某陶瓷公司績(jī)效制度

超高溫陶瓷公司

績(jī)效制度

XX有限公司

目錄

第一章公司基本情況..................................................4

一、公司簡(jiǎn)介......................................................4

二、核心人員介紹..................................................4

第二章績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定...........................................6

一、績(jī)效評(píng)價(jià)周期及其類(lèi)型.........................................6

二、不同崗位和不同部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定..........................7

第三章績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì).......................................10

一、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟....................................10

二、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演變.......................................11

第四章績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇............................................14

一、不同績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較..................................14

二、績(jī)效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)............................................21

第五章績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容................................................25

一、工作態(tài)度評(píng)價(jià)..................................................25

二、工作能力評(píng)價(jià)..................................................26

第六章績(jī)效反饋面談..................................................28

一、績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題...............................28

二、績(jī)效反饋面談的目的與意義.....................................31

第七章績(jī)效反饋概述..................................................33

一、績(jī)效反饋及其重要性...............................................33

二、績(jī)效反饋的內(nèi)容....................................................35

第八章戰(zhàn)略性薪酬管理................................................37

一、戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求.......................37

二、戰(zhàn)略性薪酬管理概述...............................................39

第九章薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展.........................................44

一、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略....................................................44

二、全面報(bào)酬戰(zhàn)略......................................................48

第十章薪酬水平?jīng)Q策的影響因素.......................................60

一、法律法規(guī)因素......................................................60

二、其他因素...........................................................62

第十一章市場(chǎng)薪酬調(diào)查................................................64

一、薪酬調(diào)查的實(shí)施過(guò)程...............................................64

二、薪酬調(diào)查的目的....................................................76

第十二章員工福利髏................................................79

一、員工福利的特點(diǎn)....................................................79

二、員工福利的作用....................................................79

第十三章員工福利設(shè)計(jì)與管理.........................................83

一、員工福利管理.......................................................83

二、非法定福利........................................................86

第一章公司基本情況

一、公司簡(jiǎn)介

公司自成立以來(lái)，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；?、專(zhuān)業(yè)化”的發(fā)展道路。

以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，向來(lái)秉承“追求客戶(hù)最大滿(mǎn)意度”的原則。多年

來(lái)公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、

快速發(fā)展。未來(lái)我司將繼續(xù)以“客戶(hù)第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原

則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對(duì)客戶(hù)以誠(chéng)相待，互動(dòng)雙贏。

本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“客戶(hù)第一”

的原則為泛博客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛(ài)心”的服務(wù)理

念，將誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會(huì)、方便大

眾中贏患上信譽(yù)、贏患上市場(chǎng)?！皾M(mǎn)足社會(huì)和業(yè)主的需要，是我們不

懈的追求”的企業(yè)觀(guān)念，面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車(chē)道的良好機(jī)遇，正以

高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。

二、核心人員介紹

1、韓xx,中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專(zhuān)學(xué)歷,

高級(jí)工程師職稱(chēng)。2003年2月至2004年7月在xxx股分有限公司

兼任技術(shù)顧問(wèn)；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。

2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。

2、孫xx,中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)

歷,高級(jí)工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公

司獨(dú)立董事。

3、黃xx,中國(guó)國(guó)籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011

年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3

月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；20CM年4月至2011年9月任

XXX有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長(zhǎng)、

總經(jīng)理。

4、吳xx,中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷,

中級(jí)會(huì)計(jì)師職稱(chēng)。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。

2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至

今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。

5、陳xx,1957年出生，大專(zhuān)學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于

xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018

年3月至今任公司董事。

第二章績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定

一、績(jī)效評(píng)價(jià)周期及其類(lèi)型

績(jī)效評(píng)價(jià)周期(performanceappraisalcycle),也叫做績(jī)效評(píng)價(jià)期限,

就是指多長(zhǎng)期進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工在績(jī)效周期內(nèi)工

作表現(xiàn)進(jìn)行的評(píng)價(jià)，由于是周期性開(kāi)展的工作，因此包含如何合理設(shè)

定評(píng)價(jià)周期的問(wèn)題。不少時(shí)候，評(píng)價(jià)周期是一個(gè)比較容易忽視的問(wèn)題,

不少人想固然地認(rèn)為評(píng)價(jià)周期就應(yīng)當(dāng)是一個(gè)會(huì)計(jì)結(jié)算周期。雖然這樣

做的確存在一定的合理性，但并非所有人員都適合這一做法，績(jī)效評(píng)

價(jià)周期的確定與評(píng)價(jià)指標(biāo)本身、組織特征、職位類(lèi)型等都有關(guān)系，是

在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)的周

期，理論上能夠?qū)崟r(shí)評(píng)價(jià)是最理想的，但在實(shí)踐中實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)是很難做

到的。績(jī)效評(píng)價(jià)工作是一個(gè)涉及眾多崗位、眾多部門(mén)的復(fù)雜而又耗時(shí)

耗力的工作，無(wú)論從成本來(lái)說(shuō)，還是從可操作性而言，目前的大多數(shù)

組織的績(jī)效評(píng)價(jià)周期都不是很頻繁。無(wú)非，績(jī)效評(píng)價(jià)的周期越來(lái)越短

是一個(gè)趨勢(shì)，隨著績(jī)效評(píng)價(jià)理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)展以及財(cái)務(wù)統(tǒng)

計(jì)方法和途徑的進(jìn)步，績(jī)效評(píng)價(jià)的周期會(huì)逐漸變患上越來(lái)越短?？?jī)效

評(píng)價(jià)通常分為定期評(píng)價(jià)(如每周、旬、月度、季度、半年、年度等)和

不定期評(píng)價(jià)兩種，在實(shí)踐中較為理想的評(píng)價(jià)周期為月度評(píng)

價(jià)和季度評(píng)價(jià)。半年度和年度評(píng)價(jià)主要是針對(duì)一些特定職位或者部門(mén)

(如部門(mén)經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門(mén)等)，而如果對(duì)普通的崗位

或者部門(mén)采用半年度或者年度評(píng)價(jià)，就會(huì)造成評(píng)價(jià)節(jié)點(diǎn)工作量巨大,

因時(shí)間跨度太長(zhǎng)而導(dǎo)致近因效應(yīng)進(jìn)步放大，失去部份激勵(lì)效果等弊

端。

二、不同崗位和不同部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定

通常情況下，崗位和部門(mén)不同，績(jī)效評(píng)價(jià)周期也是不一樣的。下

面針對(duì)組織特別是企業(yè)中不同崗位和不同部門(mén)的幾類(lèi)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)

周期進(jìn)行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評(píng)價(jià)周期提供參考。

(1)中高層管理人員。對(duì)中高層管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期實(shí)際上

就是對(duì)整個(gè)組織或者部門(mén)的經(jīng)營(yíng)與管理狀況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的過(guò)程，這

種戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃的效果都不大可能短期就取患上成果，因此，

對(duì)中高層管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)周期應(yīng)適當(dāng)放長(zhǎng)一些，普通為半年或者一

年，并且隨著管理人員層級(jí)的提高，績(jī)效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)逐漸延長(zhǎng)。此

外，對(duì)于大型企業(yè)的中高層管理人員來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)周期普通又要比

小型企業(yè)的中高層管理人員的評(píng)價(jià)周期長(zhǎng)，因?yàn)榇笮推髽I(yè)的高層管理

者無(wú)論是制定戰(zhàn)略還是實(shí)施戰(zhàn)略，都會(huì)由于組織的復(fù)雜性而需要更長(zhǎng)

的時(shí)間。

(2)營(yíng)銷(xiāo)或者業(yè)務(wù)人員。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員的評(píng)價(jià)，往往是組織中最

易量化的環(huán)節(jié)，因?yàn)槠湓u(píng)價(jià)指標(biāo)通常為銷(xiāo)售額、回款率、市場(chǎng)占有率、

客戶(hù)滿(mǎn)意度等所謂的“硬指標(biāo)”，這些指標(biāo)都是經(jīng)營(yíng)運(yùn)作所關(guān)注的重

要指標(biāo)，作為組織管理層，需要及時(shí)獲取這些重要的信息并做出調(diào)整

或者決策。因此，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)該盡

可能縮短，普通為月度或者季度評(píng)價(jià)，或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度

評(píng)價(jià)。

(3)生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對(duì)質(zhì)量和交貨

期的強(qiáng)調(diào)，多重視短期激勵(lì)。因此，采用的績(jī)效評(píng)價(jià)周期普通都較短。

固然，對(duì)于生產(chǎn)周期比較長(zhǎng)的生產(chǎn)創(chuàng)造系統(tǒng)員工，如大型設(shè)備創(chuàng)造等，

由于市場(chǎng)周期普遍較長(zhǎng)，因此，考慮到評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期的匹配性

問(wèn)題，可以適當(dāng)延長(zhǎng)評(píng)價(jià)周期，按照生產(chǎn)批次周期來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底

時(shí)再以年為105單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，即每一個(gè)批次開(kāi)始的時(shí)候制定目標(biāo)，批

次或者階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底算總賬。

(4)售后服務(wù)人員或者技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績(jī)效與銷(xiāo)

售業(yè)績(jī)有著密切的關(guān)系，因此，服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一

樣，盡可能縮短。同樣地，車(chē)間技術(shù)服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期也要與生產(chǎn)

系統(tǒng)人員的評(píng)價(jià)周期掛鉤。

(5)研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門(mén)普遍存在評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期不

匹配的現(xiàn)象，而對(duì)研發(fā)人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)普通為任務(wù)完成率和項(xiàng)目效果

評(píng)估，因此普通采用績(jī)效評(píng)價(jià)周期牽就研發(fā)指標(biāo)周期的做法，即以研

發(fā)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(如概念階段、立項(xiàng)階段、開(kāi)辟設(shè)計(jì)階段、小批試

生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等)作為績(jī)效評(píng)價(jià)的周期，年底再根據(jù)各個(gè)

關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。此外，研發(fā)工作不能急功近

利，組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應(yīng)增

加太多的管制，如果采用常規(guī)的績(jī)效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行考核，有可能造成

研發(fā)人員的逆反心理，這樣非但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進(jìn)

度，還有可能使研發(fā)人員疲于對(duì)付考核，使患上考核效果適患上其反。

因此，以研發(fā)工作的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為評(píng)價(jià)周期對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)

價(jià)，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評(píng)價(jià)

研發(fā)人員的工作成果

(6)行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)

和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績(jī)

效評(píng)價(jià)工作的難點(diǎn)。針對(duì)行政人員工作的特點(diǎn)，重點(diǎn)應(yīng)該評(píng)價(jià)工作的

過(guò)程而非工作的結(jié)果，因此評(píng)價(jià)周期應(yīng)該適當(dāng)縮短，并采用隨時(shí)監(jiān)控

的方式，記錄業(yè)績(jī)狀況，在實(shí)踐中，組織對(duì)該類(lèi)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期

都是以月度評(píng)價(jià)為主。

第三章績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

一、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟

設(shè)計(jì)并建立組織績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系需要遵循以下基本步驟：

(1)通過(guò)工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。組織首先

要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和績(jī)效評(píng)價(jià)目的等，適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€(gè)層面

的評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立初步的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)。進(jìn)行工作分析和業(yè)務(wù)流程

分析，是建立健全的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的有效方法，但這種方法并不

合用于所有的組織。工作分析和業(yè)務(wù)流程分析需要以健全的組織機(jī)構(gòu)

和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開(kāi)。同時(shí)，因需要較多的資料，對(duì)操作者

的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較高，普通適合于規(guī)模較大、發(fā)展

趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)體系的組織。對(duì)于一些組織機(jī)構(gòu)不

很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或者企業(yè)，我們可以參考確

定通用指標(biāo)，再加之對(duì)組織的整體把握建立初步的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。

(2)初步劃分績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)

層次的績(jī)效目標(biāo)，按照對(duì)績(jī)效目標(biāo)的影響程度對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分檔。

比如可按照“非評(píng)價(jià)不可、非常需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)程度

低、幾乎不需要評(píng)價(jià)”等進(jìn)行分檔，對(duì)初步的評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行篩選。

(3)通過(guò)各個(gè)階層的管理者與員工之間的溝通，確定績(jī)效評(píng)價(jià)指

標(biāo)體系。在確定了績(jī)效指標(biāo)權(quán)重，并對(duì)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行初步篩選之后,

需要讓績(jī)效評(píng)價(jià)的利益相關(guān)者參預(yù)確定最終的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。職

位層面的績(jī)效指標(biāo)需要基層員工與其上級(jí)討論確定，部門(mén)的線(xiàn)效指標(biāo)

需要部門(mén)管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參預(yù)績(jī)效評(píng)價(jià)

指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和建立，可以增強(qiáng)評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)績(jī)效指標(biāo)的

認(rèn)可度，有利于績(jī)效管理工作的展開(kāi)。

(4)進(jìn)一步修訂和完善績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。為了使確定好的績(jī)效

評(píng)價(jià)指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)一步修訂和完善。修訂和完善可分為

兩種情況，一種是評(píng)價(jià)前的修訂，通過(guò)專(zhuān)家調(diào)查法，將所確定的評(píng)價(jià)

指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專(zhuān)家及咨詢(xún)顧問(wèn)，征求他們的意見(jiàn)，修改和補(bǔ)充指

標(biāo)體系；另一種是評(píng)價(jià)結(jié)束后修訂和完善，根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)及其結(jié)果的

應(yīng)用等情況進(jìn)行修訂使評(píng)價(jià)指標(biāo)體系更加理性和完善。

二、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演變

現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)起源于美國(guó)。主要有兩個(gè)源頭：一個(gè)是19世

紀(jì)末期美國(guó)鐵路的財(cái)務(wù)報(bào)表分析；另一個(gè)是20世紀(jì)初期美國(guó)銀行的企

業(yè)信用分析。財(cái)務(wù)報(bào)表分析是早期企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)運(yùn)用最廣泛的模式，

實(shí)際上就是傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)報(bào)表為藍(lán)本、以簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)結(jié)果為測(cè)評(píng)指標(biāo)

的績(jī)效測(cè)評(píng)的雛形。而銀行信用分析則是銀行從企業(yè)外部視角對(duì)貸款

企業(yè)的信用和償債能力的分析，通常除了考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表外，還

在一定程度上勘察企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力和發(fā)展前景。在美國(guó)，隨著股

市的發(fā)展，外部的企業(yè)測(cè)評(píng)逐漸由銀行的信用分析發(fā)展到投資評(píng)價(jià)。

其中最著名的是亞歷山大華爾于1928年提出的綜合比率分析體系。

他選擇了七個(gè)財(cái)務(wù)比率指標(biāo)：流動(dòng)比率、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)比率、凈

資產(chǎn)/負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有

資本周轉(zhuǎn)率等。每一個(gè)指標(biāo)分別占總評(píng)價(jià)的一定比重，并確定了標(biāo)準(zhǔn)

比率挨次給企業(yè)打分，按權(quán)重相加患上出總評(píng)分。

這是一套衡量企業(yè)財(cái)務(wù)穩(wěn)健性和綜合支付能力的測(cè)評(píng)模式。后來(lái)，

隨著公司的發(fā)展成熟，企業(yè)的經(jīng)理為了患上到銀行、投資者及公眾對(duì)

本企業(yè)的青助和支持，開(kāi)始把原來(lái)流行于企業(yè)外部的評(píng)價(jià)方式引入公

司內(nèi)部，和原有的財(cái)務(wù)報(bào)表分析結(jié)合，成為企業(yè)整體績(jī)效測(cè)評(píng)的流行

模式。其中，最著名的是杜邦公司創(chuàng)造的杜邦財(cái)務(wù)分析體系。杜邦財(cái)

務(wù)分析體系和華爾的綜合評(píng)價(jià)法是20世紀(jì)前半時(shí)期企業(yè)自身績(jī)效測(cè)評(píng)

的核心體系。它們?nèi)匀欢际且载?cái)務(wù)報(bào)表為依據(jù)，重點(diǎn)在于企業(yè)的盈利

能力和償債能力。

20世紀(jì)中期，著名管理學(xué)家彼患上德魯克提出了目標(biāo)管理的方法，

建議企業(yè)把組織的整體績(jī)效目標(biāo)轉(zhuǎn)換為部門(mén)和員工個(gè)體的績(jī)效目標(biāo)。

這使患上企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)開(kāi)始向下分解到內(nèi)部各成員的績(jī)效評(píng)價(jià)。無(wú)

非，

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)仍然以財(cái)務(wù)成果指標(biāo)為核心。隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的

繁榮，傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的不足逐漸暴露出來(lái)。由于沒(méi)有關(guān)注到企業(yè)

的內(nèi)部流程，傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作流程中的管理問(wèn)題，

同時(shí)也不能保證企業(yè)朝著自己的戰(zhàn)略目標(biāo)健康發(fā)展。于是，企業(yè)界在

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)上加入了動(dòng)態(tài)性的成長(zhǎng)能力指標(biāo)，包括銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、凈

利潤(rùn)增長(zhǎng)率和人均凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，它們各占一定的比重。這種成長(zhǎng)能

力指標(biāo)與傳統(tǒng)的盈利能力、償債能力指標(biāo)約按2：5：3的比重分配權(quán)重。

由于看到用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)公司與員工績(jī)效的作用有限，甚至還有不少

缺陷，于是1951年GE公司開(kāi)始開(kāi)辟新的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。除了盈利性指

標(biāo)外，還挑選了市場(chǎng)份額、生產(chǎn)效率、員工積極性、公眾反應(yīng)、短期

和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。無(wú)非GE公司的這次變革遇到很

大的阻力，收效甚微。直到20世紀(jì)90年代，美國(guó)一些具有遠(yuǎn)見(jiàn)的學(xué)者

和企業(yè)咨詢(xún)專(zhuān)家開(kāi)始把績(jī)效評(píng)價(jià)引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，力圖

更大限度地發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)的作用。

第四章績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇

一、不同績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較

傳統(tǒng)的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工完成上級(jí)布置的工作的重要性，在這種

情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲患上上級(jí)的認(rèn)同，員工

工作績(jī)效的評(píng)價(jià)主體也主要是他的上級(jí)。但是上級(jí)并非惟一重要的人,

也不是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的惟一主體。根據(jù)評(píng)價(jià)主體選擇的依據(jù)，

評(píng)價(jià)主體必須熟悉和掌握他所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容，但在有些情況下直接主

管并不能觀(guān)察152到被評(píng)價(jià)者工作的一些重要方面，而他的同事、下級(jí)

甚至外部客戶(hù)可能更了解員工這方面的信息。比如一個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售人

員可能會(huì)到不同的區(qū)域去推銷(xiāo)產(chǎn)品，其直接主管就不能觀(guān)察到他們推

銷(xiāo)過(guò)程中的主要情況；客戶(hù)服務(wù)人員為處于不同地點(diǎn)的客戶(hù)提供服務(wù)

時(shí)，直接主管也難以觀(guān)察到他們的主要工作過(guò)程。在這樣的情況下，

如果只是由直接主管或者上級(jí)作為評(píng)價(jià)主體，就很難對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)

行充分有效的評(píng)價(jià)。因此，為了使員工的績(jī)效評(píng)價(jià)公平、有效，還必

須要有其他種類(lèi)的人員作為評(píng)價(jià)者與員工的上級(jí)或者主管一起對(duì)員工

的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。通常情況下，參預(yù)員工績(jī)效評(píng)價(jià)的主體主要包括員

工的直接上級(jí)或者主管、同事、下級(jí)、員工本人、外部客戶(hù)以及外聘專(zhuān)

家等。由于不同的評(píng)價(jià)主體具有不同的特點(diǎn)，因此，各類(lèi)評(píng)價(jià)主體在

績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中所承擔(dān)的評(píng)價(jià)和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評(píng)價(jià)

主體不僅僅是績(jī)效評(píng)價(jià)的需要，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目的的需要。

從這一點(diǎn)上看，績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實(shí)績(jī)效

評(píng)價(jià)的工作，也是為了更好地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理

1、直接上級(jí)或者主管人員評(píng)價(jià)

員工的工作績(jī)效評(píng)價(jià)在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級(jí)或者主

管人員作出的，直接上級(jí)或者主管人員在績(jī)效管理過(guò)程中自始至終都

起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績(jī)效評(píng)價(jià)

視為員工直接上級(jí)的責(zé)任。直接上級(jí)或者主管人員之所以能作為主要

的評(píng)價(jià)主體，主要原因在于直接上級(jí)或者主管人員了解下屬員工的工

作情況。作為直接上級(jí)或者主管人員，通常處在最有利的位置來(lái)觀(guān)察

下屬員工的工作情況，對(duì)下屬員工的工作表現(xiàn)會(huì)有更全面地了解，能

更容易地采集到有關(guān)下屬員工工作績(jī)效的相關(guān)信息。

(1)直接上級(jí)或者主管人員對(duì)下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此，

一方面直接上級(jí)或者主管人員會(huì)更加熟悉工作績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容，知道

應(yīng)該對(duì)下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評(píng)價(jià)；另一方面直接上級(jí)或者主

管人員也能更加負(fù)責(zé)地對(duì)下屬員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，增強(qiáng)評(píng)價(jià)的

客觀(guān)性。

(2)直接上級(jí)或者主管人員作為評(píng)價(jià)主體符合邏輯。直接上級(jí)或

者主管人員對(duì)下屬員工具有獎(jiǎng)懲權(quán)，對(duì)工作表現(xiàn)良好的下屬員工可

以進(jìn)行

獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰，因此，由直接上級(jí)或者主管

人員作為評(píng)價(jià)者更加符合邏輯。此外，擁有對(duì)下屬員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的權(quán)

力，也增強(qiáng)了直接上級(jí)或者主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直

接上級(jí)或者主管人員通常都是作為主要的評(píng)價(jià)主體，工作績(jī)效評(píng)價(jià)往

往都是由直接主管人員作出的。無(wú)非，直接上級(jí)或者主管人員在評(píng)價(jià)

時(shí)，有時(shí)也會(huì)因?yàn)閭€(gè)人偏見(jiàn)或者與下屬員工私人關(guān)系等原于是影響評(píng)

價(jià)的客觀(guān)性和公正性，甚至也可能浮現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決

策依據(jù)而控制績(jī)效評(píng)價(jià)的情況。解決這些問(wèn)題可以考慮由更高一級(jí)的

主管對(duì)直接主管人員所作出的評(píng)價(jià)進(jìn)行復(fù)核和補(bǔ)充，這樣就可以抵消

評(píng)價(jià)中的部份偏見(jiàn)，更好地把握績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使評(píng)價(jià)結(jié)果客觀(guān)有效。

2、同事評(píng)價(jià)

由于直接上級(jí)或者主管人員在許多情況下并不能直接觀(guān)察到下屬

員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對(duì)方，所以同

事可以作為評(píng)價(jià)主體參預(yù)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)。事實(shí)上，許多組織和企

業(yè)都在績(jī)效評(píng)價(jià)主體中增加了同事評(píng)價(jià)，用于補(bǔ)充甚至取代直接上

級(jí)或者主管人員所做的評(píng)價(jià)。這里講的同事既包括在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)或

者部門(mén)一起工作的同事，也包括與評(píng)價(jià)對(duì)象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門(mén)

的同事。同事考評(píng)與直接上級(jí)或者主管評(píng)價(jià)在角度上會(huì)有所不同，

同事能以一種與直接上級(jí)或者主管不同的、更為直接的視角來(lái)看待

員工的績(jī)效，從而能對(duì)員工

工作績(jī)效中更真正的一面做出評(píng)價(jià)。同事在一起共同工作，能夠更容

易地觀(guān)察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事

評(píng)價(jià)在預(yù)測(cè)員工未來(lái)能否在管理工作上取患上成功更加有效。在同事

考評(píng)時(shí)，對(duì)同一員工可能會(huì)形成不同的觀(guān)點(diǎn)，但綜合起來(lái)患上出的評(píng)

價(jià)結(jié)果則是比較客觀(guān)的。雖然采用同事評(píng)價(jià)具有許多優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)它

也有一定的局限性。采用同事評(píng)價(jià)時(shí)，最主要的問(wèn)題是由于要相互進(jìn)

行評(píng)價(jià)，同事之間可能會(huì)達(dá)成默契，相互給對(duì)方評(píng)為較高的等級(jí)，這

也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，如果同

事們所構(gòu)成的工作團(tuán)體并不成熟，同事評(píng)價(jià)就會(huì)引起相互猜疑、關(guān)系

緊張，從而可能會(huì)使同事之間失去信任，降低工作團(tuán)體的凝結(jié)力。因

此，同事評(píng)價(jià)的合用范圍是有限的，同事評(píng)價(jià)的結(jié)果通常只能作為員

工工作績(jī)效評(píng)價(jià)的一個(gè)部份或者補(bǔ)充，而不能單獨(dú)作為員工的評(píng)價(jià)結(jié)

果。

3、下級(jí)評(píng)價(jià)

現(xiàn)在越來(lái)越多的組織中都采取了下級(jí)對(duì)其直接上級(jí)或者主管人員

進(jìn)行評(píng)價(jià)的方式，即進(jìn)行所謂自下而上的評(píng)價(jià)。事實(shí)上，下級(jí)具備

作為其直接上級(jí)或者主管人員工作績(jī)效評(píng)價(jià)主體的基本條件，因?yàn)?/p>

下級(jí)要經(jīng)常與上級(jí)接觸，對(duì)上級(jí)的管理工作情況（如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管

理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對(duì)下屬的關(guān)注程度等

都有直接的了解，因此，這種下級(jí)評(píng)價(jià)既能較好地反映管理人員的

實(shí)際工作情況，

又有利于促進(jìn)管理人員的工作改進(jìn)和個(gè)人發(fā)展無(wú)非，也有不少管理者

耽心他們的一些不受歡迎但是必要的行為(如批評(píng)員工)會(huì)導(dǎo)致下屬

對(duì)他們進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)實(shí)施報(bào)復(fù)，這就是所謂“民主評(píng)議”削弱了組織管理

的原因所在。下級(jí)評(píng)價(jià)有時(shí)會(huì)使管理者陷入困境，有可能導(dǎo)致管理者

在工作中總是設(shè)法去迎合下級(jí)的需要，更加注重員工的滿(mǎn)意程度而不

是他們的工作效率。同時(shí)，盡管在下級(jí)評(píng)價(jià)時(shí)通常都會(huì)采取匿名形式,

但下級(jí)還是會(huì)耽心自己所做的評(píng)價(jià)被上級(jí)察覺(jué)而招致相關(guān)的后果，在

上級(jí)所管轄的人數(shù)較少時(shí)更是如此。此外，下級(jí)由于不承擔(dān)管理工作

而不了解管理者工作的必要性，也很難對(duì)“事”進(jìn)行評(píng)價(jià)，因此，要做

好下級(jí)評(píng)價(jià)，關(guān)鍵在于上下級(jí)之間要真正做到相互信任，下級(jí)評(píng)價(jià)也

只能作為對(duì)上級(jí)工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)的一個(gè)部份，并且更多的是用于管

理發(fā)展的目的。

4、員工自我評(píng)價(jià)

有些組織在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)采用員工自我評(píng)價(jià)法。自我評(píng)價(jià)

的理論基礎(chǔ)是班杜拉(Bandura)的社會(huì)認(rèn)知理論，這一理論包括自我

目標(biāo)設(shè)定、對(duì)目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰等。該理論

認(rèn)為，許多人都了解自己在工作中哪些做患上好、哪些是需要改進(jìn)的，

如果給他們機(jī)會(huì)，他們就會(huì)客觀(guān)地對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并采

取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。員工可以對(duì)自己的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，這種

自我評(píng)價(jià)普通在其他評(píng)價(jià)主體實(shí)施評(píng)價(jià)之前，先由員工就自己的工作

績(jī)效填寫(xiě)一份自我評(píng)價(jià)表，如果員工理解了對(duì)自己期望的目標(biāo)及評(píng)價(jià)

標(biāo)準(zhǔn)，他們則處在評(píng)價(jià)自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評(píng)給

予員工參預(yù)評(píng)價(jià)鑒定的機(jī)會(huì)，當(dāng)這種自我評(píng)價(jià)與個(gè)人工作目標(biāo)制定

結(jié)合在一起時(shí)，這種參預(yù)就變患上非常重要同時(shí)，自我評(píng)價(jià)也有利

于減少人們對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全

十美的，自我評(píng)價(jià)也不例外。自我評(píng)價(jià)所存在的主要問(wèn)題是，人們

往往都對(duì)自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評(píng)價(jià)。大多數(shù)研

究都表明，員工對(duì)他們自己的工作績(jī)效作出的評(píng)價(jià)普通總是比他們

的上級(jí)或者同事所作出的評(píng)價(jià)結(jié)果要高。因此，對(duì)自我評(píng)價(jià)要謹(jǐn)慎

地使用，主要把它用于發(fā)展目的。

5、客戶(hù)評(píng)價(jià)

在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為

績(jī)效評(píng)價(jià)的主體之一最常見(jiàn)的做法就是將外部客戶(hù)納入評(píng)價(jià)主體之中,

這種做法主要是為了了解那些惟獨(dú)特定外部人員才干感知到的績(jī)效狀

況，或者通過(guò)引入這種外部評(píng)價(jià)主體達(dá)到引導(dǎo)評(píng)價(jià)對(duì)象行為的目的。

客戶(hù)可以作為員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)主體，特殊是在那些大量接觸公眾

的服務(wù)性組織中，往往把客戶(hù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為績(jī)效評(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要參考

數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或者崗位在時(shí)間和空間上的特點(diǎn)，決定了客戶(hù)

往

往能觀(guān)察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要方面，因此客戶(hù)評(píng)價(jià)能獲

患上從其他渠道難于獲患上的信息。進(jìn)行客戶(hù)評(píng)價(jià)就是要獲患上更

加客觀(guān)地評(píng)價(jià)結(jié)果，使客戶(hù)能夠滿(mǎn)意，并促進(jìn)員工把工作做患上更

好，因此，客戶(hù)評(píng)價(jià)的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個(gè)人發(fā)展方

面都能起到積極的作用。采用客戶(hù)評(píng)價(jià)存在的主要問(wèn)題是，顧客在

進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)與組織所進(jìn)行的工作績(jī)效評(píng)價(jià)在目的上可能會(huì)有所不同,

客戶(hù)考評(píng)往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方

面。因此，在利用客戶(hù)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，要謹(jǐn)慎地選擇適合的客戶(hù)作為

評(píng)價(jià)人員。此外，采用客戶(hù)評(píng)價(jià)的形式也有可能導(dǎo)致員工與客戶(hù)的

關(guān)系發(fā)生扭曲，雙方可能發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意

解決的問(wèn)題。

6、外聘專(zhuān)家評(píng)價(jià)

在有些組織中，有時(shí)也會(huì)禮聘外部專(zhuān)家來(lái)匡助進(jìn)行評(píng)價(jià)。外部專(zhuān)

家作為評(píng)價(jià)主體具有一些明顯的優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專(zhuān)

業(yè)評(píng)價(jià)技能和豐富的評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)，由于他們置身組織之外，與被

評(píng)價(jià)者沒(méi)有人際關(guān)系的糾葛，在評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀(guān)性上能夠患上到認(rèn)可。

因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專(zhuān)家作為評(píng)價(jià)者。但是，利

用外部專(zhuān)家來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)也存在缺陷，主要是外部專(zhuān)家沒(méi)有機(jī)會(huì)觀(guān)察被

評(píng)價(jià)者的工作情況，對(duì)工作的許多方面理解有限。同時(shí)，與其他評(píng)價(jià)

主體相比外部專(zhuān)家的評(píng)價(jià)成本較高。通過(guò)對(duì)以上幾種主要評(píng)價(jià)主體所

進(jìn)行的分析可以看出，每一種評(píng)價(jià)主體都具有自身的優(yōu)勢(shì)和不足。幾

種主要評(píng)價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn)在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，評(píng)價(jià)主體的選擇通常是

以直接上級(jí)或者主管人員為主，同時(shí)還要根據(jù)其他各種評(píng)價(jià)主體的優(yōu)

缺點(diǎn)，結(jié)合被評(píng)價(jià)者所從事的工作性質(zhì)、所處的層次和組織其他方

面的具體情況，在眾多評(píng)價(jià)主體中進(jìn)行選擇。因此，最終所形成的

考評(píng)主體往往是多重的，形成為了以直接上級(jí)或者主管人員為主體

的評(píng)價(jià)，其主要特點(diǎn)就是所有與被評(píng)價(jià)者有關(guān)的方面(利益相關(guān)者)

都可作為評(píng)價(jià)主體來(lái)進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)。

二、績(jī)效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)

評(píng)價(jià)主體在績(jī)效管理過(guò)程中扮演著重要的角色，而評(píng)價(jià)主體的培

訓(xùn)對(duì)于實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的以及績(jī)效管理的目標(biāo)都是非常重要的一個(gè)

環(huán)節(jié)。通過(guò)對(duì)評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)，主要要達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的；

(1)使評(píng)價(jià)主體認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)在人力資源管理中的地位和作用,

認(rèn)識(shí)到自身在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中的作用；

(2)統(tǒng)一各個(gè)評(píng)價(jià)主體對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解；

(3)使評(píng)價(jià)主體理解具體的評(píng)價(jià)方法，熟悉績(jī)效評(píng)價(jià)中使用的各

種表格，并了解具體的評(píng)價(jià)程序；

(4)避免評(píng)價(jià)主體誤區(qū)的發(fā)生，使評(píng)價(jià)主體盡可能地消除誤差與

偏見(jiàn);

(5)匡助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效指導(dǎo)。員工的直接

上級(jí)或者主管是最常見(jiàn)的評(píng)價(jià)主體，因此，對(duì)于員工的直接上級(jí)或者

主管人員的培訓(xùn)就顯患上分外重要。對(duì)于上級(jí)管理者作為評(píng)價(jià)主體的

培訓(xùn)，其內(nèi)容主要包括以下六個(gè)方面：

(6)評(píng)價(jià)主體的主觀(guān)誤區(qū)培訓(xùn)?？?jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)對(duì)客觀(guān)績(jī)效進(jìn)行

主觀(guān)評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程，在這一過(guò)程中，評(píng)價(jià)主體的主觀(guān)判斷準(zhǔn)確與

否非常重要，這就要求評(píng)價(jià)者必須盡可能地避免績(jī)效評(píng)價(jià)的各種主觀(guān)

誤區(qū)和主觀(guān)錯(cuò)誤。通過(guò)評(píng)價(jià)主體的誤區(qū)培訓(xùn)，可使評(píng)價(jià)者對(duì)各類(lèi)評(píng)價(jià)

誤區(qū)有更加深刻的認(rèn)識(shí)和理解，找到克服或者防止這些主觀(guān)誤區(qū)的方

法和措施，減少由此造成的評(píng)價(jià)誤差。

2、為了使評(píng)價(jià)結(jié)果更有說(shuō)服力，并且為評(píng)價(jià)后的績(jī)效反饋提供充

分的信息，評(píng)價(jià)主體業(yè)績(jī)充分采集各種與員工的績(jī)效表現(xiàn)相關(guān)的信息。

員工的職位和工作性質(zhì)不同，能夠獲取有關(guān)工作績(jī)效信息的渠道就會(huì)

有所不同，因此，根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的不同情況有針對(duì)性地進(jìn)行績(jī)效信息

采集方法的培訓(xùn)，對(duì)于評(píng)價(jià)主體采集到真正有價(jià)值的評(píng)價(jià)信息和反饋

信息至關(guān)重要。

(1)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)是指通過(guò)培訓(xùn)，

使評(píng)價(jià)者熟悉在評(píng)價(jià)過(guò)程中將使用的各個(gè)績(jī)效指標(biāo)，了解它們的真正

含義。惟獨(dú)評(píng)價(jià)者真正理解這些指標(biāo)的內(nèi)涵和價(jià)值，他們才干夠?qū)⒖?jī)

效評(píng)價(jià)體系所要傳達(dá)的信息傳達(dá)給員工，因此，對(duì)評(píng)價(jià)主體就有關(guān)的

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)是必要的。

(2)關(guān)于如何確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。關(guān)于確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是

指通過(guò)培訓(xùn)，向評(píng)價(jià)者提供評(píng)價(jià)時(shí)的比較標(biāo)準(zhǔn)或者參考的框架。評(píng)價(jià)

主體如何理解績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)將在很大程度上影響他們對(duì)每位評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)

價(jià)結(jié)果，因此，對(duì)評(píng)價(jià)主體進(jìn)行績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理中的

程序公平的前提。

(3)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的培訓(xùn)。績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中可供選擇的評(píng)價(jià)方法

多種多樣，有定性評(píng)價(jià)方法與定量評(píng)價(jià)方法之分，也有主觀(guān)評(píng)價(jià)方法

與客觀(guān)評(píng)價(jià)方法之別，每一種評(píng)價(jià)方法都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)

通過(guò)培訓(xùn)使評(píng)價(jià)主體對(duì)各類(lèi)評(píng)價(jià)方法特別是在評(píng)價(jià)過(guò)程中可能會(huì)用到

的方法有一個(gè)比較全面地認(rèn)識(shí)和充分的掌握，對(duì)所選的評(píng)價(jià)方法產(chǎn)生

認(rèn)同感和信任感，以便在實(shí)際操作過(guò)程中做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮各

種評(píng)價(jià)方法所具有的優(yōu)勢(shì)。

(4)績(jī)效反饋培訓(xùn)?？?jī)效反饋是評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)對(duì)象之間的溝通

過(guò)程，通過(guò)把績(jī)效信息反饋給評(píng)價(jià)對(duì)象，可匡助評(píng)價(jià)對(duì)象認(rèn)識(shí)到自己

的績(jī)效狀況和存在的問(wèn)題，糾正自己的績(jī)效不足。通過(guò)開(kāi)展績(jī)效反饋

方面的培訓(xùn)，可使評(píng)價(jià)者掌握績(jī)效反饋的方法和技巧，更好地匡助員

工提高能力，改進(jìn)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)。評(píng)價(jià)主體的

培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒(méi)有統(tǒng)一的模式，每一次

培訓(xùn)可針對(duì)不同的問(wèn)題來(lái)進(jìn)行。此外，對(duì)于其他類(lèi)型的評(píng)價(jià)主體進(jìn)行

培訓(xùn)時(shí)一，也可參考對(duì)上級(jí)管理者進(jìn)行培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容有針對(duì)性地開(kāi)展

培訓(xùn)。

第五章績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容

一、工作態(tài)度評(píng)價(jià)

工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個(gè)性因素，主要包括紀(jì)律性、

協(xié)作性、積極性、主動(dòng)性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任性、歸屬性、敬業(yè)

精神、團(tuán)隊(duì)精神等。人們通常會(huì)認(rèn)為，能力強(qiáng)的人能夠取患上更高的

工作業(yè)績(jī)，但現(xiàn)實(shí)情況并不總是如此，有時(shí)好的工作能力并不一定產(chǎn)

生高的工作業(yè)績(jī)。好的工作能力首先必須要在個(gè)體良好的工作態(tài)度下,

并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才干取患上，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生

不同的工作結(jié)果。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)中還要對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià),

以鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)

績(jī)，并通過(guò)日常工作態(tài)度評(píng)價(jià)，引導(dǎo)員工增強(qiáng)工作熱情，避免“出工不

出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化的重要調(diào)

節(jié)變量。通過(guò)對(duì)工作態(tài)度的評(píng)價(jià)引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，是促進(jìn)員工

達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)?nèi)?/p>

之間的關(guān)系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績(jī)自變量因

變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)的關(guān)系簡(jiǎn)圖態(tài)度評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)

的內(nèi)容不同，態(tài)度評(píng)價(jià)不論員工的職位高低，也不管員工的能力大小,

而只是評(píng)價(jià)員工是否努力、認(rèn)真地工作，工作中是否有干勁、

有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。普通情況下，對(duì)工作態(tài)度的評(píng)價(jià)

往往采用過(guò)程評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行，而工作能力評(píng)價(jià)則可以是過(guò)程評(píng)價(jià)，

也可以是結(jié)果評(píng)價(jià)。

二、工作能力評(píng)價(jià)

工作能力是指?jìng)€(gè)體工作業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)和潛在條件，沒(méi)有工作能力，

創(chuàng)造良好的工作業(yè)績(jī)幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識(shí)、智

能、技能等內(nèi)容。體能是員工工作能力的基礎(chǔ)，它取決于員工的年齡、

性別和健康狀況等因素：知識(shí)主要包括文化水平、專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平、工

作經(jīng)驗(yàn)等項(xiàng)目。員工在工作中所表現(xiàn)出來(lái)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)

等往往和他所受的教育是分不開(kāi)的；智能主要包括記憶、分析、綜合、

判斷、創(chuàng)新等能力，它反映了一個(gè)人認(rèn)識(shí)客觀(guān)事物、獲患上知識(shí)并運(yùn)

用知識(shí)分析決策問(wèn)題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認(rèn)識(shí)

客觀(guān)事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運(yùn)

用知識(shí)解決實(shí)際問(wèn)題的速度與質(zhì)量上；技能則主要包括實(shí)際操作能力、

表達(dá)能力、組織能力等。與員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相比，員工的能力評(píng)價(jià)顯

患上分外艱難，因?yàn)闃I(yè)績(jī)是外在的、可以把握，而能力是內(nèi)在的、難

以衡量和比較的。在績(jī)效管理實(shí)踐中，員工的能力評(píng)價(jià)并不一定要綜

合評(píng)價(jià)能力所包含的體能、知識(shí)、智能和技能這四個(gè)方面，而是根據(jù)

評(píng)價(jià)的目的和職位的特征有針對(duì)性地進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)于那些不易改變的、

可以通過(guò)資格審查說(shuō)明的能力，并不需要在日常的績(jī)效評(píng)價(jià)中進(jìn)行評(píng)

價(jià)，而只是在較長(zhǎng)的績(jī)效周期結(jié)束之后進(jìn)行一次測(cè)評(píng)或者資格認(rèn)證。

在員工能力評(píng)價(jià)中，我們注重的是這些能力在工作時(shí)集中發(fā)揮的狀

況。

第六章績(jī)效反饋面談

一、績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題

為了更好地發(fā)揮績(jī)效反饋面談的作用，促進(jìn)員工和組織績(jī)效的提

升，在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，還應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

(1)建立輕松愉快的談話(huà)氣氛。實(shí)行什么樣的開(kāi)場(chǎng)白，往往取決

于談話(huà)的對(duì)象與情景。應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)緩沖帶，時(shí)間不宜太長(zhǎng)，管理者可

以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?，以便和員工拉近距離，消除緊張，再

進(jìn)入主題，明確說(shuō)明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實(shí)際上，最初的幾

分鐘談話(huà)往往決定了面談的成功與否。

(2)把重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上。反饋面談的最終目的是改進(jìn)績(jī)效，

因此分析不良績(jī)效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。

(3)自始至終堅(jiān)持雙向交流?？?jī)效反饋是一個(gè)雙向溝通過(guò)程，即

使采用指示型方式.也需要了解員工的真實(shí)想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特

別注意傾聽(tīng)員工的想法。但是面談中主管常犯的錯(cuò)誤是喋喋不休，指

責(zé)和命令充斥其中，這樣只會(huì)使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的演講.而沒(méi)有信

息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽(tīng)了員工的談話(huà)，也至多只能記

患上對(duì)方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開(kāi)自己的偏見(jiàn)，操

縱情緒，耐心地聽(tīng)取員工講述，并不時(shí)地概括或者重復(fù)對(duì)方的談話(huà)內(nèi)

容,鼓

勵(lì)員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績(jī)效的實(shí)際情況,

匡助其分析原因。

(4)管理者應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思量”。管理者在績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)學(xué)

會(huì)“換位思量”，要多站在員工角度思量問(wèn)題。比如巧用“你們”與“我們”,

稱(chēng)贊員工多用“你們”，批評(píng)時(shí)則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易

讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調(diào)動(dòng)起員工的主

動(dòng)性。此外，也要善于給員工臺(tái)階下。面談中員工有時(shí)已清晰自己做

患上不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承

認(rèn)錯(cuò)誤，管理者就不要進(jìn)一步追問(wèn)，而應(yīng)設(shè)法為對(duì)方挽回面子。這樣,

一方面給員工搭了個(gè)“臺(tái)階”，使其對(duì)管理者心存感激，同時(shí)又引導(dǎo)員

工承認(rèn)自己的不足。

(5)鼓勵(lì)員工積極參預(yù)到反饋過(guò)程中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種

相互尊重的氛圍中共同解決績(jī)效中存在的問(wèn)題。由管理者一方主導(dǎo)的

績(jī)效面談，很可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效面談的效率低下。

(6)恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”。通常情況下，員工的績(jī)

效表現(xiàn)有正反兩個(gè)方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值患上鼓勵(lì)的地方，也有需加

以改進(jìn)之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評(píng)相結(jié)合的方式，在肯

定員工表現(xiàn)的同時(shí)，指出其可改進(jìn)之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對(duì)于

正面反饋，管理者要特殊注意做到以下三點(diǎn)：

一是真誠(chéng)。真誠(chéng)是面談的心理基礎(chǔ)不可過(guò)于謙遜，更不可夸大其

詞。要讓員工真實(shí)地感受到管理者確實(shí)是滿(mǎn)意他的表現(xiàn)，管理者的表

揚(yáng)確實(shí)是一種真情流露，而不是“套近乎”，或者做表面文章。這樣，

員工才會(huì)把管理者的表?yè)P(yáng)當(dāng)成激勵(lì)，在以后的工作中更加努力。

二是具體。在表?yè)P(yáng)員工和激勵(lì)員工的時(shí)候一定要具體。要對(duì)員工

所做的某件事有針對(duì)性地、具體地加以表?yè)P(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說(shuō)員工表

現(xiàn)很好就完事。

三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或者超過(guò)

了組織的期望，患上到了組織和管理者的認(rèn)可，要強(qiáng)化員工的正面

表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng)，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。

同時(shí)，要給員工提出一些建設(shè)性的期望或者意見(jiàn)，以匡助員工獲患

上更大提高和改進(jìn)對(duì)于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點(diǎn)：

一是具體描述員工存在的不足，對(duì)事不對(duì)人，描述而不作判斷；

二是客觀(guān)、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來(lái)的后果；

三是耐心聽(tīng)取員工本人的看法或者解釋?zhuān)接憜?wèn)題解決的方法和

途徑。

(7)形成書(shū)面的記錄和雙方認(rèn)可的備忘錄?？?jī)效反饋面談過(guò)程要

有完整的書(shū)面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方

認(rèn)可的備忘錄，就面談結(jié)果達(dá)成共識(shí)，對(duì)暫時(shí)還有異議沒(méi)有形成共識(shí)

的問(wèn)題，可以和員工約好下次面談的時(shí)間，就專(zhuān)門(mén)的問(wèn)題進(jìn)行二次面

談。

(8)以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系浮現(xiàn)裂痕，

或者由于其他意外事情被打斷，管理者應(yīng)即將結(jié)束面談。要不談分歧,

而多肯定員工的工作付出，真誠(chéng)希翼員工的工作績(jī)效有提高，并在隨

后的工作中抽空去鼓勵(lì)員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實(shí)現(xiàn)了其目

標(biāo)，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實(shí)上，無(wú)論

績(jī)效反饋面談以何種方式進(jìn)行，過(guò)去的行為都已不能改變，而未來(lái)的

績(jī)效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵(lì)、振奮

的信息、，使員工擺脫信息劣勢(shì)，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)

制定下一個(gè)績(jī)效周期的發(fā)展目標(biāo)和可行方案，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個(gè)

人發(fā)展，這才是績(jī)效反饋面談的最大成功。

二、績(jī)效反饋面談的目的與意義

所謂績(jī)效反饋面談，是指管理者就上一績(jī)效管理周期中員工的表

現(xiàn)和績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過(guò)程，是管理者與員工之間

共同針對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績(jī)效管理區(qū)別于

傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的主要特征，績(jī)效反饋面談是各級(jí)主管人員闡明管理意

志、調(diào)查員工思想、增進(jìn)上下級(jí)感情的有效工具?？?jī)效反饋面談主要

有以下4個(gè)目的：

使員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段工作中取患上的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn),

了解主管對(duì)自己工作的看法，促進(jìn)員工改善績(jī)效；

對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識(shí)，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面；

圖制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，共同商議確定下一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)

和績(jī)效計(jì)劃：為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息?？?jī)效反

饋面談作為一種正式的績(jī)效溝通方法，是績(jī)效反饋的主要形式。正確

的績(jī)效反饋面談是保證績(jī)效反饋?lái)樌M(jìn)行的基礎(chǔ)，同時(shí)，也是績(jī)效反

饋發(fā)揮作用的保障。通過(guò)績(jī)效反饋面談，可以讓被評(píng)價(jià)者了解自身績(jī)

效狀況，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)不足；同時(shí)也可將企業(yè)的期望目標(biāo)和價(jià)值觀(guān)

進(jìn)行傳遞，形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大，從而實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。

比如通過(guò)績(jī)效反饋面談，企業(yè)可以提高績(jī)效評(píng)價(jià)的透明度，突出以人

為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；員工可以增強(qiáng)自我管理意識(shí)、充分

發(fā)揮自己的潛在能力等。

第七章績(jī)效反饋概述

一、績(jī)效反饋及其重要性

反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒(méi)有及

時(shí)、具體、有效的反饋.人們往往會(huì)表現(xiàn)患上越來(lái)越差。美國(guó)哈佛大學(xué)

教授戴維麥克利蘭(DavidMcClelland)早就指出，高成就型的人員最

突出的品質(zhì)之一就是時(shí)常需要明確的不間斷的關(guān)于發(fā)展的反饋由此可

見(jiàn)，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會(huì)造成組織和員工績(jī)效不佳。所謂

績(jī)效反饋，主要是指通過(guò)評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間的溝通，就被評(píng)價(jià)者

在評(píng)價(jià)周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中

的不足并加以改進(jìn)?？?jī)效反饋的目的，是為了讓員工了解自己在本績(jī)

效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管

理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果一致的看法，共同探討績(jī)效未合格的

原因所在，并制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。由于績(jī)效反饋在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后實(shí)

施，而且是評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者之間的直接對(duì)話(huà)，如果不將評(píng)價(jià)結(jié)果反

饋給被評(píng)價(jià)的員工，績(jī)效評(píng)價(jià)將失去極其重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的

功能，而且其公平和公正性也將難以患上到保證。因此，有效的績(jī)效

反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾

個(gè)方面：

(1)績(jī)效反饋是績(jī)效評(píng)價(jià)公正的基礎(chǔ)。由于績(jī)效評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)者

的切身利益息息相關(guān)，評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而

績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程是評(píng)價(jià)者對(duì)客觀(guān)績(jī)效進(jìn)行主觀(guān)評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程，在這

一過(guò)程中評(píng)價(jià)者不可避免地會(huì)摻雜自己的主觀(guān)意志，導(dǎo)致這種公正性

不能徹底依靠制度的改善來(lái)實(shí)現(xiàn)?？?jī)效反饋較好地解決了這個(gè)矛盾，

它不僅讓被評(píng)價(jià)者成為主動(dòng)因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評(píng)價(jià)者

非但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時(shí)，通過(guò)程序化的績(jī)效申訴，有

效降低了評(píng)價(jià)過(guò)程中不公正因素所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，在被評(píng)價(jià)者與評(píng)

價(jià)者之間找到了結(jié)合點(diǎn)和平衡點(diǎn)，對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系的完善起到了

積極作用。

(2)績(jī)效反饋是提高績(jī)效的保證?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，被評(píng)價(jià)者接

到評(píng)價(jià)結(jié)果通知單，但對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的來(lái)由并不了解，這時(shí)就需要評(píng)價(jià)

者就評(píng)價(jià)的全過(guò)程，特殊是被評(píng)價(jià)者的績(jī)效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出

被評(píng)價(jià)者的優(yōu)缺點(diǎn)。評(píng)價(jià)者還需要對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效提出改進(jìn)熱議。

通過(guò)這個(gè)環(huán)節(jié)，被評(píng)價(jià)者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后

的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績(jī)效的目的

(3)績(jī)效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)力。在一

個(gè)組織中總是存在組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)，當(dāng)這兩個(gè)目標(biāo)一致時(shí)，就能

夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績(jī)效反饋可

以通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)中的不和諧因素,

借助組織或者團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)手段，促使個(gè)體目標(biāo)朝著組織或者團(tuán)隊(duì)目

標(biāo)方向發(fā)展，達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、績(jī)效反饋的內(nèi)容

績(jī)效反饋的內(nèi)容概括起來(lái)主要包含以下四個(gè)方面：

(1)通報(bào)員工當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。通過(guò)對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的通

報(bào)，使員工明確其績(jī)效表現(xiàn)在整個(gè)組織中的大致位置，激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)

在績(jī)效水平的意愿。在給員工通報(bào)當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)，主管人員要

多關(guān)注員工的長(zhǎng)處，耐心傾聽(tīng)員工的聲音，以便在制定員工下一期績(jī)

效評(píng)價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。

(2)分析員工績(jī)效差距并確定改進(jìn)措施?？?jī)效管理的目的是通過(guò)

提高員工的績(jī)效水平來(lái)促進(jìn)組織整體績(jī)效水平的提高。因此，每一位

主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績(jī)效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作

性與指導(dǎo)性來(lái)源于對(duì)績(jī)效差距分析的準(zhǔn)確性。所以，主管人員在對(duì)員

工進(jìn)行過(guò)程指導(dǎo)時(shí)要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類(lèi)別整理，分成高績(jī)效

行為記錄與低績(jī)效行為記錄。通過(guò)表?yè)P(yáng)與激勵(lì)，維持與強(qiáng)化員工的高

績(jī)效行為。還要通過(guò)對(duì)低績(jī)效行為的歸納與總結(jié)，準(zhǔn)確地界定員工績(jī)

效差距。在績(jī)效反饋及時(shí)反饋給員工，以期患上到改進(jìn)與提高。

(3)溝通商議下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)?？?jī)效反饋

既是上一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的開(kāi)

始。通過(guò)績(jī)效反饋，在回顧過(guò)去績(jī)效表現(xiàn)的同時(shí)，更要為下一個(gè)評(píng)價(jià)

周期工作任務(wù)和績(jī)效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工

作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參預(yù)可以

防止績(jī)效指標(biāo)的方向性偏差，而員工的參預(yù)則有助于績(jī)效目標(biāo)的明確。

此外，在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)一定要緊緊環(huán)繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容，同時(shí)考慮員

工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)

的四分之一，也不是簡(jiǎn)單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個(gè)百分比。

(4)確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置。績(jī)效反饋不是簡(jiǎn)單地

總結(jié)過(guò)去上一個(gè)績(jī)效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來(lái)的績(jī)

效周期。在明確績(jī)效任務(wù)的同時(shí)確定相應(yīng)的資源配置，對(duì)主管人員和

員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)雙贏的過(guò)程。對(duì)于員工，可以患上到完成任務(wù)所需要

的資源；對(duì)于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗

背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最

大的效用。你若不想做，會(huì)找到一個(gè)借口。你若想做，會(huì)找到一個(gè)方

法。

第八章戰(zhàn)略性薪酬管理

一、戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求

與傳統(tǒng)的薪酬管理實(shí)踐相比，戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)企業(yè)的人力資源

管理部門(mén)以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言，他們應(yīng)當(dāng)

達(dá)到以下幾點(diǎn)：

(1)薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系要與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀(guān)相適

應(yīng)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力在很大程度上取決于企業(yè)是否制定了適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)

境的戰(zhàn)略，是否具備實(shí)施這種戰(zhàn)略的能力以及所有員工是否認(rèn)同這一

戰(zhàn)略。當(dāng)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的使命和戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，它就能有效地實(shí)現(xiàn)

對(duì)員工的激勵(lì)，增強(qiáng)員工對(duì)組織目標(biāo)的承諾和認(rèn)同感，促使員工匡助

組織成功地實(shí)現(xiàn)這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

(2)確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡(jiǎn)單實(shí)用。戰(zhàn)略性薪酬

管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡(jiǎn)單、明了，向員工傳遞非常明確

的戰(zhàn)略導(dǎo)向以及行為和價(jià)值觀(guān)信號(hào)。薪酬制度本身并沒(méi)有先進(jìn)和落后

之分，惟獨(dú)適合與不適合之分。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的環(huán)境、使命、戰(zhàn)

略、價(jià)值觀(guān)、業(yè)務(wù)要求等制定適合自身的個(gè)性化薪酬制度，而不要盲

目追求所謂的國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上，因地制宜、實(shí)事求是地思量并

創(chuàng)新出適合本企業(yè)的薪酬模式，然后再隨著本企業(yè)的發(fā)展階段和面臨

的問(wèn)題不斷調(diào)整自己的薪酬模式，這種做法才是最有效、最實(shí)用的。

(3)降低事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中的比重，實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理的

自動(dòng)化。薪酬管理活動(dòng)通?？梢詣澐譃槌Ｒ?guī)管理活動(dòng)、服務(wù)與溝通活

動(dòng)以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)三種。在傳統(tǒng)的薪酬管理過(guò)程中，人們往往把2/3

以上的時(shí)間精力消耗在一些常規(guī)性管理活動(dòng)上，比如更新職位說(shuō)明書(shū)，

分析勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況，分發(fā)、填寫(xiě)、匯總績(jī)效評(píng)價(jià)表格，采集、

分析、匯總薪酬數(shù)據(jù)等。而能夠向員工提供個(gè)性化服務(wù)、就薪酬體系

進(jìn)行溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃方面所花費(fèi)的時(shí)間及精力可謂少之又少。戰(zhàn)略

性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動(dòng)所占的時(shí)間比重，將

更多的時(shí)間和精力用在服務(wù)與溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃等活動(dòng)上。實(shí)現(xiàn)常規(guī)

性管理活動(dòng)的自動(dòng)化和系統(tǒng)化，是減少薪酬管理人員日常管理活動(dòng)比

重的一個(gè)主要途徑。企業(yè)可通過(guò)將有關(guān)職位、能力、角色、員工以及

市場(chǎng)等的數(shù)據(jù)整合到同一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)之中，借助薪酬福利管理軟件

實(shí)現(xiàn)日?；顒?dòng)的自動(dòng)化管理。一些先進(jìn)的薪酬管理軟件還可以建立組

織的薪酬模型，對(duì)不同員工和職位進(jìn)行薪酬比較，從而協(xié)助管理者做

出最優(yōu)的薪酬決策。

(4)積極承擔(dān)人力資源管理的新角色。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，

企業(yè)人力資源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到組織

內(nèi)外部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)策略發(fā)生的變化，不了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)流程，因

而無(wú)法提出能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生支撐和推動(dòng)作用的建議，結(jié)果

只能是從本職工作而不是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)來(lái)做人力資源管理工作。

二、戰(zhàn)略性薪酬管理概述

（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的含義

20世紀(jì)80年代末到90年代初，以愛(ài)德華羅勒為代表的一批美國(guó)

學(xué)者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系的理論。與此相對(duì)應(yīng)，戰(zhàn)略性薪酬管理的

概念孕育而生。戰(zhàn)略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表

現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略性地位的提升。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源日益成

為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人材成為企業(yè)爭(zhēng)奪的主要資源，員工所具有的知

識(shí)、技能、態(tài)度、價(jià)值觀(guān)及其行為等，成為影響企業(yè)之間經(jīng)營(yíng)績(jī)效差

異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略工具。

其次，薪酬管理環(huán)境的不確定性增大。薪酬管理受到市場(chǎng)、法律等的

約束越來(lái)越多，多變的內(nèi)外部環(huán)境和多重的利益相關(guān)性驅(qū)使薪酬管理

向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)型。此外，薪酬管理的權(quán)能也隨著人力資源戰(zhàn)略地位的

提升而擴(kuò)展，從單純的交換勞動(dòng)力和控制人工成本的職能上升為戰(zhàn)略

人力資源開(kāi)辟與管理的職能。所謂戰(zhàn)略性薪酬管理，是指在進(jìn)行薪酬

決策時(shí)需要對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)及威脅作出適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，并且要配合或者

支持組織全盤(pán)的、長(zhǎng)期的發(fā)展方向以及目標(biāo)，將薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)

建

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰(zhàn)略性，美國(guó)著名薪酬

管理專(zhuān)家米爾科維奇(Milkovich)教授認(rèn)為，“戰(zhàn)略性薪酬管理”應(yīng)該

被界定為“對(duì)組織績(jī)效具有關(guān)鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說(shuō)，能

對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策模式才具有戰(zhàn)略性。我國(guó)學(xué)者

(2003)則指出，戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是看待薪酬管理職能的一整

套斬新的理念，其核心是做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。

綜上所述，戰(zhàn)略性薪酬管理過(guò)程應(yīng)該包含以下4個(gè)方面的內(nèi)涵：

一是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)展開(kāi)；

二是企業(yè)需要思量人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用，以及企業(yè)

通過(guò)什么樣的人力資源系統(tǒng)來(lái)支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)；

三是應(yīng)當(dāng)把薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略的重要組成部份，即在整

個(gè)企業(yè)的人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，把薪酬系統(tǒng)作為其中的一個(gè)子系統(tǒng)，

來(lái)思量如何支撐整個(gè)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；四是應(yīng)當(dāng)將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化

為具體的、可操作的薪酬制度技術(shù)和薪酬管理流程，惟獨(dú)這樣才算完

成為了戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計(jì)。

(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的作用

戰(zhàn)略性薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種工具，對(duì)于提升企

業(yè)績(jī)效和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要的作用。

1、對(duì)于提升企業(yè)績(jī)效的作用

戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)于提升企業(yè)績(jī)效的作用主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方

面：

一是降低人工成本。這里講的人工成本既包括直接人工成本，也

包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本普通要占組織整體運(yùn)作成本

的20%?50%,一些服務(wù)行業(yè)的人工成本更是高達(dá)70%以上。因此，降

低人工成本是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)和處在艱難時(shí)

期的企業(yè)，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開(kāi)支，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展

更具有關(guān)鍵的作用。

二是吸引和留住人材。一方面，薪酬管理具有吸引與甄選人材的

作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和激勵(lì)企業(yè)的

稀缺人材和創(chuàng)新人材；另一方面，薪酬以及管理問(wèn)題也是員工流失

的主要原因。在人材競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，建立公平、合理的薪酬

激勵(lì)體系，對(duì)于吸引和留住人材是至關(guān)重要的。

三是引導(dǎo)員工行為。一個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)良的薪酬體系可以傳達(dá)這樣的信

息：什么樣的員工是企業(yè)需要和關(guān)注的？什么樣的行為是企業(yè)認(rèn)可

并賦予鼓勵(lì)的？比如崗位薪酬有助于激勵(lì)員工盡職盡責(zé)的行為；技

能薪酬有助于激勵(lì)員工學(xué)習(xí)知識(shí)和掌握更多技能的行為：而績(jī)效薪

酬則能促使員工為企業(yè)價(jià)值增值作出更大的貢獻(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)對(duì)

員工管理的需要，設(shè)計(jì)符合戰(zhàn)略需求的薪酬體系。

四是促進(jìn)勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍，不科學(xué)或者不公平

的薪酬管理往往是勞資爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。戰(zhàn)略性薪酬管理以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

和人力資源戰(zhàn)略為依據(jù)進(jìn)行薪酬決策，通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略將企業(yè)利益、部

門(mén)利益和員工利益統(tǒng)一起來(lái)，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面,

既緩解了勞資沖突，又促進(jìn)了企業(yè)與員工的雙贏。

2、對(duì)于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用

戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用主要體現(xiàn)在以下三

個(gè)方面：

一是價(jià)值性。價(jià)值性指薪酬管理能否對(duì)控制人工成本、吸引和維

系人材以及影響員工的態(tài)度和行為等有直接和較強(qiáng)的影響。應(yīng)該說(shuō)，

對(duì)上述因素不產(chǎn)生影響或者影響較弱的薪酬管理行為，不具有對(duì)組織

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的顯著價(jià)值性。

二是難以摹仿性。如果一個(gè)薪酬決策很容易被摹仿，那末所有的

公司都可以通過(guò)它來(lái)獲患上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其優(yōu)勢(shì)也就不復(fù)存在了。因此，

為了使戰(zhàn)略性薪酬決策具有難以摹仿性，必須將薪酬戰(zhàn)略嵌入企業(yè)戰(zhàn)

略系統(tǒng)中，使患上薪酬管理具有組織的專(zhuān)屬性特征——它根植于組織

內(nèi)部，內(nèi)化為員工行為，最終與組織文化融為一體。

三是有效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略性薪酬管理的關(guān)鍵不僅在于它的制定是

否科學(xué)，更重要的是它能否患上到貫徹和執(zhí)行，惟有如此，才干為企

業(yè)

帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從某種意義上講，企業(yè)薪酬管理領(lǐng)域從不缺乏戰(zhàn)略，

缺乏的是戰(zhàn)略執(zhí)行，而薪酬的戰(zhàn)略執(zhí)行力又主要體現(xiàn)在組織全體成員

對(duì)薪酬戰(zhàn)略的理解能力和接受能力上。

第九章薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展

一、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略

（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)

在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利

三部份。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個(gè)薪酬構(gòu)成部份的

特點(diǎn)如下：

1、基本薪酬

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲患上的絕大

部分報(bào)酬，而這部份薪酬則主要依賴(lài)于三個(gè)方面的因素：一是員工

所從事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要;

三是與市場(chǎng)上、行業(yè)中或者地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競(jìng)爭(zhēng)

力薪酬的需要。其中，特定工作的價(jià)值是決定員工薪酬水平的最關(guān)

鍵因素，而對(duì)工作價(jià)值的評(píng)價(jià)通常是通過(guò)要素計(jì)點(diǎn)法等職位評(píng)價(jià)方

法來(lái)完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分

成很細(xì)的、數(shù)量較多的等級(jí)，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加

薪的需要。因此，在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的

提升，而不是技能的增長(zhǎng)，即使涉及技能的問(wèn)題，員工所重視的往

往也只是本職位所需技能的增長(zhǎng)，而不是范圍更寬的技能增長(zhǎng)。對(duì)

于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗?/p>

的員工的內(nèi)在個(gè)人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈便性、實(shí)踐判斷能力、

與他人合作的能力等）也不支付報(bào)酬。

2、員工加薪

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占領(lǐng)非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長(zhǎng)對(duì)

于員工來(lái)說(shuō)就顯患上至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長(zhǎng)主要取

決于晉升、績(jī)效加薪或者糊口成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長(zhǎng)的

依據(jù)是徹底不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績(jī)效加薪和糊口成本加

薪之間的界限卻變患上越來(lái)越含糊。特別是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不

高時(shí)，績(jī)效加薪的水平可能會(huì)僅僅比糊口成本加薪高出一點(diǎn)點(diǎn)。這樣,

績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的含義就被弱化了，員工會(huì)逐漸將績(jī)效加薪也看成是一種像

糊口成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個(gè)人或者組織的績(jī)效水

平是否達(dá)到可以加薪的程度，

3、可變薪酬：獎(jiǎng)金

在許多傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷(xiāo)售部門(mén)

的員工有資格獲患上不確定的獎(jiǎng)金或者參預(yù)年度獎(jiǎng)金計(jì)劃之外，大多

數(shù)人都只能拿基本工資，再加之績(jī)效加薪和糊口成本加薪。在我國(guó)，

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實(shí)行了浮動(dòng)

工資或者績(jī)效工資計(jì)劃。但是，由于在績(jī)效管理特別是績(jī)效考核方

面遇到不少

問(wèn)題，不少企業(yè)的績(jī)效工資也往往演化成為了一種變相的固定工資，

浮動(dòng)工資或者績(jī)效工資根本拉不開(kāi)差距。對(duì)于員工而言，他們也同

樣將這種浮動(dòng)工資或者績(jī)效工資當(dāng)成是自己的一種既患上權(quán)利，而

不是一種真正的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種報(bào)酬

4、員工福利

從國(guó)際上來(lái)看，員工福利和額外補(bǔ)貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以

后發(fā)展起來(lái)的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來(lái)已經(jīng)成為

企業(yè)的一個(gè)重要成本開(kāi)支項(xiàng)目，而對(duì)員工來(lái)說(shuō)則成為一種重要的價(jià)值

來(lái)源：用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)，以及彈性支出賬戶(hù)的成

本有相當(dāng)一部份是由企業(yè)承擔(dān)的。過(guò)去存在的一個(gè)主要問(wèn)題是，許多

企業(yè)在福利上花了不少錢(qián)，但是并未將這種支出作為薪酬的一個(gè)重要

組成部份來(lái)看待，沒(méi)有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源

管理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢(qián)不少,

但是效果卻并不明顯。

(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問(wèn)題

20世紀(jì)90年代特別是進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的

變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來(lái)越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過(guò)于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪

酬目標(biāo)界定在吸引、激勵(lì)和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市

場(chǎng)化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，

因此僅僅以吸引、保留、激勵(lì)員工為目標(biāo)的薪酬體系，無(wú)法保證薪酬

戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無(wú)法在組織

中保持目標(biāo)的一致性，薪酬體系是“自己過(guò)自己的日子”，不少企業(yè)

的薪酬體系甚至是簡(jiǎn)單地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種拷貝。止匕外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)

略下的薪酬體系大多以利潤(rùn)最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場(chǎng)

占有率等一些可量化的指標(biāo)，對(duì)于處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中的需要達(dá)成

多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)存在很大的局限性。

(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過(guò)于強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位的價(jià)值，而對(duì)跨職能和跨部

門(mén)的團(tuán)隊(duì)價(jià)值重視不夠?；拘匠昙又?jī)效加薪的戰(zhàn)略，對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)

定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常合用的，但是這種將基本薪酬與

特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、績(jī)效、

服務(wù)、流程以及速度等的組織來(lái)說(shuō)卻存在局限性。這是因?yàn)?，這種組

織依賴(lài)的往往是要求團(tuán)隊(duì)成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊(duì)，組織

的整體績(jī)效比員工的個(gè)人績(jī)效更為重要。在這種情況下，過(guò)分強(qiáng)調(diào)單

個(gè)職位價(jià)值的薪酬體系顯然是不合用的。

(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90

年代以來(lái)的一個(gè)重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔

狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部份所

強(qiáng)調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以

適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動(dòng)或者

晉升的機(jī)會(huì)是非常有限的，個(gè)人和組織的成功也主要取決于績(jī)效和

員工的“橫向成長(zhǎng)”，即新的技能和能力的獲患上，而不是所謂的保

障性。因此，原來(lái)的薪酬設(shè)計(jì)理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織

結(jié)構(gòu)扁平化的需要。

(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈便性不足。新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企

業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工

的工作和糊口質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和

靈活性卻較差，盡管其中也有績(jī)效加薪的成份，但是加薪的幅度不少

時(shí)候僅僅維持在每年3%~4%這種幾乎接近糊口成本上升率的水平，對(duì)

員工和組織績(jī)效的影響實(shí)際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)

中，除了福利部份外，其他部份為員工所帶來(lái)