華為公司的人力資源管理實踐

員工培訓(xùn)中心一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式二、華為公司人力資源管理理念三、華為公司人力資源管理體系四、職位分析與職位評估五、績效管理六、任職資格管理七、薪酬管理八、招聘與培訓(xùn)開發(fā)九、華為人力資源信息管理系統(tǒng)一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式知識經(jīng)濟(jì)社會財富增值的特色v

農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)社會財富增值主要來自于對土地的控制（土地雇傭勞動）v

工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累（資本雇傭勞動

）v

知識經(jīng)濟(jì)社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生知識創(chuàng)造（知識雇傭資本）特色在知識經(jīng)濟(jì)中，人力資源是企業(yè)價值增值的重要源泉企業(yè)價值增值的源泉，正在從物力資本轉(zhuǎn)向人力資本傳統(tǒng)管理會計理論的誤區(qū)把人力資本投入看作直接人工費(fèi)用把研究開發(fā)投入看作期間費(fèi)用成本和費(fèi)用是減利因素事實上，人力資本投資和研究開發(fā)投資是回報率最高的投資，使這兩項投資產(chǎn)生高回報的關(guān)鍵是管理而其關(guān)鍵的關(guān)鍵是人力資源管理從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代到知識經(jīng)濟(jì)時代管理理念的轉(zhuǎn)變：?工業(yè)經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念計劃組織控制?知識經(jīng)濟(jì)時代管理的理念愿景價值氛圍二、華為公司人力資源管理理念人力資源管理的基本目的：?

建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊伍?創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制?營造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制?我國不缺乏科技創(chuàng)新的種子，只缺適宜這些種子生長的沃土和春雨、和絢的陽光.....?人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥，使種子發(fā)芽、生根、開花、結(jié)果人力資源管理的基本原則：公平原則原則公正原則：公平原則：奉行效率優(yōu)先的公平原則鼓勵員工在真誠合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上,展開競爭從根本上否定短視、攀比和平均主義公開原則：抑僥幸，明褒貶提高制度執(zhí)行上的透明度根本上否定無政府、無組織、無紀(jì)律的個人主義行為我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在華為工作我們主張自由雇用制，但不脫離中國的實際過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機(jī)制通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，使人與職位有更好的匹配組合價值創(chuàng)造價值評價價值分配價值創(chuàng)造源泉課題價值貢獻(xiàn)度價值回報方式為什么創(chuàng)造價值如何創(chuàng)造價值價值激勵方式誰創(chuàng)造了價值創(chuàng)造了多少價值價值如何分配現(xiàn)實承認(rèn)價值創(chuàng)造如何創(chuàng)造價值的得到多少回報企業(yè)文化設(shè)計績效管理模型薪酬回報理念職位價值評估績效評價體系薪酬制度結(jié)論管理建立以價值鏈循環(huán)為主體的績效考核系統(tǒng)現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈。價值創(chuàng)造價值評價要素牽引依據(jù)改回報價值分配儒進(jìn)思HR人力資源網(wǎng)激勵1、價值創(chuàng)造體系：A、以價值觀統(tǒng)一價值創(chuàng)造活動，以價值觀創(chuàng)造價值企業(yè)文化的培育與弘揚(yáng)良好的組織氛圍的建設(shè)使員工感覺到自己的工作有價值B、對價值創(chuàng)造要素做出明確的界定勞動、知識、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部價值尊重知識，尊重個性，集體奮斗，不遷就有功的員工讓有水平的員工做實，讓做實的員工提高水平。小建議，大獎勵；大建議，只鼓勵。反對不思進(jìn)取的幼稚，鼓勵員工立足本職崗位做貢獻(xiàn)。C、通過培訓(xùn)，發(fā)掘和提高員工的價值創(chuàng)造能力把人力真正變?yōu)橘Y源人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值D、通過招聘，吸納那些認(rèn)同公司事業(yè)且高素質(zhì)的員工E、通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠競爭是活力之源。國際競爭力實際是在國內(nèi)培養(yǎng)出來的，市場競爭實際是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的實行自由雇傭制干部能上能下與集體大辭職2、價值評價體系：價值評價體系是一個重要的傳導(dǎo)媒介價值評價在業(yè)務(wù)管理中起著關(guān)鍵作用價值評價體系是企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的重要構(gòu)成部分價值評價體系是一種重要的牽引、激勵和約束力量建立一套適應(yīng)高科技企業(yè)發(fā)展的價值評價體系，對員工的價值創(chuàng)造過程和價值創(chuàng)造結(jié)果進(jìn)行評價，為價值分配提供客觀公正的依據(jù)。確定全公司及各部門的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）體系，處理好擴(kuò)張與控制的關(guān)系，保證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。以業(yè)績考核為主導(dǎo)，實行全方位的考核與評價制度，對員工的工作過程和工作結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)的制度評價?？己嗽u價結(jié)果與報酬待遇緊密掛鉤，進(jìn)一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。以績效考核與評價為載體，各級管理者承擔(dān)起人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。3、合理分配價值：

價值分配原則：從根本上否定平均主義，提倡效率優(yōu)先。

價值分配的價值：按勞分配與按資分配相結(jié)合。

價值分配的依據(jù)：員工的責(zé)任、績效（可持續(xù)性貢獻(xiàn)）、任職狀況（能力、工作態(tài)度）。

價值分配對象：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、股票期權(quán)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會與公司雙重保險和其他人事待遇。

在價值分配過程中：按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現(xiàn)拐點(diǎn)，股權(quán)分配向核心層和中堅層傾斜,提倡可持續(xù)貢獻(xiàn)。4、價值分配體系：價值分配體系既是價值鏈循環(huán)的終點(diǎn)，又是新的價值鏈循環(huán)的起點(diǎn)價值分配體系通過對價值創(chuàng)造要素\過程和結(jié)果的激勵與回報，將價值循環(huán)鏈進(jìn)一步擴(kuò)大價值分配體系是重要的利益機(jī)制價值分配體系是最為員工所關(guān)注的勞動、知識、企業(yè)家、資本培訓(xùn)開發(fā)績效管理組織發(fā)展人才招聘價值創(chuàng)造價值分配價值評價機(jī)會、職權(quán)工資、獎金養(yǎng)老、醫(yī)療等保險股票期權(quán)、榮譽(yù)三、華為公司人力資源管理體系人力資源管理與HAY項目：愿景和使命企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)及關(guān)鍵領(lǐng)域業(yè)務(wù)策略主要績效指標(biāo)KPI績效管理報酬管理培訓(xùn)與開發(fā)招聘與篩選素質(zhì)曲線職位評估與職級結(jié)構(gòu)職位分析核心業(yè)務(wù)流程宏觀結(jié)構(gòu)工作文化及價值觀定位任職資格考察人力資源管理范圍▼▼▼▼：

HAY項目重點(diǎn)▼：

HAY項目曾有所介紹招聘調(diào)配(

選)培訓(xùn)開發(fā)(

育)績效管理(

用)報酬認(rèn)可(

留)業(yè)務(wù)管理雙 向 溝 通職位族與任職資格文化與價值觀遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)理念：人力資源管理大廈基礎(chǔ)：職位、職位族與任職資格報酬與認(rèn)可---解決人員激勵問題績效管理---解決用人問題---績效導(dǎo)向式招聘管理---解決選人問題---合適的人到合適的崗位培訓(xùn)與開發(fā)---解決育人問題---人力資源增值人力資源管理體系的構(gòu)成：人力資源管理體系及支持系統(tǒng)：組織管理組織使命組織結(jié)構(gòu)職位（族）說明信息流向組織管理組織使命組織結(jié)構(gòu)職位（族）說明信息流向推行任職資格管理人事管理調(diào)工、調(diào)干用工合同勞動保險各種證件辦理招 計劃聘 組織調(diào) 實施配培 價值導(dǎo)向培訓(xùn)訓(xùn) 上崗培訓(xùn)管 開發(fā)培訓(xùn)理晉 技術(shù)系列升 評價方式管 管理系列理績效 評價目的管 評價方式理 評價結(jié)果的應(yīng)用報工

資酬管

獎

金理獎懲管理榮譽(yù)管理干部監(jiān)察建素質(zhì)模型建業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建薪酬結(jié)構(gòu)（KPI）公司人力資源委員會人

力

資

源

管

理

部人

力

資

源

二級

委

員

會總

監(jiān)

辦

公

室總部各系統(tǒng)干部部各事業(yè)部干部部秘書機(jī)

構(gòu)海外人事處招聘調(diào)配部考核薪酬處榮譽(yù)部人事處任職資格管理部干部培訓(xùn)中心

高層領(lǐng)導(dǎo)——設(shè)計師制定人力資本增值目標(biāo)、政策、法規(guī)設(shè)計人力資源管理理念、組織文化導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu)中基層管理者幫助下屬人員成長記錄營造良好的組織氣氛激勵與合理評價下屬的工作舉薦優(yōu)秀人才指導(dǎo)支持

中基層管理者－－督導(dǎo)與執(zhí)行四、職位分析與職位評估（二）職位：1、定義：現(xiàn)是人的特征。職位是組織機(jī)構(gòu)的基本單位，職位存在的目的是因為他們是落實組織使命的具體承擔(dān)者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。2、特點(diǎn)：面向結(jié)果的：從外部看－－必須有輸出結(jié)果從內(nèi)部看－－必須有應(yīng)負(fù)責(zé)任動態(tài)的：當(dāng)機(jī)構(gòu)發(fā)生變化時，職位也將發(fā)生變化。3、區(qū)別：目的和應(yīng)負(fù)責(zé)任是職位的特征，而風(fēng)格、方法和表職位分析與人力資源管理：職位分析組織設(shè)計培 訓(xùn)招 聘管理者崗位任職者職位評估培訓(xùn)需求選擇合適的人員績效管理組織診斷明確組織的期望與要求職位信息資格管理人力計劃職類

劃分定崗定編職位分析的輸出結(jié)果——職位說明

書職位說明書的內(nèi)容基礎(chǔ)信息應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量指標(biāo)職位目的職位范圍組織結(jié)構(gòu)素質(zhì)/技能要求職位說明書的作用4職位說明書（華為模板）深圳市華為技術(shù)有限公司職位說明書200008

版職位名稱： 工作地點(diǎn)：所屬大部門： 所屬最小部門：職位類型： 職位等級：擬訂人簽字： 審 核：上級部門主管審批： 評審代表簽字：生效日期

：職位目的：簡要地介紹該職位的主要目的，突出該職位組織獨(dú)一無二的貢獻(xiàn)。部門職責(zé)：請描繪該職位所屬的最小部門的主要職責(zé) (摘自任命文件

)工作關(guān)系：請列出該職位的上級職位，同僚職位及下屬職位的名稱（上級職位名稱）同僚職位名稱 （該職位名稱）直接下屬職位名稱 業(yè)務(wù)下屬職位名稱職位說明書的作用5職位說明書（華為模板）職位范圍：請列出與該職位工作之范圍與程度有關(guān)的資料，譬如，目、直接控制的預(yù)算額，與直接負(fù)責(zé)或作出建議的開支項人員類別參照“華為職位族劃分”。該單位總?cè)藬?shù)：該職位直接下屬： 間接下屬： 業(yè)務(wù)下屬：下屬人員類別：管理人員：專業(yè)人員：

技術(shù)人員：

其它人員：其它指標(biāo)：直接控制的預(yù)算額：主要應(yīng)負(fù)責(zé)任：請描述職位4~8項應(yīng)付責(zé)任，包括主要活動和到的成果，每一應(yīng)付責(zé)請任依其重要性排列，從1（）開始，而（1）代表最重要。衡量標(biāo)準(zhǔn)可以是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、人員反應(yīng)盡可能客觀、量化數(shù)據(jù)易采集。重要性應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)1234要達(dá)等等，應(yīng)深圳市華為技術(shù)有限公司職位說明書下屬數(shù)目。下屬職位說明書的作用HayGroup6職位說明書（華為模板）深圳市華為技術(shù)有限公司職位說明書任職要求：請詳

列出此職位最低需要的認(rèn)可專業(yè)資格、學(xué)歷、特殊訓(xùn)練、經(jīng)驗、素質(zhì)等。

素質(zhì)要求的填寫請參照“素質(zhì)名稱及含義”。學(xué)歷： 專業(yè)：工作經(jīng)驗：必備的知識與技能：素質(zhì)要求：工作依據(jù)：主要填寫任命文件 ,開展工作所依據(jù)的文件、規(guī)章制度等，應(yīng)包括文件簽發(fā)日期、簽發(fā)部門、簽發(fā)文號和文件名（一）典型職位評估法：方法來源：美國HAY集團(tuán)，與華為合作近兩年職位評估得分=+知能得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分解決問題得分3、職位評估結(jié)果4、職位等級職位評估分?jǐn)?shù)4321職位管理與維護(hù)體系薪酬框架職位名稱規(guī)范設(shè)立級別結(jié)構(gòu)崗位與

人對應(yīng)對應(yīng)薪酬范圍職位分析職類劃分職位清理職位評估五、績效管理組織績效模型：企業(yè)的發(fā)展不僅要關(guān)注個人績效，更要關(guān)注組織績效個人素質(zhì)管理風(fēng)格職位要求組織氣氛組織績效職位要求組織氣氛最終績效個人素質(zhì)主管的管理風(fēng)格決定個人績效成績的關(guān)鍵所在決定個人績效成績的關(guān)鍵所在1、素質(zhì)的冰山模型技能知識社會角色、價值觀自我形象品質(zhì)動機(jī)1。素質(zhì)的冰山模型技能知識社會角色、價值觀自我形象品質(zhì)動機(jī)成就導(dǎo)向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻(xiàn)身精神歸納思維收集信息關(guān)系建立服務(wù)精神主動性自信培養(yǎng)人才誠實正直領(lǐng)導(dǎo)能力1、素質(zhì)：監(jiān)控能力 人際理解能力 合作精神每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分為五級）2、素質(zhì)的層級：技能：指一個人將事情做好所掌握的東西，如：閱讀一份盈虧報告；知識：指一個人對于一個特定存在領(lǐng)域的了解，如：基本會計原理；社會角色：指一個人留給大家的形象。它反映一個人的價值觀，即他所堅信要做的——如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感；自我形象：是一個人對自己的看法——即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我，如視自己為教師或領(lǐng)導(dǎo)；品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如：是一個好的聽眾，或能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識模式；動機(jī)：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如：成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行為。3、不同的職位對人的動機(jī)要求不同獨(dú)立貢獻(xiàn)者成就親和影響力510510成就親和影響力管理者510成就親和影響力領(lǐng)導(dǎo)者4、組織氣氛：努力的程度員工積極性發(fā)揮程度關(guān)鍵取決于組織氣氛

組織氣氛有六個衡量標(biāo)準(zhǔn)：靈活性：官僚最小化及鼓勵員工創(chuàng)新的程度責(zé)任性：員工工作自主性及敢冒風(fēng)險的程度進(jìn)取性：管理層鼓勵員工不斷改進(jìn)追求卓越的程度獎勵性：管理層評價員工時對績效導(dǎo)向及認(rèn)可和表揚(yáng)的程度明確性：員工清晰了解組織使命和方向及組織架構(gòu)的程度凝聚性：員工之間同心同德互相合作愿意付出額外5、管理風(fēng)格：組織氣氛70%取決于管理者的管理風(fēng)格

美國管理大師麥克利蘭認(rèn)為管理風(fēng)格有以下六種：權(quán)威型：提供長遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景親和型：注重建立和諧的人際關(guān)系民主型：建立默契，產(chǎn)生新思想定步速型：以自我為榜樣，追求高標(biāo)準(zhǔn)教練型：以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點(diǎn)儒思HR民人主力型資源網(wǎng)教練型親和型定步速型強(qiáng)制型權(quán)威型績效管理：是一個管理過程落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)化公司價值導(dǎo)向為員工改進(jìn)績效提供指導(dǎo)和激勵為報酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績效計劃實施考核報酬宏觀績效管理微觀績效管理計劃輔導(dǎo)檢查反饋績效管理的過程及兩類循環(huán)：≠績效管理績效考核支持成就咨詢建議教練計劃評估目標(biāo)設(shè)定薪酬評估薪資水平?jīng)Q定獎金或基薪的漲幅收集數(shù)據(jù)績效管理循環(huán)圖：成功的績效評價系統(tǒng)的三個因素：1、為實現(xiàn)目標(biāo)的決心：清楚的目標(biāo)和堅強(qiáng)的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花點(diǎn)時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進(jìn)行為和績效。2、績效分析：為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)。收集具體的工作信息。（信息的種類、來源、收集方法和時間）。3、績效測量：績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。量度準(zhǔn)則：效度：評價測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作績效的程度。信度：評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量評估的分?jǐn)?shù)是否基本一致。區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正準(zhǔn)確的評價方法。量度準(zhǔn)則華為公司的價值評價體系職位評估---職位的相對價值勞動態(tài)度考核---價值觀與文化認(rèn)同績效改進(jìn)考核---績效改進(jìn)任職資格評價---職業(yè)行為與能力中期述職制度---經(jīng)營改善六、任職資格管理區(qū)別任職資格職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于行為，同時關(guān)注結(jié)果任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能標(biāo)準(zhǔn)建立/資格認(rèn)證/培訓(xùn)達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo)績效考核基礎(chǔ)考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注點(diǎn)側(cè)重于結(jié)果----任職者的貢獻(xiàn)，同時關(guān)注行為管理對象任職者的績效改進(jìn)/實際貢獻(xiàn)管理過程計劃/輔導(dǎo)/檢查/反饋結(jié)果優(yōu)秀/良好/正常/需改進(jìn)任職資格與績效考核：績

效任職資格績效不佳的原因之一可能是技能需改進(jìn)資格認(rèn)證的主要依據(jù)是績效輸出2.1

華為任職資格演變過程試行行為認(rèn)證推行資格認(rèn)證優(yōu)化資格管理關(guān)注行為規(guī)范化在部分職類上試行關(guān)注職位勝任能力及認(rèn)證結(jié)果的應(yīng)用嘗試建立全面資格標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行認(rèn)證第一階段第二階段第三階段1998-

1999.61999.6-

20012001—與職位管理、績效管理相結(jié)合優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證方法明確上崗認(rèn)證與例行認(rèn)證建立任職資格管理體系的目的規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實，按做實給予評價。激勵員工不斷提高其職位勝任能力，以職業(yè)化的員工隊伍參與國際競爭。樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，保持持續(xù)性發(fā)展為職位晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要的依據(jù)素質(zhì)績效品德技能（行為）經(jīng)驗任職資格衡量要素（七）任職資格雙重晉升通道領(lǐng)導(dǎo)者資深專家管理者高級專家監(jiān)督者專家有經(jīng)驗者初做者管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成：級別對象單元1單元

2單元

3單元

4單元

55級領(lǐng)導(dǎo)者組織與文化建設(shè)干部培養(yǎng)方針管理職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度4級管理者目標(biāo)管理與促進(jìn)決策組織文化建設(shè)組織與流程建設(shè)和周邊協(xié)調(diào)干部培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度3級監(jiān)督者任務(wù)管理與執(zhí)行團(tuán)隊建設(shè)流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度三級管理、四級管理、五級管理系統(tǒng)、軟件、硬件、IT、技術(shù)支援、制造

...任職資格分類與職位分類保持一致，沒有資格標(biāo)準(zhǔn)的職位類別，參照職位說明書的任職要求進(jìn)行資格認(rèn)證任職資格體系管理類技術(shù)類營銷類操作類產(chǎn)品、銷售、營銷策劃、市場財經(jīng)、公共關(guān)系任職資格標(biāo)準(zhǔn)適用的職位管理職位技術(shù)族職位營銷族職位專業(yè)族職位專業(yè)類計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、采購、項目管理、秘書

...事務(wù)、司機(jī)、保安、基層管理、現(xiàn)場工程師、技術(shù)員、裝配、調(diào)測操作族職位專家經(jīng)驗豐富的骨 干業(yè)務(wù)實施的基層主 體5級4級3級2級1級職業(yè)等普通等基礎(chǔ)等預(yù)備等任職資格等級與角色1、技術(shù)任職資格分為6個級別：1級~6級2、營銷任職資格分為5個級別：1級~5級3、專業(yè)任職資格分為5個級別：1級~5級4、干部任職資格分為3個級別：3級~5級每個級別分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等6級任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟職位分析資格分類分級級別角色定義確定標(biāo)桿人物總體工作分析提取關(guān)鍵工作要項定義關(guān)鍵工作要項的成功行為知識技能行為標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)項典型職位評估典型職位等級非典型職位安插規(guī)范職位名稱職位定級：典型職位職級圖職位職級圖規(guī)范的職位職級圖4.2

任職資格認(rèn)證程序個人申請申請審核評審行為認(rèn)證+技能測試知識考試結(jié)果反饋頒證主管推薦七、薪酬管理（一）工作文化特征基于職位的薪酬市場職位功能型等級差別細(xì)小，根據(jù)實際工作情況評價基于目標(biāo)管理的績效評價系統(tǒng)：績效與成功的計劃相結(jié)合行為基于研究結(jié)果，與工作直接相關(guān)的能力由內(nèi)外部合作者，同盟及服務(wù)合同協(xié)商決定。市場績效職位網(wǎng)絡(luò)型由在公司所占的產(chǎn)權(quán)決定和長期結(jié)果掛鉤-股份。職位 績效時效型較高的薪酬和個人的主要才能掛鉤，引向更高的個人化報酬包/雇傭高級人才市場根據(jù)項目管理角色和類型決定-職位根據(jù)項目變量和里程碑計劃而差異非常大的報酬基于角色族的靈活的薪酬范圍市場職位流程型寬帶，基于由職位和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)綜合決定的兩個或兩個以上技術(shù)步驟基于行為標(biāo)準(zhǔn)和績效

團(tuán)隊目標(biāo)綜合考慮的不同的獎金行為極強(qiáng)的個人影響力；知識產(chǎn)權(quán)獎行為面向成績流行效果的公司核心競爭速率穩(wěn)定的獨(dú)裁主義類型工作文化與回報設(shè)計行為根據(jù)素質(zhì)定義角色族內(nèi)部的等級，重點(diǎn)放在基于貢獻(xiàn)和價值觀，綜合評價的客戶服務(wù)，團(tuán)隊合作，事業(yè)發(fā)展（二）影響報酬制度激勵效果的因素：v

個人必須了解現(xiàn)有的報酬制度，而且感到有吸引力；v

個人必須準(zhǔn)確地了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報酬；v

個人必須感到自己有能力產(chǎn)生這種行為；v

個人必須看到行為與報酬之間有直接的關(guān)系；v

個人必須看到自己的表現(xiàn)得到準(zhǔn)確、公正的評價。（三）評價與分配的關(guān)系責(zé)任任職狀況（素質(zhì)）績效工資崗位或角色的貢獻(xiàn)度達(dá)到高績效的關(guān)健行為KPIs+目標(biāo)獎金KPIs+目標(biāo)股票崗位或角色的貢獻(xiàn)度達(dá)到高績效的關(guān)健行為持續(xù)性績效貢獻(xiàn)保障因素激勵因素發(fā)展因素任職狀況指職位任職要求，并包括了工作態(tài)度的考核要求（基本行為準(zhǔn)則、敬業(yè)、團(tuán)隊）（四）薪酬制度：平衡職位的貢獻(xiàn)與人的貢獻(xiàn)v

職位對公司的相對貢獻(xiàn)：典型職位評估法v

任職者對公司的相對貢獻(xiàn)：任職資格衡量（五）薪酬制度的宗旨：對外公平勞動力市場的界定，市場的調(diào)查薪金水平的政策對內(nèi)公平員工公平工作分析、工作描述工作評價、薪金結(jié)構(gòu)及薪酬包政策績效考核、任職資格認(rèn)證、薪酬政策增進(jìn)工作效益與效率（六）薪酬模式：ABCABC任職資格標(biāo)準(zhǔn)工資中間線工資標(biāo)準(zhǔn)0ⅠⅡⅢ儒思HR人Ⅳ力資源網(wǎng)ⅤⅥ職位族級績效管理（七）工資框架：等級C

區(qū)B

區(qū)A

區(qū)最小值最大值最小值最大值最小值最大值VIIVIVIV框架IIIIII八、招聘與培訓(xùn)開發(fā)（一）招聘管理系統(tǒng)具體用人部門各干部部（處）人力資源部

審核用人需求維持人力資源挑選所需人員匯總審核用人需求技能考核復(fù)審篩選初審分流明確用人需求尋找合適人力資源（二）招聘調(diào)配原則、工具：招聘調(diào)配原則高層干一行愛一行實行崗位輪換基層愛一行干一行內(nèi)部流動實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙增值招聘調(diào)配工具不同職類的素質(zhì)模型認(rèn)知能力測評專業(yè)技術(shù)考試行為事件訪談培訓(xùn)：針對任職資格使培訓(xùn)更有效崗前培訓(xùn)（中隊）新員工培訓(xùn)（大隊）企業(yè)文化1級專業(yè)達(dá)標(biāo)