澳柯瑪?shù)木駡D騰策劃案例

澳柯瑪?shù)木駡D騰策劃方案例1996年終，澳柯瑪集團(tuán)公司冰柜產(chǎn)量達(dá)成73萬臺(tái)，洗碗機(jī)產(chǎn)量達(dá)成60000臺(tái)。而剛剛起步時(shí)的澳柯瑪冰柜產(chǎn)量?jī)H僅為8000臺(tái)。從瀕臨破產(chǎn)到中國(guó)電冰柜大王，到中國(guó)最大的洗碗機(jī)生產(chǎn)基地，歷時(shí)僅僅六年。短短六年，彈指一揮間，他們就發(fā)明了國(guó)有公司發(fā)展史上的奇跡。澳柯瑪集團(tuán)成功的秘訣在哪里?縱觀六年來的發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)：他們定過了一條自強(qiáng)不息并且充滿睿智的艱苦創(chuàng)業(yè)之路。沒有最佳，只有更好——澳柯瑪集團(tuán)對(duì)質(zhì)量永恒的追求澳柯瑪集團(tuán)前身是從屬于青島紅星電器集團(tuán)的公司。1988年用租賃方式從國(guó)外引進(jìn)被人淘汰的冰柜生產(chǎn)線，投人生產(chǎn)時(shí)剛好趕上中國(guó)搶購風(fēng)潮，冰柜的質(zhì)量并沒有引起決策者的重視。盡管先天局限性，但風(fēng)潮中的澳柯瑪冰柜還真著實(shí)風(fēng)光了一陣。然而市場(chǎng)是公正的。人們不久就發(fā)現(xiàn)澳柯瑪冰柜質(zhì)量有問題，紛紛規(guī)定退貨。一時(shí)間不合格冰柜堆滿了廠房。職工放了八個(gè)月長(zhǎng)假，每人每月僅30元的生活補(bǔ)貼?？蛻艏娂姷情T逼債，甚至強(qiáng)行封庫。并且37次被送上被告席。到1990年初澳柯瑪已經(jīng)負(fù)債2500多萬，主管部門對(duì)此也回天無力，情急之下，開始商議轉(zhuǎn)賣事宜。正是在此危難之際，紅星電器集團(tuán)公司抱著最后一線希望，派魯群生(現(xiàn)澳柯瑪集團(tuán)總裁)到澳柯瑪主持工作。當(dāng)時(shí)他任紅星電器集團(tuán)第一副總裁，1990年3月5日，受命到澳柯瑪赴任。上任的第一件事就是抓產(chǎn)品質(zhì)量。他適時(shí)提出了“沒有最佳，只有更好”的管理思想，否認(rèn)了多數(shù)人更改澳柯瑪商標(biāo)的念頭。他率領(lǐng)全體員工，通過六年的不懈努力證明了一切。通過劇烈陣痛，大家達(dá)成深刻的共識(shí)：質(zhì)量是公司的命根子，為了澳柯瑪?shù)膹?fù)興，他們下決心狠抓產(chǎn)品質(zhì)量問題。時(shí)不我待，他們?cè)诤芏痰臅r(shí)間內(nèi)做了大量工作，建立健全了質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，制定了完整的質(zhì)量管理程序文獻(xiàn)。成立全面質(zhì)量管理辦公室，負(fù)責(zé)公司內(nèi)部全面質(zhì)量評(píng)價(jià)，負(fù)責(zé)質(zhì)量事故的解決和整改措施的制定操作，負(fù)責(zé)完善集團(tuán)公司全面質(zhì)量管理的具體操作程序設(shè)定的完善；公司設(shè)立質(zhì)量檢查科，負(fù)責(zé)公司外購原材料進(jìn)廠的質(zhì)量檢查，堅(jiān)決將不符合標(biāo)準(zhǔn)的原材料阻止在廠門之外；公司內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)還設(shè)立30多個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)，在生產(chǎn)車間配備了專職質(zhì)量巡檢員，負(fù)責(zé)生產(chǎn)線上在產(chǎn)品質(zhì)量控制和產(chǎn)成品出廠檢查。對(duì)于產(chǎn)品全面質(zhì)量控制責(zé)任具體到人，做到每個(gè)環(huán)節(jié)都有專人負(fù)責(zé)。他們明白產(chǎn)品質(zhì)量是依靠高水平的員工生產(chǎn)出來的，絕不是抓出來的。嚴(yán)格的質(zhì)量檢查僅僅是質(zhì)量管理的輔助性手段，只靠檢查這種落伍的事后管理方式只能出更多的廢品。他們也清醒地意識(shí)到：只有專業(yè)技術(shù)過硬的員工才干發(fā)明出高質(zhì)量的產(chǎn)品。但澳柯瑪集團(tuán)的3000多名員工絕大多數(shù)是由本地農(nóng)民轉(zhuǎn)化成的協(xié)議工，其專業(yè)素質(zhì)的差距可想而知。所以，急需進(jìn)行系統(tǒng)化的操作技能培訓(xùn)。為此，他們的重點(diǎn)加強(qiáng)上崗培訓(xùn)，加強(qiáng)工作中的交流。單純依靠罰款的外部補(bǔ)救措施不僅不能解決產(chǎn)品質(zhì)量問題，并且還人為的拉大公司管理者與一線員工之間的距離，不利于公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)，針對(duì)這種情況，由勞動(dòng)人事處聯(lián)合，在建立健全質(zhì)量事后檢查機(jī)構(gòu)和檢查制度的同時(shí)，公司專門聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)著名專家為公司員工舉辦質(zhì)量控制講座。并且集團(tuán)公司充足發(fā)揮了黨委和工會(huì)的組織作用，在公司內(nèi)部明確地提出了“用戶在我心中，質(zhì)量在我手中”的標(biāo)語，使產(chǎn)品質(zhì)量控制意識(shí)進(jìn)一步到每個(gè)員工潛意識(shí)之中。質(zhì)量管理辦公室組織一線員工進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量控制培訓(xùn)，操作技能培訓(xùn)。通過一番努力后，公司廢品率明顯減少，生產(chǎn)成本迅速下降，逐步提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。與此同步，公司的各項(xiàng)管理也在不斷調(diào)整完善。最初推行的全面質(zhì)量管理(TQC)僅僅合用于有型產(chǎn)品的質(zhì)量控制，在公司各項(xiàng)工作由無序轉(zhuǎn)入有序階段后，從1993年開始公司就著手按照ISO9001國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證體系標(biāo)準(zhǔn)來建立一整套管理程序文獻(xiàn)，將質(zhì)量管理范圍由單純的產(chǎn)品質(zhì)量控制擴(kuò)大為產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)，產(chǎn)品質(zhì)量控制，公司各項(xiàng)輔助工作質(zhì)量控制，產(chǎn)品售后服務(wù)質(zhì)量控制。即：將公司質(zhì)量控制延伸到顧客使用產(chǎn)品的過程中。通過不懈地努力，公司終于在1994年12月通過了ISO國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織注冊(cè)認(rèn)可，由國(guó)家授權(quán)的SAG認(rèn)證機(jī)構(gòu)的GB／T19001一ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證。這使得澳柯瑪集團(tuán)打開了通向國(guó)際市場(chǎng)的大門，為爭(zhēng)創(chuàng)馳名商標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。“沒有最佳，只有更好”，他們對(duì)質(zhì)量的追求是永無止境的。在1996年終公司通過ISO9001(94E版)國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證體系復(fù)審后，又適時(shí)地將質(zhì)量管理的工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了ISO140Ol國(guó)際環(huán)保體系認(rèn)證的申請(qǐng)。早在幾年前，人們就已預(yù)見到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是產(chǎn)品質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，更是市場(chǎng)服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)。從1993年起他們就著手按照ISO9001國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證體系標(biāo)準(zhǔn)建立市場(chǎng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。他們的目的是：不僅產(chǎn)品實(shí)行零缺陷質(zhì)量管理，并且市場(chǎng)服務(wù)也實(shí)行零缺陷質(zhì)量管理。在這一思想的指導(dǎo)下，他們動(dòng)用并不富余的資金優(yōu)先發(fā)展了服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。通過幾年的努力，終于建立了市場(chǎng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，到今天他們的市場(chǎng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系已相稱完善。在集團(tuán)公司總部設(shè)立市場(chǎng)服務(wù)管理中心，管理著全國(guó)29個(gè)市場(chǎng)服務(wù)中心和近500家特約市場(chǎng)服務(wù)部；并且，市場(chǎng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中心實(shí)行微機(jī)化管理，為方便用戶檔案管理，他們將用戶檔案整理成標(biāo)準(zhǔn)文獻(xiàn)，按地區(qū)分類后輸入微機(jī)。全國(guó)各地市場(chǎng)服務(wù)中心和市場(chǎng)服務(wù)部配備了服務(wù)專車，隨時(shí)提供上門服務(wù)；在總部和各地市場(chǎng)服務(wù)部配備了服務(wù)專線電話，全天向用戶提供征詢服務(wù)。市場(chǎng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建成和完善為澳柯瑪集團(tuán)開拓市場(chǎng)提供了堅(jiān)實(shí)的服務(wù)保障。五年磨一劍，他們的產(chǎn)品終于獲得了消費(fèi)者的認(rèn)可，從1992年到1995年澳柯瑪連續(xù)四年獲得最受消費(fèi)者愛慕的國(guó)產(chǎn)商品“金橋獎(jiǎng)”；1995和1996年連續(xù)兩年獲得冰柜行業(yè)市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力(心目中抱負(fù)品牌，實(shí)際購買品牌，購物首選品牌)第一名桂冠。嚴(yán)密的質(zhì)量管理和完善的市場(chǎng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)使得澳柯瑪產(chǎn)品極具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，他們的產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋全國(guó)市場(chǎng)，并遠(yuǎn)銷東歐、東南亞、南美等地區(qū)，到1996年終市場(chǎng)占有率已達(dá)成25．55％。澳柯瑪集團(tuán)終于成功了。由于她起初的失敗在于質(zhì)量，而最終的成功也在于質(zhì)量。為了警示澳柯瑪每個(gè)員工，他們?cè)诠局鲝S房頂端安裝了鑲嵌雙海豚圖像的長(zhǎng)鳴鐘，時(shí)刻在警示澳柯瑪員工注意質(zhì)量，加強(qiáng)團(tuán)結(jié)。堅(jiān)持走內(nèi)涵式發(fā)展道路——澳柯瑪集團(tuán)公司投資與財(cái)務(wù)管理1990年魯群生接手工作時(shí)，公司已資不抵債超過兩千五百萬。公司的狀況決定了澳柯瑪不也許受到銀行或政府的財(cái)政支持，他們別無選擇，只能依靠自己的力量，來求得生產(chǎn)和發(fā)展。針對(duì)公司自身特點(diǎn)，他們制定了公司在起步時(shí)的政策方針，即：以內(nèi)涵式發(fā)展為主，堅(jiān)持挖潛改造，小步快跑的投資方式。高速高效往往建立在高投入的基礎(chǔ)上，即一般公司所推崇的三高策略。但澳柯瑪發(fā)展因具體條件決定不也許籌集到大規(guī)模的資金，只能靠有限的財(cái)力來挖掘自身的潛力。五年來澳柯瑪累計(jì)投入3500萬技改資金，在占地僅10000平方米的廠房?jī)?nèi)實(shí)現(xiàn)了年產(chǎn)100萬臺(tái)冰柜的生產(chǎn)能力。而按照常規(guī)，若實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)百萬臺(tái)冰柜的生產(chǎn)能力至少需要投資350000萬，需要占地面積6000O到80000平方米的廠房。這對(duì)當(dāng)時(shí)的澳柯瑪來說，簡(jiǎn)直是天方夜譚。實(shí)踐證明他們也沒必要這樣做，他們的投資方式是極其有效的，有事實(shí)為證：1995年實(shí)現(xiàn)純利潤(rùn)23800萬元，到1996年l1月已實(shí)現(xiàn)純利潤(rùn)1800O萬元。這不能不說是國(guó)有公司改造的一個(gè)奇跡；1995年，澳柯瑪集團(tuán)成功的經(jīng)驗(yàn)即已經(jīng)引起了國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)的重視，吳邦國(guó)副總理批示：希望將澳柯瑪成功的經(jīng)驗(yàn)在全國(guó)國(guó)有公司之中大力推廣?？v觀近幾年的發(fā)展，澳柯瑪集團(tuán)的成功得益于以下三個(gè)原則，即：自我挖潛改造，自我約束，量力而行。而這三個(gè)原則正是澳柯瑪集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)的核心。對(duì)此，他們是這樣闡述的：第一：堅(jiān)持自我挖潛改造，小步快跑，添平補(bǔ)齊的原則，使產(chǎn)量效益連年穩(wěn)步上升。澳柯瑪集團(tuán)最初是依靠從澳大利亞和新加坡引進(jìn)的已被淘汰的二手設(shè)備起家的，引進(jìn)項(xiàng)目的失敗加上公司管理的落后，使產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)重不合格，導(dǎo)致了公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一敗涂地，殘酷的現(xiàn)實(shí)將澳柯瑪逼上了內(nèi)涵式發(fā)展道路。魯總在回顧艱難歷程時(shí)說：“我們應(yīng)當(dāng)感謝前任的失敗。對(duì)于當(dāng)初負(fù)債累累的澳柯瑪，希望得到政府和銀行的財(cái)政支持無疑是異想天開的，因而我們只能對(duì)先天局限性的生產(chǎn)線進(jìn)行改造”。公司為實(shí)現(xiàn)低投入高產(chǎn)出的目的，對(duì)原有廠房進(jìn)行大力改造，公司在原車間內(nèi)部搭起了一層吊鋪，生產(chǎn)線不斷在生產(chǎn)面積僅10000多平方米的廠房?jī)?nèi)延伸。除關(guān)系到產(chǎn)品質(zhì)量性能的關(guān)鍵部位和重要檢測(cè)設(shè)備依靠進(jìn)口外，其它設(shè)備完全由公司設(shè)備處自制。投資僅120萬元自行設(shè)計(jì)建造的板金生產(chǎn)線，能加工7種不同規(guī)格的冰柜箱體，其性能遠(yuǎn)優(yōu)于國(guó)外同類設(shè)備，但價(jià)格卻不到國(guó)外同類設(shè)備的七分之一。通過改造的生產(chǎn)線生產(chǎn)能力連年倍增、從1990年1996年產(chǎn)量分別為8000臺(tái)、4萬臺(tái)、8萬臺(tái)、12萬臺(tái)、26萬臺(tái)、63萬臺(tái)、73萬臺(tái)。并且，通過改造的生產(chǎn)線發(fā)揮出了最大效益，每平方米產(chǎn)量、產(chǎn)值、效益分別達(dá)成67臺(tái)、13.3萬元、2.67萬元。由于公司引進(jìn)的304升冰柜是一個(gè)被淘汰的品種，通過周密市場(chǎng)調(diào)查后他們發(fā)現(xiàn)，小容量冰柜在我國(guó)市場(chǎng)尚屬空白，因而極具市場(chǎng)潛力，于是就果斷決定率先在小冰柜上進(jìn)行大規(guī)模開發(fā)。當(dāng)時(shí)他們僅有的30名大學(xué)生連軸轉(zhuǎn)，由于資金極其有限，所有圖紙都是他們用手和圖版繪制出來的。他們建立了起來，特別是質(zhì)量控制機(jī)構(gòu)和管理程序文獻(xiàn)都完善起來。第二：堅(jiān)持量力而行的原則。通過不懈地努力，1995年澳柯瑪集團(tuán)冰柜產(chǎn)量為65萬臺(tái)，各項(xiàng)指標(biāo)均居冰柜行業(yè)第一，井被國(guó)家記錄局?jǐn)M定為獨(dú)家中國(guó)電冰柜大王。到1996年終又達(dá)成73萬多臺(tái)，繼續(xù)保持國(guó)內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先的地位。由經(jīng)濟(jì)理論以及社會(huì)實(shí)踐可以證明：公司生產(chǎn)只有達(dá)成一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模才干開始獲得效益。因此沒有一定規(guī)模就談不上參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，更無所謂公司的發(fā)展。發(fā)展是硬道理，公司最終要上規(guī)模，否則，無法參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，更不也許實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的抱負(fù)。他們清醒地意識(shí)到，與國(guó)內(nèi)外實(shí)力強(qiáng)大的公司集團(tuán)相比，他們的軀體還很弱小，主線不具有與各國(guó)列強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。為了增強(qiáng)公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，他們于1995年初籌集2億多元資金，用于澳柯瑪工業(yè)園區(qū)的開發(fā)，到1996年初工業(yè)園順利投產(chǎn)；實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的規(guī)?；?jīng)營(yíng)。隨著澳柯瑪工業(yè)園第一期工程的建成，澳柯瑪洗碗機(jī)項(xiàng)目也順利投產(chǎn)，集團(tuán)公司走上了多元化經(jīng)營(yíng)之路。1995年下半年，他們按照既定策略，融資2600多萬元對(duì)浙江益友冰箱廠進(jìn)行兼并，從而順利實(shí)現(xiàn)了澳柯瑪集團(tuán)的資本經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)，進(jìn)一步優(yōu)化了資本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品地區(qū)分布狀態(tài)。1995年終，他們與瑞典麗都集團(tuán)合資組建扎努西一澳柯瑪冷凍設(shè)備有限公司，其中澳柯瑪出資1200萬美元。在實(shí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的過程中，他們?nèi)詧?jiān)持自力更生，量力而行的原則，自有資金占總投資的60%以上，銀行貸款部分也是通過了充足的市場(chǎng)論證，從財(cái)務(wù)觀點(diǎn)上看并沒有超過他們的承受能力。他們以適度擴(kuò)張策略，使得集團(tuán)在不超過自己承受限度的情況下增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。作為一個(gè)公司，即使財(cái)務(wù)狀況再好也總是很有限的。所以，他們要時(shí)刻注意克制投資沖動(dòng)，必須集中有限的財(cái)力和物力重點(diǎn)去發(fā)展一個(gè)產(chǎn)品；并且在發(fā)展一個(gè)項(xiàng)目時(shí)必須通過充足的市場(chǎng)論證。做到發(fā)展一個(gè)，成功一個(gè)。力戒急功近利，盲目鋪攤子。自我挖潛改造，自我約束，量力而行，看起來非常平常，與強(qiáng)化管理同樣，已經(jīng)成為公司近年來的老生常談。但是，要把它轉(zhuǎn)化為公司的自覺行為是非常困難的。這其中因素很多，重要一點(diǎn)是投資體制問題和干部考核制度問題，這種體制下公司領(lǐng)導(dǎo)很難抵制投資擴(kuò)張和政績(jī)業(yè)績(jī)的誘惑。建立在這種宏觀體制基礎(chǔ)上的公司投資體制最終將國(guó)有公司推向粗放經(jīng)營(yíng)的境地，內(nèi)涵式發(fā)展已經(jīng)成為一句空話。當(dāng)前，多數(shù)國(guó)有公司發(fā)展舉步維艱，粗放經(jīng)營(yíng)應(yīng)當(dāng)是其中非常重要的因素，而很少受到政府財(cái)政支持的一些集體公司和三資公司，則將內(nèi)涵式發(fā)展道路作為公司發(fā)展的自覺行為。澳柯瑪集團(tuán)當(dāng)時(shí)負(fù)債兩千多萬，不也許受到來自政府大規(guī)模的財(cái)政支持。也許正由于如此，內(nèi)涵式發(fā)展道路才成為他們唯一的選擇。沉重的代價(jià)，迫使他們五年來時(shí)刻在約束著自己，即使在財(cái)政狀況比較好的時(shí)期他們也時(shí)刻信守這一原則。因此，澳柯瑪取得巨大的成功。這也許正是魯群生為什么說“我們要感謝前任的失敗……”的因素。第三：堅(jiān)持自我約束的原則，根據(jù)自己的特點(diǎn)，不大鋪攤子。通過六年的發(fā)展，他們已有了很多的積累，但是他們并沒有把這些積累拿去蓋辦公大樓，去搞那些比較奢侈的東西。集團(tuán)總公司仍然在建廠初期落成的四層小樓里辦公，1996年他們對(duì)辦公樓進(jìn)行裝修，但是是用涂料粉刷了一下墻圍，因此頗顯寒酸，甚至被人看不起。雖然他們有足夠的財(cái)力去建造辦公大樓，去購置豪華轎車，但是他們并沒有這樣去做，而是將有限的資金用在擴(kuò)大再生產(chǎn)，用在技術(shù)改造上。為籌集資金，魯群生甚至將他從紅星電器集團(tuán)帶過來的皇冠小轎車都變賣了。實(shí)踐證明他們的選擇是完全對(duì)的的。在將來的發(fā)展中，他們?nèi)詫⒁蝗缂韧貓?jiān)持內(nèi)涵式為主的發(fā)展道路。劫難，有時(shí)會(huì)成為一個(gè)人的財(cái)富，一個(gè)公司，也是如此。一個(gè)公司特別是一個(gè)有了一定積累的公司，假如沒有親歷過澳柯瑪式的公司危機(jī)，意識(shí)到這一點(diǎn)的確很不容易，而可以堅(jiān)持走內(nèi)涵式發(fā)展道路更不容易。綜觀國(guó)有公司發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，選擇什么樣的發(fā)展道路是一個(gè)公司成敗的關(guān)鍵。改革開放以來我國(guó)公司的興衰成敗，當(dāng)然與政府的支持是分不開的。很多公司出現(xiàn)過曇花一現(xiàn)式的興旺，甚至有很強(qiáng)實(shí)力的大公司也最終歸于衰敗，其中重要因素就是不能自覺地約束自己的投資沖動(dòng)行為，沒有對(duì)的運(yùn)用賺回的利潤(rùn)。面是賺回錢后就頭腦發(fā)熱，開始不顧自身?xiàng)l件地鋪攤子、上項(xiàng)目，其結(jié)果導(dǎo)致投資戰(zhàn)線拉長(zhǎng)。這樣，不僅新攤子沒有搞好，看家的老攤子也因資金匱乏陷于萎縮，以至最終拖垮了整個(gè)公司。目前，國(guó)外極具實(shí)力的跨國(guó)集團(tuán)公司已經(jīng)進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，面對(duì)劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)有公司迅速擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力是必要的，但同樣要注意自己的承受能力，應(yīng)當(dāng)看到國(guó)外著名大公司發(fā)展到現(xiàn)在這種規(guī)模幾乎都經(jīng)歷了幾十年甚至上百年的發(fā)展歷程，不認(rèn)可這一點(diǎn)是不現(xiàn)實(shí)的，渴望在一兩年之內(nèi)趕超人家同樣也是不現(xiàn)實(shí)的。但是，舊投資體制下的國(guó)有公司往往看不到這一點(diǎn)，在一些原本生產(chǎn)能力過剩的項(xiàng)目上大鋪攤子，導(dǎo)致公司資金周轉(zhuǎn)困難，資產(chǎn)負(fù)債比過高。而這些公司作為地區(qū)或部門明星公司，是利稅大戶，無疑會(huì)受到政府財(cái)政支持。由于資金大都流向這些明星公司，政府再無余力輔助其它公司，因而經(jīng)營(yíng)更加固難，微利公司被推人虧損的境地，虧損公司經(jīng)營(yíng)更是雪上加霜。特別值得注意的是，政府對(duì)破產(chǎn)公司的解決方式是：讓優(yōu)勢(shì)公司兼并消化。但是；由于投資攤子過大，優(yōu)勢(shì)公司自身捉襟見肘，主線無力消化被兼并公司。還加重了自己的財(cái)政包袱，主線沒有減輕銀行的承擔(dān)。如此形成了惡性循環(huán)。相對(duì)于國(guó)內(nèi)其它公司，澳柯瑪之路無疑是可資借鑒的。他們堅(jiān)持認(rèn)為，建立具有自我約束機(jī)制的投資體制應(yīng)當(dāng)是深化公司改革，建立現(xiàn)代公司制度重要內(nèi)容，即使是優(yōu)勢(shì)公司也要建立自我約束機(jī)制，努力避免投資的盲目性。任人唯才，任人唯賢——澳柯瑪集團(tuán)人事管理鄧小平同志曾經(jīng)指出：科技是第一生產(chǎn)力。而科技的主體是人才。因而，人才是公司的主線，有了人才就有了公司的一切。魯群生上任伊始，就將人事管理工作當(dāng)重點(diǎn)來抓，建立寬松的用人體制。在公司各個(gè)部門的共同努力下，風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制、利益分派機(jī)制先后建立和完善起來。完善的管理體制將3000多名員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起。他們采用公平競(jìng)爭(zhēng)，不講資歷來頭，實(shí)行能者上庸者下的用人制度。公司成立初期，中高層管理人員多數(shù)是從青島母公司調(diào)過來的，而一線職工多數(shù)是本地農(nóng)民協(xié)議工。這種由外地人員管理本地人的模式必然導(dǎo)致管理人員與被管理人員之間的對(duì)立，在公司內(nèi)部形成離心力。針對(duì)這種情況，他們提出“澳柯瑪不是青島人的，也不是本地人的，而是國(guó)家的”管理辦法，提倡公司實(shí)行用人制度改革，對(duì)管理者量才合用，優(yōu)勝劣汰。公司下決心撤掉了一批不稱職的管理干部，并大膽起用20多名本地員工。為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)，他們從全國(guó)各地招聘了一批優(yōu)秀的工程技術(shù)人員，充實(shí)了集團(tuán)公司科研開發(fā)機(jī)構(gòu)。這批人才的加盟優(yōu)化了公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，取得了非?？捎^的經(jīng)濟(jì)效益。他們從1993年起招聘了500多名大中專畢業(yè)生，公司大膽起用新人，使這批學(xué)生員工在工作中迅速得到鍛煉，表現(xiàn)杰出的員工被調(diào)到公司主管位置上。因此在澳柯瑪集團(tuán)公司經(jīng)?？吹皆S數(shù)年輕有為的部門經(jīng)理在主持工作，他們的杰出表現(xiàn)為公司注入了極大的活力。靈活的用人機(jī)制往往與利益分派機(jī)制分不開，他們將員工的利益分派與員工的奉獻(xiàn)緊緊聯(lián)系在一起。在車間內(nèi)部將計(jì)時(shí)工資制改成以計(jì)件工資為主的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)工資制，每道工序都標(biāo)出擬定價(jià)格，并視不同情況予以浮動(dòng)；將員工經(jīng)濟(jì)利益與工作數(shù)量和產(chǎn)品品質(zhì)聯(lián)系在一起，每個(gè)員工、每道工序、每個(gè)班組、每個(gè)車間的質(zhì)量、產(chǎn)量、消耗、安全等所有指標(biāo)考核與職工經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，工作數(shù)量和工作質(zhì)量各占50％。這樣，員工風(fēng)險(xiǎn)有所增大，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展觀點(diǎn)來看，大大減少了公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，員工的利益也得到有效的保障。這一措施實(shí)行效果非常明顯，公司廢品率迅速下降，材料消耗也迅速下降，同時(shí)員工年收入早在1994年就已超過1000O元。銷售公司業(yè)務(wù)人員收入分派與銷售收入相聯(lián)系，實(shí)行銷售總額提成制度和業(yè)務(wù)員晉級(jí)制度。將全國(guó)市場(chǎng)分為五級(jí)，將業(yè)務(wù)員分為五級(jí)，不同的等級(jí)相應(yīng)不同的銷售報(bào)酬。業(yè)務(wù)員可以根據(jù)自己的具體情況申報(bào)業(yè)務(wù)等級(jí)，通過業(yè)務(wù)等級(jí)評(píng)估后，優(yōu)秀業(yè)務(wù)員工作積極性大大加強(qiáng)，公司業(yè)務(wù)范圍也迅速覆蓋了全國(guó)市場(chǎng)，1996年終集團(tuán)銷售收入已超過15億元；業(yè)務(wù)員報(bào)酬也迅速增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)員之間的收入差擴(kuò)大為十多萬元。中國(guó)自古以來就注重仁義誠(chéng)信。他們始終將“尊重人，理解人，信任人”作為解決公司人際關(guān)系的行為準(zhǔn)則。公司每月補(bǔ)貼30多萬元為員工和來公司聯(lián)系業(yè)務(wù)的客戶解決用餐問題；公司員工結(jié)婚時(shí)可以優(yōu)先使用公司總裁的辦公用車；每逢員工生日公司總是贈(zèng)送生日蛋糕和生日賀卡；每逢節(jié)假日，公司舉辦各種不同的慶?；顒?dòng)，公司內(nèi)部待人處事充滿了濃濃的人情味。名牌即民牌——澳柯瑪市場(chǎng)定位澳柯瑪?shù)墓颈嬲J(rèn)標(biāo)志是以藍(lán)色為底色的雙海豚圖形，兩只海豚并肩向上，首尾相接，構(gòu)成了一個(gè)圓環(huán)。整個(gè)辨認(rèn)標(biāo)志言簡(jiǎn)意賅，形象鮮明。這是澳柯瑪全體員工“團(tuán)結(jié)，嚴(yán)謹(jǐn)，拼搏，奉獻(xiàn)”的象征，是澳柯瑪人寄寓深切情懷的圖騰?！跋M(fèi)者是公司的衣食父母”，以不斷滿足消費(fèi)者的需求為最高工作目的，以幫助消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)對(duì)“悠閑舒適生活”的追求為他們最高抱負(fù)。他們自始自終信守“沒有最佳，只有更好”的公司宗旨，向每位關(guān)心澳柯瑪發(fā)展的消費(fèi)者奉獻(xiàn)澳柯瑪人特有的真誠(chéng)。為實(shí)現(xiàn)抱負(fù)，他們沒有將市場(chǎng)單純定位于某一階層，更不是追求產(chǎn)品開發(fā)的貴族化，而是面向所有的消費(fèi)者，并以此為最終抱負(fù)。魯群生曾多次強(qiáng)調(diào)：“我們應(yīng)當(dāng)做市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，而不應(yīng)做沒有出息的市場(chǎng)追隨者”。他們不斷研究，將市場(chǎng)細(xì)分，針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)來開發(fā)合用產(chǎn)品。1990年，他們針對(duì)城鄉(xiāng)家庭用小容量冰柜市場(chǎng)空白的契機(jī)迅速對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)線進(jìn)行大規(guī)模改造，組織公司科研人員進(jìn)行科技攻關(guān)，在短短兩年時(shí)間內(nèi)，公司開發(fā)生產(chǎn)出了以80立升、lO2立升、150立升、170立升、200立升五個(gè)型號(hào)為代表BD、SD系列家用冰柜，一上市即受到廣大消費(fèi)者的青睞。接著又逐步完善了BD、SD系列冰柜產(chǎn)品，最終形成了以冷凍大王、冷凍保鮮大王、立式冷凍冷藏箱、臥式系列冷凍箱為代表，具有40多個(gè)規(guī)格，100多個(gè)品種的冰柜產(chǎn)品族。1996年他們又推出了適合南方市場(chǎng)的系列冰柜。該系列采用大圓孤過渡的新概念造型，再一次開創(chuàng)我國(guó)冰柜設(shè)計(jì)思緒的先河。從1994年到1996年澳柯瑪集團(tuán)連續(xù)三年扮演了我國(guó)冰柜市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的角色。1994年，他們經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)：西方發(fā)達(dá)國(guó)家家用消毒洗碗機(jī)普及率超過70％，新組建家庭的普及率超過90％。東南亞新興國(guó)家的洗碗機(jī)普及率也已超過30％。而我國(guó)則幾乎是一片空白，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的上海，洗碗機(jī)的普及率也不超過2％；并且市場(chǎng)上是清一色的洋貨，價(jià)格在3500元以上，價(jià)格之高，絕大多數(shù)國(guó)人對(duì)此望而卻步