某食品公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第頁(yè)浙江海通食品集團(tuán)XX績(jī)效管理管控體系設(shè)計(jì)服務(wù)單位:上海華彩管理管控咨詢有限公司目錄第一部分系統(tǒng)篇………………3第一節(jié)績(jī)效管理管控系統(tǒng)…………………3一、系統(tǒng)定位……………3二、系統(tǒng)功能………………4第二節(jié)績(jī)效管理管控系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述…………8一、功能方面………………8二、系統(tǒng)方面………………8三、認(rèn)識(shí)方面………………9四、技術(shù)方面……………10五、總結(jié)…………………10第三節(jié)設(shè)計(jì)思路…………12第四節(jié)解決思路………………………16第五節(jié)合適的方案分析………………………一八一、合適的方案可能產(chǎn)生的問(wèn)題………………一八二、問(wèn)題的解決方式……………………一八第二部分運(yùn)作篇………………19第一節(jié)績(jī)效管理管控概述……………………19一、績(jī)效管理管控的理念……………………19二、績(jī)效管理管控的原則……………………19第二節(jié)績(jī)效管理管控系統(tǒng)圖…………………21一、績(jī)效管理管控系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系……………………21二、基與集團(tuán)戰(zhàn)略的績(jī)效管理管控系統(tǒng)……………………23第三節(jié)績(jī)效管理管控結(jié)構(gòu)圖…………………24第四節(jié)績(jī)效管理管控流程……………………27第五節(jié)績(jī)效相關(guān)計(jì)劃體系……………………29一、三級(jí)績(jī)效相關(guān)計(jì)劃體系……………………29二、三級(jí)績(jī)效相關(guān)計(jì)劃體系的運(yùn)作……………30三、以平衡計(jì)分卡建立績(jī)效指標(biāo)體系……………………32第六節(jié)績(jī)效反饋體系……………………41一、三層四級(jí)績(jī)效反饋體系………………41二、三級(jí)會(huì)議體系…………46第七節(jié)績(jī)效考評(píng)體系……………………48一、三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系……………………48二、績(jī)效考評(píng)方法…………55三、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的確定…………………56四、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反饋…………………62第八節(jié)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用……………61第九節(jié)績(jī)效組織責(zé)任體系………………69第十節(jié)績(jī)效管理管控運(yùn)作體系……………71第十一節(jié)保障控制措施…………………72

第一部分系統(tǒng)篇第一節(jié)績(jī)效管理管控系統(tǒng)一、系統(tǒng)定位績(jī)效管理管控不是簡(jiǎn)單的對(duì)績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)，它既是一個(gè)指標(biāo)體系，也是一個(gè)控制過(guò)程，其最終的目的是保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。海通集團(tuán)的績(jī)效管理管控戰(zhàn)略地位如圖1-1-1所示：集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)的使命與愿景集團(tuán)文化與價(jià)值觀組織人員集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效管理管控薪酬分配/成長(zhǎng)管理管控等人力資源平臺(tái)圖1-1-1海通集團(tuán)績(jī)效管理管控的戰(zhàn)略地位二、系統(tǒng)功能戰(zhàn)略的有效實(shí)施取決于企業(yè)的組織能力和員工個(gè)人能力，一個(gè)有效的組織體系能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以快速而準(zhǔn)確的傳遞，同時(shí)，稱職的員工能在其所處的戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應(yīng)有的作用。在海通集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，績(jī)效管理管控運(yùn)用一系列的管理管控手段對(duì)組織系統(tǒng)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其控制作用可用圖1-1-2表示：組織系統(tǒng)組織系統(tǒng)（組織與人）FSABC經(jīng)營(yíng)目標(biāo)圖1-1-2集團(tuán)集團(tuán)績(jī)效管理管控對(duì)組織系統(tǒng)運(yùn)作的控制控制過(guò)程如下：步驟一：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)A，該經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是組織系統(tǒng)的輸入信號(hào)；步驟二：組織系統(tǒng)在接到輸入信號(hào)A后，產(chǎn)出結(jié)果S；步驟三：績(jī)效管理管控系統(tǒng)通過(guò)對(duì)輸出結(jié)果S進(jìn)行分析處理后得出反饋信號(hào)B。差異信號(hào),作為組織系統(tǒng)的輸入；步驟四：組織系統(tǒng)在新的輸入C的作用下，產(chǎn)出輸出結(jié)果S’；如果S’不能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，則重復(fù)步驟3、4來(lái)調(diào)整輸出結(jié)果。海通集團(tuán)的績(jī)效管理管控系統(tǒng)的功能如下：績(jī)效管理管控是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的載體績(jī)效管理管控的導(dǎo)向作用績(jī)效管理管控是集團(tuán)價(jià)值分配的基礎(chǔ)績(jī)效管理管控是集團(tuán)提升管理管控水平的有效手段1.1績(jī)效管理管控是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的載體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過(guò)組織體系落實(shí)到每個(gè)人頭上，通過(guò)發(fā)揮組織中人的作用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?？?jī)效管理管控將給集團(tuán)每一個(gè)崗位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)，如圖1-1-3所示：績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略任務(wù)崗位職責(zé)圖1-1-3戰(zhàn)略任務(wù)分配因此，通過(guò)為每一員工制定有效的績(jī)效目標(biāo)，可以使集團(tuán)的戰(zhàn)略、崗位與人合為一體?？?jī)效目標(biāo)的制定必須是自上而下的，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的制定使集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去，如圖1-1-4所示：集團(tuán)總目標(biāo)集團(tuán)總目標(biāo)本部、營(yíng)銷(xiāo)總部、事業(yè)部目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績(jī)圖1-1-4設(shè)定集團(tuán)績(jī)效目標(biāo)的基本模型1.2績(jī)效管理管控的導(dǎo)向作用績(jī)效管理管控將在集團(tuán)價(jià)值觀傳遞中起到強(qiáng)化和構(gòu)建的作用。集團(tuán)的價(jià)值觀對(duì)于員工可能是不熟悉，甚至有可能是抵觸的；因此，必須通過(guò)在績(jī)效指標(biāo)中設(shè)計(jì)符合這些價(jià)值觀的合適的內(nèi)容，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整來(lái)強(qiáng)化員工的行為，使之符合集團(tuán)的價(jià)值導(dǎo)向。1.3績(jī)效管理管控是集團(tuán)價(jià)值分配的基礎(chǔ)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值分配價(jià)值考評(píng)圖1-1-5價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程績(jī)效管理管控通過(guò)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，為價(jià)值分配輸入所需要的信息，保證價(jià)值分配的客觀性。1.4績(jī)效管理管控是提升集團(tuán)管理管控水平的有效手段1、提高集團(tuán)相關(guān)計(jì)劃管理管控的有效性績(jī)效管理管控首先是績(jī)效相關(guān)計(jì)劃管理管控，在績(jī)效相關(guān)計(jì)劃階段，通過(guò)目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門(mén)和員工的努力與集團(tuán)的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)集團(tuán)目標(biāo)的達(dá)成；在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段，通過(guò)績(jī)效反饋體系保證相關(guān)計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中能夠及時(shí)地反饋信息并對(duì)相關(guān)計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)地調(diào)整，對(duì)績(jī)效的實(shí)施進(jìn)行有效的管理管控；在績(jī)效考評(píng)階段，對(duì)績(jī)效相關(guān)計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的考評(píng)，并找出差距，分析原因，以利于對(duì)相關(guān)計(jì)劃管理管控的改善。2、提高集團(tuán)各級(jí)管理管控者的管理管控水平績(jī)效管理管控的制度性要求強(qiáng)迫集團(tuán)的各級(jí)管理管控者必須制定工作相關(guān)計(jì)劃目標(biāo)，必須對(duì)員工的工作做出評(píng)價(jià)，必須與下屬充分的討論工作績(jī)效，并幫助下屬提高績(jī)效。通過(guò)制度化方法來(lái)規(guī)范每一位管理管控者的行為，從而有效提升管理管控者管理管控技能。3、暴露集團(tuán)中的管理管控問(wèn)題績(jī)效管理管控過(guò)程中可以暴露出許多問(wèn)題，如考評(píng)數(shù)據(jù)的獲得、管理管控者的溝通技巧、目標(biāo)制定的有效性、職責(zé)設(shè)置的清晰度和有效性等，而問(wèn)題的暴露也會(huì)使集團(tuán)找到其重點(diǎn)管理管控的方向。4、強(qiáng)化集團(tuán)的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高集團(tuán)快速反應(yīng)能力績(jī)效管理管控與目標(biāo)管理管控相結(jié)合，通過(guò)確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理管控要項(xiàng)及其目標(biāo)值，確定公司、部門(mén)和崗位三個(gè)層級(jí)的聚焦主題，并借助早會(huì)、晚會(huì)、三級(jí)會(huì)議體系、三級(jí)報(bào)告體系等行政手段，對(duì)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效控制，以強(qiáng)化集團(tuán)的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進(jìn)而提高集團(tuán)的整體快速反應(yīng)能力。

第二節(jié)績(jī)效管理管控系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述華彩公司經(jīng)過(guò)深入訪談和縝密診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團(tuán)在績(jī)效管理管控上存在如下問(wèn)題：一、功能方面績(jī)效管理管控的首要功能是通過(guò)目標(biāo)的層層分解，使得戰(zhàn)略落地。但在海通集團(tuán)，由于對(duì)產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觯瑧?zhàn)略目標(biāo)不很清晰，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不很明確、挑戰(zhàn)性不夠，而且集團(tuán)整體目標(biāo)缺乏層層分解，集團(tuán)的戰(zhàn)略思考懸在半空，沒(méi)能落到實(shí)處。缺少明確的目標(biāo)導(dǎo)向性。由于海通集團(tuán)目前設(shè)定績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)單、片面、針對(duì)性不強(qiáng)，不成體系，績(jī)效管理管控系統(tǒng)難以對(duì)集團(tuán)的發(fā)展起到支撐和推動(dòng)作用；部門(mén)和個(gè)人業(yè)績(jī)與集團(tuán)業(yè)績(jī)掛鉤不緊密，難以使員工對(duì)集團(tuán)的發(fā)展保持高度關(guān)切?？?jī)效管理管控是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，但是在海通集團(tuán)，績(jī)效結(jié)果并沒(méi)有向外進(jìn)行有效輸出，如績(jī)效考評(píng)結(jié)果實(shí)質(zhì)上與員工升遷和薪酬基本脫節(jié)，現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制缺乏優(yōu)存劣汰原則，同級(jí)別員工固定工資差距小，無(wú)論績(jī)效好壞，浮動(dòng)獎(jiǎng)金占基礎(chǔ)工資的比例差別不大，同崗?fù)?，薪酬一旦定下?lái)就不難動(dòng)，與工作績(jī)效脫鉤。由于績(jī)效相關(guān)計(jì)劃體系和績(jī)效反饋體系功能不健全，因此，集團(tuán)對(duì)于管理管控中所存在的問(wèn)題無(wú)法及時(shí)的暴露出來(lái)；由于績(jī)效考評(píng)手段不恰當(dāng)，考評(píng)流程缺乏透明和嚴(yán)謹(jǐn)，使得考評(píng)中流于形式，對(duì)管理管控者和員工能力的提升沒(méi)有起到有效的促進(jìn)作用。二、系統(tǒng)方面企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，在這個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)中，不能孤立的看待任何一個(gè)問(wèn)題；對(duì)于績(jī)效管理管控也一樣，之所以績(jī)效管理管控的功能在海通集團(tuán)沒(méi)有很好的發(fā)揮，一定是績(jī)效管理管控系統(tǒng)本身和績(jī)效管理管控系統(tǒng)與相關(guān)系統(tǒng)之間的協(xié)作上存在問(wèn)題。從系統(tǒng)的角度來(lái)描述海通集團(tuán)在績(jī)效管理管控上的問(wèn)題，主要體現(xiàn)在以下方面：前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無(wú)接口：前端沒(méi)有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績(jī)效管理管控?zé)o依據(jù)，使集團(tuán)沒(méi)有建立起真正的目標(biāo)管理管控體系，使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，從而使績(jī)效管理管控不能得到公平體現(xiàn)。后端沒(méi)有本系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評(píng)結(jié)果沒(méi)有有效的應(yīng)用也無(wú)法得到應(yīng)用?？?jī)效管理管控首先是績(jī)效相關(guān)計(jì)劃管理管控，通過(guò)績(jī)效相關(guān)計(jì)劃，把集團(tuán)的公司級(jí)目標(biāo)分解成部門(mén)級(jí)目標(biāo)，并進(jìn)一步分解成（崗位）個(gè)人級(jí)目標(biāo)；同時(shí)，把年度目標(biāo)分解成季度目標(biāo)，季度目標(biāo)分解成月度目標(biāo)和周度目標(biāo)，對(duì)于個(gè)人，還要分解到日。但是在海通集團(tuán)，在整個(gè)績(jī)效相關(guān)計(jì)劃階段，除經(jīng)營(yíng)相關(guān)計(jì)劃分解到各投資子公司、中心公司等少數(shù)業(yè)務(wù)單位外，對(duì)對(duì)部門(mén)和（崗位）個(gè)人績(jī)效目標(biāo)沒(méi)有明確的制定，且績(jī)效周期跨度大（集團(tuán)基本上是一年業(yè)績(jī)考評(píng)一次），組織層級(jí)上缺少必要的細(xì)分，使得集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以落地。對(duì)于海通集團(tuán)，在績(jī)效管理管控中一個(gè)很大的困難是績(jī)效考評(píng)時(shí)缺少客觀的考評(píng)依據(jù)。造成這個(gè)問(wèn)題的原因是平時(shí)原始數(shù)據(jù)的缺乏積累，而背后的原因是在績(jī)效管理管控系統(tǒng)中缺少績(jī)效反饋體系，從下至上，從日至年，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)況缺少及時(shí)的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒(méi)有完整地積累下來(lái)?？荚u(píng)中量化不夠，“勤、績(jī)、技、能”概念過(guò)泛，使得考評(píng)定性過(guò)多而流于形式。職能、職責(zé)、職權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評(píng)手段不恰當(dāng)是存在于海通集團(tuán)績(jī)效考評(píng)體系中的問(wèn)題。考評(píng)各職能部門(mén)的職責(zé)不清，加上考評(píng)方法設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題，作為考評(píng)者無(wú)法對(duì)被考評(píng)者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時(shí)，相關(guān)部門(mén)（如人力資源部門(mén)）給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠；使海通集團(tuán)的績(jī)效管理管控系統(tǒng)難以有效運(yùn)行。三、認(rèn)識(shí)方面目的決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，對(duì)于海通集團(tuán)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是功能上的問(wèn)題，還是系統(tǒng)上的問(wèn)題，歸根結(jié)底是認(rèn)識(shí)上的問(wèn)題，沒(méi)有明確績(jī)效管理管控的理念，把績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理管控；同時(shí)，績(jī)效管理管控的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績(jī)效管理管控系統(tǒng)難以建立。四、技術(shù)方面在績(jī)效管理管控系統(tǒng)建立和運(yùn)行中，同樣存在一些技術(shù)上的問(wèn)題，如：考評(píng)體系設(shè)計(jì)不合理，針對(duì)性不強(qiáng)，沒(méi)有針對(duì)性地設(shè)計(jì)不同部門(mén)和不同崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，使考評(píng)大而化之，考評(píng)者對(duì)尺度把握不一，從而使考評(píng)測(cè)評(píng)的結(jié)果不能服眾；對(duì)中層管理管控人員的考評(píng)方法不合理，給他們帶來(lái)工作上的困難，導(dǎo)致部分部門(mén)主管在考評(píng)下屬時(shí)采用好好先生態(tài)度。五、總結(jié)對(duì)海通集團(tuán)在績(jī)效管理管控系統(tǒng)上的實(shí)態(tài)描述，可以總結(jié)如下：績(jī)效管理管控問(wèn)題績(jī)效管理管控問(wèn)題的原因功能方面戰(zhàn)略沒(méi)有落地戰(zhàn)略目標(biāo)不很清晰，加之年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)缺乏層層分解落實(shí)，使得崗位并沒(méi)有與戰(zhàn)略相協(xié)同的目標(biāo)，使得集團(tuán)目標(biāo)懸在半空。缺少導(dǎo)向性績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)針對(duì)性不很強(qiáng)，績(jī)效管理管控系統(tǒng)難以對(duì)集團(tuán)的發(fā)展起到支撐和推動(dòng)作用；個(gè)人業(yè)績(jī)與集團(tuán)業(yè)績(jī)掛鉤不緊密，難以使員工對(duì)集團(tuán)的發(fā)展保持高度關(guān)切。失去作為價(jià)值分配基礎(chǔ)作用績(jī)效結(jié)果并沒(méi)有向外進(jìn)行輸出，如績(jī)效考評(píng)結(jié)果難以與薪酬掛鉤，同崗?fù)?，與工作績(jī)效脫鉤等。管理管控提升功能沒(méi)有發(fā)揮海通集團(tuán)在績(jī)效管理管控中，缺少有效的績(jī)效相關(guān)計(jì)劃體系和績(jī)效反饋體系，因此，對(duì)于管理管控中所存在的問(wèn)題沒(méi)有充分、及時(shí)的暴露出來(lái)，加之績(jī)效考評(píng)手段不恰當(dāng)，使得管理管控者在考評(píng)中流于形式，對(duì)管理管控者能力的提升沒(méi)有起到有效的促進(jìn)作用。系統(tǒng)方面與相關(guān)系統(tǒng)缺少有效的協(xié)作前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無(wú)接口：前端沒(méi)有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績(jī)效管理管控?zé)o依據(jù)，使集團(tuán)沒(méi)有建立起真正的績(jī)效管理管控體系，使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，甚至集團(tuán)職能部門(mén)并無(wú)相應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，從而使績(jī)效管理管控不能得到公平體現(xiàn)。后端沒(méi)有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評(píng)結(jié)果沒(méi)有有效的應(yīng)用也無(wú)法得到應(yīng)用。績(jī)效相關(guān)計(jì)劃體系不完善在整個(gè)績(jī)效相關(guān)計(jì)劃階段，除經(jīng)營(yíng)相關(guān)計(jì)劃部分分解到各投資子公司外，對(duì)職能部門(mén)和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)沒(méi)有明確的制定，在時(shí)間跨度和組織層次上，缺少必要的細(xì)分，使得集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以落地。缺少績(jī)效反饋體系在績(jī)效管理管控系統(tǒng)中缺少績(jī)效反饋體系，從下至上，從日至年，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)況缺少及時(shí)的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒(méi)有完整地積累下來(lái)?？?jī)效考評(píng)不健全考評(píng)少量化，多定性，考評(píng)過(guò)程流于形式，職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評(píng)手法不科學(xué)是存在于海通集團(tuán)績(jī)效考評(píng)體系中的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題?？?jī)效職責(zé)體系不合理各職能部門(mén)的職責(zé)不清，加上考評(píng)方法設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題，作為考評(píng)者無(wú)法對(duì)被考評(píng)者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時(shí)，相關(guān)部門(mén)給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠，使海通集團(tuán)的績(jī)效管理管控系統(tǒng)難以有效運(yùn)行。認(rèn)識(shí)方面沒(méi)有明確績(jī)效管理管控的理念，把績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理管控；同時(shí)，績(jī)效管理管控的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績(jī)效管理管控系統(tǒng)難以科學(xué)。技術(shù)方面考評(píng)體系設(shè)計(jì)不合理，考評(píng)指標(biāo)針對(duì)性不強(qiáng)；沒(méi)有有效地設(shè)計(jì)不同部門(mén)、不同崗位的考評(píng)指標(biāo)，使考評(píng)不能標(biāo)準(zhǔn)化，使考評(píng)者對(duì)尺度把握不一，從而使考評(píng)測(cè)評(píng)的結(jié)果難以服眾；對(duì)中層管理管控人員的考評(píng)方法不合理，給他們帶來(lái)工作上的困難，導(dǎo)致部分部門(mén)負(fù)責(zé)人在考評(píng)下屬時(shí)采用好好先生態(tài)度。

第三節(jié)設(shè)計(jì)思路績(jī)效管理管控作為人力資源管理管控中一個(gè)核心模塊，必須服從和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，此次績(jī)效管理管控體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)是：在集團(tuán)內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績(jī)效經(jīng)營(yíng)與管理管控秩序。具體設(shè)計(jì)思路為：一、在集團(tuán)內(nèi)部樹(shù)立全新的績(jī)效管理管控理念以成長(zhǎng)、發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的人力資源管理管控理念為導(dǎo)向，導(dǎo)入員工與組織共同成長(zhǎng)的指導(dǎo)思想；整體聯(lián)動(dòng)，壓力下傳；通過(guò)在公司、部門(mén)、（崗位）個(gè)人三級(jí)績(jī)效間建立有機(jī)的聯(lián)系，促進(jìn)集團(tuán)整體效能的發(fā)揮，保證集團(tuán)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使集團(tuán)與個(gè)人共同成長(zhǎng)的理念落到實(shí)處；把以績(jī)效考評(píng)為主轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)造高績(jī)效環(huán)境建設(shè)為主；全新的績(jī)效管理管控理念，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成長(zhǎng)性和組織的成長(zhǎng)性，可以轉(zhuǎn)變?cè)械摹翱?jī)效管理管控”不受歡迎的局面。二、基于集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績(jī)效管理管控體系架構(gòu)圖1-3-1績(jī)效管理管控體系架構(gòu)績(jī)效管理管控是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的載體，績(jī)效管理管控系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，基于集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的績(jī)效管理管控體系主要包括：績(jī)效相關(guān)計(jì)劃體系、績(jī)效反饋體系、績(jī)效考評(píng)體系、績(jī)效組織責(zé)任體系。如圖1-3-1所示。三、發(fā)揮績(jī)效管理管控系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能績(jī)效管理管控是通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理管控手段對(duì)組織運(yùn)行效率和效果進(jìn)行控制和管理管控的過(guò)程。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)長(zhǎng)期績(jī)效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與相關(guān)計(jì)劃以年度為單位，確定經(jīng)營(yíng)績(jī)效的期望及行動(dòng)合適的方案經(jīng)營(yíng)檢討對(duì)年度績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評(píng)和管理管控愿景、使命、核心價(jià)值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對(duì)年度目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行達(dá)成共識(shí)執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控與檢查年度診斷總重點(diǎn)財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額客戶滿意度員工激勵(lì)和滿意度整個(gè)公司參與圖1-3-2績(jī)效管理管控四、構(gòu)建績(jī)效管理管控系統(tǒng)與人力資源管理管控其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系績(jī)效管理管控是人力資源管理管控中的子模塊，績(jī)效管理管控系統(tǒng)要發(fā)揮其功能，實(shí)現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制功能，必須與其他模塊相互協(xié)作?？?jī)效管理管控績(jī)效管理管控人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理管控培訓(xùn)管理管控崗位設(shè)計(jì)工作說(shuō)明書(shū)工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理管控成長(zhǎng)管理管控管理管控要項(xiàng)（工作目標(biāo)）部門(mén)、員工成長(zhǎng)信息激勵(lì)管理管控薪酬管理管控培訓(xùn)體系成長(zhǎng)管理管控績(jī)效考評(píng)表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長(zhǎng)管理管控優(yōu)化，規(guī)范信息圖1-3-3績(jī)效管理管控系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的有機(jī)聯(lián)系五、通過(guò)績(jī)效管理管控提升管理管控人員的管理管控能力通過(guò)完善績(jī)效管理管控系統(tǒng)，并運(yùn)用制度化的方法，推動(dòng)管理管控人員嚴(yán)格按照績(jī)效管理管控制度規(guī)定執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)在績(jī)效管理管控過(guò)程中提升管理管控人員管理管控能力的目的。六、強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部及各投資子公司（事業(yè)部）的發(fā)展如何，對(duì)海通集團(tuán)未來(lái)的整體發(fā)展影響巨大，因此，在設(shè)計(jì)海通集團(tuán)的績(jī)效管理管控系統(tǒng)時(shí)，必須把強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)其管控作為績(jī)效管理管控體系設(shè)計(jì)中重要的指導(dǎo)思想。七、提供技術(shù)上的支持，保障績(jī)效管理管控系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施在績(jī)效管理管控系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，將協(xié)助海通集團(tuán)解決建立考評(píng)指標(biāo)體系，確定考評(píng)方法等技術(shù)上的難題，從而保障績(jī)效管理管控系統(tǒng)的正常運(yùn)行。設(shè)計(jì)思路總結(jié)如下：在集團(tuán)內(nèi)部樹(shù)立全新的績(jī)效管理管控理念基于集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績(jī)效管理管控體系架構(gòu)發(fā)揮績(jī)效管理管控系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能構(gòu)建績(jī)效管理管控系與人力資源管理管控其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系通過(guò)績(jī)效管理管控提升管理管控人員的管理管控能力強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控提供技術(shù)上的支持，保障績(jī)效管理管控系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施

第四節(jié)解決思路從對(duì)海通集團(tuán)績(jī)效管理管控實(shí)態(tài)描述中知道，海通集團(tuán)目前績(jī)效管理管控上的問(wèn)題，集中體現(xiàn)在績(jī)效管理管控系統(tǒng)的不完善、績(jī)效管理管控操作技術(shù)上的不足等方面；針對(duì)海通集團(tuán)在績(jī)效管理管控上存在的問(wèn)題，此次績(jī)效管理管控體系設(shè)計(jì)將會(huì)從以下方面進(jìn)行解決：建立三級(jí)績(jī)效相關(guān)計(jì)劃體系，通過(guò)目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得集團(tuán)各層級(jí)部門(mén)（含寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部、投資子公司（事業(yè)部）及集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部相關(guān)部門(mén)，以下同）和員工的努力與集團(tuán)的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)集團(tuán)目標(biāo)的達(dá)成；建立三層四級(jí)績(jī)效反饋體系和三級(jí)會(huì)議體系，借助集團(tuán)行政管理管控體系，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)施的指導(dǎo)與控制，在強(qiáng)化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應(yīng)能力的同時(shí)，為績(jī)效考評(píng)提供原始數(shù)據(jù)支持；完善績(jī)效考評(píng)體系。針對(duì)集團(tuán)各層級(jí)部門(mén)設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過(guò)程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求。依據(jù)各級(jí)部門(mén)的實(shí)際情況設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，可以解決考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不好掌握的問(wèn)題，整個(gè)考評(píng)過(guò)程由雙方共同確認(rèn)，讓員工產(chǎn)生參與的積極性；合理的績(jī)效考評(píng)方法，一方面可以避免工作壓力無(wú)法向下傳遞的問(wèn)題；另一方面可以克服以往績(jī)效考評(píng)中存在的平均主義傾向；績(jī)效管理管控的結(jié)果與薪酬管理管控、成長(zhǎng)管理管控等各方面掛鉤，對(duì)員工和集團(tuán)的發(fā)展起到推力和拉力的協(xié)調(diào)作用。建立完善的績(jī)效管理管控組織責(zé)任體系，確定各個(gè)職能部門(mén)的職責(zé)范圍——確認(rèn)職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門(mén)的工作。將績(jī)效管理管控融入到各層級(jí)管理管控人員的工作中去，對(duì)他們的工作起到支持作用，也保證了績(jī)效管理管控系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；加強(qiáng)的技術(shù)培訓(xùn)，突破技術(shù)難題——掌握設(shè)立的原則和技術(shù)，依據(jù)崗位及被考評(píng)者的特點(diǎn)建立相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，避免考評(píng)不好操作及缺乏客觀性；“先僵化后優(yōu)化”。在績(jī)效管理管控系統(tǒng)運(yùn)行的初期，通過(guò)各種制度的頒布和強(qiáng)化檢查，以行政手段強(qiáng)調(diào)各系統(tǒng)間的支持。使績(jī)效管理管控系統(tǒng)在海通集團(tuán)管理管控行為中固化，并通過(guò)運(yùn)行加以優(yōu)化，從而最終使績(jī)效管理管控系統(tǒng)發(fā)揮支撐和導(dǎo)向集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和整體發(fā)展能力提升的目的；通過(guò)正負(fù)激勵(lì)產(chǎn)生績(jī)效管理管控的推力和拉力，加強(qiáng)培訓(xùn)與制度的完善——通過(guò)激勵(lì)措施的作用，系統(tǒng)的解決考評(píng)無(wú)動(dòng)力的問(wèn)題；強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的緊密相關(guān)性，并在合適的方案中具體體現(xiàn)——幫助員工認(rèn)清個(gè)人在組織業(yè)績(jī)中的作用，將員工融入到組織目標(biāo)相關(guān)計(jì)劃中，樹(shù)立沒(méi)有組織就沒(méi)有個(gè)人業(yè)績(jī)的觀點(diǎn)。第五節(jié)合適的方案分析一、合適的方案可能產(chǎn)生的問(wèn)題集團(tuán)員工對(duì)新觀念的認(rèn)同；合適的方案對(duì)集團(tuán)員工工作量的加大；合適的方案對(duì)前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；對(duì)集團(tuán)員工特別是中層干部的素質(zhì)提出更高要求，可能出現(xiàn)人才瓶頸。二、問(wèn)題的解決方式加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)員工績(jī)效管理管控的認(rèn)識(shí)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變思想觀念；加強(qiáng)績(jī)效管理管控部門(mén)內(nèi)員工的技術(shù)培訓(xùn)，提高工作效率；以行文、制度的形式對(duì)各支持系統(tǒng)提出支持要求；加強(qiáng)其他配套系統(tǒng)的建設(shè)，使各個(gè)配套系統(tǒng)采取并行建設(shè)的方式，從而能夠在建設(shè)過(guò)程中相互協(xié)調(diào)，共同完善。

第二部分運(yùn)作篇第一節(jié)績(jī)效管理管控概述一、績(jī)效管理管控的理念戰(zhàn)略導(dǎo)向、整體聯(lián)動(dòng)、壓力下傳、個(gè)人與組織共同發(fā)展理念的詮釋?zhuān)杭瘓F(tuán)真正的發(fā)展是把員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，發(fā)揮集團(tuán)整體效能，在集團(tuán)發(fā)展的同時(shí)，給員工提供發(fā)展所需要的技能，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展同步進(jìn)行。要發(fā)揮集團(tuán)的整體效能，必須在公司、部門(mén)、（崗位）個(gè)人績(jī)效間建立有機(jī)的聯(lián)系，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的層層分解，把壓力以一層層的傳遞下去，依靠績(jī)效實(shí)施中的及時(shí)反饋與調(diào)整和對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的客觀考評(píng)，保證各層級(jí)間利益的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)整體聯(lián)動(dòng)。以發(fā)展的觀念來(lái)認(rèn)識(shí)績(jī)效管理管控，從成長(zhǎng)的角度來(lái)看待組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，通過(guò)績(jī)效管理管控，正確的把握組織系統(tǒng)（組織和人）的運(yùn)作，提供正確的考評(píng)依據(jù)和反饋，進(jìn)而找出組織在其發(fā)展目標(biāo)上的差距，個(gè)人成長(zhǎng)過(guò)程與其職業(yè)生涯規(guī)劃相比存在的差距，從而更為有力地促進(jìn)組織和個(gè)人的發(fā)展。二、績(jī)效管理管控的原則1、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理管控系統(tǒng)，通過(guò)三級(jí)績(jī)效相關(guān)計(jì)劃體系將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各層級(jí)、各人的頭上。2、績(jī)效透明化建立公平、坦誠(chéng)、全方位的績(jī)效考評(píng)與溝通；為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具。3、管理管控系統(tǒng)化系統(tǒng)地、客觀地考評(píng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效；以系統(tǒng)的績(jī)效管理管控代替隨機(jī)的“人管人”；上層對(duì)下層的管理管控以績(jī)效管理管控為主，而非對(duì)經(jīng)營(yíng)的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分。4、績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理管控結(jié)合清晰地將績(jī)效表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理管控相結(jié)合；保證個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果。

第二節(jié)績(jī)效管理管控系統(tǒng)圖一、績(jī)效管理管控系統(tǒng)與人力資源管理管控其它模塊即前后端的聯(lián)系績(jī)效管理管控績(jī)效管理管控人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理管控培訓(xùn)管理管控崗位設(shè)計(jì)工作說(shuō)明書(shū)工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理管控成長(zhǎng)管理管控管理管控要項(xiàng)（工作目標(biāo)）部門(mén)、員工成長(zhǎng)信息激勵(lì)管理管控薪酬管理管控培訓(xùn)體系成長(zhǎng)管理管控績(jī)效考評(píng)表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長(zhǎng)管理管控優(yōu)化，規(guī)范信息圖2-2-1績(jī)效管理管控系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系人力資源管理管控系統(tǒng)是由各功能模塊組成的，系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)其目的，必須在各功能模塊之間建立有機(jī)聯(lián)系，通過(guò)各功能模塊之間的相互作用，才能有助于系統(tǒng)目的的實(shí)現(xiàn)，單一的模塊是無(wú)法完成系統(tǒng)的目的?？?jī)效管理管控作為人力資源管理管控系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機(jī)的聯(lián)系，并相互協(xié)作，互為輸出，才能夠整體實(shí)現(xiàn)人力資源管理管控的目的?？?jī)效管理管控與其他模塊之間的協(xié)作關(guān)系如下：績(jī)效管理管控系統(tǒng)根據(jù)前端：人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、組織管理管控系統(tǒng)、培訓(xùn)管理管控系統(tǒng)、目標(biāo)管理管控系統(tǒng)、成長(zhǎng)管理管控系統(tǒng)等輸入的支持性信息，正確制定考評(píng)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?。人力資源規(guī)劃系統(tǒng)為績(jī)效管理管控制定相關(guān)合適的內(nèi)容提供基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則；組織管理管控系統(tǒng)通過(guò)對(duì)集團(tuán)崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)，合理的分配崗位職責(zé)，并制定崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，這些是績(jī)效管理管控系統(tǒng)依據(jù)崗位進(jìn)行目標(biāo)分解，制定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的基礎(chǔ)；培訓(xùn)管理管控系統(tǒng)通過(guò)設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，為績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持；績(jī)效管理管控通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo)，并把集團(tuán)目標(biāo)在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行分解，分解到各層級(jí)部門(mén)和各個(gè)人的頭上，并對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行管理管控，來(lái)保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；績(jī)效管理管控的理念是“個(gè)人與集團(tuán)共同發(fā)展”，從成長(zhǎng)的角度來(lái)看待組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，成長(zhǎng)管理管控系統(tǒng)為績(jī)效管理管控系統(tǒng)提供實(shí)施中部門(mén)和個(gè)人的成長(zhǎng)信息?？?jī)效管理管控系統(tǒng)通過(guò)對(duì)組織體系運(yùn)作進(jìn)行有效的控制，向后端：培訓(xùn)管理管控系統(tǒng)、激勵(lì)管理管控系統(tǒng)、薪酬管理管控系統(tǒng)、成長(zhǎng)管理管控系統(tǒng)等輸出所需要的信息?？?jī)效管理管控通過(guò)對(duì)績(jī)效實(shí)施過(guò)程中信息的分析，找出集團(tuán)和個(gè)人發(fā)展中的不足，并根據(jù)這些信息向培訓(xùn)管理管控系統(tǒng)輸出培訓(xùn)要求；根據(jù)績(jī)效考評(píng)中個(gè)人和部門(mén)的績(jī)效表現(xiàn)，為激勵(lì)管理管控系統(tǒng)提供支持性信息；績(jī)效管理管控是價(jià)值分配的基礎(chǔ)，這其中最直接的表現(xiàn)就是對(duì)薪酬管理管控的信息輸出，薪酬管理管控系統(tǒng)根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，調(diào)整薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)；通過(guò)績(jī)效管理管控發(fā)現(xiàn)員工在其成長(zhǎng)過(guò)程中所存在的不足，為提高其工作效率進(jìn)一步對(duì)其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化。二、基與集團(tuán)戰(zhàn)略的績(jī)效管理管控系統(tǒng)圖2-2-2績(jī)效管理管控系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理管控體系主要包括：績(jī)效相關(guān)計(jì)劃體系、績(jī)效反饋體系、績(jī)效考評(píng)體系和績(jī)效組織責(zé)任體系。各組成系統(tǒng)的構(gòu)建與運(yùn)作將在隨后的章節(jié)進(jìn)行詳細(xì)闡述。

第三節(jié)績(jī)效管理管控結(jié)構(gòu)圖方法方法流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理管控要項(xiàng)控制措施績(jī)效考評(píng)對(duì)象周期部門(mén)個(gè)人寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部季度年度月度周度日投資子公司（事業(yè)部）集團(tuán)績(jī)效管理管控圖2-3-1績(jī)效管理管控結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖說(shuō)明：績(jī)效管理管控的對(duì)象集團(tuán)績(jī)效寧波本部與營(yíng)銷(xiāo)總部績(jī)效投資子公司（事業(yè)部）績(jī)效各層級(jí)部門(mén)（含集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部各部門(mén)，以下同）績(jī)效個(gè)人績(jī)效注：績(jī)效管理管控對(duì)象按照層級(jí)進(jìn)行劃分的目的是為了解決員工個(gè)人的績(jī)效與各層級(jí)部門(mén)績(jī)效掛鉤、各層級(jí)部門(mén)績(jī)效與集團(tuán)業(yè)績(jī)掛鉤的問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)員工、各層級(jí)部門(mén)與集團(tuán)的共同成長(zhǎng)；集團(tuán)績(jī)效主要體現(xiàn)于集團(tuán)平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理管控要項(xiàng)達(dá)成，同時(shí)也是各層級(jí)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)情況的集中反映，它可以作為集團(tuán)總經(jīng)理的直接考評(píng)依據(jù)和集團(tuán)其他高層管理管控者的績(jī)效考評(píng)參考；各層級(jí)部門(mén)績(jī)效主要體現(xiàn)各級(jí)部門(mén)平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理管控要項(xiàng)的完成情況，以及集中反映內(nèi)部員工的個(gè)人表現(xiàn)，它可以作為各層級(jí)部門(mén)主管的直接考評(píng)依據(jù)和內(nèi)部員工的考評(píng)參考；績(jī)效管理管控的循環(huán)周期集團(tuán)以月度、季度和年度為循環(huán)周期；寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部以月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；各層級(jí)部門(mén)以周度、月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；各層級(jí)部門(mén)主管按周度、月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績(jī)效循環(huán)周期。注：集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部、投資子公司（事業(yè)部）績(jī)效循環(huán)周期按月度、季度和年度進(jìn)行的原因是：由于其目標(biāo)完成不可能在較短的時(shí)間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對(duì)其按季度進(jìn)行考評(píng)，年度的績(jī)效通過(guò)四個(gè)季度的滾動(dòng)考評(píng)結(jié)果綜合所得；為更好的支持季度考評(píng)，建議最低以月度為一個(gè)小的績(jī)效循環(huán)周期，按月安排工作并總結(jié)，季度考評(píng)時(shí)以月度總結(jié)為參考；投資子公司（事業(yè)部）總的績(jī)效要與寧波本部績(jī)效掛鉤，寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)總的績(jī)效要與集團(tuán)績(jī)效掛鉤。各層級(jí)部門(mén)的績(jī)效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進(jìn)行的原因是：由于部門(mén)的目標(biāo)完成同樣不可能在較短的時(shí)間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對(duì)部門(mén)按季度進(jìn)行考評(píng)，年度的績(jī)效通過(guò)四個(gè)季度的滾動(dòng)考評(píng)結(jié)果綜合所得。為更好的支持月度考評(píng)，我們建議最低以周度為一個(gè)小的績(jī)效循環(huán)周期，按周安排工作并總結(jié)，每月根據(jù)四周的工作總結(jié)進(jìn)行閱讀總結(jié)，作為季度考評(píng)的參考；其部門(mén)總的績(jī)效要與集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部或投資子公司（集團(tuán)）的績(jī)效掛鉤。各層級(jí)部門(mén)主管人員績(jī)效循環(huán)周期與上同。普通員工以日、周度、月度、季度、年度為單位進(jìn)行的原因是：?jiǎn)T工的月度崗位績(jī)效工資要與績(jī)效掛鉤，個(gè)人的發(fā)展要不斷地進(jìn)行微調(diào)才能與集團(tuán)的發(fā)展協(xié)調(diào)；員工季度的績(jī)效以其三個(gè)月的滾動(dòng)加權(quán)所得，年度的考評(píng)以四個(gè)季度的考評(píng)結(jié)果綜合加權(quán)所得；為了更好的管理管控員工績(jī)效，為考評(píng)提供支持，我們建議最低以日為績(jī)效管理管控循環(huán)，通過(guò)每天早會(huì)和晚會(huì)，完成績(jī)效循環(huán)過(guò)程，每周對(duì)一周的工作進(jìn)行總結(jié)，作為月度考評(píng)的參考；普通員工總的績(jī)效要與部門(mén)的績(jī)效掛鉤。第四節(jié)績(jī)效管理管控流程如果考評(píng)結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評(píng)人寫(xiě)出書(shū)面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級(jí)調(diào)整。如果考評(píng)結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評(píng)人寫(xiě)出書(shū)面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級(jí)調(diào)整。確認(rèn)績(jī)效相關(guān)計(jì)劃考評(píng)過(guò)程和方式的確定考評(píng)依據(jù)的收集綜合考評(píng)得出結(jié)果面談溝通確認(rèn)結(jié)果匯總結(jié)果并呈報(bào)部門(mén)主管以上人員由人力資源委員會(huì)進(jìn)行調(diào)整；集團(tuán)高層由人力資源委員會(huì)考評(píng)圖2-4-1績(jī)效管理管控流程體系流程體系說(shuō)明：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理管控要項(xiàng)的制定分為兩個(gè)方面：集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理管控要項(xiàng)由董事會(huì)、集團(tuán)總經(jīng)理、寧波本部負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷(xiāo)總部負(fù)責(zé)人會(huì)同集團(tuán)人力資源中心共同制訂，人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)審批