電力集團(tuán)內(nèi)部控制業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)制度研究模板

內(nèi)部控制、業(yè)績(jī)考評(píng)和激勵(lì)制度——中國(guó)華能集團(tuán)實(shí)在研究和評(píng)述華能集團(tuán)是中國(guó)國(guó)有企業(yè)100強(qiáng)之一，成立于1988年8月?，F(xiàn)在，華能集團(tuán)由其關(guān)鍵企業(yè)（中國(guó)華能集團(tuán)企業(yè)）、9家組員企業(yè)、400家子企業(yè)組成，同時(shí)還直接控股30家海外分支機(jī)構(gòu)和海外企業(yè)。其中，華能國(guó)際電力開發(fā)企業(yè)和山東華能電力開發(fā)企業(yè)兩子企業(yè)前后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。怎樣對(duì)子企業(yè)實(shí)施有效控制、怎樣考評(píng)其業(yè)績(jī)，和選擇什么樣激勵(lì)機(jī)制，成立伊始，華能集團(tuán)就在不停地進(jìn)行探索。一、對(duì)子企業(yè)控制中國(guó)華能集團(tuán)能夠分為三個(gè)層次：關(guān)鍵企業(yè)、組員企業(yè)和經(jīng)營(yíng)單位。第一層為母企業(yè)，第二層為子企業(yè)，第三層是另一個(gè)類型子企業(yè)（即所謂經(jīng)營(yíng)單位）。在20世紀(jì)80年代經(jīng)濟(jì)過熱期，華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過第四層和第五層。不過，經(jīng)過幾年重組和改善，華能集團(tuán)現(xiàn)在只有三個(gè)層次。以前，母企業(yè)對(duì)子企業(yè)只考評(píng)“兩張財(cái)務(wù)報(bào)表”（資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表）和“一個(gè)人”（總經(jīng)理），對(duì)子企業(yè)監(jiān)管不嚴(yán)。這種模式存在很大弊端，因?yàn)樗鼰o法控制子企業(yè)決議錯(cuò)誤及其由此所產(chǎn)生巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)。“事后控制”風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大?，F(xiàn)在，中國(guó)華能集團(tuán)對(duì)其子企業(yè)既給一定靈活性，又實(shí)施必需監(jiān)控。母企業(yè)對(duì)子企業(yè)控制關(guān)鍵表現(xiàn)在三個(gè)領(lǐng)域：（1）人事控制。包含經(jīng)理人員任命，整年酬勞確實(shí)定，和對(duì)每個(gè)子企業(yè)中各職能部門職位數(shù)目標(biāo)確定等。（2）投資控制?，F(xiàn)有要求是，投資金額超出一定限額就需母企業(yè)同意。如對(duì)部分大子企業(yè)，自主投資限額為3千萬元人民幣，小企業(yè)則為5百萬元。（3）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)控制。每十二個(gè)月財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上十二個(gè)月實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)從三個(gè)方面來評(píng)價(jià)：利潤(rùn)、凈資產(chǎn)酬勞率和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子企業(yè)不能達(dá)成它們目標(biāo)。期望凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)因?yàn)檎咝匝a(bǔ)助等原因，其凈資產(chǎn)收益率能夠稍低，為10%左右。二、華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考評(píng)制度華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考評(píng)制度經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一個(gè)階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段（1989－1991）。在這一階段，考評(píng)指標(biāo)關(guān)鍵是部分絕對(duì)量，如關(guān)鍵產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤(rùn)、還貸和管理費(fèi)等。這個(gè)系統(tǒng)關(guān)鍵缺點(diǎn)是，沒有對(duì)投資效果進(jìn)行考評(píng)，從而使得子企業(yè)投資失控。第二個(gè)階段是“以協(xié)議為基礎(chǔ)管理責(zé)任系統(tǒng)”階段（1992－1996）。該系統(tǒng)除了利潤(rùn)指標(biāo)外，還增加了部分反應(yīng)經(jīng)營(yíng)效率方面指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母企業(yè)貸款和利潤(rùn)上交等指標(biāo)。不過，這一系統(tǒng)問題是，不一樣子企業(yè)含有不一樣贏利水平，使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)成考評(píng)經(jīng)營(yíng)效率目標(biāo)。同時(shí)，該系統(tǒng)也沒有考慮對(duì)過程監(jiān)控。第三個(gè)階段是“業(yè)績(jī)考評(píng)制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時(shí)考慮到不一樣產(chǎn)業(yè)差異，華能集團(tuán)在1997年把以協(xié)議為基礎(chǔ)管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績(jī)考評(píng)制度。華能集團(tuán)還調(diào)整了考評(píng)指標(biāo)，以反應(yīng)經(jīng)營(yíng)效率和過程控制，如采取了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時(shí)，為了表現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債能力，和改變?nèi)A能集團(tuán)存在高負(fù)債現(xiàn)象，華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率替換凈資產(chǎn)增加值。伴隨改革深入，華能集團(tuán)電力生產(chǎn)子企業(yè)成為自主經(jīng)營(yíng)企業(yè)。對(duì)于電力生產(chǎn)子企業(yè)，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程控制，采取了電力產(chǎn)出、利潤(rùn)、貸款償還和安全方法等指標(biāo)。對(duì)于那些關(guān)鍵從事對(duì)能源企業(yè)進(jìn)行管理分支機(jī)構(gòu)，則使用了利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。1、電力生產(chǎn)子企業(yè)（工廠）業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)從1997年開始，中國(guó)華能集團(tuán)母企業(yè)一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)電力生產(chǎn)子企業(yè)每十二個(gè)月業(yè)績(jī)：（1）實(shí)際電力生產(chǎn)單位和計(jì)劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時(shí)）；（2）實(shí)際利潤(rùn)和計(jì)劃利潤(rùn)；（3）實(shí)際月還款額和計(jì)劃月還款額；（4）工廠安全方法?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)以下：①電力產(chǎn)出基礎(chǔ)分為40分。實(shí)際產(chǎn)出和計(jì)劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或降低1分，直到加完或減完20分為止。②利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)分為10分。實(shí)際利潤(rùn)和計(jì)劃利潤(rùn)之間每相差1%，則增加或降低0.5分，直到加滿或減完10分為止。③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分基礎(chǔ)分。每延期支付1%款項(xiàng)，則降低1分，直到減完20分為止。④工廠安全方法標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分?jǐn)?shù)，不過假如發(fā)生安全事故，華能集團(tuán)則將扣減子企業(yè)總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生關(guān)鍵事故，扣減人民幣10萬元等。滿足全部四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為150分、100分和50分。2、非電力生產(chǎn)子企業(yè)業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)1997年以來，華能集團(tuán)一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)非電力生產(chǎn)子企業(yè)每十二個(gè)月經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)：（1）實(shí)際凈資產(chǎn)收益率和計(jì)劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實(shí)際總資產(chǎn)收益率和計(jì)劃總資產(chǎn)收益率；（3）實(shí)際和計(jì)劃月還款額和利息支付額；（4）實(shí)際資本性支出額和計(jì)劃資本性支出額。計(jì)分方法以下：①凈資產(chǎn)收益率（ROE）基礎(chǔ)分是60分。假如實(shí)際凈資產(chǎn)收益率高于計(jì)劃數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，假如實(shí)際凈資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。②總資產(chǎn)收益率（ROA）基礎(chǔ)分是40分。計(jì)劃總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團(tuán)財(cái)務(wù)情況。假如實(shí)際總資產(chǎn)收益率比計(jì)劃總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。假如實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有基礎(chǔ)分，不過它取決于華能集團(tuán)內(nèi)部貸款協(xié)議。任何低于20%延期付款額，全部扣減5分；假如延期付款金額超出20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再降低1分，直到減完10分為止。④資本性支出標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)子企業(yè)在每十二個(gè)月7月1日以前全部要支付母企業(yè)投資于子企業(yè)8%資本額。任何延期付款金額低于20%子企業(yè)，全部降低5分；假如延期付款額超出20%，那么每延期付款20%，再降低1分，直到減完10分為止。滿足全部四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別是130分、100分和50分。三、激勵(lì)制度華能集團(tuán)激勵(lì)制度是建立在上述業(yè)績(jī)考評(píng)基礎(chǔ)上。集團(tuán)企業(yè)給子企業(yè)年度獎(jiǎng)金額依據(jù)以下規(guī)則計(jì)算：假如某個(gè)子企業(yè)業(yè)績(jī)考評(píng)為100分，那么總獎(jiǎng)金額為整個(gè)子企業(yè)工資和薪水總額50%；假如業(yè)績(jī)考評(píng)超出100分，則每超出1分，總獎(jiǎng)金額中增加工資和薪水總額0.5%；假如業(yè)績(jī)考評(píng)分低于100分，則每下降1分，總獎(jiǎng)金額中扣去工資和薪水總額0.5%.依據(jù)這個(gè)公式，一個(gè)子企業(yè)所能取得最大獎(jiǎng)金額是該企業(yè)工資和薪水總額65%.經(jīng)過上面計(jì)算，形成每個(gè)企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)基金。各子企業(yè)內(nèi)部分配則取決于其所在組織層面和業(yè)績(jī)等級(jí)。每個(gè)組織層面給一定分?jǐn)?shù)，比如，高層管理人員為4分，中級(jí)管理人員為3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎(jiǎng)勵(lì)基金在全部滿足條件人員所得總分中進(jìn)行分?jǐn)?，從而得出?分能夠取得獎(jiǎng)金額。對(duì)部門職員業(yè)績(jī)等級(jí)評(píng)定由其上級(jí)、同級(jí)和下屬經(jīng)過四個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)來進(jìn)行（括號(hào)中指明了各項(xiàng)權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個(gè)人能力（20%）和工作業(yè)績(jī)（40%）。在評(píng)定分?jǐn)?shù)中，上級(jí)評(píng)定結(jié)果占50%權(quán)重，相同等級(jí)評(píng)定結(jié)果占30%，下屬評(píng)定結(jié)果占20%.在計(jì)算每個(gè)子企業(yè)總經(jīng)理獎(jiǎng)金額時(shí)，有一個(gè)指導(dǎo)方針：（1）假如企業(yè)很好地滿足了全部四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)總經(jīng)理能夠取得獎(jiǎng)金額將是企業(yè)職員獎(jiǎng)金額平均數(shù)2.5倍到2.8倍；（2）假如企業(yè)滿足全部四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，那么企業(yè)總經(jīng)理獎(jiǎng)金額將是企業(yè)職員獎(jiǎng)金額平均數(shù)2.0倍到2.5倍；（3）假如企業(yè)沒有滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不過仍有贏利，那么企業(yè)總經(jīng)理獎(jiǎng)金額將是企業(yè)職員獎(jiǎng)金額平均數(shù)1.5倍到2.0倍；（4）假如企業(yè)沒有贏利，那么企業(yè)總經(jīng)理獎(jiǎng)金額不能超出企業(yè)職員獎(jiǎng)金額平均數(shù)。每個(gè)職員每十二個(gè)月增加酬勞額中，有65%以增加月薪形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎(jiǎng)金發(fā)放。1997年，集團(tuán)支付最大一筆獎(jiǎng)金額是人民幣30000元。即使獎(jiǎng)金數(shù)額不是很大，不過職員們對(duì)這種獎(jiǎng)金體系比較滿意，因?yàn)檫@么業(yè)績(jī)考評(píng)制度對(duì)每個(gè)職員全部是透明、公正。四、華能集團(tuán)控制、業(yè)績(jī)考評(píng)和激勵(lì)制度所產(chǎn)生主動(dòng)作用依據(jù)華能集團(tuán)部分高級(jí)管理人員反饋意見，認(rèn)為集團(tuán)實(shí)施上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)主動(dòng)作用：第一，對(duì)子企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這么指標(biāo)，有利于子企業(yè)將注意力集中到財(cái)務(wù)運(yùn)行效果上來，同時(shí)提升它們風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。第二，能夠反應(yīng)出各子企業(yè)之間不一樣業(yè)績(jī)水平。以1997年度業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子企業(yè)可分為四類。第一類企業(yè)最高分為106.1分，最終一類企業(yè)最低分為50分。而電力生產(chǎn)子企業(yè)則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機(jī)構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有利于管理層客觀評(píng)價(jià)不一樣子企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。第三，對(duì)職員和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵(lì)作用。根據(jù)這個(gè)激勵(lì)體系，年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金數(shù)額取決于考評(píng)結(jié)果。而年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金是每個(gè)子企業(yè)年度獎(jiǎng)金起源。同時(shí)，職員和經(jīng)理人員酬勞也取決于考評(píng)結(jié)果。這種激勵(lì)體系對(duì)職員產(chǎn)生了一定激勵(lì)作用，從而推進(jìn)子企業(yè)業(yè)務(wù)不停向前發(fā)展。第四，為考評(píng)子企業(yè)管理人員提供了客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)管理人員考評(píng)制度，華能集團(tuán)有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，即道德品質(zhì)、努力程度、個(gè)人能力和工作業(yè)績(jī)。其中，工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)所占權(quán)重最大，也是評(píng)價(jià)其管理人員勝任情況時(shí)一條關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。五、對(duì)華能集團(tuán)控制、業(yè)績(jī)考評(píng)和激勵(lì)制度評(píng)述1、對(duì)華能集團(tuán)控制制度評(píng)述華能集團(tuán)是經(jīng)過資本關(guān)系同下屬企業(yè)聯(lián)絡(luò)在一起。集團(tuán)企業(yè)從人事、投資和財(cái)務(wù)三個(gè)方面著手對(duì)下屬企業(yè)實(shí)施控制，能夠說是抓住了控制關(guān)鍵步驟。華能集團(tuán)經(jīng)過任命經(jīng)理人員、確定總年度酬勞和下屬企業(yè)職位數(shù)量來實(shí)施人事方面控制。我們認(rèn)為，（1）任命經(jīng)理人員好處是，母企業(yè)能夠確保經(jīng)理人員基礎(chǔ)素質(zhì)，并對(duì)下屬企業(yè)保持一定影響，但母企業(yè)任命經(jīng)理人員有可能因?yàn)椴煌耆私猱?dāng)?shù)厍闆r而無法勝任。（2）控制總年度酬勞，能夠把下屬企業(yè)經(jīng)理人員直接和母企業(yè)聯(lián)絡(luò)起來，并建立起母企業(yè)對(duì)第三個(gè)層次下屬企業(yè)（經(jīng)營(yíng)單位）間接控制。不過，這種控制有可能因?yàn)榻?jīng)理人員同母企業(yè)關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見。（3）控制企業(yè)職位數(shù)，能夠確保母企業(yè)對(duì)人力成本控制，但在部分關(guān)鍵職位出現(xiàn)空缺時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)無效率現(xiàn)象。對(duì)于投資控制，我們認(rèn)為，母企業(yè)對(duì)新項(xiàng)目資本支出進(jìn)行審批，能夠限制資本支出水平，不過能否降低投資風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)論是不一定。因?yàn)檫@取決于母企業(yè)對(duì)新項(xiàng)目標(biāo)了解和對(duì)其投資價(jià)值判定。假如母企業(yè)在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗(yàn)人員，對(duì)投資審批就有可能形同虛設(shè)。在財(cái)務(wù)控制方面，母企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)過對(duì)經(jīng)營(yíng)單位定時(shí)編制利潤(rùn)、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等指標(biāo)匯報(bào)來監(jiān)管下屬企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。這種監(jiān)控優(yōu)點(diǎn)是，母企業(yè)很輕易對(duì)各個(gè)下屬企業(yè)進(jìn)行比較，對(duì)評(píng)價(jià)每個(gè)下屬企業(yè)盈利性、現(xiàn)金利用率和資源利用效率提供了正確基礎(chǔ)。不過，這種監(jiān)控方法沒有考慮到不一樣行業(yè)各財(cái)務(wù)比率適用性，沒有考慮不一樣行業(yè)凈資產(chǎn)酬勞率差異。2、對(duì)華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考評(píng)制度評(píng)述華能集團(tuán)將下屬企業(yè)分為電力生產(chǎn)和非電力生產(chǎn)兩大類來進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)。對(duì)于電力生產(chǎn)下屬企業(yè)關(guān)鍵用四個(gè)指標(biāo)來考評(píng)：電力生產(chǎn)量、利潤(rùn)、債務(wù)償還和工廠安全。這些指標(biāo)優(yōu)點(diǎn)是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團(tuán)一個(gè)關(guān)鍵成功原因，用這一指標(biāo)來考評(píng)，將促進(jìn)企業(yè)大力發(fā)展關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力；其次，包含盈利性指標(biāo)考評(píng)將促進(jìn)高層經(jīng)理人員以增加利潤(rùn)為目標(biāo)，確保債務(wù)能夠被償還；再次，這種制度激勵(lì)立即償還債務(wù)，從而使母企業(yè)能夠保持其擔(dān)保信用可靠性；最終，這一制度還會(huì)促進(jìn)下屬企業(yè)注意作業(yè)安全。不過，以電力生產(chǎn)量為指標(biāo)，沒有考慮到停工期和不一樣地域電力需求改變等原因。在制訂利潤(rùn)預(yù)算時(shí)，因?yàn)楦鞴S情況不一樣，母企業(yè)可能需要同每一個(gè)工廠“討價(jià)還價(jià)”。另外，在考評(píng)債務(wù)償還時(shí)，因?yàn)樗鼪]有考慮借款平均程度，從而激勵(lì)下屬企業(yè)不停借款。對(duì)于非電力生產(chǎn)下屬企業(yè)，華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款償還和資本支出等方面。其優(yōu)點(diǎn)是，對(duì)不一樣下屬企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者之間經(jīng)營(yíng)效益進(jìn)行比較時(shí)比較方便，能夠了解下屬企業(yè)資產(chǎn)利用效率，激勵(lì)立即還款和把經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵放在盈利性上，并重視應(yīng)收賬款回收。不過，上述指標(biāo)也存在部分問題。凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)可能造成經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績(jī)表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)維護(hù)、或出售部分資產(chǎn)。上述指標(biāo)也沒有考慮現(xiàn)金流量，所以有下屬企業(yè)可能有大量應(yīng)收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒受到母企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)。另外，業(yè)績(jī)考評(píng)僅將上述指標(biāo)實(shí)際數(shù)和計(jì)劃數(shù)相比較，有可能造成經(jīng)理人員低報(bào)預(yù)算數(shù)。3、對(duì)華能集團(tuán)激勵(lì)制度評(píng)述華能集團(tuán)激勵(lì)制度關(guān)鍵特點(diǎn)是：（1）獎(jiǎng)金是以企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算；（2）采取了四個(gè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)度量指標(biāo)，即道德水平、努力程度、能力強(qiáng)弱和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并分配了不一樣權(quán)重；（3）對(duì)職員評(píng)價(jià)考慮了上司、同級(jí)和下級(jí)評(píng)價(jià)，并分配有不一樣權(quán)重；（4）經(jīng)理人員和一般職員之間獎(jiǎng)金分配有差異。這一激勵(lì)制度好處是：有利于提升企業(yè)整體業(yè)績(jī)，加強(qiáng)小組內(nèi)團(tuán)結(jié)協(xié)作。它強(qiáng)調(diào)職員資歷、經(jīng)驗(yàn)和教育背景，激勵(lì)職員以企業(yè)長(zhǎng)久成功為目標(biāo)。不過，這一制度也存在顯著不足，它不重視對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，這么就有可能造成職員缺乏主動(dòng)性，同時(shí)它還有可能造成職員不重視和下屬協(xié)作。同時(shí)，對(duì)經(jīng)理人員和一般職員獎(jiǎng)勵(lì)差異甚微，對(duì)經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]有多大激勵(lì)作用。六、對(duì)華能集團(tuán)改善其控制、業(yè)績(jī)考評(píng)和激勵(lì)制度若干提議首先，華能集團(tuán)在實(shí)施控制時(shí)，注意平衡對(duì)下屬企業(yè)“必需控制”和“經(jīng)營(yíng)靈活”兩個(gè)目標(biāo)是成功之關(guān)鍵。為此，母企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)這么兩個(gè)方面工作：（1）向職員搜集她們對(duì)