易達科訊SCM供應鏈科學綜合管理系統(tǒng)

供給鏈管理理論企業(yè)從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到用戶手中這一過程被看成是一個環(huán)環(huán)相扣鏈條，這就是供給鏈。供給鏈概念是從擴大生產(chǎn)(Extended

Production)概念發(fā)展來，它將企業(yè)生產(chǎn)活動進行了前伸和后延。供給鏈就是經(jīng)過計劃、取得、存放、分銷、服務等這么部分活動而在用戶和供給商之間形成一個銜接，從而使企業(yè)能滿足內外部用戶需求。所以，供給鏈管理就是指對整個供給鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調、操作、控制和優(yōu)化多種活動和過程，其目標是要將用戶所需正確產(chǎn)品能夠在正確時間，根據(jù)正確數(shù)量、正確質量和正確狀態(tài)送到正確地點，并使總成本最小。

供給鏈管理思想在20世紀上半就被提出，當初關鍵應用于軍事作戰(zhàn)中，從需求量確實定到物資獲取和物資儲存、運輸和倉庫管理，整個被視為一個體系，統(tǒng)一管理，合理地調配所需物資，快速滿足戰(zhàn)場需要。以后才逐步應用到商業(yè)領域。供給鏈管理在商業(yè)領域提出和啟蒙階段是20世紀80年代，它是一個集成思想，包含企業(yè)內部集成和企業(yè)外部集成。在這期間，和供給鏈相關各個企業(yè)(部門)之間合作很關鍵。到了20世紀90年代，這時和供給鏈相關各企業(yè)(部門)之間時而發(fā)生利益沖突，這種沖突造成供給鏈管理效率下降，并使整個供給鏈競爭力減弱。為了克服上述缺點，必需提升供給鏈整體競爭力。在供給鏈管理初步形成階段，信息流在向上傳輸時發(fā)生信息鹽解現(xiàn)象及用戶不滿意現(xiàn)象，信息不能有效地共享成為企業(yè)提升競爭力一個關鍵障礙。到現(xiàn)在為止，供給鏈管理處于強調建立合作伙伴關系階段。在合作伙伴關系前一時期提出協(xié)調供給鏈，主張各合作企業(yè)之間一致“協(xié)調對外"。而合作伙伴關系則強調和盡可能少供給商合作，對合作伙伴選擇則是分步驟、考慮多個原因綜合評價過程，并確保合作有效性。

從供給鏈運作模式來看，供給鏈管理含有兩大運作模式，一個叫成本效益型供給鏈，另外一個叫時間響應型供給鏈。任何一個企業(yè)全部是從兩個方面獲取利潤，一個是收入，一個是成本。收入是經(jīng)過發(fā)展供給鏈，響應用戶需求，成本關鍵是經(jīng)過供給鏈效率提升，和降低成原來取得。所以供給鏈關鍵就在于怎樣發(fā)展供給鏈，提升用戶響應能力，同時降低整體供給鏈運行成本。成本效益型供給鏈更強調追求目標，重視低成本響應用戶需求。時間響應即靈敏化，又被稱為靈敏供給鏈，需要經(jīng)過IT技術支撐，實現(xiàn)快速響應，各個步驟生產(chǎn)、銷售、物流全部能夠在第一時間取得所需要信息，從而實現(xiàn)快速響應。

供給鏈協(xié)同運作是目前供給鏈管理關鍵思想，這需要從供給鏈角度來考慮信息集成，怎么和供給商、用戶分享信息，從這個角度打破傳統(tǒng)所謂封閉集成概念，所以信息技術在供給鏈管理一開始就聯(lián)絡在一起。供給鏈管理從信息技術來看，實際上是不停擴大范圍。從組織結構來看，從剛開始支撐獨立部門MRP(Material

Requirements

Planning)開始，接著MRP就擴展到財務、資金流和物流一體化，企業(yè)內部構建了一個企業(yè)內部。伴隨技術進步，以后又進入ERP(Enterprise

Resource

Planning)時代，企業(yè)從內部資源管理開始進入了更大范圍網(wǎng)絡化組織資源管理，從內部組織、內部資源管理向怎么建立企業(yè)合作關系，和同時化供給鏈整個方向去演變。

供給鏈協(xié)同運作比較經(jīng)典技術是VMI(Vendor

Managed

Inventory)，即供給商管理庫存。VMI能夠大大降低成本，降低用戶或下游企業(yè)成本，同時能夠把它精力解脫出來，從管理庫存轉變成管理關鍵業(yè)務。所以，很多企業(yè)原來投資大量庫存管理，現(xiàn)在能夠降低存貨投資成本，從而提升柔性。供給鏈管理理論給OEM企業(yè)采購管理利用提供了關鍵理論支持。因為采購管理是供給鏈管理關鍵步驟，它運作模式不僅要符合供給鏈管理思想，還要考慮到供給鏈風險復雜性、傳輸性、多樣性和動態(tài)性等特征。為了降低采購管理風險，需要根據(jù)供給鏈管理要求堅持集成化思想和管理方法，強調整體利益最大化，而不是某一節(jié)點企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。在充足考慮到從采購、生產(chǎn)到銷售這些步驟中包含采購管理風險原因，并結合信息技術、庫存優(yōu)化策略和成本效益標準，不停強化采購管理風險意識，提升企業(yè)抗風險能力。

企業(yè)預警管理理論

企業(yè)預警管理理論是中國學者余廉等人在20世紀90年代，對中國大量處于經(jīng)營困境企業(yè)進行研究后提出，其研究思緒是將企業(yè)逆境和企業(yè)順境視為企業(yè)發(fā)展肯定過程，去揭示二者間交互轉化規(guī)律，其研究著眼點是企業(yè)失誤和失敗現(xiàn)象，可研究對象是企業(yè)逆境現(xiàn)象同順境內在關系，目標是在企業(yè)管理組織中建立避防失誤、扭轉逆境預警管理系統(tǒng)。其研究關鍵針對多個矛盾關系即“正功一負功、有效一無效、促進一促退、效益一弊端、成功一失敗”等。企業(yè)預警管理理論認為，企業(yè)整個管理體系應該含有識錯防錯、糾錯治錯功效，即管理預警功效。所以，該理論對企業(yè)管理體系結構做了新設計，把整個系統(tǒng)設計為三大塊，即戰(zhàn)略管理、實施管理和預警管理。

企業(yè)預警管理理論體系包含基礎原理體系、分析診療體系和方法操作體系?；A原理由企業(yè)環(huán)境、企業(yè)目標、管理組織周期、管理行為、企業(yè)逆境、管理波動、管理行為失誤、管理預警演繹和歸納而組成。其中，除企業(yè)環(huán)境、企業(yè)目標、管理行為這三個范圍同原有管理理論所使用范圍基礎同義外，另五個是企業(yè)預警管理理論所特有研究范圍。分析診療體系構建了五個分析模型：

一是管理失誤分析模型，它提醒管理失誤行為方法及其關鍵活動領域、失誤致錯環(huán)境及其可控程度；

二是管理波動分析模型，它應該顯示管理組織各子系統(tǒng)間非均衡關系和成因，揭示管理過程不良波動征兆，并指示多種不一樣管理狀態(tài)“安全"程度；

三是企業(yè)逆境周期分析模型，它提醒多種逆境表象頻度、強度、幅度及其作用程度，揭示多種危機狀態(tài)關鍵征兆和其分級準則，并指示多種應對戰(zhàn)略和方法可靠性；

四是管理預警活動評價模型，它經(jīng)過建立對管理波動、管理失誤預警指標體系，來幫助管理者全方面地評價企業(yè)經(jīng)營情況、預防逆境到來和保持順境延續(xù)；

五是信息分析模型，它對上述四個分析過程中大量包含企業(yè)信息進行可靠性分析，提醒企業(yè)內部紊亂、無序、沖突狀態(tài)對信息搜集、處理和使用影響，并評價模糊信息或未定性信息對管理活動影響程度。方法操作體系包含設置識別評價逆境、波動和失誤現(xiàn)象指標體系；設置專職預警機構及其工作程序，專職實施預警手段和分析、模擬逆境形勢及其對策；建立預警管理對策庫，為企業(yè)回避、擺脫逆境提供對策貯備。

企業(yè)預警管理理論，為中國企業(yè)加速適應市場經(jīng)濟體系而進行“系統(tǒng)重構”，提供了一個新選擇模式。就企業(yè)應用而言，關鍵是怎樣建立企業(yè)預警指標，即用什么方法來監(jiān)測可能發(fā)生失誤經(jīng)營管理步驟，用什么警報方法來警告可能錯誤會造成什么打擊，用什么預控方法來阻止、降低和轉移失誤失敗風險，企業(yè)預警管理理論對此全部有系統(tǒng)解釋。該理論建立預警指標基礎方法是，監(jiān)測并預控多種經(jīng)營風險和管理失誤致錯環(huán)境，經(jīng)過對致錯環(huán)境中多種內部和外部關鍵致錯原因(行為)進行有效測評，進而控制錯誤發(fā)生或發(fā)展，把失效、失誤控制在早期，把多種經(jīng)營風險程度降到最低。為此，企業(yè)預警管理理論，已建立了相關企業(yè)財務、營銷、生產(chǎn)、組織管理、法律事務管理、項目管理預警指標體系，這些指標全部是可操作和有效用。

預警管理理論是現(xiàn)代管理中一個關鍵理論，這一理論對于研究企業(yè)風險管理和危機管理含相關鍵指導意義。在目前猛烈市場競爭下，預警理論幫助企業(yè)發(fā)覺管理活動失誤、揭示日常經(jīng)營活動中不良征兆，從而有利于管理者對企業(yè)經(jīng)營進行全方面評價。伴隨企業(yè)發(fā)展，采購管理步驟面臨風險會越來越多，怎樣將這些風險降到最低程度，需要借助預警理論幫助企業(yè)在逆境中求生存。另外，預警理論還就預警指標建立、經(jīng)營活動監(jiān)測、報警方法和警兆等全部有明確表示，這對采購管理風險預警指標體系構建和采購管理綜合風險評價全部含有一定指導意義。

全方面風險管理理論

全方面風險管理(Enterprise-wide

risk

management，EWRM，或enterpriserisk

management，ERM)是現(xiàn)代風險管理最新發(fā)展，關鍵始于90年代中后期，其關鍵原因是金融機構面臨風險原因多樣化和大家對于風險原因愈加全方面認識。1992年COSO提出了《內部控制——整合框架》，經(jīng)過十多年應用已成為業(yè)界普遍認可一個標準。9月，COSO又提出了《企業(yè)風險管理——整合框架》，它既是對《內部控制——整合框架》超越，也標志著內部控制轉型，在內涵界定、目標體系、組成要素等方面改善。現(xiàn)在，相關企業(yè)全方面風險管理定義最權威應該是COSO《企業(yè)風險管理——整合框架》中定義，即企業(yè)全方面風險管理是一個過程，它由一個主體董事會、管理當局和其它人員實施，應用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)之中，意在識別可能會影響主體潛在事項，管理風險以使其在該主體風險容量之內，并為主體目標實現(xiàn)提供合理確保。

企業(yè)風險管理——整合框架包含八個相互關聯(lián)組成要素，它們源自管理當局經(jīng)營方法，并和管理過程整合在一起，具體包含內部環(huán)境、目標設定、事件識別、風險評定、風險反應、控制活動、信息和交流和監(jiān)控。經(jīng)過連續(xù)管理活動、獨立評價或二者兼而有之，使監(jiān)控得以完成。企業(yè)風險管理并非一個嚴格序列過程，它是一個多向、相互作用過程，幾乎其中任一要素均能而且確實會影響另一要素。企業(yè)風險管理組成和目標既是建立健全企業(yè)風險管理過程依據(jù)，也是評價其有效性標準。認定一個主體企業(yè)風險管理是否有效，是在對八個組成要素是否存在并有效運行進行評定基礎之上所做判定。組成要素假如存在而且正常運行，那么就可能沒有重大缺點，表示風險被控制在主體風險容量之內。

在現(xiàn)代企業(yè)制度建立和發(fā)展同時，企業(yè)舞弊防范、經(jīng)營和財務風險防范就成為了現(xiàn)代企業(yè)制度所必需面臨和處理問題。為此，理論界和實務界提出了內部控制、企業(yè)治理和風險管理多種控制規(guī)范和控制方法。而且，理論界認為內部控制、企業(yè)治理和風險管理全部是基于企業(yè)存在風險而產(chǎn)生，她們全部是為了進行風險控制。既然如此，就沒有必需為此制訂三種規(guī)范，而是應該將其整合為一個統(tǒng)一規(guī)范，于是出現(xiàn)了將風險管理、內部控制和企業(yè)治理整合在一起理論框架。三者整合后框架是由四個維度組成：

第一個維度是指風險管理基礎程序，關鍵是風險管理八個要素，透過這一程序對全部可能發(fā)生風險責任主體進行風險識別和風險控制，沒有些人存在地方顯然不會發(fā)生風險；

第二個維度中表示就是這些責任主體，包含子企業(yè)、股東大會、董事會、經(jīng)理層、部門和崗位(個人)；

第三個維度是步驟步驟，是企業(yè)日常經(jīng)營活動中步驟管理，包含戰(zhàn)略、計劃、組織、協(xié)調(步驟)、實施和作業(yè)；

第四維度是控制目標，關鍵包含財物安全、信息真實、行為合規(guī)和經(jīng)營有效，而這些最終目標是提升企業(yè)經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。在結構三者整合框架體系中，以風險控制為根本，以全員、全要素、全過程造假、私吞、違規(guī)和非理性行為風險為控制內容，以風險管理過程(《企業(yè)風險管理——整體框架》要求)為控制方法，組成一個風險管理有機整體。

全方面風險管理從八個控制要素分析了企業(yè)在經(jīng)營管理過程中所面臨風險，這包含了企業(yè)內部