從而提升其參與混改的積極性；從集團內(nèi)部環(huán)境看，物產(chǎn)中大很早開啟了覆蓋面廣、較為深入的產(chǎn)權改革，具備一定的市場化文化基因與制度基礎。1998年，物產(chǎn)集團率先開展公司制改革，推動了投資主體多元化的發(fā)展，在正式開始混改前其實就已然形成了國有資本和民營資本共存的局面；從行業(yè)環(huán)境來看，物產(chǎn)中大專注生產(chǎn)資料尤其是大宗商品的貿(mào)易流通。這是一個流通成本高、效益低，對市場信息的把控及預判會直接影響到訂單業(yè)務、庫存管理、投融資套利保值等企業(yè)關鍵發(fā)展環(huán)節(jié)的行業(yè)，員工尤其是業(yè)務部門的競爭意識非常強烈，進而促進了企業(yè)內(nèi)以市場為導向、注重價值創(chuàng)造與共享文化的形成[37]。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境特點為物產(chǎn)中大貫徹混改構建了良好的環(huán)境，企業(yè)本身的業(yè)務性質(zhì)又對混改創(chuàng)新有著較為迫切的需求，因而企業(yè)在2015年抓住重要的時機開啟全面的混改決定符合時代、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、公司發(fā)展等多方面的條件。集團總部某部門經(jīng)理坦言：對于今天的物產(chǎn)來說，混改仍是進行時，在集團每年的重點工作規(guī)劃中幾乎都會有混改的影子。集團兩次混合所有制改革雖然都有明確的開始時間，但歸根到底是個步步深入，制度日益完善，基礎層層打牢，實力持續(xù)壯大的循序漸進式過程。在2020年集團印發(fā)的內(nèi)部培訓手冊中列舉了四點集團下一發(fā)展階段的關鍵內(nèi)容，其中兩點的具體細則中都涉及混合所有制改革和進一步深入與繼續(xù)構建現(xiàn)代企業(yè)制度，足以體現(xiàn)混改在物產(chǎn)發(fā)展過程中的重要地位。部門領導對重點工作的解讀是：下一階段，集團仍要深入推動“二次混改”，全面推廣有限合伙企業(yè)動態(tài)調(diào)整機制等創(chuàng)新做法，濕度提升股權收益在干部總收入中的比重，在“動態(tài)持股”、“骨干持股”的基礎上探索開展“虛擬股權”的激勵，進一步激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性與創(chuàng)新活力。此外，領導指出：當下正是企業(yè)投資并購的良好時機，公司將持續(xù)跟進一批保值增值并符合集團發(fā)展方向的項目進行新一輪的并購重組，打好“瘦身強體組合拳”。對于已經(jīng)成為國企混改十二樣本之一的物產(chǎn)中大集團來說，沒有“一混就靈”的好事，只有踏踏實實結合企業(yè)實際不斷深入地進行混改，才能讓集團在市場競爭激烈、同質(zhì)化較為嚴重、對國民經(jīng)濟及國家基礎設施建設極為重要的大宗商品貿(mào)易行業(yè)立于不敗之地。（2）準抓痛點，配套制度完善物產(chǎn)的混改固然有較為明確的路徑選擇，但更亮眼的其與時俱進、有針對性、不斷完善的配套制度。物產(chǎn)中大發(fā)展的痛點主要集中在其國企屬性以及大宗商品貿(mào)易行業(yè)特性兩個方面。作為全資國企的物產(chǎn)中大在混改前存在創(chuàng)新效率低下、產(chǎn)權不清、官僚主義嚴重等問題；這是一家在貿(mào)易流通行業(yè)摸爬滾打的企業(yè)，集團很早就意識到了維持現(xiàn)狀將注定被淘汰，只有改革才是企業(yè)尋求發(fā)展，爭取行業(yè)領先地位的唯一出路。然而，物產(chǎn)中大一直以來享有國家的政策扶持，同時是深受浙江省政府“保護”的企業(yè)，這意味著集團的試錯成本很高，且作為浙江國企混改的先鋒，沒有豐富經(jīng)驗可以借鑒，集團決定落實較為徹底的混改變革其實需要很大的勇氣與決心。在分析把握自己的痛點之后，集團毫不猶豫地進行了有針對性性的改革，并通過一系列其他措施確保改革的效果：針對創(chuàng)新效率問題，物產(chǎn)中大積極探索校企合作，并設立物產(chǎn)中大特種電纜研究所、物產(chǎn)中大西安交大電纜研究院、元通汽車等研究機構集聚高科技人才，探索技術突破。集團每年還會派遣研究部門人員赴中國金融研究院等機構掛職合作，為引入高新技術、掌握行業(yè)最新信息打下了堅實的基礎。此外，物產(chǎn)中大很早就意識到了互聯(lián)網(wǎng)的力量，先后與大胎網(wǎng)、阿里巴巴等電商平臺建立了戰(zhàn)略合作關系，以期打造具有標桿意義的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，實現(xiàn)傳統(tǒng)流通貿(mào)易企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型；針對管理機制僵化的問題，誠然，集團雖已進行了一系列改革與配套措施的實施，該問題至今仍然未得到徹底解決。物產(chǎn)中大金屬集團某業(yè)務部門員工表示：在業(yè)務操作的流程中，集團目前與其他民營企業(yè)相比，仍存在審批程序較為繁瑣導致付款周期較長的問題。而且由于企業(yè)內(nèi)規(guī)定較多，客戶與集團合作的時候往往有更多的合規(guī)手續(xù)要辦理，這都對客戶選定合作對象有一定的影響。但物產(chǎn)一直在積極探索，并于2020年6月完成了內(nèi)部OA系統(tǒng)的全面升級，這將大大提高審批全流程的可把控性與即時性，進一步提高現(xiàn)代企業(yè)的管理水平；針對官僚主義嚴重的問題，物產(chǎn)中大通過混合所有制改革積極引入民營資本，股權結構發(fā)生了很大的變化，獨立董事的加入、員工持股比例的不斷提升等都對打破企業(yè)僵化治理機制有著極其重要的作用。此外，員工晉升通道的透明化、規(guī)范會對打破官僚主義也大有助益。2020年“五鷹計劃”的全面推行有益于消除政企之間利益權衡的矛盾，企業(yè)管理者不再單純由政府相應職級官員直接擔任，而是通過透明的渠道進行層層選拔培養(yǎng)，體現(xiàn)了集團致力于把優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生塑造成企業(yè)棟梁之才的決心。這樣的機制也使物產(chǎn)目前的管理團隊呈現(xiàn)年輕化的趨勢，集團人力部門的員工表示：和許多國企不同，我們可以說更看重年輕力量的加入，每年都會招收大批有技術、有理想、有能力的新鮮血液。年輕人相對開放、靈活的思想也對突破官僚主義束縛有一定的積極作用。（3）理論實踐一把抓，混改觀念深入人心在物產(chǎn)，混合所有制改革不是一句口號、一項政策，而是一個深入人心的觀念。無論在實習生培訓、新員工入職培訓，還是在部門、事業(yè)部、公司、集團的總結大會上，幾乎都有混合所有制改革的“影子”。這個概念的不斷強調(diào)使每個員工都對集團混改的歷程以及成效有著深刻的認同與認識，這有益于新一輪混改的持續(xù)推行，同時也促使員工不斷提出適應公司發(fā)展的、可行的、創(chuàng)新的改革意見，集思廣益，充分發(fā)揮企業(yè)人才的智慧與力量。（4）堅持黨建引領，煥發(fā)國有生機在集團總部某部門經(jīng)理看來，“物產(chǎn)中大實施較為徹底的混合所有制改革絕不會影響其國有企業(yè)的基本屬性。從另一角度來說，如何在既定的框架下使國有資產(chǎn)煥發(fā)生機顯得尤為重要。”集團非常重視黨建活動的開展，職工中的黨員占比較大，且每年有不少員工自愿向組織提交入黨請求。即使在業(yè)務最繁忙的時候黨支部也會定期舉辦思想交流活動，加強思想建設?！霸诩瘓F下一步的發(fā)展要點中，要堅持以強化黨建助推企業(yè)治理能力的提升，打造有物產(chǎn)特色的‘一企一品，一支部一特色，一黨員一閃光'的黨建品牌體系”；抓好政治生態(tài)建設，打造混改國企清廉促發(fā)展機制建設的物產(chǎn)中大樣本，充分發(fā)揮國有資產(chǎn)的活力”，集團總部某經(jīng)理如此答道。一直以來，物產(chǎn)中大堅持以改革促發(fā)展，不忘初心，做國有企業(yè)混合所有制改革的排頭兵，為其他正在考慮或即將進行混改的國企提供了豐富的實踐經(jīng)驗與理論成果。第五章總結與未來展望根據(jù)國家政策文件的要求以及目前國企混改的進度，混合所有制改革是現(xiàn)今，相信也是未來若干年內(nèi)我國經(jīng)濟建設的重中之重，對國家經(jīng)濟維系健康可持續(xù)發(fā)展有著極大的意義。正如集團董事長王挺革所言：“無論發(fā)展到哪一步，物產(chǎn)中大的深化改革永不止步。只有堅持混合所有制改革，集團才能夠在如今充分競爭的市場環(huán)境中發(fā)展壯大?！北狙芯烤劢箛蠡旌纤兄聘母镞@一話題，選取物產(chǎn)中大集團混改這一具體案例，通過廣泛閱讀資料文獻、訪談內(nèi)部員工等方式，深入分析其混改動因、改革流程模式以及成效，總結梳理促使其混改成功的主要經(jīng)驗，相信能對后續(xù)學者繼續(xù)從多角度探究該企業(yè)混改的經(jīng)驗教訓有所助益，同時對未來將要接受混改的企業(yè)來說本研究有一定的借鑒意義。本文最終分析得出的集團混改獨特經(jīng)驗主要有以下四點：（1）審時度勢，不斷深化；（2）準抓痛點，配套制度完善；（3）理論實踐一把抓，混改觀念深入人心；（4）堅持黨建引領，煥發(fā)國有生機。物產(chǎn)中大貫徹落實混合所有制改革的過程中充分激發(fā)了各類資本的活力，且通過高于行業(yè)標準的工資、周到的員工關懷、明確的晉升體系使集團員工始終保持高度的工作熱情，這也是其近年來世界500強財富排名不斷攀升的重要原因?？偟膩碚f，物產(chǎn)中大率先施行的混合所有制改革無疑是成功的，其無論在改革本身的方式選擇、還是配套措施政策的加持、對員工混改觀念的教育，還是在混改的最終成果上都具備其他國有企業(yè)