深入B端SaaS產(chǎn)品設(shè)計核心理念【干貨】

深入B端SaaS產(chǎn)品設(shè)計核心理念【干貨】2021年準備更換一個工作平臺，要做一下階段性知識總結(jié)，于是便有此文。照例，先說下視角基礎(chǔ)，筆者近7年一直在做B端大客戶定制，方向側(cè)重企業(yè)信息化和協(xié)同，涉及產(chǎn)品數(shù)量眾多，單一產(chǎn)品持續(xù)深化時長有限；長時間處于傳統(tǒng)軟件定制領(lǐng)域，缺乏SaaS操盤經(jīng)驗，這是本文的局限性所在。本文討論“為什么采用SaaS模式”、“SaaS產(chǎn)品有哪些”以及“如何做好SaaS產(chǎn)品設(shè)計”三個話題，核心是產(chǎn)品設(shè)計，主要從需求定義、方案設(shè)計和開發(fā)交付3方面，共計討論10個問題點。一、Why為什么要用SaaS模式，這個話題我們從面向B端的傳統(tǒng)軟件廠商的痛點來聊。傳統(tǒng)軟件廠商通常的交付模式是，銷售和售前根據(jù)線索參與招投標，中標后項目實施團隊入駐客戶現(xiàn)場；根據(jù)客戶的實際需求開發(fā)或改造功能，完成軟件部署交付并經(jīng)客戶業(yè)務(wù)驗收后，核心團隊離場由維護人員接手更新。這種模式的局限性總結(jié)來說是“賺錢慢”，具體說來如下：1）成本高主要包括三方面：銷售成本、部署人力成本和維護人力成本；有多少項目，就必須配備多少人力。2）速度慢主要包括兩方面：交付慢和回款慢；項目周期動輒半年，甚至一年、兩年。3）可復(fù)制性低主要包括兩方面：人力依賴和定制化；項目的成交依賴售前的行業(yè)見解和對客戶KP動機的洞察能力；項目的成功依賴于需求分析師對客戶真實需求的挖掘和方案設(shè)計能力，以及項目經(jīng)理對人、事的控制能力。對特定能力人的需求，限制了傳統(tǒng)軟件廠商的擴張能力，同時，頻繁出差也造成這個領(lǐng)域的優(yōu)秀人才流失嚴重；產(chǎn)品化是降低成本、提高復(fù)制性的關(guān)鍵，然而，大客戶另外30%的個性定制化需求，是無法跨越的鴻溝。從客戶角度，傳統(tǒng)軟件交付模式也存在著局限性，主要包括：價格貴、交付慢、升級難、失敗風(fēng)險高等。如何破解傳統(tǒng)軟件交付模式的難題？按筆者的思路（只是其中一種角度），科學(xué)管理之父泰勒的“標準化”是一條可選路徑，其表現(xiàn)形式即本文討論的主題“SaaS模式”。B端SaaS的核心是放棄一部分個性化需求，通過對通用功能標準化來滿足企業(yè)70%的主要需求；其基本假設(shè)是企業(yè)即使沒有B端產(chǎn)品也照樣能運行，B端產(chǎn)品的價值在于比原有模式成本低、效率快、質(zhì)量高，產(chǎn)品只要對原有模式有改善即可。中小企業(yè)對價格敏感，相對容易接受不完美，這樣SaaS模式便講通了；所以，B端SaaS的核心是標準化，標準化之后，成本、速度、可復(fù)制性的問題都迎刃而解！理解這點，對B端SaaS產(chǎn)品設(shè)計至關(guān)重要。（P.S.但SaaS真的是萬靈藥嗎？這個話題不在本文討論范圍內(nèi)，留待以后文章。）二、WhatSaaS是一種軟件交付模式，軟件不需要安裝，直接通過網(wǎng)絡(luò)在線使用；SaaS雖有ToB與ToC之分，但當下討論SaaS多指B端；本文不討論SaaS本身的形態(tài)和特征，更多從SaaS產(chǎn)品的分類和未來角度來理解。在SaaS產(chǎn)品分類上，筆者更認同明道創(chuàng)始人任向暉老師的觀點，SaaS產(chǎn)品主要分為3類，行業(yè)SaaS、職能SaaS和通用SaaS。行業(yè)SaaS著眼于解決特定行業(yè)“一條線”的問題，甚至參與到行業(yè)交易處理環(huán)節(jié)，行業(yè)Top客戶的標桿效應(yīng)對產(chǎn)品競爭力至關(guān)重要，典型如二維火（餐飲）、別樣紅（酒店）；職能SaaS面向企業(yè)特定職業(yè)人群解決業(yè)務(wù)“塊”的問題，需要具備深厚的職業(yè)知識，產(chǎn)品競爭力源于對細分市場的選擇、對領(lǐng)域知識的理解和服務(wù)耐心，典型如SalesForce（CRM）、金蝶（ERP）、北森（HRM）；通用SaaS不分行業(yè)和職能，市場空間巨大但同質(zhì)化競爭也激烈，產(chǎn)品競爭力源于對特定類型企業(yè)的匹配度，典型如Slack、Jira、釘釘（辦公協(xié)同），Confluence、有道（知識管理）等。在SaaS產(chǎn)品未來上，筆者更認同紛享銷客前執(zhí)行總裁吳昊老師的觀點，SaaS產(chǎn)品的未來發(fā)展主要有2個方向，做PaaS平臺和轉(zhuǎn)型商業(yè)SaaS。PaaS平臺如釘釘和企業(yè)微信，在滿足企業(yè)核心需求的同時，通過引進ISV（獨立軟件商）滿足企業(yè)個性化定制需求，實現(xiàn)方式包括無代碼、低代碼和全代碼；走PaaS路線核心考慮的3個問題是，用戶范圍是否擴大、客單價是否提高、與純定制是否競爭力更強；商業(yè)SaaS利用自身數(shù)據(jù)重度參與企業(yè)商業(yè)過程，如美團參與商家供應(yīng)鏈等。筆者認為，雖然要了解SaaS產(chǎn)品的未來規(guī)劃，但更重要的是在當下活下來，打造自己的拳頭產(chǎn)品，找到PMF更重要。三、How如何做好B端SaaS產(chǎn)品設(shè)計？首先談?wù)劰P者對B端與C端產(chǎn)品區(qū)別的理解，核心區(qū)別在于C端針對Customer，面向個體；B端針對Business，面向群體。由此繼續(xù)探索：C端側(cè)重生活、講究感性體驗、重視人性與趣味，B端側(cè)重工作、講究理性利益平衡、重視邏輯與效率；C端解決個體生活的單點需求，B端解決群體多角色協(xié)同的鏈條需求；C端產(chǎn)品交互設(shè)計重視個體操作效率，B端除了個體操作效率，更重視整體業(yè)務(wù)流程效率；C端產(chǎn)品經(jīng)理重視把自己變成用戶，B端產(chǎn)品經(jīng)理以為自己能變成用戶就完蛋了！對于B端SaaS產(chǎn)品設(shè)計，筆者主要從需求定義、方案設(shè)計和開發(fā)交付3方面，共計討論10個問題點；以下任意一個問題點，都可以拿出來細化為一篇文章，但限于篇幅，本篇只談核心點不做過多細化（若后面有時間，筆者會花時間總結(jié)細化）。1.需求定義1）客戶&角色畫像定位的客戶不同，我們產(chǎn)品設(shè)計業(yè)務(wù)流程和功能的完備度、復(fù)雜度、側(cè)重點等均不同；客戶畫像不止是在產(chǎn)品初期有用，它應(yīng)該貫穿整個產(chǎn)品設(shè)計過程，任何一個新業(yè)務(wù)、新功能，都需要回顧客戶畫像、角色畫像。筆者常提的一個比喻是，“一個小農(nóng)想噴農(nóng)藥，不應(yīng)該給他一架噴霧飛機，更應(yīng)該給他一臺手動噴霧器”，重要的不是我們的產(chǎn)品牛X程度，而應(yīng)該是方案剛好匹配客戶的需求?？蛻舢嬒竦木S度很多，比如行業(yè)、核心痛點、員工規(guī)模、員工構(gòu)成（平均年齡、在崗時長、技能水平、新老比例等）等，其中員工規(guī)模是個比較常用的維度，如定義小微企業(yè)（50人）、中小企業(yè)（500人）、大企業(yè)（1000人）。員工規(guī)模這個維度之所以有用，是因為小微企業(yè)和大企業(yè)的需求點差異性較大，以“協(xié)同”為例，小微企業(yè)和中小企業(yè)最核心的需求是以“最小阻力”實現(xiàn)“線上化”，但大企業(yè)則會要求功能完備、多系統(tǒng)貫通、數(shù)智化、合規(guī)等。需要注意，員工規(guī)模并非完全可定義客戶需求，它只是一個參考因素，筆者接觸了很多1000人以上大企業(yè)，甚至互聯(lián)網(wǎng)新興獨角獸，其協(xié)同“線上化”程度之低難以想象！某些大廠主推的協(xié)同產(chǎn)品，可能需要考慮下自己是否陷入“知識詛咒”，你對產(chǎn)品的定位是中小企業(yè)，但你看下自己產(chǎn)品是適用中小企業(yè)，還是你自身所在的大廠！角色畫像對B端產(chǎn)品設(shè)計非常重要，但C端的用戶畫像并不適用B端，B端角色畫像在個體層面更看中技能水平、崗位穩(wěn)定性等，在角色層面看重該角色存在價值、上下游角色、信息的接收處理和輸出等。2）需求收集B端產(chǎn)品需求收集與C端差異性很大，筆者總結(jié)的需求收集4原則是：真實、全面、驗證、善意，技巧是：被動收集、深入一線、場景還原?！氨粍邮占辈⒎羌兇獾谋粍拥却枨蠓答仯菢?gòu)建好需求反饋的渠道，與種子客戶、意見領(lǐng)袖打好關(guān)系，讓用戶更多、更快的反饋真實痛點，在B端問卷、主動訪談等手段收效不佳；“深入一線”是指我們在需求收集時，容易因轉(zhuǎn)述造成理解偏差，此時找到需求的最原始提出人非常重要，另外，我們也需要面對面的觀察需求“痛”的全過程，以真實、全面的理解需求；“場景還原”是通過理解需求產(chǎn)生的場景來理解需求，B端我們經(jīng)常會接到“功能需求”；此時，通過5Why、究竟精神“擠牙膏式”探索“功能需求”背后的實際需求非常重要，5W1H是場景還原時常用工具。3）產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃分遠期和近期，遠期規(guī)劃更多為了產(chǎn)品架構(gòu)，主要手段是分組和分層；近期規(guī)劃更多是需求優(yōu)先級排序，核心是衡量需求ROI，這個職責(zé)并不一定是產(chǎn)品經(jīng)理承擔，應(yīng)該讓最懂ROI的人決定需求排序。通常來講，B端優(yōu)先級考量方法包括：權(quán)力影響分析、用戶量頻分析、拒絕影響分析等；權(quán)力影響分析是根據(jù)需求關(guān)注人的權(quán)力和對產(chǎn)品影響力的大小來決定需求優(yōu)先級，有人調(diào)侃ToB的全稱是“ToBoss”，這不無道理；用戶量頻分析是根據(jù)需求涉及的用戶量及發(fā)生頻率來決定需求優(yōu)先級，B端不存在偽需求，只存在性價比不高的需求；拒絕影響分析是對KANO模型的解讀，核心考量的點是，如果我們不做這個需求會產(chǎn)生多大影響，如果影響很小，則優(yōu)先級就低。2.方案設(shè)計1）MVPMVP本應(yīng)在開發(fā)交付時談，但筆者理解MVP的核心是“驗證”，基于這個理解，在需求收集時就已經(jīng)開始有MVP了，而方案設(shè)計過程更是一個MVP驗證的過程。作為產(chǎn)品經(jīng)理，之所以要做方案設(shè)計的原因是：思考、驗證與傳達。思考是通過設(shè)計，讓業(yè)務(wù)過程與軟件設(shè)計相互契合，業(yè)務(wù)方缺乏對軟件的基本理解，而開發(fā)團隊出于自身立場容易曲解業(yè)務(wù)，產(chǎn)品經(jīng)理則是要站在雙方共同的立場上思考。驗證是通過不斷與業(yè)務(wù)方確認設(shè)計交付物探索真實需求，以盡量減少開發(fā)中、交付后的變更；設(shè)計交付物應(yīng)追求最小成本收集反饋，在能確認需求的最大ROI手段上停止，成本由低到高依次是：口頭核心業(yè)務(wù)確認、Xmind核心功能確認、Visio核心業(yè)務(wù)流程確認、紙面線框圖、低保真原型、高保真原型、需求說明書。傳達是為了確保開發(fā)團隊能夠理解需求，交付出能解決業(yè)務(wù)問題的功能，設(shè)計交付物是一種手段，更重要的是頻繁面對面溝通。2）產(chǎn)品設(shè)計原則對于B端產(chǎn)品設(shè)計，筆者總結(jié)的4原則是有用、靈活、簡單、美。其中最核心的是有用，即能從整體上能解決業(yè)務(wù)問題。但在跟BAT大廠的產(chǎn)品經(jīng)理交流中沖突較大，筆者聊業(yè)務(wù)背景、痛點、角色特征、核心功能，對方認為太虛；對方聊特定功能點的交互設(shè)計技巧，筆者基于“好懂”、“少動”的交互設(shè)計原則直接找競品抄（借鑒）。這種沖突可能源于BAT大廠產(chǎn)品經(jīng)理多、專業(yè)化分工細，實際工作更需要專注把自己負責(zé)的模塊和功能點做精；筆者不確定誰對誰錯，但這種做法并不適用筆者服務(wù)的領(lǐng)域。在此不細談B端產(chǎn)品平面設(shè)計、交互設(shè)計、簡化設(shè)計技巧，留待以后文章討論吧，此處著重強調(diào)B端產(chǎn)品設(shè)計的第一原則是有用。3）差異化優(yōu)勢有人取笑產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力是“抄襲”，沒頭腦的1:1模仿一個競品確實是抄襲；但如果對比多個競品，甚至從非競品的產(chǎn)品中尋找靈感。同時，結(jié)合自身業(yè)務(wù)痛點深入思考取舍，作為讀書人，我們姑且稱這種行為是“借鑒”吧；天下產(chǎn)品一大抄，我們該如何確定自身產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢？首先，要明確自己公司的優(yōu)勢所在；其次，差異化有3個小技巧：簡單、細分、理念。拿筆者所在的協(xié)同工具領(lǐng)域舉例，工具型產(chǎn)品最大的問題應(yīng)該是先解決用戶使用意愿問題，而解決用戶使用意愿除了對多角色利益的考量，盡量把功能做簡單也同樣重要；因為越簡單的功能，越容易在最短時間讓用戶感知到改變帶來的價值。細分是進入一個特定的細分行業(yè)、特定的細分企業(yè)類型，因為細分領(lǐng)域有很多特定的業(yè)務(wù)邏輯，懂這些更容易與客戶產(chǎn)生親近感。理念是基于我們對行業(yè)新趨勢的理解，漸進式引領(lǐng)客戶做新嘗試，客戶容易深陷在舊有的知識體系內(nèi)；我們由于變不成客戶，恰恰更容易接受新理念，比如我們在推廣協(xié)同工具“電子看板”時，可以解釋自己的理念是由傳統(tǒng)的自上而下時間資源管理式甘特圖，升級為當下更適用的扁平化網(wǎng)狀溝通協(xié)同的看板；再結(jié)合精益思想、敏捷交付精神等為客戶洗腦，讓客戶對我們的定位從“純粹的效率協(xié)同工具”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙I(lǐng)企業(yè)變革的新力量”。4）功能廣與精有些人傾向于把產(chǎn)品功能做全做廣，拿“端到端全鏈路”當產(chǎn)品競爭力，對于這種想法筆者不太認同；B端產(chǎn)品更適合“搶灘登錄戰(zhàn)略”，通過核心功能建立灘頭陣地，再以此為基礎(chǔ)擴大范圍。主要原因有3點：增加用戶認知負擔、延緩用戶體驗滿足感、造成用戶對產(chǎn)品定位混亂。另外，在資源有限的情況下，做精比做廣更容易提升產(chǎn)品競爭力；相比而言，大客戶才需要整體解決方案，中小客戶更需要有問題時解決問題；即便大廠，也建議在產(chǎn)品組合中集中資源打造拳頭產(chǎn)品，其他相關(guān)產(chǎn)品拆分成子產(chǎn)品，各自定位自身亮點，又可相互對接。3.開發(fā)交付1）MVPB端產(chǎn)品做MVP是件很難的事，功能不上，用戶不買賬；功能要上，資源精力不夠。缺乏業(yè)務(wù)閉環(huán)的功能對客戶無意義，常規(guī)功能組合又很難吸引用戶。如果想著先上個功能應(yīng)付，需要警醒，“B端產(chǎn)品上功能容易，下功能難”。如何做B端產(chǎn)品MVP？這個問題筆者暫時無解，但提供3種思路：把大業(yè)務(wù)拆小，基于特定小業(yè)務(wù)做最小功能組合；產(chǎn)品缺失功能，允許用戶通過線下操作彌補；跟可以忍受產(chǎn)品不完美的種子客戶建立關(guān)系。2）標準化與靈活SaaS模式的核心是標準化，但如果你真拿一個絕對標準化的產(chǎn)品，客戶可能并不容易買單。SaaS產(chǎn)品需要靈活，主要有2方面原因，一是不同客戶需求有差異性，不靈活無法適應(yīng)客戶的業(yè)務(wù)；二是同一客戶的業(yè)務(wù)也可能變化，不靈活無法適應(yīng)客戶業(yè)務(wù)變化；但產(chǎn)品又不能過于靈活，因為靈活度高一方面意味著開發(fā)成本高，另一方面意味著功能對所有客戶適用性、易用性都差。如何平衡B端SaaS產(chǎn)品的標準化和靈活？這個問題很難，筆者同樣暫時無解，但提供2種思路：小客戶設(shè)置、中客戶配置、大客戶定制；針對不同規(guī)?？蛻?，通過權(quán)限控制組合不同版本產(chǎn)品。3）大客戶定制之路SaaS做小微企業(yè)賺錢很難，于是想探索做大客戶，但大客戶真的好做嗎？回答這個問題首先要想清3個問題：跟傳統(tǒng)軟件廠商比，你做大客戶定制的優(yōu)勢是什么？大客戶定制會出現(xiàn)很多個性化需求，這些需求和產(chǎn)品主版本有沖突時你如何取舍？做大客戶定制要建設(shè)項目團隊，第一年大概率會賠錢，你愿意賠錢做嗎？大客戶最在乎的不是價格便宜、技術(shù)牛X，而是服務(wù)好、風(fēng)險低：服務(wù)好主要體現(xiàn)在需求響應(yīng)要及時、個性化需求能滿足、人員隨叫隨到的安全感；風(fēng)險低主要體現(xiàn)在公司有大客戶成功案例、公司無存續(xù)風(fēng)險、與公司項目接口人熟悉且已建立信任、數(shù)據(jù)安全有保障、公司資質(zhì)合規(guī)等。做大客戶并不容易，但大客戶卻能為SaaS公司樹立標桿，引領(lǐng)對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的理解深度。如果決定做大客戶，如何解決大客戶的定制化需求是另一個難題。常見的3類解決方案是：無代碼、低代碼和全代碼。①無代碼方案提前考慮定制的各種場景，通過產(chǎn)品強大的配置化能力來滿足定制化需求，對于這種方案筆者并不認同；通過配置滿足中小企業(yè)需求勉強可行，但大客戶的多樣個性化需求+強勢地位，想通過配置實現(xiàn)，要么