施工總承包的工期管理方案

施工總承包的工期管理方案1工期管理原則內(nèi)控從嚴:在施工過程中經(jīng)常會出現(xiàn)突發(fā)性或偶然性影響工期的因素，因此，要制定嚴格的內(nèi)控計劃，并從嚴控制。過程控制:用日計劃保證周計劃、用周計劃保證月計劃、用月計劃保證節(jié)點工期、用節(jié)點工期保證總體計劃。目標管理:工期目標是業(yè)主關注的重要指標，也是與成本密切相關的重要因素，要運用目標管理的原則和方法，確保工期目標的完成。合同管理:合同是項目組織的紐帶，是爭執(zhí)解決的依據(jù)。合同條款必須詳細、明確，對進度要求要體現(xiàn)過程控制特點，對不能履行進度要求的情況要有辦法、有措施。對實在無能力履行合同的分包單位要有應急預案。施工進度管理控制流程見圖1。項目經(jīng)理項目副經(jīng)理施工總進度計劃分包施工進度計劃項目經(jīng)理項目副經(jīng)理施工總進度計劃分包施工進度計劃實施工程按計劃完工檢查解決處理完成未完成分析原因調(diào)整計劃圖1施工進度管理控制流程2進度計劃的編制與審批1工程總承包合同簽定后，總包商技術負責人根據(jù)工程總承包合同、甲方要求要求做出詳細的周、月施工進度計劃及實施措施，項目經(jīng)理審批后提交給業(yè)主批準，作為實施的依據(jù)。2分包商根據(jù)業(yè)主批準的施工總進度計劃編制專業(yè)施工進度計劃，報總包單位技術負責人批準。3分包商在此基礎上編制更為詳細的月計劃與周計劃報總包單位匯總，總包單位根據(jù)各分包商之間工序的穿插與銜接順序予以調(diào)整，并將調(diào)整后的計劃報業(yè)主批準后下發(fā)各專業(yè)分包單位，作為工程實施依據(jù)。3工程進度的控制在項目實施過程中，由于外部環(huán)境和條件的變化，進度計劃需要進行必要的調(diào)整。必須充分認識到計劃不變是相對的，變是絕對的；平衡是暫時的，不平衡是經(jīng)常的。為此，在項目進度計劃的執(zhí)行過程中，必須采取系統(tǒng)的進度控制措施。1控制原則分包應根據(jù)分包合同和招甲方要求的要求，編制科學合理的施工計劃并制定確保工期進度的具體措施，經(jīng)總包審批同意后付諸實施。計劃與措施一旦被批準，一般無特殊原因不作改變，使施工總進度計劃在各個專業(yè)系統(tǒng)領域內(nèi)得到橫向與縱向的分解和落實。2運用現(xiàn)代化管理手段進行監(jiān)測總包各專業(yè)工程師及相關部門每天對現(xiàn)場的施工情況進行檢查、匯總記錄，并根據(jù)各分包商每天工作完成比例、工作持續(xù)時間及相應于計劃的實物工程量完成比例，采用MicrosoftAccess軟件進行統(tǒng)計分析，根據(jù)分析結(jié)果及時調(diào)整分包資源配置。3做好調(diào)度工作調(diào)度工作主要對進度控制起協(xié)調(diào)作用。協(xié)調(diào)配合關系，解決施工中出現(xiàn)的各種矛盾，克服薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)動態(tài)平衡。調(diào)度工作的主要做法：分包工程進度的過程控制由項目經(jīng)理負責，進度計劃實行三級控制：日進度控制、周進度控制和月進度控制。A建立定期巡查制度每天下午4：00由總包生產(chǎn)經(jīng)理召集各分包單位現(xiàn)場負責人進行現(xiàn)場巡查，檢查當日工作完成情況，協(xié)調(diào)解決各家出現(xiàn)的問題，對于未完成當日工作安排的分包單位，要分析原因，是人員不足問題？還是材料供應問題？抑或現(xiàn)場協(xié)調(diào)不夠問題？針對問題產(chǎn)生的原因，立即采取整改措施加以解決，原則上第二天不僅要追回頭天的進度，而且要完成當日的工作安排。B建立每周工程例會制度每周五下午2：00由項目經(jīng)理召集項目各部門負責人開工程例會，檢查一周進度、質(zhì)量和現(xiàn)場安全文明施工情況。在協(xié)調(diào)會上，由各分包匯報現(xiàn)場施工進度和存在的問題及下一步的工作安排。業(yè)主和總包將各分包在現(xiàn)場施工的情況與施工計劃進行對比，對各分包的工作進行點評，并布置下階段工作。對于未能完成計劃的部分要分析原因，并采取經(jīng)濟的和行政的手段予以解決，這些手段的依據(jù)是總包管理制度和總分包合同。工作例會形成會議紀要，打印成文后發(fā)給各分包予以確認，并上交業(yè)主、監(jiān)理。C召開專題會議每月第一周的周一上午8：00由工程領導小組組長召集項目全體人員(包括各分包負責人)開月工作總結(jié)和安排會，對上個月項目各方面情況進行總結(jié)，并對本月工作重點進行安排布置。根據(jù)各分包實際完成進度，按合同進行獎懲兌現(xiàn)。對一些施工中存在的棘手問題，業(yè)主、監(jiān)理和總包聯(lián)合在現(xiàn)場組織召開專題會議予以解決。4進度計劃的調(diào)整在進度監(jiān)測過程中，一旦發(fā)現(xiàn)實際進度與計劃進度不符，即有偏差時，進度控制人員必須認真尋找產(chǎn)生進度偏差的原因，分析進度偏差對后續(xù)工作產(chǎn)生的影響，及時調(diào)整施工計劃，并采取必要的措施以確保進度目標實現(xiàn)。A進度計劃調(diào)整的最有效方法是利用網(wǎng)絡計劃。調(diào)整的內(nèi)容包括：關鍵線路長度的調(diào)整、非關鍵工作時差的調(diào)整、增減工作項目、調(diào)整邏輯關系、重新估計某些工作的持續(xù)時間、對資源的投入作局部調(diào)整等。B當關鍵線路的實際長度比計劃進度提前時，若不擬縮短工期，選擇資源占用量大、或直接費用高的后續(xù)關鍵工作，適當延長其持續(xù)時間以降低資源強度或費用；若要提前完成計劃，則將計劃的未完成部分作為一個新計劃，重新調(diào)整，按新計劃實施。C當關鍵線路的實際計劃比計劃進度落后時，在未完成線路中選擇資源強度小或費用率低的關鍵工作，縮短其持續(xù)時間，并把計劃的未完部分作為一個新計劃，按工期優(yōu)化方法進行調(diào)整。D非關鍵工作時差的調(diào)整，在時差長度范圍內(nèi)進行。途徑有三：一是延長工作持續(xù)時間以降低資源強度；二是縮短工作持續(xù)時間以填充資源低谷；三是移動工作的始末時間以使資源均衡。E增減工作項目時不打亂原網(wǎng)絡計劃的邏輯關系，并重新計算時間參數(shù)，分析其對原網(wǎng)絡計劃的影響。F只有當實際情況要求改變施工方法或組織方法時，才可進行邏輯關系調(diào)整，且不應影響原計劃工期。G當發(fā)現(xiàn)某些工作的原計劃持續(xù)時間有誤或?qū)崿F(xiàn)條件不充分時，可重新估算持續(xù)時間，并計算時間參數(shù)。H當資源供應發(fā)生異常時，采用資源優(yōu)化方法對原計劃進行調(diào)整或采取應急措施，使其對工期影響最小。4實行懲罰制度每月初，總包根據(jù)上月要求完成的單項工程控制節(jié)點目標進行檢查，對未按計劃完成的予以處罰，以對工作不力的分包起到鞭策的作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后續(xù)單項工程施工受阻的，分包必須承擔由此而產(chǎn)生的損失，同時總包有權保留對分包的工期索賠權。5進度報告為方便業(yè)主和監(jiān)理及時掌握施工進度,除實行進度日報制度外,每周及每月由總包編制并提供業(yè)主一份周或月進度報告，包括以下內(nèi)容：1完成實物工程量及形象進度