薪酬定義及管理體系設(shè)計藝術(shù)樣本

薪酬哲學(xué)和設(shè)計藝術(shù)——柏明頓“三三制”薪酬設(shè)計技術(shù)我必需尤其強調(diào)這么一個見解：薪資總額多少更大程度上只含有保健作用，即工資總額多少只會決定著職員去留;而科學(xué)薪資結(jié)構(gòu)及其百分比才真正含有激勵作用，即職員薪資是怎樣組成及組成百分比會決定著職員工作努力程度。怎樣在相同金額前提下對職員更含有激勵作用呢？我們經(jīng)過一百多個咨詢方案而總結(jié)出了一套很含有實操性薪酬設(shè)計技術(shù)——三三制薪酬設(shè)計技術(shù)。何謂“三三制薪酬設(shè)計技術(shù)”？即：三大設(shè)計技術(shù)結(jié)構(gòu)設(shè)計等級設(shè)計三大設(shè)計技術(shù)結(jié)構(gòu)設(shè)計等級設(shè)計晉升設(shè)計三大基礎(chǔ)工程成本分析價值評定薪酬調(diào)查三大價值導(dǎo)向個人價值崗位價值貢獻價值1.0三大價值導(dǎo)向任何一個企業(yè)所發(fā)生一切行為，包含人力資源管理，其最終全部是圍繞著“價值”二字而努力。企業(yè)首先是經(jīng)過提升職員價值來提升企業(yè)價值，并籍此提升給到用戶產(chǎn)品或服務(wù)價值。人力資源管理目標(biāo)就是要讓職員“共同發(fā)明價值、科學(xué)評定價值和合理分配價值”。所以，明確并認可這個價值體系就是“合理分配價值”前提。1.1個人價值個人價值亦稱“固有價值”，即職員個人本身所含有價值，不易伴隨服務(wù)對象、崗位改變而發(fā)生太大改變，它關(guān)鍵包含學(xué)歷、專業(yè)、職稱、工齡、素質(zhì)等方面。認可一個人固有價值即是認可一個人對未來有主動影響過去。有些人說英雄不問出處，我只要績效，你那么高學(xué)歷、職稱對企業(yè)有什么作用？有本事就拿績效來跟我說話！其實不然，因為：第一，英雄也有個熟悉環(huán)境過程，甚至她可能會提出部分給績效帶來巨大改變方法，所以短期內(nèi)不一定能取得非英雄績效，假如只憑績效是論，那么對于中長久戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)和保留是很不利；第二，從潛力方面而言，她們更有可能被培養(yǎng)成為企業(yè)未來中堅力量，從而形成企業(yè)人才梯隊，而這個梯隊組員是不輕易在短時間內(nèi)由外來者所替換；第三，學(xué)歷、專業(yè)和素質(zhì)等有優(yōu)勢職員，從概率上講，她們能在工作中能表現(xiàn)出更多績效所不能反應(yīng)“附加值”，如：溝通成本低、能提出建設(shè)性意見、完善自我工作細節(jié)等。1.2崗位價值崗位價值亦稱“使用價值”，即把含有一定量固有價值職員安排在某一特定崗位上，而崗位職責(zé)和特征是決定職員所能做出貢獻大小基礎(chǔ)平臺。從理論上講，崗位價值是不會因為擔(dān)當(dāng)該崗位責(zé)任者不一樣而會發(fā)生改變，它是一個相對靜態(tài)價值系數(shù)。在傳統(tǒng)國企薪酬體系中十分強調(diào)職務(wù)等級而忽略崗位價值，大家全部是部長，所以工資是同一等級；我們?nèi)渴枪こ處?，所以我們工資是一樣。其實這是很不合理！銷售部長和總務(wù)部長崗位價值怎么能是一樣呢？研發(fā)工程師和生產(chǎn)工程師工資能相同嗎？老人家說過“革命工作沒有高低貴賤之分”，這是沒有問題，但工作崗位價值肯定有大小區(qū)分。從崗位價值意義上講，一個最偉大鄉(xiāng)長也不可能比一個三流省長崗位更有價值。我再次強調(diào)，這和誰來擔(dān)任鄉(xiāng)長或省長無關(guān)。1.3貢獻價值貢獻價值亦稱“市場價值”，即職員在某一特定崗位上為企業(yè)發(fā)明價值，這個價值是否值得企業(yè)發(fā)生購置行為。因為從雇傭關(guān)系意義上講，職員其實也是一個商品，只不過企業(yè)購置不是職員身體，也不是職員學(xué)歷、專業(yè)、職稱等固有價值，而是職員在工作期間利用固有價值所發(fā)明出來績效。這個很輕易了解，比如，企業(yè)請一位人力資源部經(jīng)理年薪是8萬元，在面試時她信誓旦旦說自己能夠建立企業(yè)績效考評體系、薪酬體系和培訓(xùn)體系，可是十二個月過去了，這三個體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經(jīng)理當(dāng)然能夠找到一個萬個之所以做不出這三套體系理由來，但老板會聽這些理由嗎？一算帳，發(fā)覺還不如請咨詢企業(yè)來完成，而且在時間、質(zhì)量方面更有確保。有了這個三大價值導(dǎo)向，企業(yè)在進行人才招聘和薪酬設(shè)計上就有了理論依據(jù)和科學(xué)解釋。A1.當(dāng)個人價值大于崗位價值，即固有價值大于使用價值時，結(jié)果是⊙人才浪費，或英才變成庸才⊙增加人力成本，若不增加則肯定人才流失A2.當(dāng)個人價值小于崗位價值，即固有價值小于使用價值時⊙無法全方面推行職責(zé)⊙勉強推行職責(zé)但質(zhì)量或績效不高所以招聘時要注意固有價值和使用價值相匹配。B1.當(dāng)雇員貢獻價值大于企業(yè)酬勞時，⊙經(jīng)營才能贏利，才會想措施留住該雇員B2.當(dāng)雇員貢獻價值小于企業(yè)酬勞時，甚至出現(xiàn)負價值時⊙經(jīng)營就無法贏利，企業(yè)只能終止和該雇員合作關(guān)系所以設(shè)計薪酬時要將企業(yè)效益、個人績效關(guān)聯(lián)起來！三大價值關(guān)系以下圖：個人個人個人本身知識、技能、態(tài)度等原因崗位崗位職責(zé)、特征和企業(yè)績效期望貢獻崗位職責(zé)、特征和企業(yè)績效期望作用于產(chǎn)生出固有價值使用價值市場價值依據(jù)上述價值理論各位思索一下，假設(shè)兩位軟件工程師所從事工作幾乎是一樣，其中一位是大專畢業(yè)、另一位是碩士碩士，前者在本企業(yè)工作了三年，后者剛進來三個月，請問哪位薪資要高部分呢？為何？2.0三大基礎(chǔ)工程很多企業(yè)薪酬體系是只見塔身不見塔基——只見薪資數(shù)據(jù)，不見數(shù)據(jù)來由，所以是很不科學(xué)、很不牢靠。常常有些人問我：薪資是公開好還是不公開好？其實這根本就不是一個問題，假如能做到公平、公正，那怕是沒有顯著不公平、不公正，那么公開又何妨？即使不直接公開，也不至于出現(xiàn)象有企業(yè)那樣要求：絕對嚴(yán)禁相互探詢工資，違者開除！這是其實是對本身薪酬體系十分不自信表現(xiàn)。那么，怎樣打好這個基礎(chǔ)呢？關(guān)鍵從以下三個方面入手：人力成本分析、崗位評價或能力素質(zhì)評定、社會薪酬水平調(diào)查。2.1人力成本分析人力成本分析關(guān)鍵作用是確定企業(yè)年度薪酬總額。其實任何一位企業(yè)家全部很關(guān)心“到底拿多少錢或多少百分比來發(fā)工資才是合理”。一個較為成熟行業(yè)甚至每一個企業(yè)在經(jīng)營條件改變不大前提下，人力成本率應(yīng)該是個“常數(shù)”。我們能夠經(jīng)過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具求得這個“常數(shù)”。具體方法我在《三三制薪酬設(shè)計技術(shù)》中有很具體介紹和案例，這里就不再反復(fù)。人力成本率=當(dāng)期總?cè)肆Τ杀尽庐?dāng)期銷售額表1：總?cè)肆Τ杀竞弯N售額百分比（供參考）企業(yè)規(guī)?？?cè)肆Τ杀?銷售額5000人以上11%1000-4999人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13%表2：人力成本組成及百分比（供參考）基礎(chǔ)工資職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)工作時間內(nèi)工資，占60.5%每個月支付工資總額87.5%支付費用總額100%假設(shè)為100%總?cè)肆Τ杀韭毮芄べY多種津貼職務(wù)津貼眷屬津貼地域津貼住房津貼交通津貼環(huán)境津貼加班費工作時間以外工資占8.5%上面假設(shè)70%值日津貼臨時津貼獎金18.5%離職賠償2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其它2%和銷售額掛勾費用招聘費用變數(shù)太大,因各企業(yè)情況而異消花費用培訓(xùn)費用其它費用表3：企業(yè)規(guī)模和總?cè)肆Τ杀景俜直绕髽I(yè)規(guī)?？?cè)肆Τ杀?標(biāo)準(zhǔn)工作時間內(nèi)工資5000人以上1.9:11000-4999人1.8:1300-999人1.7:1100-299人1.6:130-99人1.5:1平均值1.7:12.2薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查關(guān)鍵作用是確保薪酬外部競爭力。假如一個企業(yè)長久在某地經(jīng)營，那么其實她們已經(jīng)有意或無意地做過若干次薪酬社會調(diào)查，比如遵照當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)薪酬法律要求、不停到人才市場進行招聘活動等，就肯定會和當(dāng)?shù)匦匠昵闆r進行信息交流。不然，即使企業(yè)贏利能力很強也沒有必需支付大大高于當(dāng)?shù)匦匠晁絹碚衅嘎殕T，從而造成人力成本浪費。當(dāng)然，假如因為企業(yè)承受能力有限而無法招聘到適宜職員，那么就意味著企業(yè)需要進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或經(jīng)營地點戰(zhàn)略性調(diào)整了，就如香港、臺灣制造業(yè)大批遷入內(nèi)地一樣。怎樣取得社會薪酬有效數(shù)據(jù)呢？僅僅經(jīng)過國家或政府相關(guān)機構(gòu)公布數(shù)據(jù)當(dāng)然幾乎是不含有任何參考價值，除非是對基層職員最低薪酬保障；有企業(yè)會從薪酬調(diào)查企業(yè)去購置數(shù)據(jù)，但以我經(jīng)驗而言，可靠性也不很高，有點象把愛因斯坦E=MC2作用于夸克一樣，因為任何一個企業(yè)薪酬除了滿足大眾水平之外，真正列為競爭人才對手有十分有限；假如請薪酬調(diào)查企業(yè)專門去為你進行外部薪酬調(diào)查，那么成本是十分高昂。怎么辦呢？有一個十分簡單而又很經(jīng)濟、有效方法——利用招聘機會進行薪酬調(diào)查。首先設(shè)計好一份實用表格，以下表：表4：薪酬調(diào)查統(tǒng)計表調(diào)查對象職務(wù)/職稱匯報對象工作經(jīng)驗工作時間最高學(xué)歷月薪水平年薪總額最近所在單位固定工資浮動工資各類補助總額單位名稱企業(yè)性質(zhì)人數(shù)規(guī)模年銷售額所在地然后公布招聘職位，要求應(yīng)聘者除填寫通常簡歷外一定還要填寫本表。當(dāng)然最終做數(shù)據(jù)分析時候別忘了打個八折。2.3崗位評價或能力素質(zhì)評定崗位評價或能力素質(zhì)評定關(guān)鍵作用是確保薪酬內(nèi)部公平性。常常見到很多企業(yè)有這么薪資或獎金分配系數(shù)：表5：XX企業(yè)職務(wù)等級和薪資系數(shù)對照表職務(wù)等級分配系數(shù)企業(yè)級正職16.8企業(yè)級副職16.2部門正職16.4部門副職15.8…………清潔工1.8從數(shù)據(jù)上來看當(dāng)然是有一定道理，起碼沒有把清潔工放在部門正職之上。但確定這個系數(shù)依據(jù)是什么呢？從哪多個角度來確定呢？不能說她們沒有一點依據(jù)，但多數(shù)全部是主觀推測，再加上領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威所形成。而崗位評價系統(tǒng)卻能給我們一個系統(tǒng)、科學(xué)、量化評價標(biāo)準(zhǔn)，并經(jīng)過由教授和企業(yè)人員組成評價委員會進行打分，這么得出崗位價值系數(shù)就要公平得多、可靠得多。常見崗位評價標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵有原因法和點數(shù)法，如：國際標(biāo)準(zhǔn)職位評價系統(tǒng)（ISPES）、海氏職位評定系統(tǒng)等。本序言就不具體介紹。不管利用哪套標(biāo)準(zhǔn)全部會殊途同歸地得出類似以下崗位等級表：表6：XX企業(yè)職等和崗位對照表（局部）職等行政人事科財務(wù)科供給科技術(shù)科質(zhì)管科生管科制造科13等技術(shù)科長制造1科長12等行政人事科長財務(wù)科長工藝工程師質(zhì)管科長生管科長制造2科長、制造3科長11等行政人事副科長財務(wù)副科長質(zhì)管副科長生管副科長、設(shè)備工程師制造副科長10等供給副科長9等人力資源主管主辦會計現(xiàn)場技術(shù)員8等行政主管7等設(shè)計繪圖員生產(chǎn)計劃統(tǒng)計員維修班長6等總務(wù)主管成本核實模具工模具樣品檢驗員、工序檢驗員電工、機修工但現(xiàn)在不管哪套崗位評價標(biāo)準(zhǔn)更多地只是適適用于以崗位價值為決定薪酬關(guān)鍵要素制造業(yè)，對于以職員能力素質(zhì)為決定薪酬關(guān)鍵要素IT業(yè)、高科技研發(fā)行業(yè)、咨詢業(yè)等就不一定有效了，或崗位價值系數(shù)在決定薪酬全部要素中權(quán)重會比較低。比如A和B全部是培訓(xùn)師，其崗位職責(zé)完全相同，但A和B薪酬可能相差幾倍甚至幾十倍，因為在這里決定A和B酬勞關(guān)鍵原因并不是“培訓(xùn)師”這個崗位價值，而是A和B講課能力及其本身綜合素質(zhì)，所以就需要建立一套能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)來對服務(wù)于同一類崗位不一樣人員進行評價，而且這個評價結(jié)果將成為決定她們酬勞關(guān)鍵原因。如：表7：XX光學(xué)儀器研發(fā)類人員專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)表（局部）能力要素1:用戶溝通和談判能力1級和用戶溝通中，能基礎(chǔ)了解用戶在技術(shù)方面需求，或尚不含有相關(guān)技術(shù)知識和用戶談判2級含有一定技術(shù)知識去參與用戶談判，并能解答用戶所提出常規(guī)性技術(shù)咨詢和疑問3級A.和用戶溝通中，能解答用戶提出全部常規(guī)性和部分關(guān)鍵技術(shù)咨詢和疑問B.在了解用戶需求（尤其是技術(shù)要求）后，能有效地解釋企業(yè)技術(shù)、工藝、加工特點、加工過程和加工方法等對用戶需求滿足程度4級A.能主導(dǎo)用戶談判整個過程，并全方面解答用戶提出多種技術(shù)咨詢和疑問B.和用戶溝通中，能正確把握用戶需求及測量精度等要求，在全方面衡量企業(yè)現(xiàn)在實際情況后，能有效處理雙方在技術(shù)和價格等方面分歧點并和用戶達成一致能力要素2：產(chǎn)品設(shè)計能力1級在她人指導(dǎo)下能完成光、機、電、算某一領(lǐng)域部分設(shè)計工作2級能依據(jù)課題計劃書負擔(dān)光、機、電、算某一領(lǐng)域常規(guī)和通用化設(shè)計工作3級能依據(jù)課題計劃書完全獨立負擔(dān)光、機、電、算某一領(lǐng)域全部設(shè)計工作4級能編制課題計劃書，進行產(chǎn)品總體設(shè)計并在光、機、電、算兩個以上部分得到實現(xiàn)經(jīng)過技術(shù)處理一樣能夠得出以下結(jié)果：表8：XX企業(yè)能力素質(zhì)評定得分統(tǒng)計表研發(fā)類營銷類行政類制造類姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分趙一孫三周五鄭七錢二李四吳六王八3.0三大設(shè)計技術(shù)三大價值導(dǎo)向指明了薪酬設(shè)計思緒，三大基礎(chǔ)工程奠定了薪酬設(shè)計數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，但以上二者全部必需最終經(jīng)過薪酬設(shè)計來表現(xiàn)在相關(guān)制度和表格上，方便于日常操作。任何科學(xué)薪酬設(shè)計全部必需包含以下三個方面設(shè)計，即結(jié)構(gòu)設(shè)計、等級設(shè)計和晉升設(shè)計。3.1結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬特征除含有保健作用外更關(guān)鍵還是應(yīng)該含有激勵作用，即使在總金額相等情況下，因為結(jié)構(gòu)及其百分比不一樣，對于職員激勵就會出現(xiàn)碳墨和金剛石差距。最經(jīng)典例子是保險銷售員，她們底薪很低甚至沒有，絕大部份甚至全部收入來自于銷售業(yè)績分成，這時不需要她人監(jiān)督她也會很努力去造訪用戶、促成簽單，但假如反過來，保險銷售員收入絕大部分來自固定底薪，她還會多努力去工作呢？其結(jié)論是不言而喻。高固定+底浮動薪酬結(jié)構(gòu)保健作用較大，對于招人和留人有一定好處，但不易激發(fā)職員工作主動性。相反，底固定+高浮動薪酬結(jié)構(gòu)激勵作用較大，比較輕易激發(fā)職員工作熱情，但對于招人和留人風(fēng)險性就高了。那么，到底什么樣薪酬結(jié)構(gòu)是合理？其組成部分百分比又應(yīng)該怎樣？依據(jù)三大價值導(dǎo)向原理，其實任何薪酬結(jié)構(gòu)全部是由以下三部分組成，萬變不離其宗，即：一級結(jié)構(gòu)個人工資（通常稱資歷薪資）崗位薪資績效薪資二級拆分工齡補助學(xué)歷補助能力薪資崗位薪資職務(wù)補助績效薪資多種獎金有些人問，那么伙食補助、住房補助等放哪里？呵呵，那是福利而非薪資部分。那么資歷薪資、崗位薪資和績效薪資三者之間百分比應(yīng)怎樣確定呢？先看多個案例再來歸納吧：表9：XX企業(yè)績效薪資占比及浮動百分比一覽表（局部）職等百分比職類職等百分比職類總監(jiān)級（A等）經(jīng)理級（B級）主任級（C級）專員級（D級）績效占比浮動百分比績效占比浮動百分比績效占比浮動百分比績效占比浮動百分比營銷管理70%70%65%60%60%50%————制造管理60%60%50%50%50%40%————財務(wù)/行政管理50%50%50%50%40%40%————行政人員————————30%30%20%30%技術(shù)人員————40%50%40%50%40%50%表10：XX企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)及百分比薪資結(jié)構(gòu)能力薪資崗位薪資績效薪資所占百分比30%30%40%表11：XX企業(yè)績效等級和績效薪資浮動百分比績效等級A等B等C等D等E等績效薪資浮動百分比150%120%100%80%60%經(jīng)過以上兩個案例我們能夠初步得出確定資歷薪資、崗位薪資和績效薪資百分比通常規(guī)律：資歷薪資：除能力薪資需要經(jīng)過建立能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)對職員進行評價并得出和薪資關(guān)系需要一定技術(shù)含量外，對于確定工齡補助、學(xué)歷補助等通常只需要聽取大家意見即可，約占薪資總額5%左右。但工齡補助會伴隨企業(yè)文化不一樣而出現(xiàn)兩種絕然相反設(shè)計，以下表：第1-3年第4-7第7-10第以上遞減式30元/月20元/月10元/月5元/月遞增式5元/月10元/月20元/月30元/月至于確定崗位薪資和績效薪資百分比通常需要考慮以下幾組比較標(biāo)準(zhǔn)：參考要素表12：確定崗位薪資和績效薪資百分比要素參考要素薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)職位高低個人績效和企業(yè)績效關(guān)聯(lián)高績效量化程度個人努力程度和績效關(guān)聯(lián)企業(yè)發(fā)展階段高低高低難易高低發(fā)展穩(wěn)定崗位薪資占比小大小大大小小大小大績效薪資占比大小大小小大大小大小具體大到什么程度小到什么百分比呢？通常是做法選擇兩個極端點，即績效薪資占比最高崗位和績效薪資占比最低崗位，并確定她們占比，其它崗位就在這兩個極端點之間了。如表9中績效薪資占比最高是營銷總監(jiān)，最低是行政類專員級，分別為70%和20%。依據(jù)我們咨詢經(jīng)驗，績效薪資占比均在20-60%之間。當(dāng)然也有一個很簡單劃分方法，即：不分崗位類別不分職等高低其績效薪資占比全部全部一樣，或是30%或是50%不定。這種作法優(yōu)點操作輕易，但激勵個性化不足。3.2等級設(shè)計一個企業(yè)薪資總共分為幾等、每等又分幾級？這似乎不是一個很被關(guān)注問題，其實它和下面我要談到晉升設(shè)計是很關(guān)聯(lián)，也正是因為有了等級和晉升設(shè)計才能夠產(chǎn)生對職員連續(xù)激勵。從技術(shù)層面上講，柏明頓“六步法”是薪酬等級設(shè)計較為實用方法，簡單介紹以下：第一步：確定薪等依據(jù)崗位評價結(jié)果（崗位價值系數(shù)）能夠較為正確地得出下表：表13：XX企業(yè)薪等和崗位對照表（局部）薪等價值系數(shù)(集中值①)人力部財務(wù)部市場部銷售部生產(chǎn)部技術(shù)部供給部4480分經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理總工程師5440分經(jīng)理經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理經(jīng)理高工6390分績效主管總帳會計成本會計策劃主管推廣主管業(yè)務(wù)主管ME/IE工程師經(jīng)理7350分招聘主管銷售會計設(shè)計師采購員8320分出納用戶服務(wù)組長①集中值：因同一薪等所對應(yīng)若干個崗位價值系數(shù)不一定是相同，但全部在該薪等系數(shù)范圍內(nèi)。為方便將崗位價值系數(shù)轉(zhuǎn)換成薪資金額，往往會取同一薪等中全部崗位價值系數(shù)分布集中數(shù)值作為該薪等價值系數(shù)。如表中第5薪等，價值系數(shù)集中值是440分，其實是人力經(jīng)理443分、財務(wù)經(jīng)理438分、銷售區(qū)域經(jīng)理441分、生產(chǎn)部經(jīng)理439分等崗位價值系數(shù)分布集中一個整數(shù)值。第二步：確定各薪等金額崗位評價結(jié)果是崗位價值系數(shù)，它需要轉(zhuǎn)化成薪資金額，其計算公式以下：現(xiàn)有薪資總額÷∑(各薪等價值系數(shù)集中值×現(xiàn)有些人數(shù))＝X元/分X元/分×某一薪等價值系數(shù)集中值＝某一薪等薪資金額（中心值）表15：XX公薪資金額上下限對應(yīng)曲線圖表14：XX企業(yè)薪等和薪資金額對應(yīng)曲線圖表15：XX公薪資金額上下限對應(yīng)曲線圖表14：XX企業(yè)薪等和薪資金額對應(yīng)曲線圖第三步：確定各薪等金額上下限依據(jù)我們設(shè)計經(jīng)驗，通常確定以中線上下浮動20％（即下限為中線80％，上限為中線120％），即可得出如表15所表示曲線圖。第四步：確定同一薪等薪級數(shù)如表13中第5薪等價值系數(shù)集中值是440分，假設(shè)依據(jù)第二步計算結(jié)果是20元/分，則該薪等薪資金額為8800元（中心值），再按第三步要求上下浮動20%，則第5薪等薪資金額范圍是7040——10560元之間。不過在這個范圍之間共分為多個等級較為合理呢？既然兩端是固定，那么是采取多等級小金額還是少等級大金額做法呢？關(guān)鍵依據(jù)以下兩點來確定：職員在同一職等工作平均年限；每十二個月調(diào)薪次數(shù)；所以通常做法是：（平均在同一職等年數(shù)×每十二個月調(diào)薪次數(shù)）×2＝同一薪等級數(shù)為何要×2呢？關(guān)鍵考慮讓職員有足夠薪資晉升空間。如某企業(yè)第5薪等崗位平均在職年數(shù)為4年，每十二個月調(diào)整薪資一次，則在7040——10560元之間共分為八個等級。第五步：確定薪級差額在7040——10560元之間其級差怎樣確定呢？是平均級差？還是前期級差大后期級差??？或是相反，前期級差小后期級差大？這就需要依據(jù)各自不一樣企業(yè)文化來定了。我個人是比較傾向于前期級差大后期有差小做法，因為一個人在同一職位工作年限越久，其績效增加是越緩慢。即：在7040——10560之間共分為八級，則平均級差約等于502元，假如前四級級差約等于600元，那么后四級級差就約等于400元。第六步：形成薪等薪級表經(jīng)過前五步工作和微調(diào)最終會形成一份完整《薪等薪級表》，如表16：表16：XX企業(yè)薪等薪級對照表一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等十三等1級510630750840980112013301540177020502380280032202級5506758009001050120014251650190022002550300034503級5907208509601120128015201760203023502720320036804級63076590010201190136016151870216025002890340039105級67081095010801260144017101980229026503060360041406級710855100011401330152018052090242028003230380043707級750900105012001400160019002200255029503400400046008級790945110012601470168019952310268031003570420048309級8309901150132015401760209024202810325037404400506010級87010351200138016101840218525302940340039104600529011級91010801250144016801920228026403070355040804800552012級9501125130015001750237527503200370042505000575013級9901170135015601820208024702860333038504420520059803.3晉升設(shè)計我在講課時常常問在座學(xué)員“你們上個月發(fā)了多少薪資全部知道吧？”回復(fù)說“當(dāng)然知道！”我又問“那么三個月以后你薪資是多少知道嗎？明年又是多少知道嗎？”大多數(shù)學(xué)員全部搖頭說“不知道！”這時有一位學(xué)員舉手說“我知道！”我吃了一驚“你是怎么知道？”她說“我在這家企業(yè)工作已經(jīng)四年了，除了剛進來三個月試用期滿加過一次薪之外就一直沒變過，所以我知道三個月和十二個月以后我薪資是和我現(xiàn)在一樣——不變！”呵呵，那也算是知道吧！招聘時廣告宣傳上說“本企業(yè)福利待遇良好（按時發(fā)工資），晉升階梯明朗”在這里我不想論證“按時發(fā)工資”算不算是“福利待遇良好”范圍，但職員不知道三個月后、十二個月后薪資為多少就肯定不能稱之為“晉升階梯明朗”。薪酬晉升和調(diào)整前提有多個，包含：貨幣貶值或利潤大幅增加普調(diào)、崗位變遷易崗易薪、職責(zé)內(nèi)容發(fā)生較大改變即崗位價值系數(shù)增減較大時、個人資歷取得改變時、績效考評等等。這里關(guān)鍵介紹基于績效考評薪酬晉升。假設(shè)某企業(yè)是每個月考評一次十二個月考評12次，每次考評結(jié)果等級分為A、B、C、D、E等，轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)分別為5、4、3、2、1分，即最高分為60分，最低分為12分，再依據(jù)要求就能得出表17：表17：XX企業(yè)年度績效考評和薪資調(diào)整對照表整年績效得分56-60分45-55分31-44分20-30分20分以下薪資調(diào)級＋2級＋1級0－1級－2級這么，每個人薪資晉升才是明朗！在一個人所處薪等薪級沒有發(fā)生改變時，其每個月實得薪