風(fēng)險管理視角下的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)控策略探析

摘要：內(nèi)部控制對企業(yè)經(jīng)營管理的價值有目共睹，因為其對企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量、財務(wù)管理質(zhì)量的正面作用，而受到了諸多企業(yè)和管理者的青睞。從最初的內(nèi)部牽制作用成為了現(xiàn)在改變企業(yè)要素結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容，從防錯糾弊發(fā)展到了現(xiàn)在的風(fēng)險防控。與此同時，在國民經(jīng)濟中起到重要作用的房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展，從黃金時代逐漸步入穩(wěn)定的白銀時代，因為自身管理的不到位，導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)積累了大量的風(fēng)險。在這種情況下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要加強內(nèi)部管理和外部風(fēng)險防控，內(nèi)部控制成為了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進一步踐行價值的不二選擇。本文從風(fēng)險管理及內(nèi)控管理的基本內(nèi)容出發(fā)，基于風(fēng)險管理視角下，簡述房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的重要性，闡明房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實行內(nèi)部控制過程中存在的一般性問題，并結(jié)合實際給出相應(yīng)優(yōu)化，希望能夠幫助房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不斷提高風(fēng)險管理能力。關(guān)鍵詞：風(fēng)險管理；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；內(nèi)部控制在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)飛速發(fā)展的背后，存在著諸多憂患，作為典型的資金密集型企業(yè)，其市場、技術(shù)、資金以及政策風(fēng)險都較大，且不穩(wěn)定性明顯，從風(fēng)險視角下對企業(yè)內(nèi)控進行調(diào)整，能夠以風(fēng)險識別為起點，探析影響房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的主要風(fēng)險，并提出應(yīng)對方案和程序，幫助房地產(chǎn)企業(yè)有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險、提高經(jīng)濟效益。且由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)本身屬性特殊，與其他行業(yè)，如裝飾、維修等存在較強關(guān)聯(lián)性，一旦出現(xiàn)過大風(fēng)險內(nèi)容，勢必出現(xiàn)連鎖反應(yīng)，造成整個經(jīng)濟市場的動蕩，由此可見，以風(fēng)險管理為主要目標(biāo)，實行內(nèi)控措施，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展具有重要價值。一、風(fēng)險管理及內(nèi)部控制基本概念風(fēng)險管理是在企業(yè)或項目周期中幫助一個肯定有風(fēng)險的內(nèi)容將風(fēng)險降到最低的過程，通過風(fēng)險的認識、衡量以及分析，選擇有效方式，有目的地對風(fēng)險進行處理，以最小成本爭取獲得最大安全保證的管理方法。在確定風(fēng)險管理目標(biāo)時，必須滿足以下基本要求：風(fēng)險管理目標(biāo)要與企業(yè)總體目標(biāo)保持一致；風(fēng)險管理目標(biāo)具有實現(xiàn)價值；能夠?qū)ζ溥M行客觀評價；能夠與風(fēng)險事件關(guān)聯(lián)起來。從而對企業(yè)起到計劃職能、組織職能、指導(dǎo)職能以及管制職能等職能價值。我國企業(yè)普遍沿用的內(nèi)部控制理論多源自2008年財政部等出臺的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，即內(nèi)部控制是指由企業(yè)董事會（或者企業(yè)章程規(guī)定的經(jīng)理、廠長辦公會等類似的決策、治理機構(gòu)，以下簡稱董事會）、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證實現(xiàn)企業(yè)基本目標(biāo)的系列控制活動。參考COSO委員會發(fā)布的《內(nèi)部控制—整體框架》，我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中將內(nèi)部控制的主要因素總結(jié)為內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制措施、信息與溝通以及監(jiān)督檢查，也是本文從風(fēng)險管理視角下對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制進行分析的主要內(nèi)容。二、風(fēng)險管理視角下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)控重要性（一）改善內(nèi)部經(jīng)營效率的要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過內(nèi)部控制的作用，能夠制定出科學(xué)的授權(quán)、分工以及不相容崗位相分離的運營手段，不斷提升企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量。例如，通過科學(xué)合理的授權(quán)及分工，能夠準(zhǔn)確測算工作量并根據(jù)不同層級、不同環(huán)節(jié)的崗位要求，合理劃分作業(yè)程序，明確崗位職責(zé)內(nèi)容，避免人浮于事和結(jié)構(gòu)臃腫，明確崗位職責(zé)和管理邊界，從根本上杜絕了互相推諉責(zé)任、權(quán)責(zé)交叉的弊端，有效提升企業(yè)運作質(zhì)量和經(jīng)營效率。（二）面對外部競爭壓力的必然選擇房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是典型的高投資、密集度大、高風(fēng)險的規(guī)模性企業(yè)，盡管其風(fēng)險不確定性大，但是高額的回報率也吸引了諸多投資者加入到該行業(yè)中，經(jīng)濟市場中房地產(chǎn)行業(yè)中的產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象明顯，競爭壓力驟然加大，這種情況下，企業(yè)必須以內(nèi)部控制為跳板，積極利用這一手段，提升企業(yè)核心競爭力，迎合市場潮流，從諸多房地產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出，實現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。（三）企業(yè)進軍資本市場的先決條件要想企業(yè)規(guī)模做大做強，上市是諸多房地產(chǎn)企業(yè)的必然選擇，這就要求企業(yè)必須改善內(nèi)部結(jié)構(gòu)，以現(xiàn)代化的管理模式進行約束，這也直接意味著企業(yè)接收到的源自內(nèi)外的監(jiān)管要求也在不斷提高，隨著不同國家薩班斯法案的相繼提出與應(yīng)用，對于我國管理基礎(chǔ)不夠堅實的房地產(chǎn)企業(yè)而言，無疑是再次提高了其進軍資本市場的要求。內(nèi)部控制作為整體籌劃的手段，是改善企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、提升效益的基本驅(qū)動力，構(gòu)建風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的首要工作。三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制一般性問題（一）內(nèi)部控制認識程度低房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，傳統(tǒng)粗放型管理仍較為明顯，盡管始終在強調(diào)內(nèi)部控制的重要性，但從企業(yè)實際來看，其對內(nèi)部控制的普遍認知較為薄弱，采取的內(nèi)控措施或“文不對題”。其一，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)認為內(nèi)部控制就是刻板的規(guī)章制度，建立相應(yīng)的制度體系，按照制度體系操作，就是完成了內(nèi)部控制。但事實上，雖然一直在強調(diào)內(nèi)部控制制度的建設(shè)，但內(nèi)控制度只是約束內(nèi)控行為的一種手段，真正的內(nèi)部控制是時刻伴隨著企業(yè)的經(jīng)濟活動、業(yè)務(wù)活動展開的。這種狹義認知導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控始終無法媲美先進行業(yè)、企業(yè)。其二，認為內(nèi)部控制是上層管理者的工作，用來約束員工行為，這也導(dǎo)致很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的員工對實行內(nèi)部控制存在一定抵觸心理，不積極配合內(nèi)控相關(guān)措施、策略的落實。內(nèi)部控制的確存在一定約束性，但是其約束性廣泛度高，上至管理層、下至基層，都不能游離內(nèi)控之外，都會受到相應(yīng)的約束。但由于企業(yè)上下并未充分認識到這一點，減低了企業(yè)內(nèi)控的普及。（二）內(nèi)控執(zhí)行與監(jiān)督缺失除了思維邏輯上的正確認知外，人員行動上的內(nèi)控執(zhí)行、監(jiān)督也十分重要，這是踐行內(nèi)控價值的重要過程，但由于企業(yè)整體的正確認知較為缺乏，直接降低了內(nèi)控執(zhí)行與監(jiān)督的有效性。第一，內(nèi)部控制執(zhí)行力度不夠。企業(yè)內(nèi)部控制手段與內(nèi)部控制目標(biāo)間的偏差過大，就是典型的內(nèi)控執(zhí)行不力表現(xiàn)，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都建立了較為健全的管理制度，但也僅是表現(xiàn)在系列準(zhǔn)則、規(guī)章上，在執(zhí)行中并未嚴格按照制度進行，導(dǎo)致費用失控、信息失真、資產(chǎn)損失嚴重等，內(nèi)部控制成為了擺設(shè)。究其根本，內(nèi)控執(zhí)行不力有兩方面原因，一是制度、準(zhǔn)則等制定上的問題，如制度不合理、準(zhǔn)則執(zhí)行性差等，以預(yù)算執(zhí)行為例，超出預(yù)算正負數(shù)值過大，即為內(nèi)控失效。二是制度執(zhí)行缺乏輔助機制，如獎懲、激勵等，如果沒有這些制度的配套保證，內(nèi)部控制的執(zhí)行效果也會大打折扣，只有受到充分的獎懲與激勵，才能從根本上調(diào)動人員積極性，來實現(xiàn)全面性、系統(tǒng)性較強的內(nèi)控工程。第二，內(nèi)控監(jiān)督乏力明顯。內(nèi)控監(jiān)督是內(nèi)部控制管理再檢驗，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)控監(jiān)督雖小有成效，但不足也較為明顯。一方面是內(nèi)部審計對一些行為的管理稍顯力不從心。內(nèi)部審計對下監(jiān)督管控成果較為明顯，但是對上的監(jiān)督成效還有待考察，內(nèi)部審計的壓力較大，很難保證審計結(jié)果的公正。另一方面是內(nèi)部審計在資產(chǎn)安全保證、經(jīng)營效率上的作用并不明顯。成熟的審計監(jiān)督機制能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與實際經(jīng)營結(jié)果間的差異，并進行分析，不斷規(guī)范企業(yè)行為，繼而完善內(nèi)控制度，提高其指導(dǎo)性和約束性，形成良性循環(huán)，但實際上內(nèi)控監(jiān)督無法滿足這些方面的需求。（三）內(nèi)部控制主體無法滿足需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的根本生產(chǎn)要素是人，人是決定一切措施、手段等應(yīng)用效果的根本因素，但從房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部組成來看，不管是管理層和執(zhí)行層，均存在自身素養(yǎng)能力不夠等現(xiàn)象，無法勝任內(nèi)部控制相關(guān)工作，這也是內(nèi)控管理問題產(chǎn)生的根源。風(fēng)險管理視角下，人員是企業(yè)最大的風(fēng)險，知識儲備的不足、能力的缺失等，都會導(dǎo)致企業(yè)無法準(zhǔn)確識別風(fēng)險，難以如實啟動內(nèi)部控制，難以彰顯內(nèi)控對企業(yè)發(fā)展的根本促進作用。四、風(fēng)險管理視角下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)控策略探析（一）風(fēng)險管理視角下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制原則風(fēng)險管理視角下，要想真正發(fā)揮內(nèi)部控制在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的作用，除了嚴格遵守外界法律法規(guī)要求外，還要基于如下幾項基本原則：即風(fēng)險導(dǎo)向性原則、全面性原則、重要性原則、制衡性原則、成本效益原則以及持續(xù)性原則。只有在這些制度約束下實行的內(nèi)部控制，才能夠真正踐行其促進企業(yè)進步的價值。（二）健全內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)小組健全的內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)能夠保證內(nèi)控工作的獨立性和專業(yè)性，同時還利于更好地將內(nèi)控工作鑲嵌到企業(yè)既有的運作程序上。一方面，內(nèi)部控制作為一項整體性和復(fù)雜性較強的工程，高層董事會、管理層等領(lǐng)導(dǎo)層級應(yīng)大量投入并引導(dǎo)，積極鼓勵基層工作人員和骨干協(xié)調(diào)成立專業(yè)工作小組，即內(nèi)部控制委員會、審計管理委員會等，保證內(nèi)控小組的組織性，而不是將其作為董事會、監(jiān)事會等的附屬機構(gòu)，其工作應(yīng)當(dāng)包括從風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理到風(fēng)險分析的供應(yīng)鏈?zhǔn)焦芾韮?nèi)容，貫徹企業(yè)整個工作流程。另一方面，強調(diào)人員風(fēng)險理念下的內(nèi)控思維和行為素質(zhì)的培養(yǎng)。專業(yè)的人才是發(fā)揮內(nèi)部控制作用的根本推動力，企業(yè)必須注重內(nèi)控人員的持續(xù)教育工作，既要掌握一定的協(xié)調(diào)管理能力，還要具備一定的風(fēng)險管理能力。企業(yè)可通過人才內(nèi)部孵化和外部引進兩種方式提高整體內(nèi)控小組的質(zhì)量，從根本上保證內(nèi)控工作的落實。（三）明確房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)控管理目標(biāo)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在不同的發(fā)展階段其經(jīng)營理念不同，采取的內(nèi)控管理手段和設(shè)置的階段性目標(biāo)也有所差異，所以其內(nèi)控管理目標(biāo)設(shè)置不得“從一而終”。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須與自身實際活動出發(fā)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，做出科學(xué)內(nèi)控規(guī)劃，從時間上可從年度、半年度、季度、月度甚至是周度進行細化，而周期上來看可劃分為長期目標(biāo)、短期目標(biāo)、項目目標(biāo)，乃至于個人目標(biāo)。不管如何劃分，都必須明確各環(huán)節(jié)和各層次的關(guān)鍵監(jiān)督點，從而便于展開內(nèi)控評價、崗位設(shè)定以及職責(zé)權(quán)限劃分等工作展開。（四）做好企業(yè)風(fēng)險評估工作風(fēng)險控制是風(fēng)險評估活動的目標(biāo)，充分的風(fēng)險意識是展開風(fēng)險控制工作的基本，由于風(fēng)險的不確定性較強，所以企業(yè)必須提高風(fēng)險管控的實時性和動態(tài)性，深入到逐一環(huán)節(jié)中，充分識別，包括潛藏風(fēng)險和普遍風(fēng)險，根據(jù)評價結(jié)論，采取相應(yīng)措施，主要步驟如下：首先，根據(jù)業(yè)務(wù)程序和經(jīng)濟活動特點，確定業(yè)務(wù)流程，結(jié)合企業(yè)風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，明確工作過程中的關(guān)鍵節(jié)點，列出風(fēng)險矩陣。其次，對風(fēng)險進行充分鑒別。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在經(jīng)營運作中，內(nèi)外環(huán)境一直在變化，像財務(wù)風(fēng)險、運作風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險等始終伴隨企業(yè)左右，企業(yè)可結(jié)合經(jīng)驗分析法、風(fēng)險清單識別法、調(diào)查問卷法等，獲得企業(yè)風(fēng)險信息。再次，對已經(jīng)鑒別出的風(fēng)險進行分級分類管理，這也是風(fēng)險管理角度下企業(yè)內(nèi)部控制活動的主要工作，按照重大風(fēng)險、中等風(fēng)險、普遍風(fēng)險等，綜合判斷風(fēng)險出現(xiàn)的幾率和影響，確定哪些需要重點管理、哪些需要一般管理。（五）穩(wěn)步推進體系建設(shè)，并持續(xù)改進內(nèi)部控制環(huán)境是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)持續(xù)發(fā)揮內(nèi)部控制作用的場所，從企業(yè)的管理框架，到責(zé)任劃分，再到人崗匹配上，完善的體系建設(shè)和文化環(huán)境是維持內(nèi)部控制持續(xù)運轉(zhuǎn)的根本秩序。其一，整理內(nèi)控行為，并補充健全內(nèi)控要求，內(nèi)部控制需深度參與到企業(yè)運維中，立足風(fēng)險預(yù)防和管理，綜合風(fēng)險評估結(jié)果，結(jié)合現(xiàn)代信息技術(shù)，形成人工管理、智能管理、預(yù)防管理和事后管理的綜合管理模式，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)以及經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。其二，持續(xù)更新完善企業(yè)風(fēng)險評價系統(tǒng)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的風(fēng)險環(huán)境始終變化，在不同發(fā)展階段反映在企業(yè)經(jīng)營上的表現(xiàn)也有所不同，所以企業(yè)要跟隨環(huán)境的變化動員部門、人員，有計劃地對風(fēng)險評價進行改進、補充，使之與企業(yè)一同進步。其三，保證企業(yè)內(nèi)外信息交流質(zhì)量。這與企業(yè)風(fēng)險資料信息庫的建設(shè)緊密相連，在構(gòu)建穩(wěn)定的資料庫后，企業(yè)需發(fā)揮數(shù)據(jù)資料交流體制作用，對數(shù)據(jù)資料進行二次加工和傳送，予以動態(tài)管理，形成企業(yè)部門之間、項目之間的信息共享機制，能夠?qū)Ψ康禺a(chǎn)行業(yè)、競爭對手以及客戶等的需求變化做出柔性反應(yīng)，從而達到企業(yè)目標(biāo)。（六）建成以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)控體系房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)搭建起以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)控體系，以內(nèi)部控制根本準(zhǔn)則為出發(fā)點，結(jié)合《內(nèi)部控制手冊》、《風(fēng)險管理細則》等內(nèi)容，明確各環(huán)節(jié)、各部門的具體工作，形成“內(nèi)部控制環(huán)境分析-內(nèi)部控制診斷-內(nèi)控五要素分別完善-內(nèi)部控制體系建設(shè)-內(nèi)部控制具體規(guī)范操作-內(nèi)部控制持續(xù)優(yōu)化改進”的工作流程，并加大內(nèi)部控制評價結(jié)果的應(yīng)用，發(fā)揮內(nèi)外監(jiān)督審計的作用，根據(jù)其意見編制《自我評估報告》和監(jiān)管報告書，針對內(nèi)部控制中存在的不足之處，進行追蹤優(yōu)化，還可將內(nèi)控結(jié)果與相關(guān)人員的薪酬績效等進行結(jié)合，納入企業(yè)人資考核體系中，提高企業(yè)全員對內(nèi)部控制的警醒意識。五、結(jié)束語房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)已經(jīng)走過了發(fā)展的黃金時代，在政府政策的不斷調(diào)控和金融市場格局的不斷變化下，其發(fā)展勢態(tài)基本穩(wěn)定，在行業(yè)競爭愈發(fā)激烈的情況下，其必須跟隨經(jīng)濟社會持續(xù)進步，否則就會被市場