薪酬定義及管理體系設(shè)計(jì)藝術(shù)樣本

薪酬哲學(xué)和設(shè)計(jì)藝術(shù)——柏明頓“三三制”薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)我必需尤其強(qiáng)調(diào)這么一個(gè)見(jiàn)解：薪資總額多少更大程度上只含有保健作用，即工資總額多少只會(huì)決定著職員去留;而科學(xué)薪資結(jié)構(gòu)及其百分比才真正含有激勵(lì)作用，即職員薪資是怎樣組成及組成百分比會(huì)決定著職員工作努力程度。怎樣在相同金額前提下對(duì)職員更含有激勵(lì)作用呢？我們經(jīng)過(guò)一百多個(gè)咨詢(xún)方案而總結(jié)出了一套很含有實(shí)操性薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)——三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)。何謂“三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)”？即：三大設(shè)計(jì)技術(shù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等級(jí)設(shè)計(jì)三大設(shè)計(jì)技術(shù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等級(jí)設(shè)計(jì)晉升設(shè)計(jì)三大基礎(chǔ)工程成本分析價(jià)值評(píng)定薪酬調(diào)查三大價(jià)值導(dǎo)向個(gè)人價(jià)值崗位價(jià)值貢獻(xiàn)價(jià)值1.0三大價(jià)值導(dǎo)向任何一個(gè)企業(yè)所發(fā)生一切行為，包含人力資源管理，其最終全部是圍繞著“價(jià)值”二字而努力。企業(yè)首先是經(jīng)過(guò)提升職員價(jià)值來(lái)提升企業(yè)價(jià)值，并籍此提升給到用戶產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值。人力資源管理目標(biāo)就是要讓職員“共同發(fā)明價(jià)值、科學(xué)評(píng)定價(jià)值和合理分配價(jià)值”。所以，明確并認(rèn)可這個(gè)價(jià)值體系就是“合理分配價(jià)值”前提。1.1個(gè)人價(jià)值個(gè)人價(jià)值亦稱(chēng)“固有價(jià)值”，即職員個(gè)人本身所含有價(jià)值，不易伴隨服務(wù)對(duì)象、崗位改變而發(fā)生太大改變，它關(guān)鍵包含學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、職稱(chēng)、工齡、素質(zhì)等方面。認(rèn)可一個(gè)人固有價(jià)值即是認(rèn)可一個(gè)人對(duì)未來(lái)有主動(dòng)影響過(guò)去。有些人說(shuō)英雄不問(wèn)出處，我只要績(jī)效，你那么高學(xué)歷、職稱(chēng)對(duì)企業(yè)有什么作用？有本事就拿績(jī)效來(lái)跟我說(shuō)話！其實(shí)不然，因?yàn)椋旱谝?，英雄也有個(gè)熟悉環(huán)境過(guò)程，甚至她可能會(huì)提出部分給績(jī)效帶來(lái)巨大改變方法，所以短期內(nèi)不一定能取得非英雄績(jī)效，假如只憑績(jī)效是論，那么對(duì)于中長(zhǎng)久戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)和保留是很不利；第二，從潛力方面而言，她們更有可能被培養(yǎng)成為企業(yè)未來(lái)中堅(jiān)力量，從而形成企業(yè)人才梯隊(duì)，而這個(gè)梯隊(duì)組員是不輕易在短時(shí)間內(nèi)由外來(lái)者所替換；第三，學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)和素質(zhì)等有優(yōu)勢(shì)職員，從概率上講，她們能在工作中能表現(xiàn)出更多績(jī)效所不能反應(yīng)“附加值”，如：溝通成本低、能提出建設(shè)性意見(jiàn)、完善自我工作細(xì)節(jié)等。1.2崗位價(jià)值崗位價(jià)值亦稱(chēng)“使用價(jià)值”，即把含有一定量固有價(jià)值職員安排在某一特定崗位上，而崗位職責(zé)和特征是決定職員所能做出貢獻(xiàn)大小基礎(chǔ)平臺(tái)。從理論上講，崗位價(jià)值是不會(huì)因?yàn)閾?dān)當(dāng)該崗位責(zé)任者不一樣而會(huì)發(fā)生改變，它是一個(gè)相對(duì)靜態(tài)價(jià)值系數(shù)。在傳統(tǒng)國(guó)企薪酬體系中十分強(qiáng)調(diào)職務(wù)等級(jí)而忽略崗位價(jià)值，大家全部是部長(zhǎng)，所以工資是同一等級(jí)；我們?nèi)渴枪こ處?，所以我們工資是一樣。其實(shí)這是很不合理！銷(xiāo)售部長(zhǎng)和總務(wù)部長(zhǎng)崗位價(jià)值怎么能是一樣呢？研發(fā)工程師和生產(chǎn)工程師工資能相同嗎？老人家說(shuō)過(guò)“革命工作沒(méi)有高低貴賤之分”，這是沒(méi)有問(wèn)題，但工作崗位價(jià)值肯定有大小區(qū)分。從崗位價(jià)值意義上講，一個(gè)最偉大鄉(xiāng)長(zhǎng)也不可能比一個(gè)三流省長(zhǎng)崗位更有價(jià)值。我再次強(qiáng)調(diào)，這和誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任鄉(xiāng)長(zhǎng)或省長(zhǎng)無(wú)關(guān)。1.3貢獻(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)價(jià)值亦稱(chēng)“市場(chǎng)價(jià)值”，即職員在某一特定崗位上為企業(yè)發(fā)明價(jià)值，這個(gè)價(jià)值是否值得企業(yè)發(fā)生購(gòu)置行為。因?yàn)閺墓蛡蜿P(guān)系意義上講，職員其實(shí)也是一個(gè)商品，只不過(guò)企業(yè)購(gòu)置不是職員身體，也不是職員學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、職稱(chēng)等固有價(jià)值，而是職員在工作期間利用固有價(jià)值所發(fā)明出來(lái)績(jī)效。這個(gè)很輕易了解，比如，企業(yè)請(qǐng)一位人力資源部經(jīng)理年薪是8萬(wàn)元，在面試時(shí)她信誓旦旦說(shuō)自己能夠建立企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系、薪酬體系和培訓(xùn)體系，可是十二個(gè)月過(guò)去了，這三個(gè)體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經(jīng)理當(dāng)然能夠找到一個(gè)萬(wàn)個(gè)之所以做不出這三套體系理由來(lái)，但老板會(huì)聽(tīng)這些理由嗎？一算帳，發(fā)覺(jué)還不如請(qǐng)咨詢(xún)企業(yè)來(lái)完成，而且在時(shí)間、質(zhì)量方面更有確保。有了這個(gè)三大價(jià)值導(dǎo)向，企業(yè)在進(jìn)行人才招聘和薪酬設(shè)計(jì)上就有了理論依據(jù)和科學(xué)解釋。A1.當(dāng)個(gè)人價(jià)值大于崗位價(jià)值，即固有價(jià)值大于使用價(jià)值時(shí)，結(jié)果是⊙人才浪費(fèi)，或英才變成庸才⊙增加人力成本，若不增加則肯定人才流失A2.當(dāng)個(gè)人價(jià)值小于崗位價(jià)值，即固有價(jià)值小于使用價(jià)值時(shí)⊙無(wú)法全方面推行職責(zé)⊙勉強(qiáng)推行職責(zé)但質(zhì)量或績(jī)效不高所以招聘時(shí)要注意固有價(jià)值和使用價(jià)值相匹配。B1.當(dāng)雇員貢獻(xiàn)價(jià)值大于企業(yè)酬勞時(shí)，⊙經(jīng)營(yíng)才能贏利，才會(huì)想措施留住該雇員B2.當(dāng)雇員貢獻(xiàn)價(jià)值小于企業(yè)酬勞時(shí)，甚至出現(xiàn)負(fù)價(jià)值時(shí)⊙經(jīng)營(yíng)就無(wú)法贏利，企業(yè)只能終止和該雇員合作關(guān)系所以設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要將企業(yè)效益、個(gè)人績(jī)效關(guān)聯(lián)起來(lái)！三大價(jià)值關(guān)系以下圖：個(gè)人個(gè)人個(gè)人本身知識(shí)、技能、態(tài)度等原因崗位崗位職責(zé)、特征和企業(yè)績(jī)效期望貢獻(xiàn)崗位職責(zé)、特征和企業(yè)績(jī)效期望作用于產(chǎn)生出固有價(jià)值使用價(jià)值市場(chǎng)價(jià)值依據(jù)上述價(jià)值理論各位思索一下，假設(shè)兩位軟件工程師所從事工作幾乎是一樣，其中一位是大專(zhuān)畢業(yè)、另一位是碩士碩士，前者在本企業(yè)工作了三年，后者剛進(jìn)來(lái)三個(gè)月，請(qǐng)問(wèn)哪位薪資要高部分呢？為何？2.0三大基礎(chǔ)工程很多企業(yè)薪酬體系是只見(jiàn)塔身不見(jiàn)塔基——只見(jiàn)薪資數(shù)據(jù)，不見(jiàn)數(shù)據(jù)來(lái)由，所以是很不科學(xué)、很不牢靠。常常有些人問(wèn)我：薪資是公開(kāi)好還是不公開(kāi)好？其實(shí)這根本就不是一個(gè)問(wèn)題，假如能做到公平、公正，那怕是沒(méi)有顯著不公平、不公正，那么公開(kāi)又何妨？即使不直接公開(kāi)，也不至于出現(xiàn)象有企業(yè)那樣要求：絕對(duì)嚴(yán)禁相互探詢(xún)工資，違者開(kāi)除！這是其實(shí)是對(duì)本身薪酬體系十分不自信表現(xiàn)。那么，怎樣打好這個(gè)基礎(chǔ)呢？關(guān)鍵從以下三個(gè)方面入手：人力成本分析、崗位評(píng)價(jià)或能力素質(zhì)評(píng)定、社會(huì)薪酬水平調(diào)查。2.1人力成本分析人力成本分析關(guān)鍵作用是確定企業(yè)年度薪酬總額。其實(shí)任何一位企業(yè)家全部很關(guān)心“到底拿多少錢(qián)或多少百分比來(lái)發(fā)工資才是合理”。一個(gè)較為成熟行業(yè)甚至每一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)條件改變不大前提下，人力成本率應(yīng)該是個(gè)“常數(shù)”。我們能夠經(jīng)過(guò)歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動(dòng)分配率推算法等工具求得這個(gè)“常數(shù)”。具體方法我在《三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)》中有很具體介紹和案例，這里就不再反復(fù)。人力成本率=當(dāng)期總?cè)肆Τ杀尽庐?dāng)期銷(xiāo)售額表1：總?cè)肆Τ杀竞弯N(xiāo)售額百分比（供參考）企業(yè)規(guī)?？?cè)肆Τ杀?銷(xiāo)售額5000人以上11%1000-4999人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13%表2：人力成本組成及百分比（供參考）基礎(chǔ)工資職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間內(nèi)工資，占60.5%每個(gè)月支付工資總額87.5%支付費(fèi)用總額100%假設(shè)為100%總?cè)肆Τ杀韭毮芄べY多種津貼職務(wù)津貼眷屬津貼地域津貼住房津貼交通津貼環(huán)境津貼加班費(fèi)工作時(shí)間以外工資占8.5%上面假設(shè)70%值日津貼臨時(shí)津貼獎(jiǎng)金18.5%離職賠償2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其它2%和銷(xiāo)售額掛勾費(fèi)用招聘費(fèi)用變數(shù)太大,因各企業(yè)情況而異消花費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用其它費(fèi)用表3：企業(yè)規(guī)模和總?cè)肆Τ杀景俜直绕髽I(yè)規(guī)?？?cè)肆Τ杀?標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間內(nèi)工資5000人以上1.9:11000-4999人1.8:1300-999人1.7:1100-299人1.6:130-99人1.5:1平均值1.7:12.2薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查關(guān)鍵作用是確保薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力。假如一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)久在某地經(jīng)營(yíng)，那么其實(shí)她們已經(jīng)有意或無(wú)意地做過(guò)若干次薪酬社會(huì)調(diào)查，比如遵照當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)薪酬法律要求、不停到人才市場(chǎng)進(jìn)行招聘活動(dòng)等，就肯定會(huì)和當(dāng)?shù)匦匠昵闆r進(jìn)行信息交流。不然，即使企業(yè)贏利能力很強(qiáng)也沒(méi)有必需支付大大高于當(dāng)?shù)匦匠晁絹?lái)招聘職員，從而造成人力成本浪費(fèi)。當(dāng)然，假如因?yàn)槠髽I(yè)承受能力有限而無(wú)法招聘到適宜職員，那么就意味著企業(yè)需要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)戰(zhàn)略性調(diào)整了，就如香港、臺(tái)灣制造業(yè)大批遷入內(nèi)地一樣。怎樣取得社會(huì)薪酬有效數(shù)據(jù)呢？?jī)H僅經(jīng)過(guò)國(guó)家或政府相關(guān)機(jī)構(gòu)公布數(shù)據(jù)當(dāng)然幾乎是不含有任何參考價(jià)值，除非是對(duì)基層職員最低薪酬保障；有企業(yè)會(huì)從薪酬調(diào)查企業(yè)去購(gòu)置數(shù)據(jù)，但以我經(jīng)驗(yàn)而言，可靠性也不很高，有點(diǎn)象把愛(ài)因斯坦E=MC2作用于夸克一樣，因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)薪酬除了滿足大眾水平之外，真正列為競(jìng)爭(zhēng)人才對(duì)手有十分有限；假如請(qǐng)薪酬調(diào)查企業(yè)專(zhuān)門(mén)去為你進(jìn)行外部薪酬調(diào)查，那么成本是十分高昂。怎么辦呢？有一個(gè)十分簡(jiǎn)單而又很經(jīng)濟(jì)、有效方法——利用招聘機(jī)會(huì)進(jìn)行薪酬調(diào)查。首先設(shè)計(jì)好一份實(shí)用表格，以下表：表4：薪酬調(diào)查統(tǒng)計(jì)表調(diào)查對(duì)象職務(wù)/職稱(chēng)匯報(bào)對(duì)象工作經(jīng)驗(yàn)工作時(shí)間最高學(xué)歷月薪水平年薪總額最近所在單位固定工資浮動(dòng)工資各類(lèi)補(bǔ)助總額單位名稱(chēng)企業(yè)性質(zhì)人數(shù)規(guī)模年銷(xiāo)售額所在地然后公布招聘職位，要求應(yīng)聘者除填寫(xiě)通常簡(jiǎn)歷外一定還要填寫(xiě)本表。當(dāng)然最終做數(shù)據(jù)分析時(shí)候別忘了打個(gè)八折。2.3崗位評(píng)價(jià)或能力素質(zhì)評(píng)定崗位評(píng)價(jià)或能力素質(zhì)評(píng)定關(guān)鍵作用是確保薪酬內(nèi)部公平性。常常見(jiàn)到很多企業(yè)有這么薪資或獎(jiǎng)金分配系數(shù)：表5：XX企業(yè)職務(wù)等級(jí)和薪資系數(shù)對(duì)照表職務(wù)等級(jí)分配系數(shù)企業(yè)級(jí)正職16.8企業(yè)級(jí)副職16.2部門(mén)正職16.4部門(mén)副職15.8…………清潔工1.8從數(shù)據(jù)上來(lái)看當(dāng)然是有一定道理，起碼沒(méi)有把清潔工放在部門(mén)正職之上。但確定這個(gè)系數(shù)依據(jù)是什么呢？從哪多個(gè)角度來(lái)確定呢？不能說(shuō)她們沒(méi)有一點(diǎn)依據(jù)，但多數(shù)全部是主觀推測(cè)，再加上領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威所形成。而崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)卻能給我們一個(gè)系統(tǒng)、科學(xué)、量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并經(jīng)過(guò)由教授和企業(yè)人員組成評(píng)價(jià)委員會(huì)進(jìn)行打分，這么得出崗位價(jià)值系數(shù)就要公平得多、可靠得多。常見(jiàn)崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵有原因法和點(diǎn)數(shù)法，如：國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)（ISPES）、海氏職位評(píng)定系統(tǒng)等。本序言就不具體介紹。不管利用哪套標(biāo)準(zhǔn)全部會(huì)殊途同歸地得出類(lèi)似以下崗位等級(jí)表：表6：XX企業(yè)職等和崗位對(duì)照表（局部）職等行政人事科財(cái)務(wù)科供給科技術(shù)科質(zhì)管科生管科制造科13等技術(shù)科長(zhǎng)制造1科長(zhǎng)12等行政人事科長(zhǎng)財(cái)務(wù)科長(zhǎng)工藝工程師質(zhì)管科長(zhǎng)生管科長(zhǎng)制造2科長(zhǎng)、制造3科長(zhǎng)11等行政人事副科長(zhǎng)財(cái)務(wù)副科長(zhǎng)質(zhì)管副科長(zhǎng)生管副科長(zhǎng)、設(shè)備工程師制造副科長(zhǎng)10等供給副科長(zhǎng)9等人力資源主管主辦會(huì)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)員8等行政主管7等設(shè)計(jì)繪圖員生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)員維修班長(zhǎng)6等總務(wù)主管成本核實(shí)模具工模具樣品檢驗(yàn)員、工序檢驗(yàn)員電工、機(jī)修工但現(xiàn)在不管哪套崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更多地只是適適用于以崗位價(jià)值為決定薪酬關(guān)鍵要素制造業(yè)，對(duì)于以職員能力素質(zhì)為決定薪酬關(guān)鍵要素IT業(yè)、高科技研發(fā)行業(yè)、咨詢(xún)業(yè)等就不一定有效了，或崗位價(jià)值系數(shù)在決定薪酬全部要素中權(quán)重會(huì)比較低。比如A和B全部是培訓(xùn)師，其崗位職責(zé)完全相同，但A和B薪酬可能相差幾倍甚至幾十倍，因?yàn)樵谶@里決定A和B酬勞關(guān)鍵原因并不是“培訓(xùn)師”這個(gè)崗位價(jià)值，而是A和B講課能力及其本身綜合素質(zhì)，所以就需要建立一套能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)服務(wù)于同一類(lèi)崗位不一樣人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且這個(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果將成為決定她們酬勞關(guān)鍵原因。如：表7：XX光學(xué)儀器研發(fā)類(lèi)人員專(zhuān)業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)表（局部）能力要素1:用戶溝通和談判能力1級(jí)和用戶溝通中，能基礎(chǔ)了解用戶在技術(shù)方面需求，或尚不含有相關(guān)技術(shù)知識(shí)和用戶談判2級(jí)含有一定技術(shù)知識(shí)去參與用戶談判，并能解答用戶所提出常規(guī)性技術(shù)咨詢(xún)和疑問(wèn)3級(jí)A.和用戶溝通中，能解答用戶提出全部常規(guī)性和部分關(guān)鍵技術(shù)咨詢(xún)和疑問(wèn)B.在了解用戶需求（尤其是技術(shù)要求）后，能有效地解釋企業(yè)技術(shù)、工藝、加工特點(diǎn)、加工過(guò)程和加工方法等對(duì)用戶需求滿足程度4級(jí)A.能主導(dǎo)用戶談判整個(gè)過(guò)程，并全方面解答用戶提出多種技術(shù)咨詢(xún)和疑問(wèn)B.和用戶溝通中，能正確把握用戶需求及測(cè)量精度等要求，在全方面衡量企業(yè)現(xiàn)在實(shí)際情況后，能有效處理雙方在技術(shù)和價(jià)格等方面分歧點(diǎn)并和用戶達(dá)成一致能力要素2：產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力1級(jí)在她人指導(dǎo)下能完成光、機(jī)、電、算某一領(lǐng)域部分設(shè)計(jì)工作2級(jí)能依據(jù)課題計(jì)劃書(shū)負(fù)擔(dān)光、機(jī)、電、算某一領(lǐng)域常規(guī)和通用化設(shè)計(jì)工作3級(jí)能依據(jù)課題計(jì)劃書(shū)完全獨(dú)立負(fù)擔(dān)光、機(jī)、電、算某一領(lǐng)域全部設(shè)計(jì)工作4級(jí)能編制課題計(jì)劃書(shū)，進(jìn)行產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)并在光、機(jī)、電、算兩個(gè)以上部分得到實(shí)現(xiàn)經(jīng)過(guò)技術(shù)處理一樣能夠得出以下結(jié)果：表8：XX企業(yè)能力素質(zhì)評(píng)定得分統(tǒng)計(jì)表研發(fā)類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)行政類(lèi)制造類(lèi)姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分趙一孫三周五鄭七錢(qián)二李四吳六王八3.0三大設(shè)計(jì)技術(shù)三大價(jià)值導(dǎo)向指明了薪酬設(shè)計(jì)思緒，三大基礎(chǔ)工程奠定了薪酬設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，但以上二者全部必需最終經(jīng)過(guò)薪酬設(shè)計(jì)來(lái)表現(xiàn)在相關(guān)制度和表格上，方便于日常操作。任何科學(xué)薪酬設(shè)計(jì)全部必需包含以下三個(gè)方面設(shè)計(jì)，即結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、等級(jí)設(shè)計(jì)和晉升設(shè)計(jì)。3.1結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬特征除含有保健作用外更關(guān)鍵還是應(yīng)該含有激勵(lì)作用，即使在總金額相等情況下，因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)及其百分比不一樣，對(duì)于職員激勵(lì)就會(huì)出現(xiàn)碳墨和金剛石差距。最經(jīng)典例子是保險(xiǎn)銷(xiāo)售員，她們底薪很低甚至沒(méi)有，絕大部份甚至全部收入來(lái)自于銷(xiāo)售業(yè)績(jī)分成，這時(shí)不需要她人監(jiān)督她也會(huì)很努力去造訪用戶、促成簽單，但假如反過(guò)來(lái)，保險(xiǎn)銷(xiāo)售員收入絕大部分來(lái)自固定底薪，她還會(huì)多努力去工作呢？其結(jié)論是不言而喻。高固定+底浮動(dòng)薪酬結(jié)構(gòu)保健作用較大，對(duì)于招人和留人有一定好處，但不易激發(fā)職員工作主動(dòng)性。相反，底固定+高浮動(dòng)薪酬結(jié)構(gòu)激勵(lì)作用較大，比較輕易激發(fā)職員工作熱情，但對(duì)于招人和留人風(fēng)險(xiǎn)性就高了。那么，到底什么樣薪酬結(jié)構(gòu)是合理？其組成部分百分比又應(yīng)該怎樣？依據(jù)三大價(jià)值導(dǎo)向原理，其實(shí)任何薪酬結(jié)構(gòu)全部是由以下三部分組成，萬(wàn)變不離其宗，即：一級(jí)結(jié)構(gòu)個(gè)人工資（通常稱(chēng)資歷薪資）崗位薪資績(jī)效薪資二級(jí)拆分工齡補(bǔ)助學(xué)歷補(bǔ)助能力薪資崗位薪資職務(wù)補(bǔ)助績(jī)效薪資多種獎(jiǎng)金有些人問(wèn)，那么伙食補(bǔ)助、住房補(bǔ)助等放哪里？呵呵，那是福利而非薪資部分。那么資歷薪資、崗位薪資和績(jī)效薪資三者之間百分比應(yīng)怎樣確定呢？先看多個(gè)案例再來(lái)歸納吧：表9：XX企業(yè)績(jī)效薪資占比及浮動(dòng)百分比一覽表（局部）職等百分比職類(lèi)職等百分比職類(lèi)總監(jiān)級(jí)（A等）經(jīng)理級(jí)（B級(jí)）主任級(jí)（C級(jí)）專(zhuān)員級(jí)（D級(jí)）績(jī)效占比浮動(dòng)百分比績(jī)效占比浮動(dòng)百分比績(jī)效占比浮動(dòng)百分比績(jī)效占比浮動(dòng)百分比營(yíng)銷(xiāo)管理70%70%65%60%60%50%————制造管理60%60%50%50%50%40%————財(cái)務(wù)/行政管理50%50%50%50%40%40%————行政人員————————30%30%20%30%技術(shù)人員————40%50%40%50%40%50%表10：XX企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)及百分比薪資結(jié)構(gòu)能力薪資崗位薪資績(jī)效薪資所占百分比30%30%40%表11：XX企業(yè)績(jī)效等級(jí)和績(jī)效薪資浮動(dòng)百分比績(jī)效等級(jí)A等B等C等D等E等績(jī)效薪資浮動(dòng)百分比150%120%100%80%60%經(jīng)過(guò)以上兩個(gè)案例我們能夠初步得出確定資歷薪資、崗位薪資和績(jī)效薪資百分比通常規(guī)律：資歷薪資：除能力薪資需要經(jīng)過(guò)建立能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)職員進(jìn)行評(píng)價(jià)并得出和薪資關(guān)系需要一定技術(shù)含量外，對(duì)于確定工齡補(bǔ)助、學(xué)歷補(bǔ)助等通常只需要聽(tīng)取大家意見(jiàn)即可，約占薪資總額5%左右。但工齡補(bǔ)助會(huì)伴隨企業(yè)文化不一樣而出現(xiàn)兩種絕然相反設(shè)計(jì)，以下表：第1-3年第4-7第7-10第以上遞減式30元/月20元/月10元/月5元/月遞增式5元/月10元/月20元/月30元/月至于確定崗位薪資和績(jī)效薪資百分比通常需要考慮以下幾組比較標(biāo)準(zhǔn)：參考要素表12：確定崗位薪資和績(jī)效薪資百分比要素參考要素薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)職位高低個(gè)人績(jī)效和企業(yè)績(jī)效關(guān)聯(lián)高績(jī)效量化程度個(gè)人努力程度和績(jī)效關(guān)聯(lián)企業(yè)發(fā)展階段高低高低難易高低發(fā)展穩(wěn)定崗位薪資占比小大小大大小小大小大績(jī)效薪資占比大小大小小大大小大小具體大到什么程度小到什么百分比呢？通常是做法選擇兩個(gè)極端點(diǎn)，即績(jī)效薪資占比最高崗位和績(jī)效薪資占比最低崗位，并確定她們占比，其它崗位就在這兩個(gè)極端點(diǎn)之間了。如表9中績(jī)效薪資占比最高是營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，最低是行政類(lèi)專(zhuān)員級(jí)，分別為70%和20%。依據(jù)我們咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效薪資占比均在20-60%之間。當(dāng)然也有一個(gè)很簡(jiǎn)單劃分方法，即：不分崗位類(lèi)別不分職等高低其績(jī)效薪資占比全部全部一樣，或是30%或是50%不定。這種作法優(yōu)點(diǎn)操作輕易，但激勵(lì)個(gè)性化不足。3.2等級(jí)設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)薪資總共分為幾等、每等又分幾級(jí)？這似乎不是一個(gè)很被關(guān)注問(wèn)題，其實(shí)它和下面我要談到晉升設(shè)計(jì)是很關(guān)聯(lián)，也正是因?yàn)橛辛说燃?jí)和晉升設(shè)計(jì)才能夠產(chǎn)生對(duì)職員連續(xù)激勵(lì)。從技術(shù)層面上講，柏明頓“六步法”是薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)較為實(shí)用方法，簡(jiǎn)單介紹以下：第一步：確定薪等依據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果（崗位價(jià)值系數(shù)）能夠較為正確地得出下表：表13：XX企業(yè)薪等和崗位對(duì)照表（局部）薪等價(jià)值系數(shù)(集中值①)人力部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部銷(xiāo)售部生產(chǎn)部技術(shù)部供給部4480分經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理總工程師5440分經(jīng)理經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理經(jīng)理高工6390分績(jī)效主管總帳會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)策劃主管推廣主管業(yè)務(wù)主管ME/IE工程師經(jīng)理7350分招聘主管銷(xiāo)售會(huì)計(jì)設(shè)計(jì)師采購(gòu)員8320分出納用戶服務(wù)組長(zhǎng)①集中值：因同一薪等所對(duì)應(yīng)若干個(gè)崗位價(jià)值系數(shù)不一定是相同，但全部在該薪等系數(shù)范圍內(nèi)。為方便將崗位價(jià)值系數(shù)轉(zhuǎn)換成薪資金額，往往會(huì)取同一薪等中全部崗位價(jià)值系數(shù)分布集中數(shù)值作為該薪等價(jià)值系數(shù)。如表中第5薪等，價(jià)值系數(shù)集中值是440分，其實(shí)是人力經(jīng)理443分、財(cái)務(wù)經(jīng)理438分、銷(xiāo)售區(qū)域經(jīng)理441分、生產(chǎn)部經(jīng)理439分等崗位價(jià)值系數(shù)分布集中一個(gè)整數(shù)值。第二步：確定各薪等金額崗位評(píng)價(jià)結(jié)果是崗位價(jià)值系數(shù)，它需要轉(zhuǎn)化成薪資金額，其計(jì)算公式以下：現(xiàn)有薪資總額÷∑(各薪等價(jià)值系數(shù)集中值×現(xiàn)有些人數(shù))＝X元/分X元/分×某一薪等價(jià)值系數(shù)集中值＝某一薪等薪資金額（中心值）表15：XX公薪資金額上下限對(duì)應(yīng)曲線圖表14：XX企業(yè)薪等和薪資金額對(duì)應(yīng)曲線圖表15：XX公薪資金額上下限對(duì)應(yīng)曲線圖表14：XX企業(yè)薪等和薪資金額對(duì)應(yīng)曲線圖第三步：確定各薪等金額上下限依據(jù)我們?cè)O(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，通常確定以中線上下浮動(dòng)20％（即下限為中線80％，上限為中線120％），即可得出如表15所表示曲線圖。第四步：確定同一薪等薪級(jí)數(shù)如表13中第5薪等價(jià)值系數(shù)集中值是440分，假設(shè)依據(jù)第二步計(jì)算結(jié)果是20元/分，則該薪等薪資金額為8800元（中心值），再按第三步要求上下浮動(dòng)20%，則第5薪等薪資金額范圍是7040——10560元之間。不過(guò)在這個(gè)范圍之間共分為多個(gè)等級(jí)較為合理呢？既然兩端是固定，那么是采取多等級(jí)小金額還是少等級(jí)大金額做法呢？關(guān)鍵依據(jù)以下兩點(diǎn)來(lái)確定：職員在同一職等工作平均年限；每十二個(gè)月調(diào)薪次數(shù)；所以通常做法是：（平均在同一職等年數(shù)×每十二個(gè)月調(diào)薪次數(shù)）×2＝同一薪等級(jí)數(shù)為何要×2呢？關(guān)鍵考慮讓職員有足夠薪資晉升空間。如某企業(yè)第5薪等崗位平均在職年數(shù)為4年，每十二個(gè)月調(diào)整薪資一次，則在7040——10560元之間共分為八個(gè)等級(jí)。第五步：確定薪級(jí)差額在7040——10560元之間其級(jí)差怎樣確定呢？是平均級(jí)差？還是前期級(jí)差大后期級(jí)差小？或是相反，前期級(jí)差小后期級(jí)差大？這就需要依據(jù)各自不一樣企業(yè)文化來(lái)定了。我個(gè)人是比較傾向于前期級(jí)差大后期有差小做法，因?yàn)橐粋€(gè)人在同一職位工作年限越久，其績(jī)效增加是越緩慢。即：在7040——10560之間共分為八級(jí)，則平均級(jí)差約等于502元，假如前四級(jí)級(jí)差約等于600元，那么后四級(jí)級(jí)差就約等于400元。第六步：形成薪等薪級(jí)表經(jīng)過(guò)前五步工作和微調(diào)最終會(huì)形成一份完整《薪等薪級(jí)表》，如表16：表16：XX企業(yè)薪等薪級(jí)對(duì)照表一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等十三等1級(jí)510630750840980112013301540177020502380280032202級(jí)5506758009001050120014251650190022002550300034503級(jí)5907208509601120128015201760203023502720320036804級(jí)63076590010201190136016151870216025002890340039105級(jí)67081095010801260144017101980229026503060360041406級(jí)710855100011401330152018052090242028003230380043707級(jí)750900105012001400160019002200255029503400400046008級(jí)790945110012601470168019952310268031003570420048309級(jí)8309901150132015401760209024202810325037404400506010級(jí)87010351200138016101840218525302940340039104600529011級(jí)91010801250144016801920228026403070355040804800552012級(jí)9501125130015001750237527503200370042505000575013級(jí)9901170135015601820208024702860333038504420520059803.3晉升設(shè)計(jì)我在講課時(shí)常常問(wèn)在座學(xué)員“你們上個(gè)月發(fā)了多少薪資全部知道吧？”回復(fù)說(shuō)“當(dāng)然知道！”我又問(wèn)“那么三個(gè)月以后你薪資是多少知道嗎？明年又是多少知道嗎？”大多數(shù)學(xué)員全部搖頭說(shuō)“不知道！”這時(shí)有一位學(xué)員舉手說(shuō)“我知道！”我吃了一驚“你是怎么知道？”她說(shuō)“我在這家企業(yè)工作已經(jīng)四年了，除了剛進(jìn)來(lái)三個(gè)月試用期滿加過(guò)一次薪之外就一直沒(méi)變過(guò)，所以我知道三個(gè)月和十二個(gè)月以后我薪資是和我現(xiàn)在一樣——不變！”呵呵，那也算是知道吧！招聘時(shí)廣告宣傳上說(shuō)“本企業(yè)福利待遇良好（按時(shí)發(fā)工資），晉升階梯明朗”在這里我不想論證“按時(shí)發(fā)工資”算不算是“福利待遇良好”范圍，但職員不知道三個(gè)月后、十二個(gè)月后薪資為多少就肯定不能稱(chēng)之為“晉升階梯明朗”。薪酬晉升和調(diào)整前提有多個(gè)，包含：貨幣貶值或利潤(rùn)大幅增加普調(diào)、崗位變遷易崗易薪、職責(zé)內(nèi)容發(fā)生較大改變即崗位價(jià)值系數(shù)增減較大時(shí)、個(gè)人資歷取得改變時(shí)、績(jī)效考評(píng)等等。這里關(guān)鍵介紹基于績(jī)效考評(píng)薪酬晉升。假設(shè)某企業(yè)是每個(gè)月考評(píng)一次十二個(gè)月考評(píng)12次，每次考評(píng)結(jié)果等級(jí)分為A、B、C、D、E等，轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)分別為5、4、3、2、1分，即最高分為60分，最低分為12分，再依據(jù)要求就能得出表17：表17：XX企業(yè)年度績(jī)效考評(píng)和薪資調(diào)整對(duì)照表整年績(jī)效得分56-60分45-55分31-44分20-30分20分以下薪資調(diào)級(jí)＋2級(jí)＋1級(jí)0－1級(jí)－2級(jí)這么，每個(gè)人薪資晉升才是明朗！在一個(gè)人所處薪等薪級(jí)沒(méi)有發(fā)生改變時(shí)，其每個(gè)月實(shí)得薪