谷歌人力資源體系全解析

谷歌人力資源體系全解析認(rèn)識(shí)谷歌谷歌簡(jiǎn)介蒙特梭利教育從谷歌到Alphabet谷歌的工作哲學(xué)從谷歌畢業(yè)的商業(yè)巨子谷歌的人才招聘人才復(fù)制機(jī)谷歌的人才策略谷歌招聘的兩大關(guān)鍵思維谷歌招聘的特色與創(chuàng)新谷歌高效招聘渠道谷歌招聘的整體流程谷歌人才選拔工具的最優(yōu)組合谷歌的OKR目標(biāo)管理何為OKR？OKR的典型流程OKR評(píng)審OKR的典型循環(huán)OKR的收益與關(guān)鍵點(diǎn)谷歌的績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)引眾怒及深層次原因谷歌績(jī)效評(píng)價(jià)的方法反向評(píng)價(jià)：?jiǎn)T工評(píng)價(jià)主管谷歌的“末位改進(jìn)法”谷歌如何打造學(xué)習(xí)型組織谷歌互學(xué)會(huì)3種衡量培訓(xùn)成效的方法谷歌培訓(xùn)的量化邏輯谷歌薪酬、職級(jí)與股權(quán)谷歌四大薪酬理念谷歌的薪酬結(jié)構(gòu)谷歌的崗位職級(jí)谷歌職級(jí)薪酬寬幅谷歌崗位晉升流程谷歌的獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)谷歌股權(quán)激勵(lì)演變歷程梳理谷歌留人留心的福利安排谷歌的福利谷歌福利安排的目的谷歌員工創(chuàng)意火花的來(lái)源谷歌讓員工滿意的技巧總結(jié)認(rèn)識(shí)谷歌一.谷歌簡(jiǎn)介成立時(shí)間：1998年總部：Googleplex位于美國(guó)加州山景城公司宗旨：“整合全球信息，供大眾使用，使人人受益”（Toorganizetheworld'sinformationandmakeituniversallyaccessibleanduseful）非正式的口號(hào)：不作惡（Don’tbeevil.)員工總數(shù)：全球近15萬(wàn)名員工谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇謝爾蓋·布林二.蒙特梭利教育（Montessori

Education）——瑪麗莎·梅耶爾前谷歌產(chǎn)品管理副總裁前雅虎CEO想要真的了解谷歌……一定要知道，佩奇和布林都是受過(guò)蒙特梭利教育的小孩。蒙特梭利教育的幾個(gè)重要原則：培養(yǎng)孩子的獨(dú)立INDEPENDENCE有界限的自由FREEDOMWITHINLIMIT跟隨孩子FOLLOWTHECHILD觀察OBSERVATION有預(yù)備的環(huán)境PREPAREDENVIRONMENT有吸收力的心智ABSORBENTMIND三.谷歌已經(jīng)長(zhǎng)大變成Alphabet：一家超大的公司……AlphabetGoogleXFiberCalicoGoogleVenturesGoogleCapitalNestGoogleAndroidSearchYouTubeAppsMapsAds研究對(duì)抗癌癥、衰老相關(guān)疾病及延長(zhǎng)壽命的科技谷歌的秘密實(shí)驗(yàn)室建造高速互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)性服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)投資部門私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)智能家居產(chǎn)品公司辦公空間要像大學(xué)校園一樣——谷歌創(chuàng)始人員工福祉是管理思想的體現(xiàn)：谷歌在意的不是物質(zhì)享受，而是營(yíng)造工作環(huán)境。那些無(wú)關(guān)緊要的東西，例如依照資質(zhì)分配的辦公室和豪華座椅，就不是關(guān)鍵了。谷歌并非鼓勵(lì)員工玩樂(lè)，而是讓工作有樂(lè)趣。有了樂(lè)趣，主管不用盯，員工也會(huì)投入工作，最好的文化是邀請(qǐng)員工以有益的方式工作，讓他們?cè)诠ぷ鞯攸c(diǎn)和家中都過(guò)得又有意義又有趣。目的：創(chuàng)造像斯坦福校園中活潑、激發(fā)靈感的環(huán)境，讓員工喜歡在這里工作。四.谷歌的工作哲學(xué)Meta（原Facebook）COO雪莉·桑德伯格（SherylSandberg）前谷歌全球在線銷售和運(yùn)營(yíng)部門副總裁雅虎前CEO瑪麗莎·梅耶爾（MarissaMayer）前谷歌第20名員工，第一位產(chǎn)品經(jīng)理和首位女工程師，曾任谷歌發(fā)言人和副CEO推特創(chuàng)始人比茲·斯通(BizStone，上)埃文·威廉姆斯（EvanWilliams，下）兩位前谷歌員工創(chuàng)辦了影音搜索與入口網(wǎng)站Odeo，并于2006年推出了Twitter，2013年上市Instagram創(chuàng)始人凱文·斯特羅姆（KevinSystrom）曾在Odeo實(shí)智，然后去Google工作，后來(lái)創(chuàng)辦Instagram，2012年被Facebook以10億美元收購(gòu)。PinterestCEO與聯(lián)合創(chuàng)始人本·西爾伯曼（BenSilbermann）曾于Google的線上廣告部門工作五.從谷歌畢業(yè)的商業(yè)巨子谷歌的人才招聘三.谷歌人十二大特質(zhì)：智慧創(chuàng)做者Smartcreatives有分析頭腦對(duì)數(shù)據(jù)運(yùn)用自如，可以利用數(shù)據(jù)做出決策，同時(shí)也懂得數(shù)據(jù)的誤導(dǎo)性，因此不會(huì)沉迷其中。有商業(yè)頭腦知道專業(yè)技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與商業(yè)成功是環(huán)環(huán)相扣的，也對(duì)這三個(gè)要素的價(jià)值了然于胸。有競(jìng)爭(zhēng)頭腦工作撒手锏源自創(chuàng)新，但也離不開(kāi)實(shí)干的積累；追求卓越、干勁十足。有用戶頭腦無(wú)論身處哪個(gè)行業(yè)，幾乎沒(méi)有人能比他們更懂得用戶或消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的看法。新穎原創(chuàng)構(gòu)想的源泉用不同于你我的嶄新視角看問(wèn)題；懂得如何在必要時(shí)充當(dāng)變換視角的“變色龍”。充滿好奇心總是在提問(wèn)，絕不滿足于守常不變。善于從各處發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，自信解決問(wèn)題的人非自己莫屬。喜愛(ài)冒險(xiǎn)不懼怕失敗。能從失敗中挖掘出寶貴的財(cái)富，即便失敗也能重整旗鼓、下次再戰(zhàn)。自動(dòng)自發(fā)不會(huì)坐等別人為他們指出方向，對(duì)于有悖于他們自己信念的指示，他們會(huì)選擇充耳不聞。心態(tài)開(kāi)放可以自由地與他人合作，在評(píng)判構(gòu)思和結(jié)論時(shí)，他們看重的是優(yōu)點(diǎn)和價(jià)值，而非出處。一絲不茍對(duì)細(xì)節(jié)掌握精確、如數(shù)家珍，將知識(shí)融進(jìn)了心中。善于溝通風(fēng)趣幽默，無(wú)論面對(duì)的是一個(gè)人還是一群人，他們都?xì)鈭?chǎng)十足，魅力四射。谷歌錄取5000左右/應(yīng)聘者100-300萬(wàn)錄取率：0.25%哈佛大學(xué)錄取2076/申請(qǐng)34303（2012年）錄取率：6.1%四.錄取率大比拼——進(jìn)谷歌比考哈佛難多了……谷歌的人才策略一.企業(yè)的普遍做法每個(gè)員工的費(fèi)用總?cè)肆Τ杀菊急壤麧?rùn)占比培訓(xùn)費(fèi)用$606.3618.3%0.18%招聘費(fèi)用$456.4413.6%0.15%從下表可以看出，大多數(shù)企業(yè)選擇把費(fèi)用花在培訓(xùn)上面，而不是招聘上面！Source：CorporateExecutiveBoard20121.普遍做法的假設(shè)招聘沒(méi)弄好，我們還有龐大的培訓(xùn)體系但培訓(xùn)能讓普通員工變得優(yōu)秀嘛？要設(shè)計(jì)一個(gè)高效的培訓(xùn)項(xiàng)目非常困難（真的很難，一個(gè)項(xiàng)目不是講兩個(gè)小時(shí)的課程哦）研究表明：90%的培訓(xùn)對(duì)改善績(jī)效或改變行為沒(méi)有顯著的影響臣妾做不到（招聘你別甩鍋）現(xiàn)實(shí)是大多數(shù)培訓(xùn)項(xiàng)目沒(méi)有好好設(shè)計(jì)培訓(xùn)交付也是馬馬虎虎二.谷歌招聘策略選擇招聘平均水平的人才，然后努力讓他們變得優(yōu)秀：招來(lái)一些業(yè)內(nèi)平均水平的人才；然后通過(guò)我們的培訓(xùn)體系進(jìn)行訓(xùn)練，最終希望他們能成為90分位的人。努力尋找一種方法以便找到最優(yōu)秀的人才，并雇傭他們：雇傭90分位的人才，然后他們馬上發(fā)揮作用。Google的做法三.谷歌人才策略Google在投資員工時(shí)，采取頭重尾輕的策略時(shí)間與金錢大多集中在新人的招聘、評(píng)估與養(yǎng)成上而招聘占HR預(yù)算比重是其他企業(yè)的一倍以上谷歌招聘的兩大關(guān)鍵思維谷歌招聘邏輯一開(kāi)始就找到最好的人才日后比較不必費(fèi)心找到90分的精英雖然并非萬(wàn)無(wú)一失但最糟的情況只是他們某一年表現(xiàn)平平但不太可能在全公司墊底但如果延攬的是能力一般的人才企業(yè)不但得花大錢培訓(xùn)他們的表現(xiàn)是好是壞還說(shuō)不準(zhǔn)一.谷歌招聘邏輯二.關(guān)鍵思維一：放慢步調(diào)節(jié)點(diǎn)的數(shù)量連接的數(shù)量連接的數(shù)量節(jié)點(diǎn)的數(shù)量多數(shù)節(jié)點(diǎn)只有少量的鏈接：你我他少數(shù)節(jié)點(diǎn)具有大量的鏈接：大咖、大V理解網(wǎng)絡(luò)世界的分布特征冪律分布（PowerLawDistribution）改自Barabasi(2002:71)無(wú)尺度網(wǎng)絡(luò)（scale-freenetworks），轉(zhuǎn)自Hartley，2012:1881.領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)公司雇傭聰明的人，并告訴他們?cè)撟鍪裁床](méi)有用；我們應(yīng)該做的是雇傭聰明的人，然后讓他們告訴我們應(yīng)該做什么。一流工程師的價(jià)值起碼是一般工程師的三百倍……我寧可婉拒一批工程系的求職畢業(yè)生，也不要錯(cuò)失一個(gè)頂尖的工程師?！狝lanEustace谷歌知識(shí)部門知識(shí)副總——喬布斯蘋果公司創(chuàng)始人2.谷歌的應(yīng)對(duì)措施指導(dǎo)思想Wewouldratherhavemissedhiringtwogreatperformersifitmeanwewouldalsoavoidhiringalousyone.寧可錯(cuò)失兩三個(gè)優(yōu)秀員工，也不希望錄取到的人是庸才……小公司沒(méi)有本錢縱容虛有其表的人，員工若是表現(xiàn)不佳或勾心斗角，對(duì)團(tuán)隊(duì)都是負(fù)面影響，需要花許多時(shí)間再教育或勸退！Attracting吸引Assessing評(píng)價(jià)Cultivating培育新人招聘時(shí)，谷歌把大量的時(shí)間和金錢投入到以下三方面三.關(guān)鍵思維二：找比自己厲害的人指導(dǎo)思想招什么樣的人才？——唯一要做的就是把比你牛逼的人招進(jìn)來(lái)onlyhirepeoplewhoarebetterthanyou！EverypersonI’vehiredisbetterthanmeinsomemeaningfulway!拉茲洛·博克（LaszloBock）原谷歌人才運(yùn)營(yíng)部門SVP我的原則很簡(jiǎn)單，也是企業(yè)必須改變的第二個(gè)招聘思維，那就是：“只網(wǎng)羅比你自己厲害的人”這些人隨時(shí)都有能力取代我的職位，我也從他們身上學(xué)到很多他們每個(gè)都是我等待多時(shí)才網(wǎng)羅到的精英，網(wǎng)羅精英需要更長(zhǎng)時(shí)間，但等待絕對(duì)值！1.關(guān)鍵一步：讓管理者放棄招聘的權(quán)力關(guān)鍵思維為了找到這些比你強(qiáng)的人才，你不但需要耐得住寂寞——等待，你還必須讓管理人員放棄他們?cè)谡衅阜矫娴臋?quán)力！沒(méi)有那個(gè)職業(yè)經(jīng)理人不喜歡自己挑選自己的團(tuán)隊(duì)成員的！但同時(shí)他們也無(wú)法避免自己身上與生俱來(lái)的偏見(jiàn)！原因一主管一直找不到人，慢慢就會(huì)開(kāi)始降低標(biāo)準(zhǔn)如果貴司招總裁助理，第一天標(biāo)準(zhǔn)肯定定得很高，三個(gè)月后還招不到人……估計(jì)最后只要是個(gè)活人都要原因二有些主管懷有私心讓主管對(duì)團(tuán)隊(duì)有過(guò)多掌控權(quán)，為了做人情給高管或大客戶，把工作和實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)給某人谷歌招聘的特色與創(chuàng)新一.團(tuán)體戰(zhàn)面試官面試者谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林采用“團(tuán)體戰(zhàn)”提高招聘的準(zhǔn)確度。應(yīng)試者不僅要通過(guò)招聘專員那一關(guān)，還得和未來(lái)的主管、同事、下屬進(jìn)行面試，加上中立的“審查官”參與，最后CEO也會(huì)給予意見(jiàn)，當(dāng)大家取得共識(shí)后，才會(huì)決定是否要錄取某一位應(yīng)試者。對(duì)佩吉和布林來(lái)說(shuō)，人難免有偏見(jiàn)，也不容易次次都能客觀判斷，因此只靠一名面試官?zèng)Q定人選，很容易和優(yōu)秀人才擦身而過(guò)。前同事校友學(xué)校證明同一個(gè)社團(tuán)成員……應(yīng)聘者請(qǐng)問(wèn)是否認(rèn)識(shí)***你對(duì)他的評(píng)價(jià)如何？二.應(yīng)聘者追蹤系統(tǒng)——候選人背景調(diào)查解答成功，進(jìn)入一個(gè)網(wǎng)站三.谷歌招聘新招1：傳奇招聘廣告f(5)=5966290435這個(gè)做法在坊間成為一個(gè)傳奇，結(jié)果如何？獲得加入谷歌的機(jī)會(huì)Theresult？Wehiredexactly

zeropeopleGoogle通過(guò)這種方法沒(méi)有招到一個(gè)人看板策略吸引許多媒體報(bào)道，導(dǎo)致簡(jiǎn)歷與詢問(wèn)如雪花般飛來(lái)，招聘小組必須一一處理，導(dǎo)致資源浪費(fèi)，當(dāng)然，還有影響行車安全！不過(guò)營(yíng)銷效果不錯(cuò)......傳奇招聘廣告結(jié)果實(shí)際效果四.谷歌招聘新招2：關(guān)鍵詞輸入關(guān)鍵詞搜索觸發(fā)程序MaxRosett是一名數(shù)據(jù)科學(xué)家，在Google上搜索——pythonlambdafunctionlistcomprehension啟動(dòng)面試機(jī)制實(shí)操Google自動(dòng)彈出一個(gè)頁(yè)面：我們說(shuō)著相同的語(yǔ)言，想要來(lái)場(chǎng)挑戰(zhàn)嗎？Google面試工程師的程序系統(tǒng)頁(yè)，開(kāi)始測(cè)試Rosett的程序能力。通過(guò)測(cè)試后，Rosett在三個(gè)月內(nèi)就收到Google的工作Offer。觸發(fā)程序啟動(dòng)面試機(jī)制谷歌對(duì)答題者的反饋意思為「Puzzlesarefun.Searchon.」（解謎非常有趣，繼續(xù)搜索吧。）五.谷歌招聘工作所踩過(guò)的坑成績(jī)證明Google內(nèi)部分析顯示：一個(gè)人大學(xué)畢業(yè)兩、三年后，學(xué)歷與工作表現(xiàn)沒(méi)有直接相關(guān)面試官自由發(fā)問(wèn)沒(méi)有一套架構(gòu)可遵循，事后意見(jiàn)報(bào)告失之空洞，面試官之間缺乏協(xié)調(diào)，忽略能判斷某些特質(zhì)的問(wèn)題超長(zhǎng)面試流程錄取一名員工需要花150-500小時(shí)谷歌高效招聘渠道一.最高效的招聘渠道——內(nèi)部推薦Google初期，許多優(yōu)秀的應(yīng)聘者都是由現(xiàn)任員工推薦的，這種狀況維持了10年，一度新進(jìn)員工有50%是推薦的BUT2009年，推薦人選的比率開(kāi)始降低，因此嘗試增加推薦獎(jiǎng)金（$2000-$4000)提升推薦制度的服務(wù)品質(zhì)效果不佳唯有出大招了AidedRecallList1你有沒(méi)有跟哪位一流的財(cái)務(wù)人才共事過(guò)？2你認(rèn)不認(rèn)識(shí)優(yōu)秀的Ruby程序設(shè)計(jì)人員？3你有沒(méi)有聽(tīng)你朋友提起過(guò)哪位程序員非常牛B？4你的朋友圈內(nèi)有沒(méi)有深圳的營(yíng)銷高手？二.內(nèi)部推薦創(chuàng)新做法——輔助回想跨界思維采用營(yíng)銷界的輔助回想（aidedrecall）aidedrecall：Marketingresearchtechniquefortestingthe'memorability'ofanadvertisementorcommercial.Thetestsubjectsareshowntheadvertisement(orheartherecordedcommercial)andarethenaskediftheysaw(orheard)itbefore.研究人員會(huì)讓受測(cè)者看產(chǎn)品廣告或告知產(chǎn)品名稱，接著問(wèn)對(duì)方是否對(duì)產(chǎn)品有印象。一個(gè)小提醒你就回想起來(lái)了！三.內(nèi)部推薦創(chuàng)新做法——地毯式搜尋出現(xiàn)職位空缺分組尋找把員工分成20或30人一組，請(qǐng)大家搜尋自己的Facebook、LinkedIn等社交媒體網(wǎng)站里的聯(lián)絡(luò)人及時(shí)跟進(jìn)招聘人員在一旁待命，只要有理想人選就立刻追蹤成果顯著推薦人次增加了三分之一以上四.招聘渠道創(chuàng)新——社交網(wǎng)絡(luò)鎖定一些頂尖企業(yè)，谷歌會(huì)將他們的所有員工列成名單，透過(guò)社交網(wǎng)站、網(wǎng)絡(luò)上的報(bào)導(dǎo)，評(píng)估有誰(shuí)有潛力成為谷歌的員工。接著，再請(qǐng)?jiān)擃I(lǐng)域的專業(yè)人士，或是認(rèn)識(shí)該名單人選的員工進(jìn)一步評(píng)估，最后再接洽對(duì)方，實(shí)施定點(diǎn)挖獵。五.建立谷歌人才庫(kù)強(qiáng)大的招聘團(tuán)隊(duì)gHire應(yīng)聘者資料庫(kù)透過(guò)網(wǎng)絡(luò)資源與內(nèi)部員工推薦，追蹤可能適合谷歌的潛在人選，先與他們建立關(guān)系，等待有職缺，或者對(duì)方點(diǎn)頭后再進(jìn)行面試流程。每年錄取的新進(jìn)員工中，有半數(shù)以上都是用這種方式找到的，且成本遠(yuǎn)低于與外部獵頭合作。谷歌招聘的整體流程一.一般的招聘流程崗位發(fā)布簡(jiǎn)歷篩選電話/視頻面試線下面試匯總面試信息面試決策Offer發(fā)放入職內(nèi)推渠道人才池二.谷歌人才篩選流程簡(jiǎn)歷篩選由熟悉各工作領(lǐng)域的人篩選簡(jiǎn)歷，不能只懂應(yīng)聘者求職的專業(yè)領(lǐng)域電話面試或以GoogleHangouts面試，旨在評(píng)估一般認(rèn)知能力線下面試由招聘主管、同事、下屬、“跨職能面試官”擔(dān)任面試官匯總面試信息匯總正式、結(jié)構(gòu)化的反饋，借助【群眾智慧】，并整合【暗中資歷查核】的資料面試決策由招聘委員會(huì)審查，資深主管核定，最后由執(zhí)行長(zhǎng)拍板定案Offer三.谷歌人才篩選流程的迭代創(chuàng)立初期15～25關(guān)面試歷時(shí)半年測(cè)試迭代4場(chǎng)面試即可為期6周準(zhǔn)確率86%4次面試后每增加1次面試準(zhǔn)確率最高只增加1%四.中立評(píng)估員抬杠者RaisingTheBar抬杠者來(lái)自各個(gè)部門，專業(yè)背景不同，級(jí)別高低不定。和應(yīng)聘者與缺人的團(tuán)隊(duì)，并無(wú)直接利害關(guān)系，從企業(yè)文化以及行為準(zhǔn)則的角度考察應(yīng)聘者，提供中立的評(píng)估，維護(hù)招聘質(zhì)量?？缏毮苊嬖嚬偬Ц苷呗勎豆俟雀枞瞬胚x拔工具的最優(yōu)組合WorkSampleTests工作樣例測(cè)試(r2=0.29）StructuredInterviews結(jié)構(gòu)化面試（r2=0.26）GeneralMentalAbility一般認(rèn)知能力（r2=0.26）PeerRatings同事評(píng)價(jià)（r2=0.24）JobKnowledgeTests工作知識(shí)測(cè)試（r2=0.23）Skills&ExperienceScoring技能與經(jīng)驗(yàn)評(píng)分（r2=0.20）JobTryout工作試用（r2=0.19）IntegrityTests完整性測(cè)試（r2=0.17）UnstructuredInterviews非結(jié)構(gòu)化面試（r2=0.14）AssessmentCenters評(píng)價(jià)中心（r2=0.14）11.BiographicalData傳記資料（r2=0.12）12.ConscientiousnessTests嚴(yán)謹(jǐn)性測(cè)試（r2=0.10）13.ReferenceChecks基準(zhǔn)檢查（r2=0.07）14.Resume/JobExperience簡(jiǎn)歷/工作經(jīng)驗(yàn)（r2=0.03）15.Resume/PointMethod簡(jiǎn)歷/關(guān)鍵點(diǎn)法（r2=0.01）16.Resume/Education簡(jiǎn)歷/教育（r2=0.01）17.PersonalInterests個(gè)人興趣（r2=0.01）18.Graphology筆跡（r2=0.0004）19.Age年齡（r2=-0.0001）CorrelationScale相關(guān)性trivialsmallmoderatelargeverylargenearly?perfectperfect00.010.090.250.490.811Source：TheValidityandUtilityofSelectionMethodsinPersonnelPsychology:PracticalandTheoreticalImplicationsof85YearsofResearchFindings.1998二.研究結(jié)果：19種不同的能力評(píng)估技巧的效度工作樣例測(cè)試29%結(jié)構(gòu)化面試26%一般認(rèn)知能力26%81%綜合運(yùn)用的人才選拔準(zhǔn)確度三.高效的招聘工具組合1.請(qǐng)談?wù)勀愕男袨閷?duì)團(tuán)隊(duì)有正面影響的經(jīng)驗(yàn)。（接續(xù)問(wèn)題：你當(dāng)初這么做的目的是什么？為什么？你的組員的反應(yīng)是什么？你接下來(lái)的計(jì)劃是什么？）2.請(qǐng)談?wù)勀愠晒芾韴F(tuán)隊(duì)并達(dá)成目標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)。你用了什么方式？（接續(xù)問(wèn)題：你的目標(biāo)是什么？你怎么達(dá)成這些目標(biāo)？一次達(dá)成或是分次達(dá)成？對(duì)于不同組員，你怎么調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式？這個(gè)特殊事件所帶來(lái)的主要啟示是？）3.請(qǐng)談?wù)勁c某人合作不順利的經(jīng)驗(yàn)（可以是同事、同學(xué)、客戶）。為什么這個(gè)人讓你覺(jué)得共事困難？（接續(xù)問(wèn)題：你采取了什么措施來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題？結(jié)果如何？如果可以重來(lái)，你會(huì)采取什么不同的方式？）結(jié)構(gòu)化面試舉例1、這類面試不容易制定，必須先設(shè)計(jì)好題目，實(shí)際測(cè)試的時(shí)候，你還必須照做，不允許天馬行空的發(fā)揮；2、面試題必須固定更新，才能避免應(yīng)聘者做好提前準(zhǔn)備。結(jié)構(gòu)化面試的難點(diǎn)CAREFUL需要做好面試官管理?。?！四.用技術(shù)讓面試更省力面試官先在qDroid軟件中挑出所需的職位空缺、勾選希望應(yīng)聘者需具備的特質(zhì)面試官會(huì)收到一封面試指南，列出能預(yù)測(cè)未來(lái)工作表現(xiàn)的問(wèn)題針對(duì)所提問(wèn)題，谷歌內(nèi)部有一套評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)，面試官需要詳細(xì)記下應(yīng)試者的表現(xiàn)，以方便審查官后續(xù)評(píng)估問(wèn)題舉例：“你是否曾經(jīng)發(fā)揮過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成過(guò)目標(biāo)，請(qǐng)舉例說(shuō)明·你的做法是什么？”后續(xù)追問(wèn)“你如何達(dá)成個(gè)人并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成這些目標(biāo)？如何依照每個(gè)人的行事風(fēng)格而調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)勢(shì)？你從這件事學(xué)到最重要的心得為何？等等。五.面試結(jié)果的審查機(jī)制面試官面試記錄面試官面試候選人時(shí)的相關(guān)記錄，大約40~60頁(yè)，包括應(yīng)試者背景資料細(xì)節(jié)、外部資料查核、面試官打的分?jǐn)?shù)與各問(wèn)題回答的具體內(nèi)容招聘委員會(huì)決定是否推薦某位應(yīng)聘者繼續(xù)參加面試高管評(píng)審每周例會(huì)上，高管中某幾位會(huì)對(duì)每周的應(yīng)聘者做另一層次的客觀評(píng)估；這個(gè)階段關(guān)注的是文化拉里審核遞送每位獲推薦應(yīng)聘者的詳細(xì)信息包和各級(jí)面試官的反饋和推薦意見(jiàn)。傳達(dá)招聘是公司最嚴(yán)肅的事情，有責(zé)任做好谷歌的目標(biāo)管理作者：StevenLevy（史蒂夫·列維）本書是關(guān)于谷歌如何從斯坦福實(shí)驗(yàn)室然后一步一步成長(zhǎng)到今天這個(gè)巨頭的，本書對(duì)谷歌OKR的描述把OKR看作數(shù)據(jù)一種在傳統(tǒng)的松散的績(jī)效評(píng)估方法上增加數(shù)字因素的方式OKR的核心是可度量員工不會(huì)說(shuō)：“我會(huì)讓Gmail成功”，他會(huì)說(shuō)，“我要在9月發(fā)布Gmail，在11月有一百萬(wàn)用戶?！比绻麤](méi)有數(shù)字，就不是一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。OKR體現(xiàn)的是雄心它準(zhǔn)許有能力的人去冒險(xiǎn)，比沒(méi)有實(shí)現(xiàn)OKR更糟的是大大超過(guò)設(shè)定的OKR標(biāo)準(zhǔn)，這表示該員工消極應(yīng)付，為了安全而只看到小處。Google不歡迎耍小心眼的人，他們掌握更多資源，卻只做很少事情。約翰·杜爾將OKR推薦給谷歌時(shí)的PPT一.何為OKR？目標(biāo)（Objective）：制定一套可行的計(jì)劃模型，并通過(guò)下列方式衡量：關(guān)鍵結(jié)果（KeyResults）：按時(shí)完成演示；完成三個(gè)月目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的樣本集；管理層同意建立一個(gè)為期三個(gè)月的試驗(yàn)系統(tǒng)。二.OKR的定義OKR是O是KR是年度和季度的可衡量的在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和公司層面設(shè)置所有的OKR都可以查看到每個(gè)季度都進(jìn)行評(píng)價(jià)雄心勃勃（Ambitious）會(huì)讓人感覺(jué)有點(diǎn)不舒服明確可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)可量化的為目標(biāo)評(píng)分提供導(dǎo)向主教練目標(biāo)贏得超級(jí)碗關(guān)鍵結(jié)果1、200碼長(zhǎng)傳進(jìn)攻2、防守統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)排名第三3、每場(chǎng)平均25碼棄踢回攻PR負(fù)責(zé)人目標(biāo)上座率88%關(guān)鍵結(jié)果1、雇傭3個(gè)有個(gè)性的球星2、拿下兩個(gè)周一晚場(chǎng)比賽3、突出關(guān)鍵球星進(jìn)攻目標(biāo)200碼長(zhǎng)傳進(jìn)攻關(guān)鍵結(jié)果75%的成功率防守目標(biāo)防守統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)排名第三關(guān)鍵結(jié)果每次比賽完成100碼以下的傳球特殊小隊(duì)目標(biāo)每場(chǎng)平均25碼棄踢回攻關(guān)鍵結(jié)果3個(gè)反攻衛(wèi)球探目標(biāo)雇傭3個(gè)有個(gè)性的球星關(guān)鍵結(jié)果拜訪前50的高校新聞員目標(biāo)拿下兩個(gè)周一晚場(chǎng)比賽關(guān)鍵結(jié)果5個(gè)ESPN頻道的特殊直播媒體公關(guān)人員目標(biāo)突出關(guān)鍵球星關(guān)鍵結(jié)果雇傭10個(gè)新的拉拉隊(duì)長(zhǎng)OKR舉例三.OKR的典型流程典型的流程公司的目標(biāo)部門的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)個(gè)人的目標(biāo)員工大會(huì)一對(duì)一團(tuán)隊(duì)的發(fā)展/談判目標(biāo)評(píng)估團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)人的發(fā)展/談判關(guān)鍵結(jié)果監(jiān)督整個(gè)過(guò)程四.OKR評(píng)審ObjectivesKeyResults進(jìn)度%等級(jí)擴(kuò)大行業(yè)內(nèi)的影響力KR1季度粉絲數(shù)突破20萬(wàn)（從15萬(wàn)-20萬(wàn)）100%1KR2開(kāi)展兩場(chǎng)千人級(jí)別產(chǎn)品分享會(huì)70%0.7KR3在3份行業(yè)內(nèi)知名雜志刊登廣告40%0.4總分0.7分級(jí)評(píng)價(jià)和反思過(guò)去OKR設(shè)計(jì)的整個(gè)過(guò)程是設(shè)置未來(lái)OKR的關(guān)鍵根據(jù)約翰·多爾和Google的實(shí)踐，總得分為0.6-0.7是最佳評(píng)價(jià)五.OKR的典型循環(huán)Q1Q2Q3給Q1的KR評(píng)分在員工會(huì)議上展示Q1KR得分以及新的Q2KR給Q3的KR打分起草Q2的KR最終版Q2的KR起草Q3的KR最終版Q3的KR確定Q2KR確定Q3KR監(jiān)督Q3KR進(jìn)展七.OKR的一些關(guān)鍵點(diǎn)目標(biāo)最多不超過(guò)5個(gè)，關(guān)鍵結(jié)果不超過(guò)4個(gè)60%以上的目標(biāo)自下而上提出所有都必須雙方都同意-不要發(fā)號(hào)施令一頁(yè)就夠，最多兩頁(yè)不是績(jī)效評(píng)價(jià)工具完成60-70%的目標(biāo)=優(yōu)秀；完成40%的目標(biāo)=差只有在KR仍然很重要的情況下才能繼續(xù)谷歌的績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)引眾怒及深層次原因一.谷歌的績(jī)效評(píng)價(jià)耗時(shí)耗力、員工滿意度也不高在谷歌內(nèi)部的問(wèn)卷調(diào)查中，績(jī)效評(píng)估常常是員工滿意度最低的領(lǐng)域。二.績(jī)效評(píng)價(jià)——磨人的妖精消耗管理者和員工大量的時(shí)間考核非常耗時(shí)，幾乎沒(méi)有好處。主管平均花17h完成一次評(píng)估，但超過(guò)一半的人認(rèn)為績(jī)效評(píng)估對(duì)于他們的工作方式?jīng)]有影響。評(píng)分、考核帶來(lái)壓力。將近60%的人表示績(jī)效評(píng)估讓人倍感壓力，知道要與同事的表現(xiàn)相比，令人不安。人們以行動(dòng)表達(dá)反對(duì)。得知考核結(jié)果后，22%的人會(huì)哭，37%的人準(zhǔn)備跳槽，20%的人離職。——AdobeHR對(duì)1500人的調(diào)研損失厭惡錨定效應(yīng)四.綁架績(jī)效管理的兩個(gè)心理學(xué)效應(yīng)當(dāng)我們需要估計(jì)或設(shè)定某個(gè)數(shù)值時(shí)，通常會(huì)傾向于使用一個(gè)現(xiàn)成的數(shù)字來(lái)作為“錨點(diǎn)”，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，但是調(diào)整往往不夠充分。失去100元的痛苦比贏得100元的快樂(lè)更強(qiáng)烈。谷歌績(jī)效評(píng)價(jià)的方法期望、反饋和check-ins：為了在最重要的工作上保持一致，員工和經(jīng)理將在期望上保持一致，并且全年都會(huì)有反饋和check-ins。其中check-ins一項(xiàng)將專注于Google的學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展。晉升：每年有兩次晉升安排，我們將繼續(xù)投資于通過(guò)內(nèi)部流動(dòng)為Google員工提供新的職業(yè)發(fā)展途徑。評(píng)價(jià)和評(píng)級(jí)：績(jī)效評(píng)級(jí)將每年進(jìn)行一次，我們的新評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)將反映大多數(shù)Google員工每天都產(chǎn)生重大影響的事實(shí)。2022年5月起更新績(jī)效評(píng)價(jià)和人才發(fā)展系統(tǒng)5.04.94.84.74.64.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.53.43.33.23.13.02.92.82.72.62.52.42.32.22.12.01.91.81.71.61.51.41.31.21.11.01.05.041級(jí)表現(xiàn)糟糕偶爾或經(jīng)常達(dá)不到期望值表現(xiàn)驚人達(dá)到期望超過(guò)期望大幅超過(guò)期望接近于驚人水平表現(xiàn)驚人大幅超過(guò)期望超過(guò)期望達(dá)到期望需要改進(jìn)5%5%影響力不足重大影響杰出影響力變革性影響力突出影響力一.谷歌績(jī)效等級(jí)的演變二.谷歌績(jī)效等級(jí)演變的啟發(fā)重新規(guī)劃后的新等級(jí)制度完全不輸于舊制度，讓谷歌決定慢慢淘汰舊制度，改用新制度。這結(jié)論并不是建議所有企業(yè)采用半年一次的五等評(píng)級(jí)法，而是應(yīng)該從上述4個(gè)面向定期檢視現(xiàn)行方式的有效性，有沒(méi)有更簡(jiǎn)化、有效率，又能提高參與度讓效果不打折扣的做法?？?jī)效等級(jí)調(diào)整時(shí)的思考點(diǎn)?績(jī)效水平低下的人識(shí)別出來(lái)了嗎？?適合升職的人識(shí)別出來(lái)了嗎？?討論有意義嗎？?過(guò)程公平嗎？三.激勵(lì)措施反而束縛了挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定$$我們認(rèn)為這是我們需要的績(jī)效……但是我們卻給予這樣的績(jī)效結(jié)果一樣甚至更高的回報(bào)未達(dá)成部分達(dá)成完全達(dá)成超出目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成情況高中低目標(biāo)的挑戰(zhàn)性$$$四.績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)引入校準(zhǔn)小組OKR評(píng)分自我評(píng)價(jià)（參考）同事的反饋意見(jiàn)直屬主管評(píng)價(jià)需要寫出詳細(xì)的評(píng)價(jià)理由經(jīng)理1經(jīng)理2經(jīng)理3……校準(zhǔn)小組獎(jiǎng)勵(lì)分配人才發(fā)展分開(kāi)談話—1個(gè)月間隔—五.校準(zhǔn)小組做法詳解步驟細(xì)節(jié)同事評(píng)價(jià)年度考核時(shí)，員工列出自己所參與的項(xiàng)目，寫出自己在當(dāng)中的職責(zé)與成就（不超過(guò)512字元。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為如果同事評(píng)價(jià)人看了這個(gè)長(zhǎng)度還不能了解，就是對(duì)這個(gè)項(xiàng)目不熟，無(wú)法評(píng)論實(shí)際的工作內(nèi)容）員工與主管再邀請(qǐng)同事評(píng)價(jià)人，同事寫出他對(duì)該項(xiàng)目的熟悉程度、評(píng)估對(duì)方對(duì)項(xiàng)目的影響，并加入自己的評(píng)論直屬主管評(píng)價(jià)直屬主管無(wú)法單獨(dú)決定員工績(jī)效高低直屬主管先給予建議校準(zhǔn)小組

直屬主管給出建議后，5-10位主管一起開(kāi)會(huì)逐一討論員工表現(xiàn)，針對(duì)評(píng)等達(dá)成共識(shí)，降低先入為主的影響

校準(zhǔn)會(huì)議前，須提醒主管們可能有的偏見(jiàn)，例如只記得某人最近的幾件事，以偏概全（近因效應(yīng)，Recencyeffect）；或是評(píng)等往中位數(shù)靠近，保守行事（集中趨勢(shì)，centraltendency）；對(duì)一個(gè)人有好印象/壞印象，于是覺(jué)得他在其他方面也是如此（光環(huán)效應(yīng)haloeffect、尖角效應(yīng)hornseffect）績(jī)效評(píng)價(jià)和員工發(fā)展分離 如果績(jī)效和薪酬直接連動(dòng)，員工容易過(guò)于在意評(píng)價(jià)，從而影響他們自動(dòng)自發(fā)的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，不愿意著眼于改善未來(lái)的工作表現(xiàn)谷歌做法：每年11月跟員工談考核，12月才討論薪酬，但又再遞延半年才運(yùn)用晉升也不和考核直接相連，而是由員工自己提名自己，由委員會(huì)審查提名人選反向評(píng)價(jià)：?jiǎn)T工評(píng)價(jià)主管一.谷歌“氧氣計(jì)劃”的來(lái)源緣起問(wèn)題：谷歌真的有必要設(shè)置管理者崗位嗎?在2002年，谷歌做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，嘗試將管理者從各個(gè)層級(jí)中移除。但實(shí)驗(yàn)結(jié)果有點(diǎn)打臉，最終的答案是需要管理者。管理者不僅對(duì)組織結(jié)構(gòu)和清晰性至關(guān)重要，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效也至關(guān)重要。解惑解答：不是不需要管理者，而是需要優(yōu)秀的管理者谷歌想知道是什么特質(zhì)讓一些管理者比其他管理者更有效率，這就是聞名遐邇的“氧氣計(jì)劃”的來(lái)源，該計(jì)劃旨在揭示最佳管理者特質(zhì)。二.谷歌“氧氣計(jì)劃”的簡(jiǎn)介年度績(jī)效評(píng)估年度員工調(diào)查“卓越管理者獎(jiǎng)”提名名單……1萬(wàn)份管理者觀察報(bào)告數(shù)據(jù)分析識(shí)別管理者的關(guān)鍵行為確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)Googlegeist三.年度員工調(diào)查——Googlegeist四.谷歌管理者的關(guān)鍵行為（2008版）1好教練2授權(quán)團(tuán)隊(duì)不做微管理5好的溝通者6協(xié)助員工的職業(yè)生涯發(fā)展3對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的成功和個(gè)人福祉表達(dá)關(guān)切4結(jié)果導(dǎo)向追求生產(chǎn)力7對(duì)于團(tuán)隊(duì)有清晰的愿景和策略8具備能夠給團(tuán)隊(duì)建議的重要專業(yè)技能經(jīng)由檢視員工問(wèn)卷和績(jī)效評(píng)量的資料，谷歌人才分析小組在公司最佳管理者身上，找到8種共同的行為。1好教練2授權(quán)團(tuán)隊(duì)不做微管理5支持職業(yè)發(fā)展討論績(jī)效6對(duì)于團(tuán)隊(duì)有清晰的愿景和策略3創(chuàng)造一個(gè)包容的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，關(guān)注員工成功和幸福4結(jié)果導(dǎo)向追求生產(chǎn)力具備能夠給團(tuán)隊(duì)建議的重要專業(yè)技能78在谷歌內(nèi)部有效協(xié)作9好的溝通者——傾聽(tīng)和分享信息10做出強(qiáng)有力的決策谷歌管理者的關(guān)鍵行為（2019）五.各項(xiàng)管理者行為詳解序號(hào)管理者行為詳解1好教練在評(píng)價(jià)最高分的管理者身上，最重要的一項(xiàng)特質(zhì)是：他們都是富有成效的教練。這點(diǎn)也可見(jiàn)于其他領(lǐng)域，例如在運(yùn)動(dòng)員領(lǐng)域，許多運(yùn)動(dòng)員都曾訴說(shuō)教練如何改變他們一生的故事，包括找出他們的優(yōu)點(diǎn)、釋放潛能、鼓勵(lì)他們堅(jiān)持不懈等等。因此，組織應(yīng)該協(xié)助管理者成為富有成效的教練，鼓勵(lì)他們聚焦在每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)別需求上，經(jīng)常與成員進(jìn)行一對(duì)一交談；積極聆聽(tīng)他們的想法；提供具體、即時(shí)的意見(jiàn)反饋等等。管理者也應(yīng)該培養(yǎng)自己成為不同風(fēng)格的教練：有些員工需要實(shí)際的教導(dǎo)，傳授專業(yè)知識(shí)技能；有些員工則只需要管理者從旁協(xié)助提點(diǎn)，透過(guò)詢問(wèn)及傾聽(tīng)來(lái)引導(dǎo)他們，而非直接給答案。2授權(quán)團(tuán)隊(duì)不做微管理富有成效的管理者懂得授權(quán)，給團(tuán)隊(duì)成員自由發(fā)揮的空間，但是又很懂得什么時(shí)候該介入、提供建議，避免員工走錯(cuò)方向、白忙活。懂得授權(quán)的管理者會(huì)清楚地讓團(tuán)隊(duì)成員知道，主管非常信任他們，會(huì)讓他們?cè)陧?xiàng)目上有權(quán)做決定，不用事事征詢主管的意見(jiàn)，在團(tuán)隊(duì)里形成一個(gè)信任、負(fù)責(zé)任（accountability）的文化。序號(hào)管理者行為詳解3創(chuàng)造一個(gè)包容的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，關(guān)注成功和幸福創(chuàng)造一個(gè)讓每個(gè)人都感到被包容、有歸屬感的環(huán)境，是真正關(guān)心員工福祉的第一步。一個(gè)包容的團(tuán)隊(duì)環(huán)境確保每個(gè)人的聲音都能被聽(tīng)到，并且所有的團(tuán)隊(duì)成員都覺(jué)得他們可以在工作中充分展示自己。一天工作下來(lái)，如果員工覺(jué)得自己不是團(tuán)隊(duì)的一部分，那么你做出多大的努力也沒(méi)用。相反，你需要?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境，讓每個(gè)人都能感同身受，為彼此的差異而感到開(kāi)心。4結(jié)果導(dǎo)向、追求生產(chǎn)力谷歌發(fā)現(xiàn)，富有成效的管理者把重心放在：授權(quán)給團(tuán)隊(duì)去達(dá)成具體的結(jié)果。他們會(huì)聚焦在問(wèn)題的急迫性，也會(huì)了解哪些結(jié)果是最具影響力的。簡(jiǎn)單說(shuō)，管理者可以扮演的最關(guān)鍵性的角色，就是預(yù)料到在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中，哪個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)出現(xiàn)阻礙，然后設(shè)法為團(tuán)隊(duì)成員排除障礙。5好的溝通者在谷歌，評(píng)價(jià)最高的管理者，無(wú)論在文字與口頭溝通上，都能做到清楚、簡(jiǎn)潔、誠(chéng)實(shí)。同時(shí)，他們也必須是一個(gè)有效的傾聽(tīng)者。谷歌鼓勵(lì)管理者要讓團(tuán)隊(duì)成員找得到他們，并樂(lè)于提供協(xié)助；鼓勵(lì)開(kāi)放的對(duì)話，以及提供誠(chéng)實(shí)的意見(jiàn)反饋，即使是不好的消息也要誠(chéng)實(shí)表達(dá)。五.各項(xiàng)管理者行為詳解序號(hào)管理者行為詳解6支持職業(yè)發(fā)展討論績(jī)效這兩者是相輔相成的。不受績(jī)效反饋驅(qū)動(dòng)的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)是對(duì)時(shí)間和資源的浪費(fèi)。當(dāng)管理者為績(jī)效評(píng)估結(jié)果提供反饋，然后制定定制化的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃時(shí)，員工會(huì)感到被鼓舞和得到支持，而不是沮喪和困惑。管理者的責(zé)任不僅是在個(gè)人考慮發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)充當(dāng)一個(gè)“傳聲筒”，而是確保員工的努力能帶來(lái)更好的績(jī)效。7對(duì)于團(tuán)隊(duì)有清晰的愿景和策略設(shè)定清晰的愿景是高分管理者的重要行為，這對(duì)于團(tuán)隊(duì)在以下幾個(gè)方面有重大幫助：促成團(tuán)隊(duì)的成功。谷歌卓越管理者獎(jiǎng)得主之一曾給出解釋，“擁有一個(gè)有說(shuō)服力、大家共同認(rèn)同的愿景，是團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵，它可以讓所有人保持聚焦，朝相同的方向前進(jìn)。反之，沒(méi)有愿景可能會(huì)重傷團(tuán)隊(duì)，因?yàn)闆](méi)有焦點(diǎn)，從而缺乏動(dòng)力?！弊寛F(tuán)隊(duì)成員知道他們將前往何方。一個(gè)清晰的愿景意味著，團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人都知道他們要去哪里，他們是否走在正軌上，以及成功的樣貌是怎樣的。協(xié)助團(tuán)隊(duì)決定要做什么。清晰的愿景可以幫助團(tuán)隊(duì)做出取舍和排定優(yōu)先順序。此外，管理者在傳達(dá)決策時(shí)，都要與愿景連結(jié)起來(lái)。而且一旦設(shè)定好愿景，還必須有效地將愿景傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)成員。五.各項(xiàng)管理者行為詳解序號(hào)管理者行為詳解8具備能夠給團(tuán)隊(duì)建議的重要專業(yè)技能所謂的重要專業(yè)技能，就是能夠與團(tuán)隊(duì)合作共事的技能，這有助于管理者在團(tuán)隊(duì)里扮演一個(gè)可靠的顧問(wèn)角色，展現(xiàn)出他們?cè)谙嚓P(guān)領(lǐng)域里的專業(yè)深度。而持續(xù)精進(jìn)自己的專業(yè)，不但有助于管理者鞭策自己在專業(yè)上與時(shí)俱進(jìn)，同時(shí)也傳達(dá)出一個(gè)重要信息：管理者不只是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，更是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的參與者。谷歌員工曾經(jīng)這樣描述他的經(jīng)理：“她授權(quán)每個(gè)人去做他們?cè)撟龅氖?，以做出成功的產(chǎn)品，但是當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員有問(wèn)題問(wèn)她時(shí)，她又可以非常專業(yè)，幫助團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題?！?在谷歌內(nèi)部有效協(xié)作（包含跨團(tuán)隊(duì)合作）當(dāng)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理以一種有區(qū)別的心態(tài)工作時(shí)，團(tuán)隊(duì)很難獲得他人的支持?，F(xiàn)在，團(tuán)隊(duì)的效率比以往任何時(shí)候都更依賴于管理者與他人合作并創(chuàng)建全面解決方案的能力。至關(guān)重要的是，管理者要在整個(gè)組織中消除豎井，并在人員、團(tuán)隊(duì)、職能和位置之間建立更強(qiáng)大、更深思熟慮的聯(lián)系。10做出強(qiáng)有力的決策沒(méi)有人喜歡原地踏步，或者看到工作因決策效率低下而停滯不前。重要的是，管理者要提供指導(dǎo)并迅速采取行動(dòng)，以確保團(tuán)隊(duì)的工作保持在正軌上，并使影響最大化。為確保明智的決策，谷歌鼓勵(lì)管理者大膽測(cè)試他們的想法，并通過(guò)明確提出他們的意見(jiàn)（發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)，推理和提供數(shù)據(jù)）并收集反饋，通過(guò)詢問(wèn)他人的觀點(diǎn)來(lái)測(cè)試他們的理解（征求意見(jiàn)和反饋），然后在做出決定之前綜合各方回應(yīng)以確保全面理解。五.各項(xiàng)管理者行為詳解非常不同意12345非常同意1.主管的反饋有建設(shè)性，能幫助我改善績(jī)效。六.尋找優(yōu)秀管理者——向上反饋調(diào)查問(wèn)卷谷歌會(huì)每半年邀請(qǐng)至少3名員工來(lái)參與到相應(yīng)的經(jīng)理反饋調(diào)研中，在員工匿名填寫完問(wèn)卷后，會(huì)有專人（一般是培訓(xùn)部門）來(lái)統(tǒng)計(jì)總結(jié)，然后統(tǒng)一反饋給對(duì)應(yīng)的管理層。至于調(diào)研人數(shù)的選取，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目初擔(dān)心管理層會(huì)對(duì)員工進(jìn)行報(bào)復(fù)，因此會(huì)要求多數(shù)人來(lái)參與其中以保證相互間的隱私。而事實(shí)證明，管理層很樂(lè)意接受意見(jiàn)，報(bào)復(fù)事件十分少見(jiàn)。此后研究團(tuán)隊(duì)將適用人數(shù)降至3人，這樣小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)也能從反饋調(diào)研中受益。反饋調(diào)研表的內(nèi)容本身很短，谷歌基于優(yōu)秀經(jīng)理的10項(xiàng)能力設(shè)置了大約12個(gè)問(wèn)題，員工需要根據(jù)問(wèn)題描述進(jìn)行滿意度的打分。具體問(wèn)題如下所示：非常不同意12345非常同意2.主管不會(huì)凡事一把抓，連屬于員工應(yīng)該處理的細(xì)節(jié)，他也想完全掌控。非常不同意12345非常同意3.主管在乎我的感受。非常不同意12345非常同意4.主管帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)專注在最重要的目標(biāo)上。非常不同意12345非常同意5.主管會(huì)定期分享他從上級(jí)與高級(jí)管理層獲得的相關(guān)信息。說(shuō)明：?jiǎn)柧碇械拿考露寄茏龅降木褪莾?yōu)秀的管理者，讓團(tuán)隊(duì)針對(duì)直屬主管給予匿名反饋，調(diào)查結(jié)果會(huì)反饋給各個(gè)主管，只供個(gè)人改善使用，不會(huì)直接影響主管的績(jī)效評(píng)等與薪酬。六.尋找優(yōu)秀管理者——向上反饋調(diào)查問(wèn)卷非常不同意12345非常同意6.過(guò)去半年，主管曾與我詳細(xì)討論職業(yè)生涯規(guī)劃的事宜。非常不同意12345非常同意7.主管能清楚地傳達(dá)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。非常不同意12345非常同意8.主管具備專業(yè)知識(shí)（例如在技術(shù)團(tuán)隊(duì)要懂得編碼，在財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)要懂得會(huì)計(jì)）。非常不同意12345非常同意9.我愿意向谷歌其它伙伴推薦這名主管。公司雖不強(qiáng)制要求，但會(huì)定期在調(diào)查中詢問(wèn)員工，主管是否會(huì)跟各位分享調(diào)查結(jié)果。因此，在透明化的企業(yè)精神下，大多數(shù)主管都會(huì)選擇讓員工知道結(jié)果，還會(huì)跟團(tuán)隊(duì)討論如何改善自己的管理表現(xiàn)，從而顛覆了傳統(tǒng)主管員工的上下關(guān)系。六.尋找優(yōu)秀管理者——向上反饋調(diào)查問(wèn)卷谷歌的“末位改進(jìn)法”谷歌如何處理末位員工定期識(shí)別績(jī)效排名最后5%的員工主管和HR將結(jié)果告知員工給予培訓(xùn)輔導(dǎo)協(xié)助轉(zhuǎn)崗離職開(kāi)除仍不勝任谷歌觀點(diǎn)：發(fā)現(xiàn)績(jī)效墊底的員工，公司不應(yīng)該只有請(qǐng)他改善或開(kāi)除的選項(xiàng)，應(yīng)該要思考如何拉墊底員工一把，是否因?yàn)閴|底員工的團(tuán)隊(duì)、環(huán)境或其他因素造成他績(jī)效不彰，幫他排除環(huán)境上的困難，接著再加強(qiáng)技術(shù)上或能力上的不足。谷歌如何打造學(xué)習(xí)型組織一.谷歌人互學(xué)會(huì)：Googler2Googler“谷歌人互學(xué)會(huì)”（Googler2Googler，簡(jiǎn)稱G2G）：大家各自發(fā)揮所長(zhǎng)，主動(dòng)傳授知識(shí)給其他同事。只要谷歌人想開(kāi)課分享，主動(dòng)公告課程時(shí)間、地點(diǎn)，有興趣的同事就能報(bào)名參加。案例像是被谷歌人稱“職業(yè)生涯大師”的貝基·卡頓（BeckyCotton），她在谷歌線上支付團(tuán)隊(duì)工作時(shí)，寫信給大家，說(shuō)會(huì)撥出固定時(shí)間，提供職業(yè)生涯發(fā)展的建議，歡迎大家來(lái)找她。后來(lái)需求越來(lái)越多，其他人也陸陸續(xù)續(xù)加入職業(yè)生涯大師的陣容，每年服務(wù)超過(guò)千人。曾有谷歌人反饋：“要不是卡頓，我可能已經(jīng)離開(kāi)谷歌了。”80%由G2G完成的谷歌培訓(xùn)比例7000名G2G講師4.6/5.0課程效果評(píng)價(jià)二.谷歌互學(xué)會(huì)成功的關(guān)鍵最重要的是得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，而不僅僅是許可。最初，谷歌要求所有G2G講師需獲得經(jīng)理的許可，但這是一個(gè)錯(cuò)誤并得到快速糾正，最終他們通過(guò)績(jī)效數(shù)據(jù)的支持，并將員工參與培訓(xùn)的好處呈現(xiàn)給管理者。谷歌管理者現(xiàn)在鼓勵(lì)員工參與并在員工的工作量中騰出空間，以開(kāi)展有益于更大組織的活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)支持成為講師的好處得到認(rèn)可G2G講師能獲得全公司的認(rèn)可G2G講師得到經(jīng)理的認(rèn)可G2G講師能獲得證書或?qū)嵨铼?jiǎng)勵(lì)慶祝里程碑，例如第5次或第10次或100%滿意度分?jǐn)?shù)G2G講師需要通過(guò)面試和選拔，這保證了G2G講師的質(zhì)量，還有一個(gè)由L&D項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)行的積極參與項(xiàng)目來(lái)吸引G2G講師。三.谷歌互學(xué)會(huì)的內(nèi)容策略微學(xué)習(xí)：通過(guò)G2G方式運(yùn)行的大多數(shù)課程都是短小精悍的課程，也稱為“耳語(yǔ)課程（WhisperCourses）”，旨在使信息留存下去。除了產(chǎn)品和銷售培訓(xùn)外，這些“耳語(yǔ)課程”還經(jīng)常用于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，提醒經(jīng)理們定期參與并表達(dá)感激之情。一項(xiàng)內(nèi)部分析顯示，接受過(guò)某個(gè)特定行為“耳語(yǔ)課程”的谷歌管理者將該行為提高了25%。像是CSl（CreativeSkillsforInnovation，創(chuàng)新用的創(chuàng)意技巧）、舞蹈課、稅收申報(bào)課、進(jìn)階談判課（邀請(qǐng)沃頓商學(xué)院教授擔(dān)任講師）、個(gè)人理財(cái)課、超級(jí)英雄玩樂(lè)課（給有小孩的員工父母的成長(zhǎng)課程）、數(shù)據(jù)可視化課、程序語(yǔ)言入門課、營(yíng)銷學(xué)院（與沃頓商學(xué)院一起開(kāi)辦）、養(yǎng)蜂課（養(yǎng)殖的蜜蜂直接放在員工餐廳供大家享用）等等。課程舉例益處G2G許多課程看似和工作無(wú)直接關(guān)聯(lián)，但能讓大家轉(zhuǎn)換心情、跳脫工作思維，或許能從不同領(lǐng)域中激發(fā)創(chuàng)意，讓工作更有成果。重要的是，課程的設(shè)計(jì)方式，讓谷歌人彼此教學(xué)相長(zhǎng)、傳授經(jīng)驗(yàn)，不但為公司節(jié)省經(jīng)費(fèi)（省去找外部講師的課酬），還能創(chuàng)造大家互相幫助的精神。四.谷歌互學(xué)會(huì)為何值得借鑒？即便是較為嚴(yán)肅的教育訓(xùn)練，找自家員工擔(dān)任講師比向外找要好。每家公司的細(xì)節(jié)與竅門不盡相同，無(wú)法一體適用；一個(gè)人在A公司有卓越的表現(xiàn)，換到B公司很少能有同樣表現(xiàn)。所以如果你想要付錢讓業(yè)務(wù)去參加昂貴的銷售技巧培訓(xùn)，可以打消念頭了，因?yàn)榕_(tái)上講師賣的是別家產(chǎn)品，講得再賣力，對(duì)你的員工來(lái)說(shuō)也不見(jiàn)得適用。適用性問(wèn)題請(qǐng)公司里業(yè)績(jī)最好的業(yè)務(wù)傳授銷售技巧給其他同事，好處是他的業(yè)績(jī)優(yōu)于公司其他業(yè)務(wù)人員，所以有說(shuō)服力；再者，對(duì)參加培訓(xùn)的同事而言，能向有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的老鳥(niǎo)取經(jīng)，效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于跟學(xué)者、專業(yè)講師或顧問(wèn)上課。說(shuō)服力和效果學(xué)者與專業(yè)講師往往懂理論，知道該怎么做，卻不一定有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。而顧問(wèn)常常只有粗淺的第三手知識(shí)，不是參考另一位顧問(wèn)的學(xué)習(xí)報(bào)告，就是根據(jù)自己服務(wù)客戶的心得，并非切身的長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)。向有經(jīng)驗(yàn)的人學(xué)習(xí)，他們能回答更深入的問(wèn)題，舉最新、最切身的例證，還能隨時(shí)能提供反饋，這些都是花錢買不到的。實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)五.3種衡量培訓(xùn)成效的方法行為評(píng)估評(píng)價(jià)受培訓(xùn)者的行為改變了多少。但評(píng)估行為改變，需要等學(xué)完一段時(shí)間后進(jìn)行，才能讓學(xué)到的事物轉(zhuǎn)換成長(zhǎng)期記憶，而不是只是應(yīng)付考試而強(qiáng)記，考完就忘。要評(píng)估行為是否有改變，最理想的方法并非問(wèn)受培訓(xùn)者本人，而是問(wèn)他身邊的團(tuán)隊(duì)，聽(tīng)別人怎么看他。知識(shí)評(píng)估評(píng)估受培訓(xùn)者知識(shí)或態(tài)度上有何改變，通常是透過(guò)課后考試或調(diào)查，了解課堂效果。不過(guò)，此評(píng)估有項(xiàng)缺點(diǎn)就是，如果環(huán)境沒(méi)有改變，新學(xué)的東西很快就忘光。成果評(píng)估培訓(xùn)課程上完銷售業(yè)績(jī)有沒(méi)有成長(zhǎng)？領(lǐng)導(dǎo)能力有沒(méi)有精進(jìn)？只有一個(gè)辦法能確定，就是找有上課跟沒(méi)上課兩組人來(lái)比較。六.谷歌培訓(xùn)的量化邏輯讓業(yè)績(jī)最好的銷售人員為同事上課，對(duì)公司和對(duì)授課人員來(lái)說(shuō)，會(huì)不會(huì)造成時(shí)間和業(yè)績(jī)上的損耗呢？？答案是：個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)的提升是線性的，而培訓(xùn)授課則會(huì)帶來(lái)幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng)。（如右圖所示）年銷售額（百萬(wàn)美元）1210864202468年66.4不培訓(xùn)培訓(xùn)一次6.46.957.558.28.959.7510.6510.98年累積年收約7000萬(wàn)美元持續(xù)培訓(xùn)七.谷歌培訓(xùn)的量化邏輯解析假設(shè)你手下最優(yōu)秀的銷售人員每年能創(chuàng)造100萬(wàn)美元的銷售額，另外還有10名銷售員，每年銷售額為50萬(wàn)美元。再假設(shè)你安排最優(yōu)秀的銷售員騰出10%的銷售時(shí)間（每年五周）培訓(xùn)其他人。她用這五周的時(shí)間進(jìn)行教學(xué)，跟著其他人，在他們工作的時(shí)候提一些建設(shè)性的意見(jiàn)，幫助他們?cè)谛〉?、?dú)立的銷售任務(wù)中得到提升。沒(méi)有任何培訓(xùn)之前，你的年銷售額為600萬(wàn)美元（100萬(wàn)美元+10×50萬(wàn)美元）。你手下最優(yōu)秀的銷售人員做培訓(xùn)的第一年，她有10%的時(shí)間用在教學(xué)上，因此創(chuàng)造了90萬(wàn)美元的銷售額。但是如果她能使其他人的銷售額提升10%，那么每個(gè)人都能達(dá)到55萬(wàn)美元的銷售額，公司的總銷售額將達(dá)到640萬(wàn)美元。第二年，如果沒(méi)有進(jìn)一步的培訓(xùn)，你最頂尖的銷售人員的銷售額為100萬(wàn)美元，而其他人比以前提升了10%，每人完成銷售額55萬(wàn)美元，總銷售額將達(dá)到650萬(wàn)美元。你手下最頂尖的銷售人員一年用在銷售上的時(shí)間縮短，你們的營(yíng)業(yè)額卻提升了。永久性的提升。如果第二年你還請(qǐng)她用10%的時(shí)間對(duì)其他人進(jìn)行培訓(xùn)，他們的銷售業(yè)績(jī)就又能提升10%，達(dá)到60.5萬(wàn)美元每人，總銷售額達(dá)到695萬(wàn)美元。兩年的時(shí)間里，全公司的銷售業(yè)績(jī)提升了16%——而新銷售人員的業(yè)績(jī)提升了21%。按這種速度，新銷售人員在八年的時(shí)間里就能實(shí)現(xiàn)銷售額翻番（各年分別為110%、121%、133%、146%、161%、177%，到第八年初能達(dá)到195%）。這種增長(zhǎng)速度就是幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。你或許注意到了每年個(gè)人銷售額相比第一年的增長(zhǎng)金額有所不同。第二年比第一年高10%，即110對(duì)100，但是第八年比第七年高18%，即195對(duì)177。盡管增長(zhǎng)率保持在10%，但是每年的基數(shù)都在增加。員工培訓(xùn)實(shí)在是投資回報(bào)率相當(dāng)高的企業(yè)管理方法，假設(shè)你為部門安排了4場(chǎng)各1小時(shí)的培訓(xùn)課程，再假設(shè)有10個(gè)新人參加培訓(xùn)。這些人明年預(yù)計(jì)共花2萬(wàn)小時(shí)工作，績(jī)效因?yàn)榕嘤?xùn)而進(jìn)步1%，等于為公司帶來(lái)工作200小時(shí)的效益。你當(dāng)初花12小時(shí)備課絕對(duì)劃得來(lái)。——安迪·格魯夫英特爾第三名員工及首位營(yíng)運(yùn)官前英特爾CEO員工培訓(xùn)或課程的提供，重要的是在培訓(xùn)結(jié)束后，評(píng)估學(xué)習(xí)的成果，讓學(xué)習(xí)對(duì)工作帶來(lái)收益。當(dāng)員工有為人師表的機(jī)會(huì)時(shí)，一方面能讓他們?cè)诠ぷ魃隙嘁环菔姑?，從傳授知識(shí)的過(guò)程中受到鼓舞；另一方面，員工為了把人教會(huì)，就必須精通主題，還要懂得如何深入淺出地講解。而讓員工在公司同時(shí)擔(dān)任教練跟球員，公司獲得的會(huì)比傳統(tǒng)的培訓(xùn)要多得多?！雀枨叭肆Y源負(fù)責(zé)人拉茲洛·博克gPause八.谷歌內(nèi)部培訓(xùn)引領(lǐng)風(fēng)潮希望忙碌的谷歌人有時(shí)能給自己暫時(shí)停下腳步的時(shí)間，透過(guò)正念冥想，舒解壓力由谷歌第107位員工陳一鳴，在2000~2008年間任職移動(dòng)搜索團(tuán)隊(duì)時(shí)推動(dòng)由美國(guó)分子生物學(xué)家喬·卡巴金（JonKabat-Zinn）于1979年發(fā)展出的“正念減壓”（MBSR,Mindfulness-BasedStressReduction）的壓力克服訓(xùn)練。正念能讓人們專注在“真正的需要”上，透過(guò)靜坐練習(xí)，在安靜環(huán)境中花兩分鐘時(shí)間專注在呼吸，舒解疲勞。正念，是指“以特定的方法專注某件事：刻意、當(dāng)下、不加評(píng)斷?！闭顭岢?，由谷歌帶頭，擴(kuò)大到矽谷、全美、全世界。包括，英特爾、臉書、領(lǐng)英、SAP等，也影響到中國(guó)很多企業(yè)和人。谷歌薪酬、職級(jí)與股權(quán)一.谷歌四大薪酬理念I(lǐng)NSERTTITLE谷歌做出的決策源于研究得出的結(jié)論。谷歌相信能找出其薪酬管理那些能產(chǎn)生最佳結(jié)果的要點(diǎn)。它通過(guò)調(diào)查和與員工交談來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。這種方法讓谷歌相信，它對(duì)其薪酬制度所做的調(diào)整會(huì)驅(qū)動(dòng)員工更大的積極性?；谟矓?shù)據(jù)和研究以有競(jìng)爭(zhēng)力的方式支付員工薪酬谷歌會(huì)定期進(jìn)行薪酬評(píng)估，以了解其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平。過(guò)去，谷歌將其員工的工資設(shè)定為行業(yè)的九十分位，以確保始終能躋身任何工作模塊中薪酬最高的前十名公司之列。2022年年初，谷歌決定成為同行中薪酬最高的公司。因此，它對(duì)所有員工實(shí)施了10%的加薪。盡管如此，谷歌明白金錢不足以激勵(lì)高績(jī)效員工。然而，它也認(rèn)為，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以用來(lái)挖走有才華的員工的一個(gè)漏洞。INSERTTITLE留住最優(yōu)秀員工的必要條件。谷歌需要跟其它大廠和創(chuàng)業(yè)新秀爭(zhēng)奪頂尖人才，有才能的人往往是冒險(xiǎn)者，認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)才能的初創(chuàng)公司可能是一個(gè)很有吸引力的目的地。在這方面，谷歌必須保持其作為認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)頂尖人才的公司的聲譽(yù)。不公平待遇：獎(jiǎng)勵(lì)頂尖人才提供令人滿意的工作環(huán)境。谷歌會(huì)定期跟蹤員工的幸福水平，并試圖讓他們更快樂(lè)。谷歌認(rèn)識(shí)到，如果員工對(duì)他們的工作環(huán)境感到滿意，他們很可能會(huì)留在那里。谷歌做法的關(guān)鍵在于，員工僅僅因?yàn)槌蔀閱T工而感到獎(jiǎng)勵(lì)，這樣做的目的是讓他們作為谷歌人持續(xù)感到滿意。一.谷歌四大薪酬理念二.谷歌的薪酬結(jié)構(gòu)基本工資獎(jiǎng)金股票工作場(chǎng)所津貼各種福利利用普通薪酬元素并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。公司利用其數(shù)據(jù)處理能力來(lái)確保薪酬支付的收益達(dá)到最大效果。與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相比，谷歌給出的薪酬一直很高?，F(xiàn)在谷歌希望在薪酬方面成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。近期全員加薪10%是朝著這個(gè)方向邁出的第一步。谷歌認(rèn)為它需要持續(xù)獎(jiǎng)勵(lì)員工，以確保他們完全專注于為公司工作。谷歌認(rèn)為，如果它為員工提供盡可能有利的工作條件，那么他們就會(huì)專注于自己的工作。谷歌按照利潤(rùn)率的增長(zhǎng)比例向員工發(fā)放獎(jiǎng)金。近年來(lái)，谷歌對(duì)員工進(jìn)行研究，以確定他們更喜歡加薪還是獎(jiǎng)金。谷歌發(fā)現(xiàn)，平均而言，員工更喜歡0.9美元的加薪，而不是1美元的獎(jiǎng)金。理由是加薪是永久性的，但獎(jiǎng)金取決于公司每年的業(yè)績(jī)，因此無(wú)法預(yù)測(cè)。谷歌使用股票期權(quán)來(lái)留住員工，擁有公司一部分的機(jī)會(huì)對(duì)許多員工非常有吸引力，這也是在公司中創(chuàng)造主人翁意識(shí)的一種非常有效的方式，因?yàn)閱T工知道，如果公司表現(xiàn)良好，他們的股票就會(huì)升值。公司通常會(huì)限制員工出售股票的時(shí)間，谷歌最近縮短了員工交易股票所需的時(shí)間。谷歌清楚，無(wú)論員工如何處理股票，它都有能力留住頂尖人才。詳見(jiàn)下一篇章1.谷歌的薪酬結(jié)構(gòu)舉例——L6Offer類別說(shuō)明第一年第二年第三年第四年BaseSalary基本工資該部分是相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的。每個(gè)職位/級(jí)別/地點(diǎn)都有一個(gè)基本工資范圍。級(jí)別的大小隨著資歷的增加而增加——在初級(jí)級(jí)別，級(jí)別很窄。當(dāng)然有可能就這部分進(jìn)行談判，但增幅通常會(huì)小于股權(quán)部分的可能增幅。$230,000$230,000$230,000$230,000SigningBonus簽約獎(jiǎng)金并非默認(rèn)選項(xiàng)，需要談判爭(zhēng)取。對(duì)于谷歌的大多數(shù)技術(shù)角色，甚至許多非技術(shù)角色，都有可能協(xié)商更高的簽約獎(jiǎng)金。$75,000GoogleRSUs限制性股權(quán)股權(quán)是谷歌Offer中最容易協(xié)商的部分。如果你是一個(gè)特別有競(jìng)爭(zhēng)力的候選人，并善于談判，你就有可能獲得“高于標(biāo)準(zhǔn)”的股權(quán)配額。股權(quán)為分期授予。$231,000$231,000$154,000$84,000PerformanceBonus績(jī)效獎(jiǎng)金谷歌的績(jī)效獎(jiǎng)金非常穩(wěn)定。雖然在技術(shù)上，這些獎(jiǎng)金的確是基于你的業(yè)績(jī)和公司的業(yè)績(jī)，但80%的工程師會(huì)獲得他們的目標(biāo)獎(jiǎng)金或更高的獎(jiǎng)金。20%20%20%20%StockRefreshers股權(quán)調(diào)整指的是股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)上的一個(gè)“刷新”調(diào)整。股票獎(jiǎng)勵(lì)一般是一個(gè)一次性給予，分期授予。如表現(xiàn)好，會(huì)得到一個(gè)調(diào)整的機(jī)會(huì)。未明確未明確未明確未明確TotalCompensation$582,000$507,000$430,000$360,000三.谷歌的崗位職級(jí)——以軟件工程師為例L2谷歌的職級(jí)用字母L+一個(gè)數(shù)字表示，代表職位的級(jí)別（從低到高）。等級(jí)通常在2到6之間，很少有7/8。軟件工程實(shí)習(xí)生，通常是四年制學(xué)位課程的大四。L3全職，入門級(jí)軟件工程師，也被稱為“新畢業(yè)級(jí)”。L4L5L6L71-5年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)會(huì)授予高潛力的應(yīng)屆畢業(yè)生和博士。高級(jí)軟件工程師：6-9年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。這是大多數(shù)工程師在谷歌內(nèi)部所處的級(jí)別。被期望能夠在沒(méi)有指導(dǎo)的情況下操作，并獨(dú)自處理復(fù)雜的任務(wù)。軟件主管工程師：9年以上工作經(jīng)驗(yàn)，有極強(qiáng)的人際交往能力。開(kāi)始管理更大的項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)。從L5級(jí)到L6級(jí)的晉升本質(zhì)上是指數(shù)級(jí)的，谷歌很少外聘這個(gè)職位。高級(jí)軟件工程師：9年以上工作經(jīng)驗(yàn)。這樣的工作機(jī)會(huì)很少，外聘屈指可數(shù)。L8及以上級(jí)別——需要高管擔(dān)保，一般不會(huì)從外部招聘。這被認(rèn)為是具有較大范圍的高管角色。1.硅谷互聯(lián)網(wǎng)巨頭職級(jí)對(duì)比——以軟件工程師為例來(lái)源：Levels.fyi2.谷歌各職級(jí)薪酬寬幅及薪酬組成部分比例分布——以軟件工程師為例來(lái)源：Levels.fyi2022年8月份數(shù)據(jù)級(jí)別越高固浮比越大3.谷歌與臉書各職級(jí)薪酬寬幅比較——以軟件工程師為例來(lái)源：Levels.fyi2022年8月份數(shù)據(jù)4.谷歌與臉書各職級(jí)薪酬組成部分比例分布比較——以軟件工程師為例來(lái)源：Levels.fyi2022年8月份數(shù)據(jù)四.谷歌崗位晉升流程自己申請(qǐng)或者經(jīng)理提名同事和主管評(píng)估（Review）晉升委員會(huì)討論P(yáng)romotionCommittee審批委員會(huì)決議RatificationCommittee通過(guò)沒(méi)通過(guò)員工主管申訴申訴委員會(huì)AppealCommittee通過(guò)L3到L4或L4到L5，通過(guò)跨組業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估會(huì)（Calibrationmeeting，以促進(jìn)全公司使用同樣的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)）完成L5到L6或以上，需走完全流程晉升的決定權(quán)不在主管手上，主要在各個(gè)委員會(huì)（Committee）手里發(fā)揮群體智慧的力量，保證程序公平五.谷歌的獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)員工激勵(lì)PeerBonuses：獎(jiǎng)金額度不高，大約150美元，員工可以將其獎(jiǎng)勵(lì)給他們的同事，用來(lái)感謝其他組同事對(duì)自己的幫助。唯一標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)T工對(duì)谷歌發(fā)展的貢獻(xiàn)程度。SpotBonus：主管發(fā)給員工，一般用來(lái)表?yè)P(yáng)你的項(xiàng)目或者人際關(guān)系做得好的，通常是幾百到幾千美元不等。該獎(jiǎng)金根據(jù)三個(gè)變量定義：?jiǎn)T工職位、表現(xiàn)（或獲得的結(jié)果）以及固定工資的乘數(shù)。這些獎(jiǎng)金會(huì)根據(jù)跨國(guó)公司各個(gè)部門的各種獎(jiǎng)金計(jì)劃定期頒發(fā)給所有谷歌員工。PeerBonuses&SpotBonusPerformanceBonusColl