商丘工廠資產(chǎn)管理案例范文

商丘工廠資產(chǎn)管理案例范文第一篇商丘工廠資產(chǎn)管理案例范文第一篇企業(yè)管理：專業(yè)化與多元化（案例分析）

例1:招商局業(yè)務多元化與經(jīng)營專業(yè)化。招商局全稱招商局集團有限公司，是1872年12月26日在舊中國xxx洋務運動xxx時期創(chuàng)立的。它是第一個在中國采用股份制企業(yè)組織形式，相繼開創(chuàng)了中國近代民族航運業(yè)，采礦業(yè)，冶煉業(yè)，金融業(yè)，紡織業(yè)等的著名民族工商企業(yè)。新中國成立后，作為國有大型企業(yè)集團，總部設于香港，業(yè)務遍布香港，內(nèi)地，東南亞等地區(qū)。改革開放后，招商局創(chuàng)辦了第一個改革開放的試驗田——xxx蛇口工業(yè)區(qū)xxx，在分配制度，人事制度，住房制度等方面率先改革，發(fā)起設立了國內(nèi)第一家股份制商業(yè)銀行(招商銀行)，保險公司(平安保險)，律師事務所(蛇口律師事務所)，會計師事務所(蛇口中華會計師事務所)，企業(yè)財務公司等，從一個單一的航運企業(yè)發(fā)展成為綜合性企業(yè)集團。改革開放到20世紀90年代中期，招商局經(jīng)歷了非理性的多元化擴張和盲目投資，高峰時擁有各類公司500余家，涉足的業(yè)務領域有16個之多，包括航運，交通運輸，基礎設施，金融服務，房地產(chǎn)，貿(mào)易，船舶修理，制造業(yè)，酒店，旅游等。資金來源主要有三大塊:一是集團借用國際金融市場的外債;二是各下屬機構在國內(nèi)銀行的貸款;三是部分上市公司的融資。但是，集團在運營中只有很少的業(yè)務有價值回報，大多數(shù)業(yè)務均不賺錢。同時，集團管理鏈條超過七級，內(nèi)部管理失控現(xiàn)象明顯。90年代中期，亞洲金融危機之前集團的整體負債高達60%以上。1997年金融危機之中，招商局還面臨著用人民幣支付外債的壓力，不僅承擔匯率風險，還要支付高昂的手續(xù)費用。生死關頭，靠政府伸出xxx求援之手xxx，力挽搖搖欲墜的危局。主要采取了三招:第一招讓銀行繼續(xù)放貸內(nèi)地公司，輸血;第二招，國家出資幫助解決對外支付危機;第三招，無償劃撥國有資產(chǎn)，充實招商局集團實力。形成招商局危機的主要原因是三條:(1)產(chǎn)業(yè)過度多元化;(2)投資過于分散;(3)管理層次過多，人稱xxx三過xxx。第一次動手是1997年，主要是采取歸并，合并同類項的方式，盤活存量資產(chǎn);第二次是2014年動大手術，企業(yè)進行重組:提出多元化發(fā)展。需要專業(yè)化經(jīng)營和強化總部功能的兩大政策，把16個行業(yè)重整為三大核心產(chǎn)業(yè):交通基建業(yè);金融業(yè);地產(chǎn)業(yè);在管理重組中，減少管理層次，縮短管理鏈條，實行扁平化管理，強化集團總部決策和資源配置功能，塑造組織優(yōu)勢。在此期間，取消了五個一級公司建制，清理各類公司100多家，形成1

了xxx集團總部——戰(zhàn)略業(yè)務主體——生產(chǎn)經(jīng)營單位xxx三個管理層次。兩次變革使公司從2014年開始出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)機:至少取得兩大成效，第一，集團整體素質(zhì)提升。具體表現(xiàn)在:(1)集團經(jīng)常性利潤上升;(2)財務狀況大幅改善;(3)資產(chǎn)質(zhì)量明顯改善;(4)現(xiàn)金創(chuàng)造能力顯著增強;(5)管理效率提升，管理成本下降;(6)投資發(fā)展能力提升。第二大成效是核心產(chǎn)業(yè)競爭力增強。業(yè)務重組后，招商局集團業(yè)務構成發(fā)生了較大變化，從原分散的16個行業(yè)領域轉(zhuǎn)變?yōu)槿蠛诵漠a(chǎn)業(yè):交通基建業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)，金融業(yè)效益節(jié)節(jié)攀升，不少創(chuàng)造驕人業(yè)績，進入良性循環(huán)。經(jīng)過四年的戰(zhàn)略重組，招商局集團完成了產(chǎn)業(yè)收縮，基本形成了金融，實業(yè)并舉的格局，集團整體素質(zhì)顯著提高。2014年底，招商局擁有總資產(chǎn)約600億港元，利潤總額近60億港元，創(chuàng)下歷史新高，為再創(chuàng)輝煌奠定了良好的局面。

例2:萬科——從多元化到專業(yè)化。萬科企業(yè)股份有限公司(以下簡稱萬科)成立于1984年5月。1988年12月，公司率先向社會發(fā)行股票，資產(chǎn)及經(jīng)營規(guī)模迅速擴大。2014年，公司將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉(zhuǎn)讓給中國華潤總公司及其附屬公司，成為知名的從事房地產(chǎn)業(yè)的專業(yè)公司。公司在創(chuàng)建之初，經(jīng)歷了多元化的喜悅和無耐。尤其是到1992年底，萬科已擁有55家附屬公司和聯(lián)營公司，涉及到服裝，飲料，商貿(mào)，地產(chǎn)，文化，傳媒等13個行業(yè)，遍布全國38個大城市，而且都賺到了錢。但是好景不長，幾年下來，由于經(jīng)營范圍廣，戰(zhàn)線拉的長，加上資金有限，萬科在每個行業(yè)都是比上不足，比下有余，難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，缺乏競爭優(yōu)勢。為了彌補資金不足，萬科試圖進行境外融資。然而，渣打銀行，法國匯理等一些歐美風險基金，對萬科在每個領域賺錢的贏利模式不感興趣。這些機構認為:在任何業(yè)務領域，都是排名靠前的幾家大公司賺大頭，其他多數(shù)公司賺小頭。如果要選擇投資，首先要選擇在房地產(chǎn)開發(fā)，工業(yè)生產(chǎn)，進出口貿(mào)易及連邊鎖商貿(mào)，影視文化等各自領域中最大的公司，不會考慮不大不小的萬科公司。1993年1月，王石在上海召開萬科高層管理人員的會議，會議做出了萬科從原有多元化模式收縮的決定，徹底改變了萬科的經(jīng)營模式和企業(yè)命運。那次會議取得兩項共識:第一，房地產(chǎn)業(yè)在中國于新興行業(yè)，隨著城市化建設水平和人均gdp的提高，城市居民住宅市場具有巨大的潛力，而且該行業(yè)尚未形成壟斷，如果致力于房地產(chǎn)業(yè)，萬科存在脫穎而出的機會。第二，連鎖商業(yè)在中國方興未艾，而且萬佳百貨當時的經(jīng)營非常好，在深圳甚至

優(yōu)于國際巨頭沃爾瑪。因此，萬科最終把房地產(chǎn)和連鎖商業(yè)確定為集團的核心產(chǎn)業(yè)。并提出了xxx不熟不做，不懂不做xxx的專業(yè)化經(jīng)營理念。在確定了核心業(yè)務后，萬科開始對旗下的各項業(yè)務刪繁就簡，不斷地將企業(yè)資源向核心產(chǎn)業(yè)集中。萬科通過關停并轉(zhuǎn)附屬企業(yè)和聯(lián)營企業(yè)，回收資金約1。3億元，并基本完成了xxx房地產(chǎn)，連鎖商業(yè)xxx以外的非核心業(yè)務的調(diào)整。接著轉(zhuǎn)讓萬佳百貨。萬科涉足商業(yè)連鎖之后，雖然在該領域內(nèi)的成績不錯，但經(jīng)營連鎖商業(yè)零售業(yè)，難度非常之大，行業(yè)成功率實際上并不高。根據(jù)國外的統(tǒng)計，連鎖商業(yè)零售企業(yè)開業(yè)第一年的破產(chǎn)率為35%，開業(yè)五年后的破產(chǎn)率為92%，可以說是沙里淘金。連鎖商業(yè)零售業(yè)經(jīng)營成功，一要靠管理經(jīng)驗，二要靠經(jīng)營規(guī)模。但管理經(jīng)驗需要時間積累，經(jīng)營規(guī)模則需要有較強的資金實力作后盾。從萬科自身的能力看，在住宅房地產(chǎn)開發(fā)方面的能力要明顯強于連鎖商業(yè)。1996年，萬科做出了進一步專業(yè)化的選擇，即退出連鎖商業(yè)，集中資源發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務，走xxx地產(chǎn)專業(yè)化路線xxx。2014年萬科將持有的深圳市萬佳百貨股份有限公司72%的股份全部轉(zhuǎn)讓給中國華潤總公司及下屬公司，萬科從此不再投資零售行業(yè)。轉(zhuǎn)讓萬佳股份所獲得的資金為萬科的房地產(chǎn)發(fā)展提供了強有力的支持，在一定程度上緩解了萬科進行土地儲備和項目發(fā)展需要大量開發(fā)資金的局面。至此，萬科終于做完了最后的xxx減法xxx，集團專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全面完成，成為真正意義上單一業(yè)務的房地產(chǎn)集團，并且只專注于開發(fā)居民住宅地產(chǎn)。在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)萬科繼續(xù)做專，走了幾步妙棋:第一，避開當時獲得高利潤的高檔寫字樓，商住樓，而選擇了投資居民住宅樓為主。1993年下半年，當我國國民經(jīng)濟實施宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)市場開始走向疲軟，大量高檔寫字樓，商住樓出現(xiàn)滯銷，許多開發(fā)商資金被套牢，導致許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)破產(chǎn)倒閉之時，而以開發(fā)住宅樓為主的萬科公司則幸運地逃過了一劫。第二，在投資居民住宅樓開發(fā)模式中，切入點選擇了城鄉(xiāng)結合部地xxx住宅花園品牌xxx。一是征地比較容易且價格低廉，為公司囤積了一大片土地資源，二是有利了降低住房價格房子好賣。第三，從2014年起，萬科與中行，農(nóng)行等各大銀行相繼簽訂全面銀企合作協(xié)議，搭建資金平臺，開展新一輪擴張，至2014年慶祝，萬科20歲生日時，已在全國19個城市周邊攻城掠地，初步形成了以珠江三角洲，長江三角洲和環(huán)渤海三大區(qū)域為核心，其他城市為輔的xxx3+xxxx的房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略布局。萬科計劃未來十年銷售額目標定為1000億元，并將在xxx專業(yè)化xxx的基礎上走向xxx精細

化xxx，并把xxx有質(zhì)量的增長xxx作為新的經(jīng)營策略。

幾點啟示：專業(yè)化與多元化是一對矛盾，專業(yè)化的樸素思想是集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，多元化的樸素思想是要把一簍雞蛋放在十個籃子里打游擊戰(zhàn)，分散風險。雖然很難說專業(yè)化好還是多元化好，但也有一種樸素的想法是，任何企業(yè)的資源和能力是有限的，把有限的資源和能力分配到多個目標上不如集中到一個目標上。從管理上講，看一簍雞蛋比看十個籃子要方便得多。招商局和萬科，雖然企業(yè)性質(zhì)不同，企業(yè)規(guī)模差別很大，卻相似地都曾經(jīng)涉足過十幾個完全無關行業(yè)，而且兩者多元化的初衷都是想要做大企業(yè)。在多元化經(jīng)營進程中，招商局和萬科都關注到了多元化有利的一面，即分散經(jīng)營風險，創(chuàng)造新的獲利機會等，但兩者的多元化過程都沒有關注協(xié)同效應，范圍經(jīng)濟以及核心競爭力的復制或適用。萬科當年的多元化很典型，因為市場機會太多，市場的邊界就是深圳范圍。比如賣礦泉水只要在深圳賣好了就賺錢，萬佳百貨沒有全國性的對手或者世界性的對手。因此萬科當年幾乎做什么都是賺錢的。如果沿著這邊路走到現(xiàn)在，在每個領域里都會碰到專業(yè)化的強勁對手，如礦泉水碰到娃哈哈，百貨超市碰到沃爾瑪?shù)?。但今天的萬科，專注房地產(chǎn)，在房地產(chǎn)領域里專注住宅，在住宅領域里專注城鄉(xiāng)結合部的中高檔住宅，在中高檔住宅中專注于小區(qū)物業(yè)服務能力。因此，萬科的核心競爭能力和優(yōu)勢十分清楚，總裁王石可以放心地到處登山探險。萬科的今天是一種精心戰(zhàn)略設計和執(zhí)行的結果，因此萬科應該是所有中國企業(yè)中發(fā)展前景最清晰地企業(yè)之一。招商局對多元化危害地認識起源亞洲金融危機導致地資金鏈斷裂，而在多元化之外，它還有其他許多國有企業(yè)集團共有的問題，如管理層次過多。因此招商局對自身問題的剖析，采用的邏輯思維和分析方法和達成的共識對大多數(shù)國有企業(yè)具有普遍性的指導意義。值得學習得還有，招商局的戰(zhàn)略執(zhí)行相當果斷有力。招商局的領導團隊堅持戰(zhàn)略調(diào)整目標，克服來自各層面的反對意見和阻力，加強總部的調(diào)控能力，以及堅決放棄xxx還能賺錢但非集團長遠發(fā)展的投資項目xxx的誘惑。招商局戰(zhàn)略執(zhí)行的結果充分驗證了這種戰(zhàn)略思想的正確性。招商局和萬科都是國內(nèi)企業(yè)從非相關多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化回歸的典型代表。我國目前很多企業(yè)最大的短處就是實力不足，資源和資金有限，不具備過早過快實施多元化經(jīng)營的基本條件，因此采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對有效。找到自己的競爭優(yōu)勢，回歸自己的核心業(yè)務是中國大多數(shù)企業(yè)擺脫當前困境的有效途徑。

商丘工廠資產(chǎn)管理案例范文第二篇為何高薪留不住人才

原創(chuàng)：合易咨詢

【案例】

a公司是一家著名民營家電企業(yè)，公司老總一直對該公司在行業(yè)中頗具競爭力的薪資水平引以為豪。他認為優(yōu)厚的薪水必然會吸引和留住人才并激發(fā)他們的創(chuàng)造力，從而依靠人才優(yōu)勢促進公司快速發(fā)展。但是十余名技術骨干員工的集體跳槽促使該公司老總認真思考原有的人力資源體系是否存在問題。

【分析】

為什么高額薪酬留不住人才呢？a公司協(xié)同某咨詢公司對中高級管理人員、技術人員、業(yè)務骨干以及部分離職的員工進行了問卷調(diào)查和座談，調(diào)查結果顯示：(1)雖然薪酬在同行業(yè)中處于較高水平，但a公司員工對經(jīng)常加班加點的高強度勞動產(chǎn)生厭倦；(2)公司沒有明顯的經(jīng)營理念和文化導向，員工不知道為什么勞動，從而薪酬成為他們追求的唯一目標；(3)市場競爭壓力造成的公司內(nèi)部緊張節(jié)奏，使得經(jīng)理人員沒有時間或者忽視了與員工的溝通，員工感到不受重視，個人價值難以體現(xiàn)；(4)固定的工作崗位、重復的工作，缺少系統(tǒng)培訓使員工感到個人能力很難提高，發(fā)展空間有限。

通過調(diào)查分析，a公司老總認識到員工的需求是多方面的，工作一方面是為了獲得收入以滿足生存的需要，同時他們還追求良好的工作環(huán)境、融洽的人際關系、能力提高、個人發(fā)展、他人的重視理解等，從而現(xiàn)實中影響員工流動的因素也是多種多樣的，包括企業(yè)文化、薪資水平、工作內(nèi)容、學習機會、發(fā)展前途、同事關系以及家庭、社會環(huán)境、生活方式等多方面(如表所示)。

影響員工流動的因素

影響因素內(nèi)容

工作因素工資總數(shù)；工資的公平性；相對競爭者的工資水平；未來預期收入(即股票增值收入，股票期權收入等)；工作時數(shù)及換班制；工作條件；直接上司的管理技能；直接上司的人格因素；合作伙伴；工作的安全性；工作的意義；運用技術和能力的情況；職業(yè)生涯的發(fā)展機會；教育培訓情況；企業(yè)文化；政策與規(guī)定

生活因素住房；交通；照看孩子；健康設施；閑暇活動；物質(zhì)環(huán)境；社會環(huán)境；受教育機會

個人因素生活方式；配偶調(diào)動；結婚；家庭成員生病或死亡；健康狀況；開始自己的事業(yè)

針對人力資源體系存在的問題，咨詢公司建議a公司在保持其薪酬優(yōu)勢的同時，從多方面做工作留住人才。具體而言：

一、以激勵機制留人

1、薪酬機制。收入既是員工謀生的手段和精神、文化需要的基礎，也是個人價值的體現(xiàn)，因此薪酬成為影響員工對工作的滿意度、從而影響員工流動的最關鍵因素。中國社會調(diào)查事務所1998年的一項調(diào)查也顯示，國有企業(yè)人才流失的主要原因是待遇問題。a公司在繼續(xù)保持薪酬優(yōu)勢的同時，初步建立動態(tài)的薪酬體系，既保證員工的基本生活水平，又要體現(xiàn)多勞多得原則，把薪酬與員工的業(yè)績掛鉤。比如對銷售人員把他們的收入與銷售額掛鉤，對研究開發(fā)人員把收入與研

究成果掛鉤。對企業(yè)高層經(jīng)理，由于他們的努力程度既關系到企業(yè)經(jīng)營成敗又難以監(jiān)督，因此在獎金、津貼等固定收入外，還應對他們實行經(jīng)營者持股、尤其是股票期權以調(diào)動他們的積極性。

2、獎勵。薪酬并不是唯一的激勵機制，企業(yè)的任何主管都掌握著一個重要的獎勵資源：贊揚和鼓勵。通過對員工工作成就的肯定，對進步的鼓勵，員工會感到被尊重、被重視，獲得成就感，從而提高對工作的興趣和熱情。企業(yè)既可以通過儀式和盛典對優(yōu)秀的員工個人、團隊和部門進行表彰來鼓舞士氣，更經(jīng)常的是通過對員工日常成長的幫助和對進步的鼓勵來激勵他們。

二、以事業(yè)留人

1、工作設計。對于許多員工來說，工作內(nèi)容是決定工作滿意度和影響流動的一項重要指標，因此科學合理的安排工作和工作內(nèi)容對留住員工具有重要作用。職位的單調(diào)性、工作任務的重復性、工作任務的挑戰(zhàn)性、職務的自主權和責任等都會影響到員工對工作的評價。一般而言，工作越具有挑戰(zhàn)性、越需要創(chuàng)造性，員工享有的自主權越大，則他對工作的滿意度就越高。因此如果在職位設計時能考慮這些因素，就能相應提高員工對職位的滿意度，從而降低員工的流失率。

2、職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)協(xié)助員工發(fā)展各種知識和技能，向員工提供實現(xiàn)個人專長的契機，對今后從事的職業(yè)、要去的工作組織、要擔負的職務和工作職權等一系列發(fā)展道路做出設想和計劃。員工職業(yè)生涯規(guī)劃既有利于人盡其才，避免企業(yè)人力資源的浪費；又有利于明確員工在企業(yè)中的發(fā)展前景和努力方向，使員工認識到他的發(fā)展是與企業(yè)的興盛分不開的，從而把促進員工發(fā)揮潛能并自覺地把個人利益與企業(yè)的長遠發(fā)展結合起來。

3、內(nèi)部流動，競聘上崗。雖然員工內(nèi)部流動會帶來一定成本，但是適度的流動可以滿足員工求知、求新的愿望，避免長期從事單一工作給員工帶來的生理、心理勞疾和情緒，激發(fā)員工熱情和動力，有利于增加員工的滿意度和投入感，提高員工的綜合能力，滿足員工的流動需求，從而達到通過人才內(nèi)流抵減人才外流的作用。a公司建立了空缺職務海報制度，出現(xiàn)的空缺職位向全體員工公布，優(yōu)先在公司內(nèi)部選拔人員，所有在原工作崗位滿一年并且表現(xiàn)良好的員工均可參與選拔。同時a公司開始著手建立公正、公平、公開的內(nèi)部競爭環(huán)境，“庸者下，能者上”，對員工進行業(yè)績考核和競聘上崗以使優(yōu)秀人才早日脫穎而出。

三、以感情留人

企業(yè)內(nèi)最重要的資源是人，因而建立以人為本的管理制度，尊重人及其需求，通過情感紐帶留人并激勵人成為一項重要的工作。然而許多企業(yè)往往致力于發(fā)展具有優(yōu)勢的專業(yè)與技術，以適應講求高效率、高競爭力的時代，而忽視了企業(yè)內(nèi)管理溝通、情感交流的作用。a公司苦心積累的專業(yè)技術優(yōu)勢隨著十余名骨干人員的離職幾乎喪失殆盡，這就是一個教訓。

松下幸之助曾說：“要成為一位成功的企業(yè)家，必須去看別人看不到的東西，去聽別人聽不到的聲音?！边@說的就是感情溝通的重要作用。企業(yè)除了營建一個硬件設施先進完備的辦公環(huán)境，還要注意傾聽員工的意見，經(jīng)常與員工進行情感交流。如果各層主管能夠關心和重視雇員，經(jīng)常與他們進行溝通，幫助他們解決工作中遇到的困難，形成上下級之間融洽的人際關系，提供多種渠道讓員工的了解

商丘工廠資產(chǎn)管理案例范文第三篇我參加了市上組織的企業(yè)管理知識培訓課程，聽了老師激情生動的講解，內(nèi)心深受震撼，使我對企業(yè)融資、企業(yè)管理、企業(yè)文化有了更加深刻、更高層次的認識。有三點體會總結如下：

一、企業(yè)融資

隨著我國市場經(jīng)濟的快速穩(wěn)定增長，經(jīng)濟體質(zhì)的逐步完善，中小企業(yè)的發(fā)展受到了越來越多的關注。雖然這些中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位有了長足的發(fā)展，但是仍然存在著很多問題，特別是融資的問題極大的阻礙著中小企業(yè)的發(fā)展，成為他們發(fā)展中的“瓶頸”。目前我國中小企業(yè)融資現(xiàn)狀，中小企業(yè)從銀行那里只獲得了不到25%的貸款份額，但是他們創(chuàng)造的CDP卻占全國60%。中小企業(yè)融資難的原因有其總體榮譽度較低、融資成本高、缺乏為其服務的政策性銀行。針對以上問題，我們應該提高企業(yè)的經(jīng)濟管理水平，及案例健全的財務管理制度、完善中小企業(yè)的擔保制度、適應中小企業(yè)需要，不斷拓寬間接融資渠道、支持中小企業(yè)發(fā)展，不斷擴大直接融資規(guī)模。為促進我國中小企業(yè)的健康、快速發(fā)展，從根本上解決其融資難問題，構建長效的機制，刻不容緩。

二、創(chuàng)新促管理，加強管理先注重創(chuàng)新

一個企業(yè)的發(fā)展，重中之重在于人才，在于充分挖掘人才的潛能，使其為企業(yè)服務。企業(yè)的管理者如何發(fā)展人才？發(fā)現(xiàn)什么人才？怎樣培養(yǎng)人才？培養(yǎng)人才哪些方面？這就需奧企業(yè)管理者具備一定的素質(zhì)和洞察力。

首先，作為一個成功的企業(yè)管理者應具備這些素質(zhì)：實事求是，誠實正直；雄心壯志，終有所成；堅韌不拔，持之以恒；頑強執(zhí)著，積極向上；心態(tài)積極，樂觀上進；正確思考，目標合理；遠見卓識，利益巨大多留心生活，開發(fā)創(chuàng)新潛力；謀定而后動，按照自己的決策去做事

。其次，要有創(chuàng)新精神，這里的創(chuàng)新指的不是產(chǎn)品創(chuàng)新，而是管理中的理念創(chuàng)新，以新的管理理念來管理企業(yè)，提高管理水品，提高管理效率。就像唐僧就是一個好的領導者，他知道孫悟空要管緊，所以要會念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會犯大錯，偶爾批評批評就可以；沙僧則需要經(jīng)常鼓勵一番。這樣，一個明星團隊就這樣形成了。

三、文化促發(fā)展，謀求發(fā)展先建設文化

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是一種戰(zhàn)略性的軟件資源，實體就是企業(yè)的價值觀。企業(yè)文化就是企業(yè)所有人的思想、行為和行動的總和。企業(yè)文化的功能是促進人的積極性和能動性，并對人的生存和發(fā)展手段、目標具有導向作用；對不符合企業(yè)健康發(fā)展的價值取向、道德準則和行為方式具有自我調(diào)節(jié)和免疫作用；并通過制度文化的激勵和約束的杠桿作用，使團隊和個人義無反顧的朝著融會團隊目標和個人目標的方向奮斗；而要實現(xiàn)這一功能，就必須不斷增強企業(yè)文化的吸引力和感召力。這是因為，文化的功能是否發(fā)揮的最好，最終取決于文化是否能夠吸引、感召人，能否為廣大職工所接受，并轉(zhuǎn)化為強大的精神動力，企業(yè)形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化，也就為企業(yè)打造了高素質(zhì)的員工隊伍，而這支優(yōu)秀企業(yè)文化武裝起來的員工才是企業(yè)真正的核心競爭力。

放眼未來，我公司前途一片光明。各方面政策的支持，對于技術人員的再次培訓，不斷擴大市場占有量，引進先進設備，做到低碳、節(jié)能、環(huán)保。使公司走可持續(xù)發(fā)展道路。

通過學習，使我對企業(yè)管理和發(fā)展有了更高層次的認識，努力學習各方面的知識、技能不斷充實自己。將理論落實到實際工作中，不斷提高自己的認識水平和工作能力。

商丘工廠資產(chǎn)管理案例范文第四篇史能夠明鑒，知古能夠鑒今。感激集團公司組織了這次企業(yè)管理課程的培訓，感激郭毅教師活力生動的講解。經(jīng)過這次學習，使我在有關企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化方面有了進一步的認識。結合工作實際，深有體會。

一、企業(yè)管理方面

所謂企業(yè)管理就是企業(yè)在經(jīng)營活動中進行組織，計劃，控制，協(xié)調(diào)系列智能的總成。主要體此刻領導力這方面，管理學界有句名言：一頭獅子領導的一群羊能打敗一只羊領導的一群獅子。這句話說明了管理者領導力的重要性，同時，也隱含著團隊的力量。

管理者既要加強學習、提高素質(zhì)；又要樹立良好形象，加強管理。要注重嚴于律己，以身作則，以領導魅力帶動、影響、促進企業(yè)員工改善工作，為實現(xiàn)共同目標而努力奮斗。要達成這個目標我們還需要高效的團隊，希丁克以往說過這樣一句話“成功的團隊沒有失敗的個人，失敗的團隊也沒有成功的個人＂。優(yōu)秀團隊的建設是企業(yè)成功的保障。那么一個團隊建設的核心是什么：就是達成目標，是一個具體的被管理者和員工都能認同的戰(zhàn)略方向。

一個團隊有了明確的目標去努力并加以完善的制度和強有力的執(zhí)行力作保障，這就是一個成功團隊的基礎。當身處領導崗位時，最關鍵的不是你能做什么，而是自我能讓各種專業(yè)的人才按照你的意圖或者決策發(fā)揮他們的專業(yè)特長去做事。作為，應當能夠在不一樣場合、不一樣時期、不一樣員工的素質(zhì)水平下都能縱橫捭闔，游刃有余，靈活處理日常工作中發(fā)生的每一個故事的細節(jié)，讓每一個員工的思路跟著你走。郭教師說“中層看當年，高層看長遠?！边@句話的意思是作為應當有長遠的眼光。眼光有多遠，世界就有多大。眼光長遠的人，才會有著廣闊的天地，敢去拼搏、敢去奮斗，才能帶好團隊走向輝煌。

二、企業(yè)戰(zhàn)略方面

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)培訓戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。x總一再強調(diào)20xx年是人才年，人才開發(fā)培訓戰(zhàn)略是今年的重中之重，并成立了清源職工培訓中心，以人才戰(zhàn)略為中心向各種戰(zhàn)略發(fā)展，在此刻這個時代，人才能夠說是最重要的，企業(yè)要做大，就要重視人才。如果修長城，人才就是基石；如果建大廈，人才就是棟梁；如果搞企業(yè)，人才就是成功的保證。人才是一個公司必不可缺少的，擁有人才就代表擁有實力，擁有未來的發(fā)展！

經(jīng)過學習，使我對企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展有了新的認識，在今后的工作中要再接再厲，加強學習，將理論落實到實際工作中，不斷提高自我的認識水平和工作本事，為公司的發(fā)展貢獻自我的力量。

商丘工廠資產(chǎn)管理案例范文第五篇在我這半年的工作中，得到了公司各級領導的大力支持，在此深表感激！也從公司各位領導身上學到了很多經(jīng)驗和做法。

今日想就管理與激勵談談自我的一些心得體會，向各位領導作簡明扼要的闡述，不周之處，望各位領導見諒指正。

我作為，對每一個員工都應當做到公平、公正、客觀。能夠聽取下屬員工不一樣的意見，工作中的分歧不能摻雜個人感情。對下屬員工的嚴格要求，在我看來，并不是對他們苛刻，而是在真正的幫忙他們，逼迫他們提高，能適應社會殘酷的競爭。崗位競爭會越來越激烈，如果沒有過硬的`工作作風和技術，就會被市場所淘汰。社會競爭力要靠我們積極的心態(tài)，努力工作，不斷的學習，不斷的提高，跟上社會發(fā)展的步伐。我們也更應當抓住此刻行業(yè)的高速發(fā)展期這個機遇，經(jīng)過不斷的努力提高把自我提升到一個更高的層次。

我在工作中，主張這樣一個理念：積極的人象太陽，照到哪里哪里亮。在團隊管理中，我會經(jīng)過各種途徑樹立一個積極的榜樣，讓每個員工都有一把衡量自我的標尺，都有一個努力的方向。在這次的員工評級制度中，我極力主張過往不究，不追究員工以往的得失，減輕員工的心理壓力，以免給員工造成破罐子破摔的心理，努力能幫忙每一個員工提高。

我們不僅僅要深入學習理論業(yè)務知識，用理論業(yè)務知識武裝頭腦，并且還要貫徹落實到平常的工作中。在學習中，要有目的，有方向，要進行系統(tǒng)思考、系統(tǒng)安排。必須要有一種學習的危機感、緊迫感，把學習知識、提高素質(zhì)作為生存和發(fā)展的緊迫任務，把學習當作一種工作和追求，牢固樹立終身學習的觀念，爭當學習型干部，要經(jīng)過學習，不斷提高理論水平，提高知識層次，增強做好本職工作的本事。

在工作中，我盡量做到將每一個員工，每一個崗位的工作都細致化，經(jīng)過工作程序、崗位職責、工作表格等形式讓每一個員工都明白自我每一天上班該做些什么工作，工作中有哪些要求，讓員工每一天的工作有目的性和針對性，做到條理清晰分明。

商丘工廠資產(chǎn)管理案例范文第六篇1．悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2014年被悅來悄無聲息地關閉了。

原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢?！睂嶋H上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務，特別是戶外廣告業(yè)務和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務，2014年引進了某名牌大學的博士，2014年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務，悅來創(chuàng)始人只好下令關閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團公司的戰(zhàn)略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、海信公司的變頻空調(diào)、海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有xxx變頻專家變頻專家xxx之海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有變頻專家之年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，稱。自1997年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，海信連續(xù)年以遙遙領先的年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來海信連續(xù)12年以遙遙領先的優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。2014年7月，海信空調(diào)宣布在全國開展以舊換新活動，消費者憑一年月海信空調(diào)宣布在全國開展xxx以舊換新活動，張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得200～張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得～350元的政府補貼，同時還能獲得～850元的海信變頻節(jié)能補貼，元的xxx政府補貼元的海信xxx變頻節(jié)能補貼元的政府補貼xxx，同時還能獲得300～元的海信變頻節(jié)能補貼xxx，雙重補貼加在一起，最低金額為500元最高達到1雙重補貼加在一起，最低金額為元，最高達到200元。元受雙重補貼拉動，同時由于其節(jié)能水平刷新紀錄，受雙重補貼拉動，同時由于其節(jié)能水平刷新紀錄，這款產(chǎn)品掀起了調(diào)行業(yè)xxx以舊換新熱潮。以舊換新xxx熱潮空調(diào)行業(yè)以舊換新熱潮。海信空調(diào)此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，海信空調(diào)此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質(zhì)上是對消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。

2、解答:（1）海信公司競爭戰(zhàn)略定位是差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實施使海信公司在空調(diào)機產(chǎn)業(yè)中占據(jù)了領先地位。自1997年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，海信連續(xù)12年以遙遙領先的優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。（2）在差異化戰(zhàn)略的功能定位中研究開發(fā)更強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎研究，海信公司為了成功地實施差異化戰(zhàn)略，持續(xù)地進行產(chǎn)品創(chuàng)新。這是海爾成功實施差異化戰(zhàn)略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研發(fā)出我國第一款直流變頻空調(diào)并正式推向市場。2014年，推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調(diào)。2014年6月，海信全直流變頻空調(diào)kfr-2301gw/zbp研發(fā)成功，2014年5月，海信直流變頻空調(diào)kfr-22gw/fzbp通過檢測，再次刷新紀錄。2014年3月，海信御享的誕生實現(xiàn)更高突破：將180度正弦波技術升級到360度全直流驅(qū)動技術，并且實現(xiàn)產(chǎn)品批量上市。（3）實施差異化戰(zhàn)略的風

險之一，是xxx企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高，從而與實施成本領先戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格差距過大，購買者不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價格xxx。為了避免這一風險，海爾在推出對消費者補貼策略。變頻空調(diào)具有卓越的節(jié)能、舒適性能早已獲得廣大消費者認可，但過去，由于變頻空調(diào)的技術含量高，價格不菲，讓很多消費者可望而不可及。海信空調(diào)此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質(zhì)上是對消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。

2．海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個度假村內(nèi)，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。

海濱賓館近年來業(yè)務沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。

財務方面，上一年度賓館營業(yè)額僅為560萬元。就其客房數(shù)字而言，這個數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營業(yè)額由以下幾部分組成：

很顯然，食品是海濱賓館的強項。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多常客來自遠離10公里外的城市。

度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經(jīng)營效益很好。

青島周圍地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年營業(yè)，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。

問題：

（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應對張經(jīng)理面臨的狀況？

（3）如何開展該戰(zhàn)略？

參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級的評定等。（8分）

（2）聚焦化戰(zhàn)略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營。

具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業(yè)務考慮分包出去。（7分）

3．中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業(yè)文化。

平安的企業(yè)使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創(chuàng)新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進的地方？

如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學？

（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么？

參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（9分）

（2）對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。（5分）

（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”。（6分）

5．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出億元/年的銷售額。

這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關注———既關心宜家的前景，也關心馬甸的發(fā)展趨勢。

馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個商業(yè)中心的一個。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業(yè)中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。

據(jù)了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價值。

宜家出走可能基于三個原因：一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營需求；二、宜家失去了在馬甸的定價權，成本為王的經(jīng)營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務結合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。

商業(yè)和商務應該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對商務的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區(qū)域的商業(yè)或商務價值的新陳代謝。

宜