【家族企業(yè)管理模式問題探究-以Z食品公司為例5900字（論文）】

家族企業(yè)管理模式問題研究—以Z食品公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u6694[關鍵詞]家族企業(yè)；管理模式；持續(xù)發(fā)展 123028一、引言 12824二、Z公司管理模式分析 21088三、Z公司管理模式中存在的問題 36510（一）初始股權結構不合理 39430（二）缺乏完善的公司章程 331094（三）“任人唯親”現(xiàn)象較為突出 420474四、完善Z公司治理管理模式的對策 425715（一）建立科學的股權制度 424424（二）補充完善企業(yè)公司規(guī)章制度 51049（三）重視人才，重視教育，健全用人制度 622855五、結論 617454參考文獻 7[摘要]家族企業(yè)是中國現(xiàn)階段普遍存在的一種企業(yè)類型，在國民經(jīng)濟中產(chǎn)生了重要作用。家族企業(yè)管理模式的特點與其他企業(yè)形式相比具有極大的不同，然而，隨著家族企業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大和時代的變遷，在企業(yè)管理模式方面出現(xiàn)諸多問題，阻礙了家族企業(yè)的長遠發(fā)展。目前很多專家、學者也一直在關注著家族企業(yè)未來的發(fā)展趨勢以其內部企業(yè)管理模式變革。因此，本文章以Z公司餐飲管理有限公司為例，探究該家族企業(yè)管理模式中存在問題，初始股權結構不合理、缺乏完善的公司章程、“任人唯親”現(xiàn)象較為突出，并試圖提出其解決方案以及經(jīng)營管理之發(fā)展對策，建立科學的股權制度、補充完善企業(yè)公司規(guī)章制度、重視人才，重視教育，健全用人制度。以及為其他家族企業(yè)在公司管理模式方面提供參考借鑒,進而促進家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。[關鍵詞]家族企業(yè)；管理模式；持續(xù)發(fā)展一、引言中國是一個有著悠久而深厚的家庭文化傳統(tǒng)的國家。因此，中國的企業(yè)深深扎根于“家庭”文化之中，深深扎根于家庭文化之中，“家庭”方式普遍存在。在黨和國家政策的指導下，我國家庭企業(yè)成長和發(fā)展的條件正在逐步改善，經(jīng)營效益穩(wěn)步提高，企業(yè)規(guī)模迅速擴大。據(jù)有關專家介紹，我國90%以上的私營企業(yè)是家族企業(yè)，其中絕大部分是家族企業(yè)。30年來，家族企業(yè)的發(fā)展在可持續(xù)發(fā)展、鼓勵創(chuàng)新、改善就業(yè)、提高人民生活等方面發(fā)揮了非常重要的作用。家族企業(yè)是我國非公有制經(jīng)濟的重要組成部分，在國民經(jīng)濟中的比重越來越大。它很重要，在增加中國的就業(yè)和生產(chǎn)力方面發(fā)揮著重要的作用。顧名思義，家族企業(yè)就是一個以家族成員為核心的團隊。整個團隊的管理者中有一半以上是家庭成員，擁有主要的決策權。管理家族企業(yè)，一些科學家給出了一種確定公司是否是家族企業(yè)的方法。首先，這取決于家族成員是否比外人持有更多的股份。第二，取決于董事會成員或總經(jīng)理是否有直系親屬。最后，它取決于公司的不同部門和董事是否都是親戚，如果他們滿足，這必然是一個家族企業(yè)。家族企業(yè)的任務是確定公司的所有權和經(jīng)營權是否主要掌握在家族成員手中。二、Z公司管理模式分析Z公司的管理模式具體分為四個階段，第一個階段：姻親創(chuàng)業(yè)，股權合理平分（1994-2002年）。Z公司的創(chuàng)建過程和大多數(shù)的家族企業(yè)都是大同小異，最初的企業(yè)掌控權由創(chuàng)始人潘宇海來掌握著，自從潘敏峰夫婦投資了潘玉海的168套房子以來，他們所占的比例已經(jīng)和潘玉海持平了。這三種貢獻率是:潘玉海:50%，潘敏峰:25%，蔡大標:25%，但潘敏峰和妻子沒有聯(lián)名簽字，但蔡大標是代理。一半的股份由一個家庭管理，由夫妻共同擁有。這對當時經(jīng)營的小商店來說不是問題，但他們?yōu)?5年后發(fā)生的事情奠定了因果關系。第二階段:潘民峰、蔡大表、潘玉海的丈夫逐漸成為企業(yè)管理怪才(2003-2006)。Z公司在進入餐飲行業(yè)發(fā)展高峰的過程中，對公司的經(jīng)營模式和經(jīng)營理念提出了更高的要求，公司治理結構也發(fā)生了新的變化。2003年，潘敏峰先生和蔡大標先生夫婦提出主席輪值制，每五年更換一次，以促進對外公關和品牌形象的提升。在與潘玉海商談并達成協(xié)議后，第一年，潘敏峰的丈夫蔡大標作為公司董事長出席了各種場合，并受到了主流媒體的采訪和關注。Z公司的創(chuàng)始人據(jù)信是蔡大標。這削弱了原創(chuàng)始人潘玉海對Z公司的外部貢獻。此后，潘敏峰的丈夫蔡大標安排親戚在Z公司擔任要職。潘玉海對此多次表示不滿，從此家庭內部出現(xiàn)了分歧。潘民峰和凱大標于2006年離婚。為了獲得孩子的監(jiān)護權，潘敏峰只將25%的財產(chǎn)權交給了蔡大彪。這樣，蔡大標和潘玉海的產(chǎn)權就達到了55%。平等和分裂的尷尬局面也助長了家庭內部的爭斗。第三階段:引入風險投資，正式引發(fā)社會動蕩(2007-2012年)。2007年,為了實現(xiàn)Z公司的清單,公司引入了兩個著名的投資家,提出一系列的規(guī)范性要求公司的業(yè)務擴張和現(xiàn)代化管理系統(tǒng)的引入,也提出了一系列的要求CAIDabiao”破裂的家庭,“很有可能。兩位著名的資本家都承認蔡大標的經(jīng)營模式，并認為自己比潘玉海強。高管們抓住這個機會更換了公司的老員工，削弱了潘玉海的內部實力。從表面上看，Z公司的“家族分離”似乎是一個良好的開端，但實際上是Z公司內部斗爭的開始。2009年的兩件大事加劇了家庭沖突。首先，他私生子的丑聞曝光。二是“審計風暴”潘玉海的審計請求被拒絕，他們將Z公司告上了法庭。2013年，天河法院判處蔡大標有期徒刑14年，沒收個人財產(chǎn)100萬元。第四階段:潘玉海時代(2013年起)。自“德才華”以來，潘玉海一直持有Z公司的控股權。然而，由于之前的股權糾紛，Z公司失去了很多IPO機會，嚴重影響了家族內部的活力。截至2014年3月，Z公司擁有570家門店。此后，門店數(shù)量一直沒有更新，過去混亂的股權結構也沒有導致投資者多年對Z公司缺乏興趣，也沒有導致Z公司股價持續(xù)下跌。。三、Z公司管理模式中存在的問題（一）初始股權結構不合理Z公司家族內部沖突的主要原因是股權結構由50變50。事實上，Z公司正式更名為“東莞市雙子食品有限公司”后，其股權結構為(潘玉海占50%，潘敏峰夫婦各占25%，潘敏峰占25%)。她的丈夫蔡大標(蔡大標完全控制)不適應當時Z公司的長期發(fā)展模式。這種公平的支付結構在所有各方友好合作的最初階段可能不會引起意見分歧。然而，一旦發(fā)生糾紛，股東之間就容易產(chǎn)生糾紛，難以形成有效的決策結果。2007年，Z公司引入著名風險投資家，股權結構保持平衡不變。如果不考慮其他控制因素(投票權、協(xié)同行動協(xié)議等)，潘玉海和蔡大標在沒有兩家知名風投公司支持的情況下無法控制公司。值得注意的是，雖然風險資本在產(chǎn)權中所占的份額很小，但總份額卻特別重要。無論其投票權是否與蔡大標或潘玉海合并，Z公司的相對控制權均屬于合并方。如果風險投資家分別與潘玉海或蔡大標合并，Z公司再次進入又一個死胡同。（二）缺乏完善的公司章程首先，在潘玉海的早期工作中，股東股權分配的權重并不是影響其股權的重要因素。據(jù)了解，潘民峰公司以夫妻形式進行股權投資，沒有具體的章程。如果夫妻雙方都是公司管理層的股東，對于潘民峰晚婚導致的產(chǎn)權轉讓沒有相應的規(guī)定。第二，潘敏峰在未與弟弟潘玉海商量的情況下，單方面決定將自己在Z公司25%的股權轉讓給蔡大標，以換取子女的監(jiān)護權，導致蔡大標與潘玉海之間發(fā)生了五起糾紛。五個位置相等的尷尬局面。最后兩點從根本上改變了家族企業(yè)中夫妻的所有權結構，為Z公司未來的發(fā)展帶來了潛在的內部斗爭風險。（三）“任人唯親”現(xiàn)象較為突出在Z公司未來的發(fā)展中，蔡大標和潘玉海安排家人和親戚加入Z公司，分別擔任重要職務。Kuxin分別擔任Z公司公關部董事和副總裁。此外，蔡大標的大熔爐、第二個大熔爐和他的兄弟也相繼加入了Z公司的管理團隊。家族企業(yè)與其他企業(yè)的不同之處在于，家族企業(yè)之間是通過血緣、血緣和婚姻聯(lián)系在一起的。家族企業(yè)在親屬關系和共同利益的驅動下，可以在早期工作中獲得較強的凝聚力、默契和最高水平的合作。然而，隨著家族企業(yè)的不斷發(fā)展和規(guī)模的擴大，家族成員在家族企業(yè)中占據(jù)重要地位的情況會越來越嚴重，家族成員之間的關系也會變得危險。阻止家族企業(yè)的發(fā)展。此外，在這種管理模式下，家庭以外的員工不僅無法獲得公司內部的歸屬感，而且還阻礙了家庭以外員工在工作中的積極性和創(chuàng)造性，感覺復雜。人際關系很難處理。留住人才。這也會降低家族企業(yè)對人才的吸引力，不利于家族企業(yè)的長遠發(fā)展。。四、完善Z公司治理管理模式的對策（一）建立科學的股權制度1.按股東的貢獻值合理的股權分配在Z公司中，每個股東對企業(yè)的貢獻價值是不同的，這意味著他們的貢獻率是相等的，不能或多或少地反映股東的貢獻價值。如果非流通股的價值不能反映股東的貢獻價值，那么無論股東做得多好，其個人利潤都不會受到很大影響。這不僅激發(fā)了股東的積極性，激發(fā)了他們的創(chuàng)造力和創(chuàng)造力，也助長了他們的惰性。如果這種情況持續(xù)下去，必然會造成股東與股東之間的差距，也不會導致家族企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，在家族企業(yè)成立之初，應該對其資本設計進行詳細的考慮和分析，避免因股權分置結構與股東價值不匹配而影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。優(yōu)化企業(yè)股權結構是家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉型的重要途徑。投資者的引入可以增加技術和資金來源，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。2.家族合伙人應適時退出家族合伙人必須明確自己在家族企業(yè)中的角色。企業(yè)發(fā)展的需要隨著社會的變化而變化。企業(yè)的經(jīng)營理念一旦跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，就必須主動退出。對于那些退出的家族企業(yè)，它們可以收回部分或全部資本。但是，由于家族企業(yè)的歷史貢獻，股東持有的股份可以通過扣除當時公司估值的x%和x倍的原始股價溢價來購買，以保證其他合伙人的利益。國內著名的供貨公司海天寮也依靠合作伙伴及時退出，并以張勇為核心制定了股份制方案，解決了股權結構的隱患。（二）補充完善企業(yè)公司規(guī)章制度標準化戰(zhàn)略是快餐連鎖企業(yè)職能戰(zhàn)略中最基本、最重要的戰(zhàn)略。中國食品標準化程度不高。除了中國食品標準化的困難之外，“Z公司”可以加強對西餐企業(yè)的借鑒，學習其成熟的標準化經(jīng)驗，學習西餐快餐的運營標準和運營模式，并在模仿和學習西方食品標準化的過程中逐漸形成自己的企業(yè)標準化模式。“Z公司”可以從以下幾個方面實施標準化戰(zhàn)略:一是規(guī)范經(jīng)營環(huán)境。首先，所有店面的選址都要符合統(tǒng)一的標準，客流的評價和地址的選擇都要制定統(tǒng)一的標準，確保店面未來能夠符合經(jīng)營標準。其次，所有店鋪都要有相同的店名和統(tǒng)一的業(yè)績?！癦公司”整體風格定位簡單明快。所有店面均采用落地玻璃，室內設有通風系統(tǒng)和空調設備。餐廳的低端快餐店沒有塑料桌椅，主要是木制的桌子，布料和皮革沙發(fā)。但是店內的陳設并不統(tǒng)一，新舊店內的座椅在顏色和風格上都有細微的偏差。盡快制定統(tǒng)一標準，使店內風格統(tǒng)一。第三，服務人員應統(tǒng)一著裝，統(tǒng)一培訓，統(tǒng)一服務水平。只有通過嚴格的培訓和完善的制度，才能實現(xiàn)統(tǒng)一的服務標準，這是標準化業(yè)務環(huán)境中的一個難點。還要利用連鎖經(jīng)營的特點和優(yōu)勢，更好地開展標準化工作。二是設施設備標準化。廚房食品加工設備和服務設備應統(tǒng)一訂購和維護。廚房設備的統(tǒng)一是食品統(tǒng)一的基礎。在當代企業(yè)家的許多離婚案例中，夫妻因對公司投資處理不當而對公司經(jīng)營產(chǎn)生重大影響的情況并不少見。Z公司可以事先在公司章程中明確股東之間的產(chǎn)權轉讓，并必須增加一項條款，經(jīng)全體股東批準。我國《公司法》第71條規(guī)定:“有限責任公司的股東可以相互轉讓其全部或者部分股份?！惫菊鲁塘碛幸?guī)定的，依照本規(guī)定執(zhí)行?！背嗽诠菊鲁讨忻鞔_股權轉讓的規(guī)定外，還可以設計公司章程中增加股東表決權的制度。公司法第42條規(guī)定:“股東大會按照出資比例行使表決權，但公司章程另有規(guī)定的除外?！币簿褪钦f，股東的表決權可能與出資比例不一致。公司成立時，如果按股東出資額比例確定的股權結構存在上述法律風險，可以通過公司章程規(guī)定股東表決權，擴大或限制一個或多個股東的表決權，實行資本投票制度，避免公司決策失誤。但是，本規(guī)定的具體實施還需要公司股東簽署特別股東大會或修改公司章程，以提高上述規(guī)定的可操作性，并提供具體細節(jié)。（三）重視人才，重視教育，健全用人制度科學的管理制度是企業(yè)快速穩(wěn)定發(fā)展的重要保證。傳統(tǒng)的家庭管理往往只受“家長”安排的約束，而家長擁有絕對的權利。因此，許多決定是主觀的，科學和企業(yè)正在從家庭管理走向現(xiàn)代管理。管理改革是這一過程的重要組成部分，可以從以下幾個方面入手：首先，鑒于市場競爭的要求，家族企業(yè)需要建立和完善股東大會、董事會、總經(jīng)理、控制委員會等制度，并建立和完善公司治理結構，在各機構的權利和責任之間建立明確和相互關聯(lián)的聯(lián)系。其次提高大企業(yè)決策的科學化水平，用科學的方案取代以往的隨意決策的經(jīng)驗；在創(chuàng)業(yè)發(fā)展中，決策問題與創(chuàng)業(yè)發(fā)展的背景密切相關：后果并不明顯，但隨著項目的擴大，隨意性將給項目帶來致命的打擊。因此，現(xiàn)有的決策方法必須被科學的解決方案所取代。五、結論在中國，90%以上的民營企業(yè)是家族企業(yè)，其中絕大部分是家族企業(yè)。30年來，家族企業(yè)的發(fā)展在可持續(xù)發(fā)展、鼓勵創(chuàng)新、改善就業(yè)和提高人民生活方面發(fā)揮了極其重要的作用。我國家族企業(yè)面臨的問題主要包括：產(chǎn)權受到侵犯、管理改革困難、企業(yè)質量差等。這些問題對有關企業(yè)的生產(chǎn)活動產(chǎn)生了非常明顯的負面影響。家庭企業(yè)中財產(chǎn)關系的侵犯表現(xiàn)為所有者之間和企業(yè)內部財產(chǎn)關系的侵犯。因此，必須建立科學的司法制度，完善公司的規(guī)章制度，重視人才培養(yǎng)、教育，完善用人制度，重塑家族企業(yè)文化，創(chuàng)造現(xiàn)代、和諧、進步的企業(yè)文化。在家族企業(yè)中，企業(yè)主的家庭成員通常會管理公司，將企業(yè)管理權移交給行政集體，必然會導致企業(yè)主和家庭成員的利益受損，同時也會影響到企業(yè)的發(fā)展。家族企業(yè)產(chǎn)權問題的根源在于融資渠道狹窄，但家族企業(yè)的經(jīng)營模式不允許所有權與產(chǎn)權分離，不允許影響傳統(tǒng)結構的經(jīng)濟和社會發(fā)展。中國家族企業(yè)的要素結構、生產(chǎn)結構和市場結構共同決定了家族企業(yè)管理的質量，甚至是企業(yè)管理改革的情況。融資渠道和結構的有效改善在日益激烈的市場競爭中，真正的家族企業(yè)的封閉性和局限性必然會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定的影響，甚至會制約企業(yè)的發(fā)展，最終被淘汰。在市場上。因此，改革現(xiàn)代家族企業(yè)管理體制是企業(yè)生存的必由之路。通過研究可以發(fā)現(xiàn)，打破傳統(tǒng)的家族企業(yè)管理模式，真正克服家族企業(yè)面臨的困難，制定完善的管理措施可以提供一個真正的基礎。儒家家族企業(yè)管理。向現(xiàn)代企業(yè)管理轉型，將使Z公司家族企