論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告

此匯報(bào)僅供客戶(hù)內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得私自傳閱、引用或復(fù)制新奧集團(tuán)組織診療分匯報(bào)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限企業(yè)

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第1頁(yè)說(shuō)明：新奧集團(tuán)經(jīng)過(guò)近發(fā)展，由單一企業(yè)走向多元化產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)。在組織規(guī)模上，新奧集團(tuán)組織規(guī)模從幾十人，不停地發(fā)展擴(kuò)大到快要三千人，在組織不停膨脹同時(shí)，組織效率、分工、銜接等問(wèn)題，也對(duì)應(yīng)成為企業(yè)面向未來(lái)發(fā)展主要問(wèn)題之一。二十一世紀(jì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在管理界稱(chēng)為是管理模式競(jìng)爭(zhēng)。所以，組織規(guī)劃：布局、分工、流程與決議等，已成為企業(yè)不停頓思索和變革要項(xiàng)。和君創(chuàng)業(yè)咨詢(xún)有限企業(yè)在企業(yè)診療組織部分，本著新奧集團(tuán)面向未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略角度，提出以下匯報(bào)。論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第2頁(yè)目錄一、新奧集團(tuán)未來(lái)三年發(fā)展思緒二、新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行現(xiàn)實(shí)狀況三、問(wèn)卷、訪談四、組織標(biāo)準(zhǔn)與職能五、集團(tuán)企業(yè)三種定位六、新奧集團(tuán)組織現(xiàn)在七、新奧集團(tuán)關(guān)鍵組織矛盾八、新奧集團(tuán)組織未來(lái)論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第3頁(yè)（以下內(nèi)容節(jié)錄自王玉瑣董事長(zhǎng)在新奧集團(tuán)司慶會(huì)上講話）一、燃?xì)庵鳂I(yè)橫向擴(kuò)張：到，使燃?xì)饪毓善髽I(yè)市值到達(dá)50億港幣，城市氣化覆蓋200萬(wàn)戶(hù)，基本上到達(dá)中國(guó)燃?xì)獾谝环咒N(xiāo)商規(guī)模。二、燃?xì)庠O(shè)備產(chǎn)業(yè)縱向延伸：要把燃?xì)庠O(shè)備產(chǎn)業(yè)做大，到以前，完成在國(guó)內(nèi)上市，并創(chuàng)造利潤(rùn)過(guò)億業(yè)績(jī)。三、新能源做好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備：未來(lái)重點(diǎn)是光電、風(fēng)能和儲(chǔ)能等高科技產(chǎn)品。重點(diǎn)強(qiáng)化研發(fā)工作，把核心技術(shù)作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型支撐點(diǎn)。把資源投放在關(guān)鍵部件研發(fā)上，做產(chǎn)業(yè)鏈上新奧最具實(shí)力部分，逐步形成行業(yè)優(yōu)勢(shì)。一、新奧集團(tuán)未來(lái)三年發(fā)展思緒論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第4頁(yè)四、地產(chǎn)加緊發(fā)展實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張：第一、集團(tuán)盡可能提供各種資源支持和政策傾斜強(qiáng)化地產(chǎn)事業(yè)在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略中地位。第二、建立符合市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律、健康有效運(yùn)作機(jī)制。加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)。第三、提升企業(yè)品牌，強(qiáng)化市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，把區(qū)域性品牌做成全國(guó)性品牌。第四、走出本土，參加北京地產(chǎn)建設(shè)，并實(shí)施地產(chǎn)與燃?xì)獠⑦M(jìn)戰(zhàn)略，逐步向其它燃?xì)馔獠撼鞘邪l(fā)展，形成規(guī)模化擴(kuò)張格局。

第五、旅游酒店業(yè)按照做大、做強(qiáng)、做精、做實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，主要抓好南方山明水秀和北方新奧貴賓樓兩個(gè)五星級(jí)酒店建設(shè)。第六、有效利用燃?xì)饪毓善髽I(yè)在香港上市優(yōu)勢(shì)，適時(shí)、適度涉足金融證券業(yè)，發(fā)展新奧第六大產(chǎn)業(yè)。論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第5頁(yè)二、新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行現(xiàn)在論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第6頁(yè)董事長(zhǎng)總經(jīng)理董事長(zhǎng)辦公室總工程師總會(huì)計(jì)師總經(jīng)濟(jì)師督委會(huì)總督察督察室秘書(shū)室審計(jì)室教育培訓(xùn)部人力資源部經(jīng)濟(jì)發(fā)展部執(zhí)行委員會(huì)副總廊坊物業(yè)管理公司教務(wù)處培訓(xùn)管理處廊坊新城房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司廊坊新建筑安裝公司太陽(yáng)能公司設(shè)備公司石家莊化機(jī)公司運(yùn)輸公司副總副總副總無(wú)錫山明水秀飯店廊坊貴賓樓安全委員會(huì)財(cái)務(wù)部信息中心戰(zhàn)略規(guī)劃處綜合管理處經(jīng)營(yíng)管理處物資處客戶(hù)總監(jiān)副總?cè)耸鹿芾硖幮匠旮＠幙蛻?hù)資源部技術(shù)質(zhì)量部集團(tuán)辦公室公關(guān)文化處國(guó)際合作處檔案管理處行政管理處副董事長(zhǎng)兼黨委書(shū)記黨工團(tuán)華新技術(shù)公司上海辦事處英國(guó)辦事處決議層集團(tuán)職能層分（子）公司層北京新奧燃?xì)庥邢奁髽I(yè)北京新奧京谷燃?xì)庥邢奁髽I(yè)北京新奧京昌燃?xì)庥邢奁髽I(yè)葫蘆島新奧燃?xì)庥邢奁髽I(yè)廊坊新奧燃?xì)庥邢奁髽I(yè)聊城新奧燃?xì)庥邢奁髽I(yè)青島新奧燃?xì)庥邢奁髽I(yè)青島新奧城陽(yáng)燃?xì)庥邢奁髽I(yè)諸城新奧燃?xì)庥邢奁髽I(yè)副總技術(shù)質(zhì)量部副總?cè)A東業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部總工程師總經(jīng)濟(jì)師經(jīng)營(yíng)管理部總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公室山東業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部東北業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部京津業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部香港辦事處新奧燃?xì)饪毓善髽I(yè)安委辦公室技術(shù)處質(zhì)量處資產(chǎn)管理處資金管理處證券管理處會(huì)計(jì)處新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第7頁(yè)集團(tuán)辦公室組織結(jié)構(gòu)圖集團(tuán)辦公室主任副主任秘書(shū)2公關(guān)文化處處長(zhǎng)*副處長(zhǎng)國(guó)際合作處處長(zhǎng)行政管理處處長(zhǎng)檔案處處長(zhǎng)秘書(shū)1打字員2公關(guān)管理1編輯3行政助理1企業(yè)形象策劃1傳訊1接待員1翻譯1國(guó)際貿(mào)易1行政管理2行政管理3集團(tuán)辦公室主任*副主任論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第8頁(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展部組織結(jié)構(gòu)圖經(jīng)濟(jì)發(fā)展部主任副主任政策研究1物資處處長(zhǎng)副處長(zhǎng)綜合管理處處長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)理處處長(zhǎng)程序員4系統(tǒng)管理2物資管理1綜合倉(cāng)庫(kù)庫(kù)管1制度管理1綜合計(jì)劃1政策研究室主任*戰(zhàn)略研究1*項(xiàng)目評(píng)估1*信息中心主任信息管理1網(wǎng)頁(yè)制作1法律事務(wù)管理1綜合統(tǒng)計(jì)1論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第9頁(yè)人力資源部、客戶(hù)資源部組織結(jié)構(gòu)圖人力資源部主任副主任招聘管理1*薪酬福利處處長(zhǎng)人事管理處主任人力資源信息管理1綜合管理1考核管理1保險(xiǎn)福利管理1薪酬管理1客戶(hù)資源部主任客戶(hù)關(guān)系管理1翻譯1服務(wù)管理1論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第10頁(yè)督察室組織結(jié)構(gòu)圖主席秘書(shū)長(zhǎng)總監(jiān)督督委副主席中級(jí)督察員4高級(jí)督察員2初級(jí)督察員2秘書(shū)2中級(jí)審計(jì)4高級(jí)審計(jì)2初級(jí)審計(jì)2督察室主任主任助理審計(jì)室主任副主任秘書(shū)室主任總督察論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第11頁(yè)技術(shù)質(zhì)量部、安全委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)圖技術(shù)質(zhì)量部主任主任助理設(shè)備管理1技術(shù)處處長(zhǎng)*技術(shù)管理2檔案管理1質(zhì)量處處長(zhǎng)質(zhì)量管理1安全委員會(huì)辦公室主任保衛(wèi)處處長(zhǎng)經(jīng)警中隊(duì)中隊(duì)長(zhǎng)1副隊(duì)長(zhǎng)1經(jīng)警分隊(duì)分隊(duì)長(zhǎng)2行政助理1安全管理2經(jīng)警21人論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第12頁(yè)財(cái)務(wù)部主任副主任資金處處長(zhǎng)副處長(zhǎng)資產(chǎn)處處長(zhǎng)證券處處長(zhǎng)會(huì)計(jì)處主任財(cái)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)圖加油站會(huì)計(jì)1*運(yùn)輸企業(yè)會(huì)計(jì)1企業(yè)會(huì)計(jì)1*出納1管理會(huì)計(jì)1電算管理員1資金會(huì)計(jì)1*資金管理1保險(xiǎn)員1論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第13頁(yè)新奧燃?xì)饪毓善髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)圖董事局技術(shù)安全質(zhì)量部主任副主任經(jīng)營(yíng)管理部主任、主任助理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部主任人力資源部客戶(hù)資源部主任山東東北京津華東業(yè)務(wù)發(fā)展部總經(jīng)理副總經(jīng)理三總師各燃?xì)饨M員企業(yè)研發(fā)管理1質(zhì)量工程管理1設(shè)備計(jì)量管理1安全管理1戰(zhàn)略研究1項(xiàng)目評(píng)估1綜合管理1信息管理1客戶(hù)關(guān)系管理1服務(wù)管理1證券投資會(huì)計(jì)1核算會(huì)計(jì)1資金會(huì)計(jì)1出納員1注:人力資源部、客戶(hù)資源部同集團(tuán)企業(yè)對(duì)應(yīng)部門(mén)翻譯1論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第14頁(yè)廊坊新奧燃?xì)馄髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)圖（一）總經(jīng)理綜合辦主任*副主任計(jì)財(cái)部主任技術(shù)質(zhì)量安全部主任*市場(chǎng)部主任副總經(jīng)理總經(jīng)理助理4供給部主任呼叫中心人力資源管理1秘書(shū)1行政管理1出納2會(huì)計(jì)3計(jì)劃管理1統(tǒng)計(jì)1預(yù)決算2收款員2計(jì)統(tǒng)科科長(zhǎng)質(zhì)量管理科科長(zhǎng)技術(shù)科科長(zhǎng)安全科科長(zhǎng)工程檢測(cè)4質(zhì)量管理1進(jìn)貨檢測(cè)1技術(shù)管理2設(shè)備管理1技術(shù)項(xiàng)目5二期項(xiàng)目3安全員2安全技術(shù)1維修調(diào)試員1計(jì)量檢測(cè)員1行政助理1*業(yè)務(wù)員5檢測(cè)站站長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)1庫(kù)管2采購(gòu)員1防腐管理員1論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第15頁(yè)廊坊新奧燃?xì)馄髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)圖（二）總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理4協(xié)調(diào)員1統(tǒng)計(jì)員1施工技術(shù)1組長(zhǎng)6現(xiàn)場(chǎng)管理員15技術(shù)員1調(diào)度員3調(diào)度中心調(diào)度長(zhǎng)設(shè)備維護(hù)組長(zhǎng)巡線組組長(zhǎng)收費(fèi)組組長(zhǎng)內(nèi)勤1設(shè)備維護(hù)8司機(jī)兼1巡線員12檢測(cè)員3監(jiān)護(hù)員2司機(jī)兼1收費(fèi)員4磁卡售氣員4內(nèi)勤1維修員25搶修隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)運(yùn)行工9電工2焊工2輔助工2戶(hù)內(nèi)安裝技工3司機(jī)兼1營(yíng)業(yè)所所長(zhǎng)3司機(jī)兼3運(yùn)行工2操作工5座席員7派工員1門(mén)站站長(zhǎng)加氣站站長(zhǎng)工程部主任*副主任2運(yùn)行部主任副主任論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第16頁(yè)華新燃?xì)夤こ碳夹g(shù)開(kāi)發(fā)有限企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理綜合辦電力儀表科技術(shù)經(jīng)濟(jì)室副總經(jīng)理研發(fā)中心總工程師財(cái)務(wù)科駐外設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)管理部論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第17頁(yè)新奧集團(tuán)太陽(yáng)能企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理生產(chǎn)調(diào)度室財(cái)務(wù)部集熱管車(chē)間副總經(jīng)理總工研發(fā)中心銷(xiāo)售部綜合辦副總經(jīng)理技術(shù)部供應(yīng)部市場(chǎng)部熱水器車(chē)間質(zhì)量管理部論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第18頁(yè)新奧集團(tuán)石家莊化工機(jī)械股份有限企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)一車(chē)間二車(chē)間三車(chē)間四車(chē)間保衛(wèi)科行政科探傷室技術(shù)部生產(chǎn)部供應(yīng)部財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售部研發(fā)中心綜合辦質(zhì)管部董事會(huì)總經(jīng)理安全委員會(huì)企業(yè)管理委員會(huì)三車(chē)間四車(chē)間安委會(huì)辦公室論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第19頁(yè)技術(shù)部主任1副主任1技改技術(shù)員1設(shè)備技術(shù)員2標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)員1*焊接技術(shù)員1焊接實(shí)驗(yàn)操作員1質(zhì)量部主任1總檢查員1質(zhì)量工程師1檢查技術(shù)員1軟件檢查員1產(chǎn)品檢查員1計(jì)量員1計(jì)量校驗(yàn)員1理化實(shí)驗(yàn)員1調(diào)度1評(píng)片工4技術(shù)員2統(tǒng)計(jì)員1沖片員4X射線照相工14超探工1表面探傷工1探傷機(jī)修理工1探傷室主任1研發(fā)中心主任1研發(fā)技術(shù)員3設(shè)計(jì)審核員2設(shè)計(jì)校對(duì)員3設(shè)計(jì)工藝員3曬圖員1*供給部主任1計(jì)劃員1材料統(tǒng)計(jì)3采購(gòu)員4外協(xié)員1庫(kù)管員5裝卸工2司機(jī)兼采購(gòu)1銷(xiāo)售部主任1銷(xiāo)售區(qū)域經(jīng)理6業(yè)務(wù)員12計(jì)劃員1統(tǒng)計(jì)兼庫(kù)管員1銷(xiāo)售技術(shù)員接發(fā)車(chē)司機(jī)2三包服務(wù)員2服務(wù)科科長(zhǎng)市場(chǎng)科科長(zhǎng)調(diào)研員1石家莊化工機(jī)械股份有限企業(yè)各職能部門(mén)崗位設(shè)置論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第20頁(yè)石家莊化工機(jī)械股份有限企業(yè)各職能部門(mén)崗位設(shè)置生產(chǎn)部主任1調(diào)度1計(jì)劃員1統(tǒng)計(jì)員1庫(kù)管員1財(cái)務(wù)部主任1總帳會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)材料會(huì)計(jì)出納叉車(chē)拖拉機(jī)司機(jī)2車(chē)間注：會(huì)計(jì)6人綜合辦主任1勞資員2考核培訓(xùn)員1綜合統(tǒng)計(jì)1文秘2打字員1話務(wù)員1微機(jī)管理員1后勤管理員1行政統(tǒng)計(jì)員1食堂管理員1炊事員6單身管理員1基建監(jiān)理員1綠化工5茶爐工2司機(jī)1班車(chē)司機(jī)5司機(jī)兼秘書(shū)2行政科科長(zhǎng)1車(chē)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)1論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第21頁(yè)廊坊新奧物業(yè)管理有限企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理綜合辦財(cái)務(wù)部管理部總工程師工程部總經(jīng)理助理經(jīng)營(yíng)部管理處甲管理處乙集團(tuán)總部管理處管理處丙論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第22頁(yè)總經(jīng)理綜合辦主任總經(jīng)理助理行政助理文秘人事勞資員駕駛員保衛(wèi)科綠化組保潔組會(huì)計(jì)出納廊坊新奧物業(yè)管理有限企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理助理管理部主任單身公寓財(cái)務(wù)部主任工程部主任新苑小區(qū)管理組電工組水暖組設(shè)備組保修組經(jīng)營(yíng)部主任收費(fèi)組幼兒園經(jīng)營(yíng)組市區(qū)食堂總部大樓花房總部食堂北站世紀(jì)花園管理處總部物業(yè)管理處處長(zhǎng)論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第23頁(yè)廊坊新城房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理綜合辦財(cái)務(wù)部審算部總工程師工程部供應(yīng)部總經(jīng)理助理前期部銷(xiāo)售部副總經(jīng)理論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第24頁(yè)廊坊新奧建筑按裝工程有限企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理綜合辦質(zhì)安科工程技術(shù)科供應(yīng)科總經(jīng)理助理經(jīng)營(yíng)科財(cái)務(wù)科論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第25頁(yè)新奧集團(tuán)企業(yè)職位職級(jí)一覽表論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第26頁(yè)集團(tuán)及各組員企業(yè)人員層次統(tǒng)計(jì)表論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第27頁(yè)新奧集團(tuán)組織運(yùn)行體系調(diào)研一覽集團(tuán)企業(yè)燃?xì)饪毓善髽I(yè)華新技術(shù)企業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)建筑安裝企業(yè)物業(yè)管理企業(yè)組織職責(zé)說(shuō)明書(shū)有有有有有有組織分權(quán)手冊(cè)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)業(yè)務(wù)流程手冊(cè)有有無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)代理人制度無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第28頁(yè)太陽(yáng)能企業(yè)設(shè)備企業(yè)石化機(jī)企業(yè)運(yùn)輸企業(yè)山明水秀貴賓樓組織職責(zé)說(shuō)明書(shū)有有有有有有組織分權(quán)手冊(cè)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)業(yè)務(wù)流程手冊(cè)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)代理人制度無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)新奧集團(tuán)組織運(yùn)行體系調(diào)研一覽組織職責(zé)說(shuō)明書(shū)：對(duì)部門(mén)隸屬關(guān)系、目標(biāo)責(zé)任、主要工作內(nèi)容、職責(zé)描述。組織分權(quán)手冊(cè)：包含業(yè)務(wù)決定權(quán)限、財(cái)務(wù)管理權(quán)限、人事管理權(quán)限。業(yè)務(wù)流程手冊(cè)：為完成某項(xiàng)工作所必須經(jīng)過(guò)步驟，。代理人制度：當(dāng)某一主管不能直接指揮時(shí)，其向下一級(jí)所授權(quán)限，以行使該主管部分職能。論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第29頁(yè)一、組織職責(zé)要求：新奧集團(tuán)企業(yè)以及下屬各企業(yè)在部門(mén)職責(zé)劃分方面，我們透過(guò)文件和訪談二種路徑進(jìn)行了了解。⑴文件方面：全部企業(yè)都有部門(mén)職責(zé)說(shuō)明文件，而其中除石家莊化機(jī)企業(yè)將部門(mén)職責(zé)、組織架構(gòu)、崗位和編制整合外，其它企業(yè)只是單獨(dú)列出部門(mén)職責(zé)內(nèi)容。⑵部門(mén)關(guān)系：集團(tuán)近幾年發(fā)展較快，加上燃?xì)饪毓善髽I(yè)上市和新事業(yè)購(gòu)并，使得部門(mén)間，尤其集團(tuán)企業(yè)和下屬企業(yè)職能部門(mén)間關(guān)系，不是非常清楚。⑶主管方面：基本上，各主管都清楚自己部門(mén)職責(zé)，但因組織變化較快、正副職、兼職和實(shí)際工作交辦等原因，使得對(duì)于職責(zé)范圍、正副職分工和工作深度等掌握不是非常清楚與準(zhǔn)確。新奧集團(tuán)組織運(yùn)行體系調(diào)研一覽說(shuō)明論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第30頁(yè)⑷職責(zé)運(yùn)行：因?yàn)槁氊?zé)描述清楚度、領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)等原因關(guān)系，部門(mén)職責(zé)和實(shí)際運(yùn)作存在著差異（主要受人力資源限制），也使得員工產(chǎn)生迷惑。二、組織分權(quán)體系：組織分權(quán)體系我們由制度文件、訪談和從財(cái)務(wù)管理運(yùn)作等方面進(jìn)行了解。⑴分權(quán)文件：基本在制度要求中可看到一些，但沒(méi)能找到完整系統(tǒng)性文件。⑵分權(quán)運(yùn)作：基本上是采取集權(quán)式管理，集中在總裁、各企業(yè)總經(jīng)理或集團(tuán)總部。分權(quán)也曾嘗試，然一旦發(fā)生問(wèn)題，立刻收回為集權(quán)操作。比如：信息中心計(jì)算機(jī)設(shè)備采購(gòu)原來(lái)由經(jīng)濟(jì)發(fā)展部主任簽審，由集團(tuán)總經(jīng)理終審，就能夠了。但現(xiàn)在必須要有集團(tuán)總裁終審，原因是北新奧集團(tuán)組織運(yùn)行體系調(diào)研一覽說(shuō)明論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第31頁(yè)京燃?xì)庖淮未蠊潭ㄙY產(chǎn)采購(gòu)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)王總簽審，于是總裁在一次早餐會(huì)上突然宣告，所以固定資產(chǎn)采購(gòu)收到集團(tuán)總裁。在財(cái)務(wù)權(quán)上：每個(gè)月各公司向集團(tuán)財(cái)務(wù)部提報(bào)下個(gè)月現(xiàn)金流動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)核準(zhǔn)后流動(dòng)支出，授權(quán)各企業(yè)總經(jīng)理簽審，不過(guò)小至幾十元錢(qián)，甚至幾元錢(qián)，都必須由總經(jīng)理簽審。在人事權(quán)和物資管理權(quán)是也是如此。三、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)：業(yè)務(wù)流程方面，我們僅由制度文件中進(jìn)行了解。在實(shí)際工作中，全部業(yè)務(wù)工作都有流程，只是有時(shí)含有一定可變性，即使這也不妨礙企業(yè)工作進(jìn)行，但對(duì)管理體系規(guī)范化有著影響。在系統(tǒng)文件上，僅對(duì)部分業(yè)務(wù)運(yùn)作和運(yùn)作過(guò)程有著相關(guān)要求和設(shè)計(jì)。不夠全方面，也不夠系統(tǒng)，大都是以文字?jǐn)⑹龊蜆I(yè)務(wù)過(guò)程為主，缺乏部新奧集團(tuán)組織運(yùn)行體系調(diào)研一覽說(shuō)明論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第32頁(yè)門(mén)及部門(mén)間流動(dòng)程序、所使用表單、表單流程以及流程與分權(quán)結(jié)合描述。四、代理人制度：經(jīng)過(guò)調(diào)研，當(dāng)前新奧集團(tuán)沒(méi)有建立代理人制度。論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第33頁(yè)1-《新奧集團(tuán)企業(yè)管理情況調(diào)查統(tǒng)計(jì)匯報(bào)》中關(guān)于對(duì)組織每個(gè)問(wèn)題調(diào)查回答結(jié)果yy2-訪談新奧集團(tuán)中高層對(duì)組織看法匯整資料三、新奧集團(tuán)組織問(wèn)卷、訪談?wù)摷瘓F(tuán)組織診斷分析報(bào)告第34頁(yè)新奧集團(tuán)組織運(yùn)行訪談內(nèi)容匯總序號(hào)提問(wèn)內(nèi)容回答內(nèi)容1您認(rèn)為新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)能不能適應(yīng)企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略需要？1-基本上是能夠，而新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)一直處于變動(dòng)，都是依據(jù)發(fā)展需要而變。2-我認(rèn)為當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)就是要處理集團(tuán)和子企業(yè)尤其是燃?xì)饪毓善髽I(yè)之間關(guān)系。2您以為現(xiàn)在組織治理結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)清楚嗎？1-部門(mén)職責(zé)基本是清楚，有時(shí)分不清有其客觀原因。2-現(xiàn)在是一套班子二塊牌子，兩個(gè)總部，效率比較低。3-98年制訂了管理綱領(lǐng)，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，職能部門(mén)負(fù)有對(duì)經(jīng)營(yíng)單位管理職責(zé)這一點(diǎn)開(kāi)始明確。不過(guò)，職能部門(mén)在實(shí)際管理過(guò)程中，應(yīng)該做到哪一步，還需要考慮?，F(xiàn)在情況是，職能部門(mén)主管對(duì)自己權(quán)力還是很困惑，首先是明文要求和現(xiàn)實(shí)運(yùn)作并不一致，自己往往把握不準(zhǔn)，另首先，則和總裁與總經(jīng)理責(zé)任，彈性太大相關(guān)系，總裁與總經(jīng)理兩人經(jīng)常溝通，他們之間在職責(zé)是清楚，但下面人不清楚，反而加重論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第35頁(yè)新奧集團(tuán)組織運(yùn)行訪談內(nèi)容匯總序號(hào)提問(wèn)內(nèi)容回答內(nèi)容2您以為現(xiàn)在組織治理結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)清楚嗎？了迷惑，所以說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)看起來(lái)很清楚，而在實(shí)際運(yùn)作中并不清楚。4-集團(tuán)部門(mén)職責(zé)不是很清楚，比如集團(tuán)有技術(shù)質(zhì)量部，燃?xì)饪毓善髽I(yè)也有技術(shù)質(zhì)量部，我們要上報(bào)資料，不知道往那報(bào)，只有一式二份都報(bào)。5-幾個(gè)副總職權(quán)范圍方面，專(zhuān)業(yè)副總職責(zé)較為明確，行業(yè)副總有些含糊。3事業(yè)部制取消原因是什么？1-取消事業(yè)部是不得已，全部事情都要經(jīng)過(guò)事業(yè)部效率太低，事業(yè)部相當(dāng)是一個(gè)瓶頸。4您認(rèn)為企業(yè)分權(quán)體系運(yùn)作怎樣？1-當(dāng)前還是集權(quán)，未來(lái)要發(fā)展分權(quán)，燃?xì)饪毓善髽I(yè)成立了，有些部門(mén)在獨(dú)立運(yùn)作，而一些主要部門(mén)如人事、制度、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、投資等還是收在集團(tuán)。2-燃?xì)饪毓善髽I(yè)今年元月份才成立，與集團(tuán)關(guān)系還不是很清楚，各部門(mén)職責(zé)也不是很明確。而且，現(xiàn)在論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第36頁(yè)新奧集團(tuán)組織運(yùn)行訪談內(nèi)容匯總序號(hào)提問(wèn)內(nèi)容回答內(nèi)容4您認(rèn)為企業(yè)分權(quán)體系運(yùn)作怎樣？企業(yè)普遍存在怕負(fù)責(zé)任心心理，許多事該定也報(bào)到老板那里，影響效率，這種現(xiàn)象很普遍。3-現(xiàn)在新奧也存在“一支筆現(xiàn)象”，小到十幾塊錢(qián)事也要總經(jīng)理批，影響效率。4-提議集團(tuán)人力資源部管到副主管，現(xiàn)在連副主辦級(jí)以上都要管，沒(méi)必要，也造成麻煩。5-總裁許多事情忙不過(guò)來(lái)，就產(chǎn)生放權(quán)思想，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，首先考慮是收回權(quán)力。5你認(rèn)為當(dāng)前各部門(mén)工作效率怎樣？有什么樣問(wèn)題？1-上市企業(yè)與非上市企業(yè)之間，有些部門(mén)還沒(méi)有完全獨(dú)立，我認(rèn)為應(yīng)該獨(dú)立。整個(gè)組織體系，現(xiàn)在還在過(guò)度期，有些原因造成效率低下，這情況是有。2-從效率上講，機(jī)關(guān)工作量很大，現(xiàn)在人員不少，效率卻不高，有點(diǎn)國(guó)企味道。行政層次太多，輕易引發(fā)矛盾，有些機(jī)構(gòu)是不是必要，可作深入探討。論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第37頁(yè)新奧集團(tuán)組織運(yùn)行訪談內(nèi)容匯總序號(hào)提問(wèn)內(nèi)容回答內(nèi)容6你以為新奧當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)作中存在最大問(wèn)題是什么？當(dāng)前組織運(yùn)作最大問(wèn)題，我感覺(jué)是今后一段時(shí)期地域擴(kuò)張與產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張后，下面子企業(yè)與集團(tuán)總部職能定位問(wèn)題，也就是治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題。7新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整很快，你怎么對(duì)待這個(gè)問(wèn)題？因?yàn)榧瘓F(tuán)發(fā)展太快，所以集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)改變也比較快，原來(lái)集團(tuán)企業(yè)管理職能較為弱化，實(shí)施了一段事業(yè)部制，以后伴隨集團(tuán)總部職能部門(mén)逐步到位，事業(yè)部逐步被取消，基本上是集權(quán)式管理。但今年燃?xì)夤煞萜髽I(yè)上市后，依據(jù)香港聯(lián)交所要求，必須使燃?xì)饪毓善髽I(yè)實(shí)體化，所以又成立了燃?xì)饪毓善髽I(yè)總部，設(shè)置了相關(guān)部門(mén)。8面向未來(lái)發(fā)展組織變革要朝什么方向發(fā)展？走企業(yè)集團(tuán)路子，讓職業(yè)企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人去控制。依據(jù)各產(chǎn)業(yè)特征，形成自己組織體系。論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第38頁(yè)四、組織標(biāo)準(zhǔn)與職能一、組織理念：

⑴組織一詞(Organization)在英文中，源于生物學(xué)“器官”（organ）一詞，就是指含有特定排列次序和內(nèi)部關(guān)系并具特定功效細(xì)胞結(jié)構(gòu)體系。這句話，表示了在①組織設(shè)計(jì)上結(jié)構(gòu)性問(wèn)題、②專(zhuān)業(yè)化分工和③部門(mén)關(guān)系構(gòu)建。⑵管理學(xué)家亨利教授認(rèn)為：「組織有二個(gè)含義：一是作為實(shí)體本身組織，即為到達(dá)目標(biāo)而結(jié)合在一起，含有正式關(guān)系一群人。二是作為過(guò)程組織，即結(jié)構(gòu)或安排組織中各組成部分活動(dòng)過(guò)程」。這個(gè)理念，表示出組織二個(gè)層面：①組織與戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系②組織業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程～部門(mén)工作關(guān)系和流程。⑶Katz&Kahn認(rèn)為：「組織是一個(gè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)，是一個(gè)與環(huán)境相互作用、相互影響開(kāi)放性系統(tǒng)」。這個(gè)看法，提出二個(gè)思索：

①組織效益即產(chǎn)出÷投入最大化②組織隨環(huán)境原因改變性。論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第39頁(yè)二、組織職能：依據(jù)前述組織理念思索，我們認(rèn)為組織設(shè)計(jì)規(guī)劃要能：

⑴組織結(jié)構(gòu)布局要表達(dá)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)要能符合戰(zhàn)略企圖和目標(biāo)，充分表達(dá)目標(biāo)關(guān)鍵、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵、資源關(guān)鍵。

⑵組織管理模式要結(jié)合產(chǎn)業(yè)特征：不一樣產(chǎn)業(yè)有不一樣環(huán)境、特征和需求，不宜采取一套模式，對(duì)不一樣特征企業(yè)，進(jìn)行相同管理。

⑶組織分權(quán)體系要做到權(quán)責(zé)分明：部門(mén)及其主管負(fù)擔(dān)著多少責(zé)任，相應(yīng)地，需要什么樣權(quán)力，給予權(quán)力，主管就必須為工作負(fù)擔(dān)成敗責(zé)任。

⑷組織業(yè)務(wù)流程要提升工作效率：業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)要不停地進(jìn)行優(yōu)化，要以效率為最高準(zhǔn)則，簡(jiǎn)化手續(xù)，縮短流程，貼近一線決議。

⑸組織部門(mén)職責(zé)要發(fā)揮專(zhuān)業(yè)職能：組織要讓專(zhuān)業(yè)盡可能發(fā)揮專(zhuān)業(yè)價(jià)值功效，并將各專(zhuān)業(yè)價(jià)值整合，使其一加一大于二。論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第40頁(yè)三、組織管理：組織如同人體系統(tǒng)，外面所看到是組織架構(gòu)（人外型），內(nèi)在部門(mén)運(yùn)作（人器官，各司其職，專(zhuān)業(yè)分工），串連業(yè)務(wù)流程（人神經(jīng)和血管，連接各部位，結(jié)合完整活動(dòng)）。所以，良好組織管理要能像人一樣：

⑴科學(xué)化：組織結(jié)構(gòu)要有明確而合理目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系（部門(mén)職責(zé)和指標(biāo)），內(nèi)部層次分明（扁平化），管理幅度適中（中數(shù)7）。

⑵制度化：規(guī)范化制度管理確保作業(yè)有序，但僵化制度會(huì)失去效率，所以要保有彈性制度化管理，。

⑶職能化：在組織分工基礎(chǔ)上，做好組織管理過(guò)程職能化分工與配合，如研、產(chǎn)、銷(xiāo)一體化。

⑷程序化：以程序替換經(jīng)驗(yàn)，以程序代替判斷，以程序管理確保品質(zhì)和效率。論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第41頁(yè)

⑸人性化：組織是由人所組成，也是人活動(dòng)。所以，組織設(shè)計(jì)與管理都必須以人為中心，表達(dá)人性化管理精神。論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第42頁(yè)五、集團(tuán)企業(yè)三種定位從集團(tuán)企業(yè)所具備功效上來(lái)看，主要存在三種模式：金融型控股企業(yè)——經(jīng)典代表是基金型控股企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)沒(méi)有明確產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。所投資子企業(yè)之間通常沒(méi)有確產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)上關(guān)聯(lián)性，投資對(duì)象多為上市企業(yè)，其投資股權(quán)流動(dòng)性很高，持股通常不具普遍穩(wěn)定性。管理型控股企業(yè)——經(jīng)典代表華僑城集團(tuán)企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)通常有明確產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，所追求目標(biāo)是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”雙重目標(biāo)、集團(tuán)企業(yè)主要行使戰(zhàn)略決議、資本經(jīng)營(yíng)、子企業(yè)監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)型控股企業(yè)——區(qū)分于管理型控股企業(yè)，經(jīng)營(yíng)型控股企業(yè)特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決議、資本經(jīng)營(yíng)等集團(tuán)統(tǒng)一活動(dòng)，本身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第43頁(yè)六、新奧集團(tuán)組織現(xiàn)在新奧集團(tuán)組織經(jīng)過(guò)十二年開(kāi)拓，從小到大，發(fā)展到現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)規(guī)模，從組織結(jié)構(gòu)、文件資料和調(diào)研訪談中，我們整理出組織現(xiàn)實(shí)狀況三項(xiàng)特征：⑴突顯燃?xì)庵鳂I(yè)組織形態(tài)：從集團(tuán)組織架構(gòu)圖看來(lái)，燃?xì)饪毓善髽I(yè)組織規(guī)模和架構(gòu)，都顯示出其在集團(tuán)主業(yè)地位，并逐步朝著獨(dú)立經(jīng)營(yíng)組織模式發(fā)展，階段性會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)總部現(xiàn)象。⑵高度集權(quán)管理型組織：從分權(quán)調(diào)研和總部組織職能分析，當(dāng)前新奧集團(tuán)采取是以集團(tuán)為經(jīng)營(yíng)管理關(guān)鍵組織形態(tài)，對(duì)燃?xì)饪毓善髽I(yè)由集團(tuán)總經(jīng)理兼任總經(jīng)理。其它產(chǎn)業(yè)版塊，都由集團(tuán)副總分管每一個(gè)版塊，職能管理則以集團(tuán)職能部門(mén)進(jìn)行直接管理。⑶強(qiáng)調(diào)技術(shù)管理型組織：三總師（總工程師、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師）都是技術(shù)職稱(chēng)，在集團(tuán)三個(gè)主要職能版塊上，充分突出技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)管理模式。論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第44頁(yè)⑷垂直領(lǐng)導(dǎo)主業(yè)管理模式：集團(tuán)總經(jīng)理不但兼任燃?xì)饪毓善髽I(yè)總經(jīng)理，同時(shí)直接領(lǐng)導(dǎo)各地燃?xì)庥邢奁髽I(yè)。也就是說(shuō)，集團(tuán)總經(jīng)理一竿子深入到基層企業(yè)管理。⑸強(qiáng)化督察功效輔助管理模式：集團(tuán)賦予督委會(huì)及所屬部門(mén)超然地位和職權(quán)，使得督委會(huì)能夠深入各部門(mén)取得所需要資料，并直接向最高層匯報(bào)。新奧集團(tuán)在組織發(fā)展上，有著自我特色和適應(yīng)本身管理需要組織模式，他創(chuàng)造新奧集團(tuán)壯大和快速發(fā)展功勞是不可抹殺。面向集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在組織管理確實(shí)也存在以下問(wèn)題：⑴一套班子或一個(gè)模式管理缺點(diǎn)：新奧集團(tuán)各大產(chǎn)業(yè)差異性是非常大。在管理人才上，要找到對(duì)各種產(chǎn)業(yè)都非常熟悉，能對(duì)其進(jìn)行有效管論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第45頁(yè)理和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，是非常難。所以，就會(huì)產(chǎn)生管理失誤，或各子企業(yè)不聽(tīng)指揮，各干各現(xiàn)象。⑵組織疊床架屋：集團(tuán)企業(yè)職能部門(mén)職責(zé)、功效和所要發(fā)揮價(jià)值等規(guī)劃，不夠清楚（當(dāng)然首要原因在上下組織定位、治理結(jié)構(gòu)等沒(méi)有理清），使得集團(tuán)企業(yè)組織規(guī)模太大，人員占全集團(tuán)10.8％。⑶總經(jīng)理管理障礙：從新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖上看，總經(jīng)理管理跨度和深度，對(duì)其執(zhí)行管理工作，將存在障礙有：①集團(tuán)總經(jīng)理兼燃?xì)饪毓善髽I(yè)總經(jīng)理，其在燃?xì)饪毓善髽I(yè)投入，將影響對(duì)其它產(chǎn)業(yè)版塊經(jīng)營(yíng)管理。②集團(tuán)總經(jīng)理直接深入管理到燃?xì)饪毓善髽I(yè)下屬有限企業(yè)，如此深入和多達(dá)９家跨區(qū)域管理幅度，是否能做好ＰＤＣＡ循環(huán)管理。③集團(tuán)總經(jīng)理行使燃?xì)饪毓善髽I(yè)總經(jīng)理決議權(quán)時(shí)，集團(tuán)企業(yè)職能部門(mén)能飾演什么角色，還是閉口不說(shuō)。論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第46頁(yè)⑷組織決議低效率：工作效率偏低，是訪談中主管們普遍看法，影響效率原因主要有：①高度集權(quán)管理，使得許多日常業(yè)務(wù)決議，從發(fā)生點(diǎn)到?jīng)Q議點(diǎn)超出三個(gè)以上層級(jí)，應(yīng)控制在三個(gè)層級(jí)以?xún)?nèi)。②管理層級(jí)鏈條過(guò)長(zhǎng)，許多部門(mén)有官多兵少現(xiàn)象，比如集團(tuán)技術(shù)質(zhì)量部組織架構(gòu)為總工程師(1人)－主任(1人)－副主任(1人)－處長(zhǎng)(2人)－職員(4人)、集團(tuán)財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)為總會(huì)計(jì)師(1人)－主任(1人)－副主任(1人)－正副處長(zhǎng)(5人)－會(huì)計(jì)員(9人)、廊坊新奧燃?xì)饩C合辦組織架構(gòu)為主任(1人)－副主任(1人)－職員(3人)⑸缺乏規(guī)范化程序管理：不規(guī)范不代表彈性，在組織管理中不論分權(quán)體系、業(yè)務(wù)流程等方面常態(tài)性管理上，應(yīng)建立規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)程序。對(duì)于異常情況，則保持彈性處理標(biāo)準(zhǔn)。新奧集團(tuán)當(dāng)前缺乏較完備規(guī)范化管理程序文件和運(yùn)作機(jī)制。論集團(tuán)組織診斷分析報(bào)告第47頁(yè)⑹對(duì)組織運(yùn)行績(jī)效檢討機(jī)制不足：新奧集團(tuán)當(dāng)前對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效檢討，由財(cái)務(wù)部依據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提出分析匯報(bào)，缺乏管理績(jī)效分析以及貼近一線情況檢討和確實(shí)有效地改進(jìn)策略。⑺缺乏對(duì)工業(yè)企業(yè)管理能力：工業(yè)型企業(yè)銷(xiāo)、產(chǎn)、研、人、財(cái)五大職能版塊，在組織上專(zhuān)業(yè)化分工與整合設(shè)計(jì)和管理不足。如石家莊化機(jī)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理水平，就