銀行零售業(yè)務(wù)客戶服務(wù)體系的重新構(gòu)建樣本

XX銀行零售業(yè)務(wù)用戶服務(wù)體系重新構(gòu)建XX銀行零售業(yè)務(wù)關(guān)鍵包含四塊：銀行卡、消費信貸、代理業(yè)務(wù)、存款業(yè)務(wù)。在這四個方面，XX銀行均取得了一定發(fā)展，截止到底，零售業(yè)務(wù)收入以占據(jù)XX銀行業(yè)務(wù)總收入8%。不過，在配套用戶服務(wù)體系方面，XX銀行還存在著很多問題。筆者針對XX銀行現(xiàn)有零售業(yè)務(wù)用戶服務(wù)體系提出了自己部分基礎(chǔ)見解。一、重新界定用戶服務(wù)中心地位和作用，彰顯用戶服務(wù)專業(yè)優(yōu)勢用戶服務(wù)中心設(shè)置，原來是為了方便銀行和用戶交流和溝通，化解銀行實際工作中存在問題，經(jīng)過集中專業(yè)服務(wù)，處理用戶和銀行之間糾紛或更深入推廣銀行本身金融產(chǎn)品，樹立窗口形象。不過，在時間工作中，用戶服務(wù)中心非但沒有發(fā)揮用戶服務(wù)關(guān)鍵作用，而且增加了用戶和銀行誤解和矛盾。用戶服務(wù)中心更多地充當了部門監(jiān)管角色而不是服務(wù)用戶角色。因為這一角色定位，使得用戶服務(wù)中心成為名副其實“二傳手”。首先，用戶服務(wù)中心因為授權(quán)有限，不能處理很多用戶投訴問題；其次，用戶服務(wù)中心用戶服務(wù)人職員資待遇較低，吸引不到既熟悉專業(yè)知識，又善于交流和溝通人才。用戶服務(wù)人員因為知識水平及工作經(jīng)驗有限更是無法處理用戶投訴問題。所以，筆者認為要改變現(xiàn)有尷尬局面，XX銀行領(lǐng)導(dǎo)層必需對用戶服務(wù)中心進行重新定位，恢復(fù)其應(yīng)有服務(wù)用戶及監(jiān)督業(yè)務(wù)部門雙重職責，而不是僅形式上服務(wù)和實質(zhì)上監(jiān)督。要作到以上轉(zhuǎn)變，首先：給予用戶服務(wù)人員足夠工作權(quán)限。比如：對一般用戶服務(wù)代表授予5萬元金額投訴處分和決定權(quán)；對首席用戶服務(wù)代表能夠授予20萬元以下金額投訴處分和決定權(quán)；其次，“外引內(nèi)連”，招聘和培養(yǎng)一批高素質(zhì)用戶服務(wù)人員。比如；能夠抽調(diào)部分支行用戶服務(wù)經(jīng)理充實一線用戶服務(wù)實力。首先，能夠提升用戶服務(wù)質(zhì)量和水平；其次，能夠?qū)σ痪€用戶服務(wù)人員進行崗位跟班培訓；再次，樹立‘服務(wù)立行’觀念，著實提升用戶服務(wù)人員工資待遇，將對用戶服務(wù)中心重視落到實處。最終，強化對用戶服務(wù)人員業(yè)績考評（圖1）立即糾正用戶服務(wù)人職員作中存在問題和不足。表1：用戶服務(wù)操作匯報標準標準描述現(xiàn)在操作情況總行標準備注平均應(yīng)答速度等候時間X秒Y秒棄話率掛斷電話所占比率X%Y%平均應(yīng)答速度回復(fù)問題時間X秒Y秒通話技能水平提供信息正確度、通話禮節(jié)和應(yīng)付工作壓力能力AAA二、加緊現(xiàn)存網(wǎng)絡(luò)資源更新改造，為銀行卡業(yè)務(wù)開展打下堅實硬件基礎(chǔ)XX銀行銀行卡業(yè)務(wù)在中國推出時間最早，不過在發(fā)展水平和總體質(zhì)量上已經(jīng)落后于后起工行和建行，甚至新起招商銀行。究其原因，很大程度上在于本身網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)問題。因為X行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)兼容性較差，造成跨行、跨地域交易成功率較低，造成了相當多用戶投訴問題，甚至部分特約商戶干脆停止了X行長城卡刷卡交易，使得X行銀行卡交易量所占比重較低。以后起工行、建行最少部分地處理了XX銀行在銀行卡業(yè)務(wù)發(fā)展過程中存在上述問題。所以，其占領(lǐng)中國市場份額較大且投訴較少。所以，對于X行來說要搶占銀行卡市場更大份額就必需對現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行更新改造，為銀行卡業(yè)務(wù)發(fā)展奠定良好硬件基礎(chǔ)。：1、對現(xiàn)有系統(tǒng)進行更新改造，尤其是對于包含系統(tǒng)兼容中間件等數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)進行改造；2、主動配合央行聯(lián)網(wǎng)通用要求，加緊實現(xiàn)資源共享，處理本身網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)存在兼容問題，借政府行政力量實現(xiàn)本身資源重新整合，搶占銀行卡市場重新“洗牌”先機。三、簡化業(yè)務(wù)步驟，提升存款業(yè)務(wù)用戶便利服務(wù)程度存款業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，也是商業(yè)銀行生存關(guān)鍵業(yè)務(wù)。在目前，中國銀行存款業(yè)務(wù)市場猛烈競爭情況下，怎樣提升本身服務(wù)質(zhì)量，創(chuàng)新服務(wù)方法和內(nèi)容是在目前存款業(yè)務(wù)買方市場下，含有十分關(guān)鍵不過現(xiàn)實意義。筆者認為，能夠從以下多個方面著眼，來提升存款業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量：1、刪去無須要填寫事項，簡化存款單填寫內(nèi)容；2、關(guān)愛用戶，方便用戶取款，變“用戶排隊”為“存折排隊”，給用戶提供更多休息時間（也是推銷本身金融產(chǎn)品是最好時間）；3、細分用戶群體，變“被動服務(wù)”為“主動服務(wù)”，為用戶提供理財咨詢服務(wù)。四、加強一線人員業(yè)務(wù)培訓，提升本身業(yè)務(wù)服務(wù)水平對于分行零售業(yè)務(wù)處來說，它關(guān)鍵職能在于推出新產(chǎn)品。不過，在推出新產(chǎn)品同時，必需做好一線職員業(yè)務(wù)培訓工作。不然，極易造成用戶投訴。所以，筆者提議：1、加強新業(yè)務(wù)職員培訓；2、加強和一線職員交流和溝通，立即發(fā)覺、處理實際工作中“擦邊球”問題。五、建立規(guī)范業(yè)務(wù)管理模式，實現(xiàn)服務(wù)內(nèi)容標準化規(guī)范化業(yè)務(wù)管理是企業(yè)賴以生存根本。不過，因為種種原因，XX銀行在業(yè)務(wù)管理過程中并沒有形成一個統(tǒng)一規(guī)范業(yè)務(wù)管理，這首先，造成銀行各級職員對于上級行所下發(fā)各相政策缺乏全方面認識和深入了解，以致于在業(yè)務(wù)實施口徑上大相徑庭；其次，給銀行用戶感覺銀行內(nèi)部政策多變，上下口徑不一致，存在搪塞用戶情況。無法給用戶一個能夠信賴感，極易誘發(fā)用戶資源流失。所以，在目前情況下，X行必需加強本身業(yè)務(wù)標準化管理，對于部分基礎(chǔ)業(yè)務(wù)步驟進行規(guī)范化處理：1、對于總行政策精神要進行充足了解和領(lǐng)會，并對輕易產(chǎn)生誤會地方進行細致解釋。不能以“轉(zhuǎn)發(fā)總行文件精神”措施，讓一線職員去揣測“不宜”和“除特殊情況除外”之類模糊概念。2、分行要對各支行具體業(yè)務(wù)實際操作過程中碰到棘手問題進行充足分析和交流，最終在形成一致提議情況下轉(zhuǎn)發(fā)各行，而不能直接以一些支行具體做法以轉(zhuǎn)發(fā)“指導(dǎo)性意見”形式加以推廣。六、實施CRM，提升X行服務(wù)質(zhì)量銀行作為是服務(wù)性行業(yè)，因為直接為終端用戶服務(wù)，且內(nèi)部信息化相對比較完善，業(yè)務(wù)步驟基于電腦網(wǎng)絡(luò)運行，所以，對CRM含有較強接收能力。所以，西方銀行很早就實施了CRM，而且CRM也帶動西方銀行迅猛發(fā)展。在80年代，CRM以“接觸管理”為特征，到了90年代則發(fā)展成為以電話服務(wù)中心為支持關(guān)鍵以用戶資料分析為代表用戶關(guān)心。相比較而言，中國銀行業(yè)在這方面還處于剛剛起步狀態(tài)，所以能否有效地引入用戶服務(wù)管理運作模式，對于中國銀行業(yè)來說，意義重大?，F(xiàn)在，XX銀行CRM項目建設(shè)也處于剛剛起步狀態(tài)，所以，筆者提議XX銀行在現(xiàn)有CALL-CENTRE基礎(chǔ)上，加緊用戶信息管理和渠道管理系統(tǒng)開發(fā)，建立本身用戶信息數(shù)據(jù)庫，從用戶需求、忠誠度、滿意度、盈利能力、潛在價值、信用度、風險度等方面，加強對用戶信息管理和研究，依據(jù)用戶不一樣情況，主動提供不一樣金融服務(wù)，利用本身計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)跟蹤、估計用戶發(fā)展動向，最大程度地挖掘用戶信息潛在價值，并利用這些信息來改善銀行服務(wù)，實施差異化管理，突破現(xiàn)在無差異服務(wù)不足，提升X行本身服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，從而增強X行競爭力。七、打破體制障礙，實現(xiàn)激勵相容和權(quán)責匹配XX銀行屬于四大國有商業(yè)銀行，因為本身產(chǎn)權(quán)不明晰，造成其本身管理、運作等很多方面均存在著計劃經(jīng)濟‘烙印’。比如：在分支行業(yè)績評價上，過于看重存款量，而不是和利潤相掛鉤綜合業(yè)績考察；在銀行卡業(yè)務(wù)發(fā)展上，一直以發(fā)行量為業(yè)績考評標準，而更多地忽略了內(nèi)在利潤含量，片面追求數(shù)量，忽略了企業(yè)發(fā)展內(nèi)在動力源泉。在內(nèi)部管理上，存在著激勵不相容、責任不匹配現(xiàn)象；在日常操作上，存在著口徑不統(tǒng)一，標準不一致，各職能部門協(xié)調(diào)性較差情況。這些問題存在，很大程度上，減弱了X行服務(wù)功效。所以，要重新構(gòu)建X行零售業(yè)務(wù)體系就必需打破體制障礙。具體做法是：1、硬化部門利潤考評指標，引導(dǎo)各支行市場化經(jīng)營；2、加緊股份制改造，經(jīng)過主體多元化，實現(xiàn)規(guī)范市場化經(jīng)營。經(jīng)過市場力量來規(guī)范和引導(dǎo)X行運作機制。八、提升服務(wù)理念，創(chuàng)新服務(wù)內(nèi)容銀行業(yè)本身屬于服務(wù)性行業(yè)，所以，商業(yè)銀行要想在猛烈市場競爭中站住腳，就必需不停提升本身服務(wù)理念和服務(wù)意識，一直將用戶利益放在第一位。畢竟“我們依靠用戶，而用戶不依靠我們”（Pilip.Kotler）。而XX銀行“用戶利益至上”觀念似乎在實際工作中并沒有得到很好表現(xiàn)。所以，立即提升自己服務(wù)理念，樹立服務(wù)用戶意識，對于X行來說至關(guān)關(guān)鍵。在目前情況下，X行能夠?qū)W習海爾集團做法、實施“一、二、三、四”模式：一個結(jié)果——服務(wù)滿意；二個理念——帶走用戶煩惱，留下海爾真誠；三個控制——服務(wù)投訴率小于10PPM，