管理學(xué)基礎(chǔ) 導(dǎo)學(xué) 案例分析

管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)案例分析（內(nèi)部資料）

第一章

案例1:升任公司總裁后的思考

李林最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他就任此職位的前一天晚上，他回憶

起自己在該公司工作二十多年的情況。

李林在大學(xué)里學(xué)的是工業(yè)管理專業(yè)，大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配部

門的助理監(jiān)督。剛開始時(shí)他每天手忙腳亂，經(jīng)過努力學(xué)習(xí)和監(jiān)督長(zhǎng)的幫助，最后勝任了此項(xiàng)

工作。經(jīng)過半年多的努力，他已有能力擔(dān)任液壓裝配部的監(jiān)督長(zhǎng)工作?？墒?，當(dāng)時(shí)公司沒有

提升他為監(jiān)督長(zhǎng)，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的

領(lǐng)導(dǎo)工作。

在他擔(dān)任助理監(jiān)督時(shí)，主要關(guān)心的是每天的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。他擔(dān)任裝配部經(jīng)理

后，要求自己不僅要關(guān)心當(dāng)天裝配工作狀況，還要作出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，同時(shí)還要

完成許多報(bào)告和參與很多很多會(huì)議，因而沒有時(shí)間去從事技術(shù)工作。在他擔(dān)任裝配部經(jīng)歷后

不久，就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)應(yīng)經(jīng)過時(shí)，于是他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊(cè)。由

于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊(cè)頁不得不經(jīng)常修訂,郭寧對(duì)此都完成得很出色。

幾年后，他將工作手冊(cè)交給助手，自己出更多的時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更

好，花更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。在他擔(dān)任裝配部

經(jīng)理6年之后，公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職，李林便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任這一職務(wù)。在同時(shí)另

外5名競(jìng)爭(zhēng)者較量之后，李林被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任著一職務(wù)的能

力，但由于此職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍給剛到任的他帶來不少麻煩。經(jīng)過努力，他逐漸適應(yīng)了

新職位，并獲取了很好的成績(jī)。之后，他又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，這一職位通常

是有該公司資歷最深、輩分最高的副總裁擔(dān)任的?，F(xiàn)在，李林又被提升為公司的總裁。他知

道，一個(gè)當(dāng)上公司最高主管的人應(yīng)該相信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明

白尚未達(dá)到這樣的水平。想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會(huì)是怎么樣？他不免為

此而擔(dān)憂。

問題：1、你認(rèn)為李林當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)

當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為李林主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是

最重要的？你覺得他具有這些技能么？試加以分析。3、如果你是李林，你認(rèn)為當(dāng)上公司總

裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得更好地績(jī)效？

案例分析要點(diǎn)：

1、因?yàn)槔盍致毼簧仙搅俗罡邔樱怨ぷ餍再|(zhì)由原來的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性；由

原來的技術(shù)性工作到現(xiàn)在的見識(shí)、判斷、戰(zhàn)略、用人；由原來的單一性到現(xiàn)在的廣泛性、復(fù)

雜性（生產(chǎn)、技術(shù)、人才、市場(chǎng)），所以應(yīng)該學(xué)習(xí)新知識(shí)、適應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合、

謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、資源分配等能力。

2、李林要成功地勝任公司總裁的工作，見識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、

市場(chǎng)分析、資源分配等能力是最重要的。他由于原來主要從事專業(yè)性、技術(shù)性管理，所以不

具有這些技能。

3、所以李林當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上戰(zhàn)略你、決策、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、營銷等知識(shí)和

分析、見識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取得更好地績(jī)效。

案例2：工廠經(jīng)理比爾的工作

比爾.威廉森是一家小型器械裝備廠的經(jīng)理。每天，比爾到達(dá)崗位時(shí)都隨身帶著一份列

示他當(dāng)天要處理的各種事務(wù)的清單。清單上的有些項(xiàng)目總是總部的上級(jí)電話通知他亟須處理

的，另外一些是他自己在現(xiàn)場(chǎng)巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他的下屬報(bào)告的不正常的情況。

這一天，比爾與往常一樣帶著他的清單來到辦公室，他做的第一件事是審查工廠各班次

監(jiān)督人員呈送上來的作業(yè)報(bào)告。他的工廠每天24小時(shí)連續(xù)工作，每班次的監(jiān)督人員被要求

在當(dāng)班結(jié)束時(shí)提交一份報(bào)告，說明這個(gè)班次開展了什么工作，發(fā)生了什么問題?？赐昵耙惶?/p>

的報(bào)告后，比爾通常要同他的幾位主要下屬人員一個(gè)早會(huì)，會(huì)上他們要決定對(duì)于報(bào)告中所反

映的各種問題應(yīng)采取些什么解決措施。

比爾在白天也參加一些會(huì)議，會(huì)見來廠的各方面訪問者。他們中有些是供應(yīng)商或潛在供

應(yīng)商銷售代表，有些則是工廠的客戶。此外，他有時(shí)也有一些來自地方、州和聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)

的人員?？偛康闹荒芄芾砣藛T和比爾的直接上司也會(huì)來廠考察。當(dāng)陪伴這些來訪者以及他自

己的下屬人員參觀的時(shí)候，比爾常常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問題，他會(huì)將這些問題列入處理事項(xiàng)的清單

中。

比爾的待處理事項(xiàng)的清單好像永遠(yuǎn)沒有完結(jié)。比爾發(fā)現(xiàn)，自己根本無暇顧及長(zhǎng)期計(jì)劃工

作，而這些工作是他改進(jìn)工廠的長(zhǎng)期生產(chǎn)效率所必須要做的。他似乎總是在處理某種危機(jī)，

卻不知道哪里出了問題。為什么他就不能以一種使自己不這么緊張的方式工作呢？

問題：1、試從管理職能的角度分析比爾的工作。2、試運(yùn)用管理者角色理論來描述比爾

的工作，并完成表1-2的各項(xiàng)內(nèi)容。

參考答案：1、由于事物纏身，比爾每天的工作是監(jiān)督、檢查、控制和溝通（可用材料

說明），從本案看比爾在計(jì)劃、激勵(lì)、組織等方面做的還比較欠缺。

2、比爾扮演著不同的管理角色，比如，開會(huì)時(shí)他扮演信息方面的角色；接待來訪，他

扮演人際關(guān)系方面的角色等。

完成表1-2的各項(xiàng)內(nèi)容。

第二章

案例1：管理理論真能解決實(shí)際問題嗎

海倫、漢克、喬、薩利四個(gè)人都是美國西南金屬制品公司的管理人員。海倫和喬負(fù)責(zé)產(chǎn)

品銷售，漢克和薩利負(fù)責(zé)生產(chǎn)。他們剛參加過在大學(xué)舉辦的為期兩天的管理培訓(xùn)班學(xué)習(xí)。他

們?cè)谂嘤?xùn)班里主要學(xué)習(xí)了權(quán)變理論、社會(huì)系統(tǒng)理論和一些有關(guān)職工激勵(lì)方面的內(nèi)容。他們對(duì)

所學(xué)的理論各有不同的看法，現(xiàn)正展開激烈的爭(zhēng)論。

喬首先說：“我認(rèn)為系統(tǒng)管理理論對(duì)于像我們這樣的公司是很有用的。例如，生產(chǎn)工人

偷工減料或做手腳、原材料價(jià)格上漲等，都會(huì)影響我們的產(chǎn)品銷售。系統(tǒng)理論中講的環(huán)境影

響與我們的情況很相似。我的意思是，在目前這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境中一個(gè)公司會(huì)受到環(huán)境的極大影

響。在油價(jià)暴漲期間我們還能控制自己的公司，現(xiàn)在呢？我們?cè)阡N售方面前進(jìn)一步，都要經(jīng)

過艱苦的戰(zhàn)斗。這方面的艱苦你們大概都深有感觸吧？”

薩利插話說：“你的意思我已經(jīng)了解了。我們的確有過艱苦的時(shí)期，但是我不認(rèn)為這與

系統(tǒng)管理理論之間有什么必然的聯(lián)系，我們?cè)谶@種經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中受到過傷害。當(dāng)然，你可以

認(rèn)為這與系統(tǒng)理論是一致的。但是我并不認(rèn)為我們就有采用系統(tǒng)管理理論的必要。我的意思

是，如果每個(gè)東西都是一個(gè)系統(tǒng)，而所有的系統(tǒng)都能對(duì)某一個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)生影響的話，我們又怎

么能預(yù)見到這些影響所帶來的后果呢？所以，我認(rèn)為權(quán)變理論更適用于我們.如果你說事物

都是相互依存的話，系統(tǒng)理論又能幫我們什么忙呢？”

海倫對(duì)他們這樣的討論表示了不同的看法。她說：“對(duì)系統(tǒng)管理理論我還沒有很好地考

慮。但是，我認(rèn)為權(quán)變理論對(duì)我們是很有用的。雖然我們以前也經(jīng)常采用權(quán)變理論，但是我

沒有認(rèn)識(shí)到自己是在運(yùn)用權(quán)變理論。例如，我經(jīng)常聽到一些家庭主婦顧客討論關(guān)于孩子如何

度過周末之類的問題，從他們的談話中我就知道她們太采購什么東西了。顧客不希望“逼”

他們?nèi)ベI他們不需要的東西。我認(rèn)為，如果我們花上一兩個(gè)小時(shí)與他們自由交談的話，那肯

定會(huì)擴(kuò)大我們的銷售量。但是，我也碰到過一些截然不同的顧客，他們一定要我向他們推銷

產(chǎn)品，要我替他們?cè)谫徹浿凶鲋?。這些人也經(jīng)常到我這里來走走，但是不是閑談，而是做生

意。因此，你們可以看到，我每天都在運(yùn)用權(quán)變理論來對(duì)付不同的顧客。為了適應(yīng)形勢(shì)，我

經(jīng)常都在改變銷售方式和風(fēng)格，許多銷售人員都是這樣做的?！?/p>

漢克顯得有些激動(dòng)地插話說：“我不懂這些被大肆宣傳的理論是什么東西。但是，關(guān)于

系統(tǒng)管理理論和權(quán)變理論問題，我同意薩利的觀點(diǎn)。教授們都把自己的理論吹得天花亂墜，

他們的理論聽起來很好，但是卻無助于我們的管理實(shí)際。對(duì)于培訓(xùn)班上講的激動(dòng)要素問題我

也不同意。我認(rèn)為泰羅在很久以前就對(duì)激勵(lì)問題有了正確的論述。要激勵(lì)工人，就是要根據(jù)

他們所作的工作付給他們報(bào)酬。如果工人什么也沒做，就用不著付任何報(bào)酬。你們和我一樣

清楚，人們只是為錢工作，錢就是最好的激勵(lì)。”

問題：1、你同意哪個(gè)人的意見？他們的觀點(diǎn)有什么不同？2、如果你是海倫，你如何使

漢克信服權(quán)變理論？3、你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵(lì)問題的看法怎樣？他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理

論的觀點(diǎn)？

案例分析要點(diǎn)

1.本案中的四個(gè)人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負(fù)的工

作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認(rèn)識(shí)管理問題，因而觀點(diǎn)與結(jié)論迥然不同。

喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù)，、質(zhì)量、價(jià)格等問題，因而他力圖從系

統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點(diǎn)來考慮銷售。

薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性，因

而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、時(shí)間、批量等要求來合理安排人員、任

務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對(duì)性和有效性。

海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認(rèn)為權(quán)變理論更

為實(shí)用，即根據(jù)不同顧客的特點(diǎn)采取不同的促銷方式。

而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵(lì)問題，由于管理對(duì)象是第一

線的工人，因此許克更贊成X理論觀點(diǎn)，即認(rèn)為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎(jiǎng)勤

罰懶。

2.權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部各個(gè)部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組

織的管理并沒有絕對(duì)正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法，要視組

織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。任何一種管理理論都需要在管理實(shí)踐中得以完善，沒有普

遍適用的理論。

案例2：文化到位找到感覺

四川銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱銀華公司)堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文

化建設(shè)，二者互為促進(jìn)，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤(rùn)1680萬元，居省紡織行業(yè)

第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位的稱號(hào)。

(-)認(rèn)識(shí)到位

隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步變化，銀華公司這個(gè)棉紡織企業(yè)同我國大多數(shù)國有紡織企業(yè)一

樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，問題的根源是什么？出路何在？銀華公司調(diào)查分析后

認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、企業(yè)生存空間和職業(yè)心態(tài)的變化，使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、

制度、方法已成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，必須改革，把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。

高度的重視帶來自覺地行動(dòng)。20世紀(jì)90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等

位置。公司董事長(zhǎng)、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說：“在新的世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢(shì)，也就擁有

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！比靖鞑块T高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。

（二）機(jī)制到位

銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。

首先，建立考核機(jī)制。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，銀華公司出臺(tái)了15項(xiàng)實(shí)施細(xì)則，并實(shí)行量化考

核。其次，建立民主管理監(jiān)督機(jī)制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、利潤(rùn)、發(fā)展規(guī)劃

等重大情況定期公布，并經(jīng)過摸索形成公司、分廠、輪班三級(jí)公開制度，員工對(duì)應(yīng)知的事情

了如指掌。再次，完善分配制度，各個(gè)崗位的工作全部量化，員工對(duì)照公開欄公布的個(gè)人獎(jiǎng)

勵(lì)、產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量等情況就能算出自己本月的收入。最后，建立人才選拔機(jī)制。銀華公司

堅(jiān)持實(shí)施是個(gè)人才培養(yǎng)“工程”，僅“九五”期間就造就人才560人。在選拔使用上，堅(jiān)持

德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場(chǎng)擇優(yōu)錄用，同時(shí)實(shí)行公推公選制度。

（三）教育到位

銀華公司認(rèn)為，企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在員工中得到體現(xiàn)，培育的

途徑是教育。員工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重對(duì)其進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)范。

首先，要求各級(jí)黨組織和管理人員掌握各自負(fù)責(zé)的情況，準(zhǔn)確把握企業(yè)總體情況和員工具體

情況。其次，以先進(jìn)典型引導(dǎo)群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評(píng)選百名勞模。公司

還常年開展“巾幗建功”、“百千萬無暇”、“操作明星”等競(jìng)賽。

抓住學(xué)習(xí)不放松。公司按照學(xué)習(xí)型組織的要求改造企業(yè)。堅(jiān)持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。公

司年年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月、季有落實(shí)，“操作技術(shù)培訓(xùn)”、“成本核算培訓(xùn)”等貫穿全

年始終，形成多樣，特色鮮明。

（四）投入到位

銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做一把手工程，是因?yàn)樗?jīng)濟(jì)工作一樣,

投入是關(guān)鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。

投入包括人、財(cái)、物的投入。公司雖然近幾年大幅度精簡(jiǎn)非生產(chǎn)人員，但政工錢的力量

不僅沒有削弱，反而得到了加強(qiáng)。

公司有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會(huì)主席、

政工干事，各司其職、各負(fù)其責(zé)，黨政工團(tuán)齊抓共管。

銀華公司始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。僅“九五”期間，公司就投資450萬元，

先后實(shí)施“廠門形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”“鍋爐脫硫除

塵工程”等項(xiàng)目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢(shì)宏偉，藍(lán)底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量

承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱覽欄放置著最新的報(bào)紙供人閱讀，黑板報(bào)寫

著各班員工獎(jiǎng)懲及當(dāng)月的生產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜，生活區(qū)、職工活動(dòng)中心、圖書閱覽室霓

虹燈閃爍，一片通明，形成了獨(dú)具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。

案例分析要點(diǎn)：

1.銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？

答：①市場(chǎng)變化②市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)生存空間③職工心態(tài)變化④原有理念制度、文化的不

足上述四個(gè)方面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新的理念價(jià)值觀和作為方式

2.銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？

答：①機(jī)制轉(zhuǎn)變（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行為方式②抓教育（樹榜樣、

抓學(xué)習(xí)）新的理念提升③重視投入（人財(cái)物、組織職能、文化、硬件等）

3.怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？

答：企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化

和物質(zhì)文化。它由三個(gè)部分組成：（1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念

形態(tài)的價(jià)值觀、理想和信仰等。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物

質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)

文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文

化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想和行為起

著導(dǎo)向作用；對(duì)企業(yè)員工具有凝聚和激勵(lì)作用；對(duì)員工行為具有約束和輻射作用。

第三章

案例3-1開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)

南機(jī)公司是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)，袁先生是該公司的總裁。2007年，該公

司產(chǎn)品銷售額為3000萬元，2008年達(dá)到3400萬元，2009年預(yù)計(jì)銷售可達(dá)3700萬元。每當(dāng)

辦公桌前翻看這些數(shù)字、報(bào)表，袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。

這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間，袁先生召集公司各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷

售形勢(shì)。在會(huì)議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者的需求趨

向已有所改變，公司應(yīng)針對(duì)新的要求，增加新的產(chǎn)品種類，以適應(yīng)消費(fèi)者的新需要。

身為機(jī)械工程師的袁先生，對(duì)新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人

的意見之后，心里很快地盤算了一下：新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后再投

資改造現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)36個(gè)月。增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲(chǔ)

備更多的備用零件，并根據(jù)需要對(duì)員工進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又會(huì)進(jìn)一步增加。

袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以方便自己的業(yè)務(wù)來考慮，不斷提出推出新產(chǎn)

品的要求，卻全然不顧品種更新所必須投入的成本。事實(shí)上，公司目前的這幾種產(chǎn)品經(jīng)營效

果還很不錯(cuò)。所以，他決定不考慮增加新產(chǎn)品的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品。他相

信，降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，制定具有吸引力的價(jià)格，是提高公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力最有效

果的法寶，因?yàn)榭蛻魝儗?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。盡管他已作出了決策，但他還是自愿聽

一聽顧問專家們的意見。

問題：1、你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么，請(qǐng)加以敘述。2、如果你是顧問專家，會(huì)對(duì)

袁先生提供怎樣的建議？案例分析要點(diǎn)：

1、根據(jù)南機(jī)公司的性質(zhì)，南機(jī)公司的宗旨應(yīng)是用先進(jìn)的技術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)代農(nóng)業(yè)

提供物質(zhì)裝備基礎(chǔ)。

2、建議：根據(jù)近幾年增長(zhǎng)的銷售業(yè)績(jī)，說明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場(chǎng)潛力和需求，所以現(xiàn)

有產(chǎn)品，應(yīng)通過開拓市場(chǎng)渠道，完善服務(wù)并提高質(zhì)量，降低成本，保持市場(chǎng)份額，提高占有

率。應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)銷售人員的反映，立刻深入對(duì)市場(chǎng)需求變化及趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測(cè)，并用現(xiàn)

有產(chǎn)品的利潤(rùn)來加大進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)裝備，以適應(yīng)市場(chǎng)變化，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第四章

案例4一1某制藥公司的目標(biāo)管理

一家制藥公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，并根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，每年進(jìn)行

一次績(jī)效評(píng)估。事實(shí)上，該公司之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)應(yīng)用了這種辦法。公

司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣，銷售人員的實(shí)際

薪資就包括基本工資和個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。公司的銷售額大幅度上升，但是卻苦了生產(chǎn)

部門，他們很難按時(shí)完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。鑒于此，總經(jīng)理和公

司高級(jí)管理層的其他成員決定為所有部門經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)?？?jī)

效評(píng)估系統(tǒng)中生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。

公司請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出

改革的建議。公司改革方案中提到修改基本薪資結(jié)構(gòu)，制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)掛

鉤。新的方案執(zhí)行后，總經(jīng)理期待能夠看到銷售業(yè)績(jī)的提高。然而不幸的是，公司的業(yè)績(jī)不

但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾進(jìn)一步加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨

銷售部的銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部則埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都在指責(zé)其

他部門的問題。公司的客戶滿意度在下降，利潤(rùn)也在下滑。

案例分析要點(diǎn)：

1.這家制藥公司的問題可能出在哪里？答：（1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)

充分聽取不同部門的意見。（2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識(shí)（3）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)

民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（4）目標(biāo)

實(shí)施中要加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。

2.為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降？

答:在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒有進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下，將目標(biāo)與工資掛鉤,

一定會(huì)導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降。

案例4-2某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實(shí)踐

某機(jī)床廠從1981年開始推行目標(biāo)管理。為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)一

千多智能部門員工的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)

后，挖掘了企業(yè)的內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)的素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)

濟(jì)效益。按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。

第一階段：目標(biāo)制定1、總目標(biāo)的制定

該廠通過對(duì)國內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)

能力，提出了20**年“三提高”、“三突破”的總方針。

2、部門目標(biāo)的制度

企業(yè)總目標(biāo)確定后，全廠對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門的分目標(biāo)由各部門

和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定。先確定項(xiàng)目，再制度各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。其制度依據(jù)是長(zhǎng)總

目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬訂、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)。個(gè)部門的工作目標(biāo)值職能高于

總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值。同時(shí)，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目

標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)的目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門

的日常工作目標(biāo)和主要協(xié)作項(xiàng)目。其中必考目標(biāo)一般控制在24項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一

些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。

3、目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)

部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。

(1)部門內(nèi)部小組(個(gè)人)的目標(biāo)管理。其形式和要求與部門目標(biāo)的制定相類似，擬

定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片的形式，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完

成各自的目標(biāo)值，從而保證部門目標(biāo)的如期完成。

(2)該廠部門目標(biāo)的分解時(shí)采用流程圖方式進(jìn)行的、具體方法是：先把部門目標(biāo)分解

落實(shí)到只能租，然后分解落實(shí)到工段，最后下達(dá)給個(gè)人。

第二階段：目標(biāo)實(shí)施

該廠在目標(biāo)實(shí)施過程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作：

(1)自我檢查、自我控制和自我處理

目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后，一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制定單位自存。由于每

個(gè)部門、每個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人們會(huì)自覺地努

力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”能充

分調(diào)動(dòng)各部門及每個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘各自的潛力。

(2)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核

雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年，但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即對(duì)糾正目標(biāo)實(shí)

施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一

次的束縛，堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了

廣大員工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。

4、重視信息反饋工作

為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能夠順利

實(shí)現(xiàn)，該廠十分重視目標(biāo)實(shí)施過程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法：

(1)建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”，及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。

(2)通過“修正目標(biāo)方案”來調(diào)查目標(biāo)。內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以

及修正原因等。在工作條件發(fā)生重大變化需要修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫此表。

第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定

目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來進(jìn)行管理，因此成果評(píng)定階段十分重要。該廠采用了自

我評(píng)價(jià)和上級(jí)主管部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度的第一個(gè)月的10日之前，每個(gè)

部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)。企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，給

與恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分。如必考目標(biāo)為30分，參考目標(biāo)為15分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過指標(biāo)3%加1分，

以后每增加3%再加1分。參考目標(biāo)有一項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣3分，

影響其他部門目標(biāo)完成的則將扣分增加到5分。加一分增加該部門基本獎(jiǎng)金的1%,減1分

則扣該部門獎(jiǎng)金的1虬如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎(jiǎng)金。

案例分析要點(diǎn)：

1.在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？

首先目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn)：1.目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上

到下越來越具體的特點(diǎn)。2.目標(biāo)要突出重點(diǎn)，與企業(yè)總目標(biāo)無關(guān)的其他工作不必列人各級(jí)

分目標(biāo)。3.要鼓勵(lì)職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔?/p>

要做”。企業(yè)職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。4.目標(biāo)分解完畢，

要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完成目標(biāo)的條件，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進(jìn)行目

標(biāo)審批時(shí)，要詳細(xì)分析目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1.充分

發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有進(jìn)

行自我控制的積極性與制度保障。2.建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企

業(yè)生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。3.保證信息反饋渠道的暢通，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)目標(biāo)作出必要的

修正。4.創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛

圍。

再次，目標(biāo)評(píng)定要注意以下幾點(diǎn)：1.首先進(jìn)行自我評(píng)定。評(píng)定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行

方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。2.上級(jí)評(píng)定要全面、公正。對(duì)發(fā)

現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵(lì)下級(jí)今后繼續(xù)努力。3.目標(biāo)

評(píng)定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通過報(bào)酬、升遷等體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。4.及時(shí)反饋信息

是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。

2.目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

概括起來目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點(diǎn)：L能有效地提高管理的效率；2.能有助于企業(yè)

組織機(jī)構(gòu)的改革；3.能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)；4.能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少

無效勞動(dòng)。

目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：1.目標(biāo)制定較為困難；2.目標(biāo)制

定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；3.目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致；4.企業(yè)職工

素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。

3.你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更

重要？答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。①目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主

管理方式，從目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)考核，都屬于自我管理；②自我管理機(jī)制形成更

有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。③自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行

嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。

第五章

案例5T：K集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略

20世紀(jì)90年代初，中國彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的K集團(tuán)卻大膽地

進(jìn)軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為中國彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九名，且傳

統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，企成功業(yè)績(jī)引人注目。

(-)行業(yè)選擇：成敗各占一半

從通信產(chǎn)品與彩電的資源相關(guān)程度來看，這兩類產(chǎn)品之間技術(shù)與生產(chǎn)資源是低度相關(guān)

的，品牌資源是中度相關(guān)的，銷售資源卻是高度相關(guān)的.

從行業(yè)吸引力程度來看，20世紀(jì)90年代初，中國彩電行業(yè)總體吸引力并不大：產(chǎn)品供

大于求；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；政府放開彩電價(jià)格管制，彩電業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)化時(shí)期。在行業(yè)總體吸引

力大不得前提下，K集團(tuán)經(jīng)過廣泛、周密的市場(chǎng)調(diào)查，找出了一個(gè)吸引力較大的產(chǎn)品市場(chǎng)：

大屏幕彩電。這是K集團(tuán)成功地第一位因素，市場(chǎng)產(chǎn)品選擇策略。

在開發(fā)新產(chǎn)品過程中，K集團(tuán)針對(duì)中國市場(chǎng)的需求，分析了國內(nèi)外同類產(chǎn)品的優(yōu)劣勢(shì)，

欲走出一條獨(dú)特的設(shè)計(jì)路線：相對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品而言，減少一些中國市場(chǎng)不需要但費(fèi)用較高的裝

置和功能，從而大大降低了成本；相對(duì)國產(chǎn)產(chǎn)品而言，以國內(nèi)使用的電路設(shè)計(jì)、外殼款式、

多制式和全功能遙控為主攻方向，提高了產(chǎn)品的質(zhì)量水平。

(-)進(jìn)入方式：揚(yáng)長(zhǎng)避短

K集團(tuán)沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)過調(diào)查分析，K集團(tuán)選

定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚(yáng)長(zhǎng)避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。

通過與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn)，K集團(tuán)大規(guī)模向國內(nèi)市場(chǎng)推出大屏幕彩電，在“有計(jì)劃地

市場(chǎng)推廣”策略的推進(jìn)過程中，其市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)上升。

（三）南北兼并：鞏固市場(chǎng)地位

K集團(tuán)進(jìn)入大屏幕彩電市場(chǎng)的成功，導(dǎo)致國內(nèi)許多彩電廠商加入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。彩電業(yè)進(jìn)入

規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)階段。K集團(tuán)為鞏固提高其市場(chǎng)地位，又兼并了幾家企業(yè)，進(jìn)一步擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)

模。

案例分析要點(diǎn)：

1.K集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)時(shí)怎樣分析彩電市場(chǎng)的？

答：①彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大，

未來前景廣闊。主要是（a）收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高（b）家庭彩電更新?lián)Q代要求；（c）

家庭住宅面積擴(kuò)大產(chǎn)生大屏幕彩電需求；（d）新婚家庭需要；所以K集團(tuán)在在彩電行業(yè)并

不看好的總體趨勢(shì)下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場(chǎng)的需求和產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。

2.K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？

答：①競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：彩電市場(chǎng)放開，進(jìn)入壁壘低，大量競(jìng)爭(zhēng)者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)

業(yè)利潤(rùn)水平降低，市場(chǎng)占有率降低。②價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致大屏幕彩電銷售價(jià)格下降，

導(dǎo)致收益下降。③替代產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)（大屏電腦、筆記本會(huì)占有一部分市場(chǎng)份額）④經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

3.為什么說K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？

答：①K集團(tuán)由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié)，完成了

在原有的市場(chǎng)和在新的市場(chǎng)上推出新的系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略擴(kuò)張。

②K集團(tuán)沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)過調(diào)查分析，K集團(tuán)

選定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚(yáng)長(zhǎng)避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。

4、K集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長(zhǎng)避短？

通過與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn)，K集團(tuán)大規(guī)模向國內(nèi)市場(chǎng)推出大屏幕彩電，在“有計(jì)劃地

市場(chǎng)推廣”策略的推進(jìn)過程中，其市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)上升。20世紀(jì)90年代初，中國彩電市場(chǎng)

競(jìng)爭(zhēng)激烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的K集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為中

國彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，

上述業(yè)績(jī)說明這一戰(zhàn)略是成功的。

案例5-2：把所有“雞蛋”放在微波爐里

著名作家馬克?吐溫曾經(jīng)說過：把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子。

將這段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全部資源區(qū)發(fā)展，即實(shí)行專

業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪.葛洛夫?qū)Υ松畋硗?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾公司一直堅(jiān)守在微

處理器行業(yè)，其產(chǎn)品的全球市場(chǎng)占有率高達(dá)90%。中國格蘭仕公司董事長(zhǎng)梁慶得也持有這種

觀點(diǎn)，被所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌！格蘭仕公司是

如何做到這一點(diǎn)的呢？

（-）以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)

1991年，格蘭仕公司選擇微波爐作為發(fā)展的唯一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：（1）20世

紀(jì)60年代，微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達(dá)國家興起，至20世紀(jì)90年代進(jìn)入普及期（1990年全

世界微波爐產(chǎn)量為2254萬臺(tái)），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟。（2）微波爐在中國是曙光初現(xiàn)的行業(yè),

隨著大家電的普及和居民生活水平的提高及對(duì)便利生活的追求，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)

小、增長(zhǎng)速度快、潛力巨大的市場(chǎng)。（3）1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺(tái)，進(jìn)口量為兒

萬臺(tái)，雖有競(jìng)爭(zhēng)，但并不激烈。

（二）大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

盡管宏觀狀況有利，格蘭仕公司決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)毫無關(guān)系的微波爐行業(yè)還是需要

魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕公司走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991年至1993

年，格蘭仕公司一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面，從

日本、美國、意大利等國引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微

波行業(yè)。1993年，格蘭仕公司生產(chǎn)出1萬臺(tái)微波爐并正式投放市場(chǎng)。

（三）集中全部資源，奪得全國第一

格蘭仕公司奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，

朝認(rèn)定的方向以規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行、也。對(duì)此，格蘭仕公司副總經(jīng)理俞曉昌先

生說：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)。”

這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)

先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品作為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪得市場(chǎng)地位，進(jìn)而成長(zhǎng)為大企業(yè)。

1994年格蘭仕公司微波爐產(chǎn)量為10萬臺(tái)，1995年達(dá)到20萬臺(tái)，國內(nèi)市場(chǎng)占有率為

25.1%;1996年產(chǎn)量上升為65萬臺(tái)，國內(nèi)市場(chǎng)占有率為34.85%1997年產(chǎn)量接近200萬臺(tái)，

市場(chǎng)占有率為47.6%,高居全國國內(nèi)外品牌榜首。

（四）高處足以勝寒

1997年10月18日，格蘭仕公司宣布其13個(gè)品種的產(chǎn)品全面降價(jià)，降價(jià)幅度達(dá)29Q40%。

其結(jié)果是格蘭仕微波爐在國內(nèi)市場(chǎng)占有率接近50%,占據(jù)國內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山，而外國品牌

的市場(chǎng)占有率下降到40%左右，國內(nèi)其他品牌的市場(chǎng)占有率則不到10%,行業(yè)元老上海的“飛

躍”、“亞美”的市場(chǎng)占有率已跌至1%以下。

在市場(chǎng)占有率超過國際通用的壟斷點(diǎn)41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕公司并沒有滿足，而是繼續(xù)

擴(kuò)大規(guī)模，1998年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為450萬臺(tái)。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕公司將成為全世界最

大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。

問題：1、格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？2、格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐

大王的？3、“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子。”這句話包含了怎么

樣的管理思想？案例分析要點(diǎn)：

1.格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？

答：①新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)成熟，在我國曙光初現(xiàn)，前景好，潛力大。

②人民收入提高，生活質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加快，對(duì)廚房衛(wèi)生、對(duì)生活快捷和方便、的

需求。

2.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？

答：①關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐；②引入一流的設(shè)備、技術(shù)、

把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；③專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強(qiáng)，做精。④實(shí)

行成本優(yōu)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，提高市場(chǎng)占有率，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

3.“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。這句話包含了怎樣的管理

思想？答：①專業(yè)化管理②精細(xì)化、集權(quán)化③規(guī)?；芾?/p>

第六章

案例6T準(zhǔn)確決策與盲目投資

A建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年，虧損250

萬元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停發(fā)工資的局面，鄭廠

長(zhǎng)認(rèn)真分析了工廠的現(xiàn)狀，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人

員減掉3/4,充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。他還在全廠推行了

“一廠多制”的經(jīng)營方式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)

一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù)）的管理方法；對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造；對(duì)特種耐火材

料廠實(shí)行租賃承包。

改制后的企業(yè)像開足馬力的列車一樣急速運(yùn)行，在運(yùn)行過程中，逐漸顯示出規(guī)模跟不上

市場(chǎng)的劣勢(shì)，嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目；有人建議投資

上千萬元再建一條大規(guī)模的混道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績(jī)。鄭廠長(zhǎng)根據(jù)職工代表大

會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉,

建成98米隔焰煤燒隧道窯，并對(duì)一份廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足200

萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地

磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。2006年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛

上高檔衛(wèi)生瓷磚，廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流”。對(duì)此，鄭先生沒有盲目決策，而是冷

靜地分析了市場(chǎng)行情，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔衛(wèi)生瓷的國內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味上

高檔衛(wèi)生瓷不符合國情，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔衛(wèi)生瓷的國內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味

上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經(jīng)過市場(chǎng)考察，該廠新上了20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這

些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。

與A建筑衛(wèi)生瓷廠形成鮮明對(duì)比的是B陶瓷公司，該公司也是一家國有中型企業(yè)，20

世紀(jì)90年代初，它曾是某省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而，近年來在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊

下，由于盲目上馬，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺(tái)高筑。

2002年，經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕

市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為混道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元，由于該生產(chǎn)線建成時(shí)

市場(chǎng)潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投入1000

多萬元再建大斷面窯，這使得公司元?dú)獯髠瑐_(tái)高筑，僅拖欠銀行貸款就達(dá)3000多萬元。

幾年來，該公司先后作出失誤的重大經(jīng)營決策六項(xiàng)，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)將以前

積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一干二凈。

A建筑衛(wèi)生瓷廠的由衰變強(qiáng)和B陶瓷公司的由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的發(fā)差對(duì)比。

案例分析要點(diǎn)：

1.決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？

答：決策包括內(nèi)外環(huán)境、條件分析、提出問題、確定決策目標(biāo)、在調(diào)研預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上提出

完成目標(biāo)的2個(gè)以上的可供選擇的方案，對(duì)方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)比較分析，用多種方

法進(jìn)行評(píng)價(jià)，從中選擇一個(gè)最佳方案并組織實(shí)施，其關(guān)鍵步驟是決策目標(biāo)確定和方案的比較

選擇。

2.本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？

答：原因：二家決策目標(biāo)不一。A公司經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研分析，確定切實(shí)可行的目標(biāo)（中低

檔次衛(wèi)生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市場(chǎng)分析，做出高檔瓷面磚，巨額投資，導(dǎo)致虧損。

3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？

答：科學(xué)決策應(yīng)注意①按決策程序辦。②把民主化引入決策，使決策方案更完善，實(shí)

施更有主動(dòng)性、積極性；③市場(chǎng)調(diào)研、預(yù)測(cè)是確定決策目標(biāo)，擬定方案的基礎(chǔ)；④采用定性

和定量結(jié)合的決策方法，保持決策的正確性。

第七章

案例7TX媒體的組織結(jié)構(gòu)

早上8：30分，當(dāng)一般的上班族拎著早點(diǎn)走進(jìn)公司的時(shí)候，X媒體資訊科技公司的經(jīng)營

團(tuán)隊(duì)隊(duì)員，早已坐在會(huì)議室和董事長(zhǎng)翁女士一起開會(huì)了。

“人才是公司最重要的資產(chǎn)?！蔽膛空f。

技術(shù)研究和營銷是公司的兩大支柱?？偨?jīng)理施先生負(fù)責(zé)帶領(lǐng)技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，翁女士十分

倚重他對(duì)于網(wǎng)絡(luò)未來趨勢(shì)的分析和軟件技術(shù)的研發(fā)；負(fù)責(zé)營銷的是副總經(jīng)理柯女士，翁女士

對(duì)她十分倚重。

另外，翁女士相當(dāng)依賴的幕僚包括技術(shù)研發(fā)執(zhí)行長(zhǎng)施先生、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理陳先生

和擔(dān)任公關(guān)及發(fā)言人的副總經(jīng)理李女士，這三個(gè)人被稱為公司的鐵三角。翁女士尊重他們的

工作，也善用他們的專長(zhǎng)。如何使科技人員了解營銷，營銷人員理解科技，使二者結(jié)合發(fā)揮

乘數(shù)效應(yīng)，“最大的秘密就是建立共同愿景”。翁女士說

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)未來的發(fā)展，她充滿信心地表示：“我告訴他們，相信我，一定會(huì)成功?！?/p>

翁女士最大的愿景就是結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)路、銷售渠道與廣告媒體，使X媒體成為亞太地區(qū)電子通

路應(yīng)用服務(wù)商的領(lǐng)導(dǎo)品牌，成為這項(xiàng)愿景最重要的就是人才和資金。

案例分析要點(diǎn)：

1.X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪些形式？請(qǐng)畫出組織結(jié)構(gòu)圖。

答：X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于直線組織結(jié)構(gòu)，見圖。

2.對(duì)于日新月異、競(jìng)爭(zhēng)激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適

應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展？

答：應(yīng)調(diào)整為職能式的事業(yè)部制。

案例7-2巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)戴安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來電話，要求立

即作出一項(xiàng)新的人事安排。從戴安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事情，因此

要她立即到辦公室來。5分鐘后，戴安娜遞給院長(zhǎng)一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干部下去了?！彼_始申述，“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)快四個(gè)月

了，我實(shí)在干部下去了。我怎么能干得了這項(xiàng)工作呢？我有兩三個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的

要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作了，

但看來這是不可能的。讓我給你舉個(gè)例子吧，請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的

事情，每天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟?：45,我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上有張紙條，是杰克

遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供

她下午向董事長(zhǎng)會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來、30

分鐘以后，喬伊斯（戴安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩名護(hù)

士不在上班。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我們這要走了他們，說是急診外科手術(shù)正

缺人手。需要借用一下。我告訴她我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯

說什么？她叫我利己讓這兩名護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是

否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這

樣運(yùn)作嗎？”

案例分析要點(diǎn)：

1.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?/p>

答：院長(zhǎng)一外科主任一主任護(hù)士一護(hù)士監(jiān)督員一護(hù)士長(zhǎng)一護(hù)士。

2.巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？

答：有，主任護(hù)士、外科主任越層指揮護(hù)士長(zhǎng)。

3.戴維斯博士能做些什么來改進(jìn)現(xiàn)狀？

答：①訂立制度，并要求大家遵守；②加強(qiáng)溝通。

4.“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)督者?！睂?duì)此,

你是否贊同？說出你的理由。

答：贊同。①戴安娜是指揮鏈中的基層，無法監(jiān)管；②監(jiān)管者應(yīng)定院長(zhǎng)戴維斯，她要

建立維護(hù)等級(jí)指揮鏈；③等級(jí)指揮鏈各個(gè)鏈節(jié)的管理者要認(rèn)真執(zhí)行。

第八章

案例8TA電氣公司員工的績(jī)效考評(píng)

A電氣公司規(guī)模較大，效益不錯(cuò)。公司員工績(jī)效一年評(píng)定一次。評(píng)定的方法是：公司將

評(píng)定的表格下發(fā)給各部門經(jīng)理，由各部門經(jīng)理對(duì)下屬的每一個(gè)員工進(jìn)行評(píng)定，公司不限定評(píng)

定方式，由各部門經(jīng)理自行決定。

張迪是該公司銷售部經(jīng)理。在績(jī)效評(píng)定期間，她總是與下屬每一個(gè)員工單獨(dú)見面，討論

每名員工的工作績(jī)效情況及她所作出的評(píng)定，這樣員工就能清楚地了解經(jīng)理對(duì)自己是如何評(píng)

價(jià)的。她的評(píng)定方式非常有效，總能為員工找到需要改進(jìn)的地方，并幫助他們改進(jìn)工作。但

是，從去年開始，她的評(píng)定方式開始出現(xiàn)了問題：在她第一次與配件分部的主管王力進(jìn)行評(píng)

定會(huì)面時(shí)，她發(fā)現(xiàn)他抵觸情緒很強(qiáng)。不接受任何批評(píng)。

王力是一個(gè)能力很強(qiáng)的管理人員，張迪不想失掉他。但去年張迪對(duì)他進(jìn)行評(píng)定并指出他

工作上的不足后，在這些方面他沒有任何的改進(jìn)。因此，今年張迪想換種評(píng)定方式：自我評(píng)

定。方法是將員工對(duì)自己的評(píng)定與班組長(zhǎng)的定期評(píng)定相結(jié)合。在評(píng)定會(huì)面前一周，她發(fā)給王

力一份評(píng)定表格，讓他自己填好并在會(huì)面時(shí)帶上。會(huì)面那天，王力來的很準(zhǔn)時(shí)，張迪看了他

對(duì)自己的評(píng)定情況,發(fā)現(xiàn)在他表中的每個(gè)項(xiàng)目上都為自己評(píng)了最高分，并在表格的最后注明：

他己經(jīng)做好準(zhǔn)備被提升為更有挑戰(zhàn)性的職位上工作。

案例分析要點(diǎn)：

1.你認(rèn)為自我評(píng)定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評(píng)定的作用？

答：自我評(píng)定只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強(qiáng)、能力強(qiáng)、工作目標(biāo)明確，但制度程序

不易規(guī)范或明確的情況下，才能取得客觀良好的效果。本案對(duì)王力來說，自我評(píng)定是一個(gè)較

好的方式。應(yīng)從以下二個(gè)方面來發(fā)揮自我評(píng)定的作用：①對(duì)素質(zhì)高，責(zé)任心強(qiáng)，能力強(qiáng)的

員工可推行以自我評(píng)定為主，輔以班組、部門來確定員工的考核等次。②加強(qiáng)引導(dǎo)，使員

工能正確評(píng)價(jià)自己，以正向激勵(lì)為主。

2.如果你是張迪，會(huì)如何把握與王力的會(huì)面？

答：①鼓勵(lì)、贊揚(yáng)、激勵(lì)他的成績(jī)，因?yàn)橥趿Φ膫€(gè)性好勝，自尊心強(qiáng)。②委婉的以希望

的口吻指出他存在的不足（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）

3.張迪為某--特定員工而改變她的評(píng)定方法，你如何評(píng)價(jià)她的這種做法？

答：①對(duì)的，符合權(quán)變管理思想；②對(duì)少數(shù)能力強(qiáng)的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方式來評(píng)

價(jià)，以激勵(lì)他，留住人才。③該企業(yè)的評(píng)價(jià)方式由部門經(jīng)理自己確定，所以張迪完全可以對(duì)

王力采用這種方法。

案例8-2校辦企業(yè)的困惑

N藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原N大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由N大學(xué)、M股份有限公

司等合資成立的制藥企業(yè)，公司運(yùn)作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理

方面的問題總是層出不窮，讓人感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。

困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時(shí)。公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然地由N大學(xué)委派,

三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的副總身上。由于這

兩位副總一位是汽車運(yùn)輸公司出身，對(duì)醫(yī)藥行業(yè)太陌生；另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過

若干企業(yè)而聞名。由于他們被委派以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其拙劣表現(xiàn)及

總經(jīng)理對(duì)此的漠視使公司遭受到重創(chuàng)，損失巨大。

困惑之二：人員編制問題。校辦企業(yè)一般在開辦時(shí)基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯

大，必須從校外引進(jìn)一定的外來人才，由此員工的“成分”也復(fù)雜起來。N藥業(yè)公司成立后,

公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為

N大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們?cè)诜址?、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，

而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。雖然N大學(xué)編制的這部分員工與非N大學(xué)編制的藥業(yè)公司企業(yè)編

制員工相比，在醫(yī)療福利等方面享受學(xué)校的相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險(xiǎn)、公積金等方面卻由于

學(xué)校方面的原因沒有理順，他們基本上未繳納保險(xiǎn)及公積金，造成的后果不言而喻。其中有

人因?yàn)榭佳小⒄{(diào)動(dòng)等離開公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧糾紛并申訴至市人事、勞動(dòng)部門仲

裁，許多問題至今未決。

N藥業(yè)公司的拒絕對(duì)控股股東是N大學(xué)，員工大部分來自原校辦企業(yè)，N大學(xué)的人事制

度以及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革

前所未有，遇到的問題將會(huì)日益尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系。創(chuàng)造有利于

充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。

困惑之三：薪酬制度嚴(yán)重不合理。國企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司，從經(jīng)理到一般員工，

實(shí)行的是崗位工作制，獎(jiǎng)金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級(jí)差中的

平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，更談不上任何激勵(lì)作用。正常情況下，總

經(jīng)理月收入不足2000元，可以推算出員工（出推銷人員外）的工資水平，至于福利、保險(xiǎn)

等處于較低水平。不合理的薪酬容易使員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負(fù)責(zé)任甚至貪贓枉法。

困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問題，從學(xué)歷上看，公司整體水平極高，不負(fù)“省、市

高新技術(shù)企業(yè)”之名。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)?shù)那闆r。從1998

年以來，公司先后經(jīng)歷過兩次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)

實(shí)施計(jì)劃，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個(gè)人勢(shì)力范圍和“整編嫡系部隊(duì)”的手段，根據(jù)

親疏好惡安排人事?？偨?jīng)理也不得不承認(rèn)“定崗定編”是失敗的。而崗位培訓(xùn)也暴露出許多

不足，由于經(jīng)過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對(duì)合適的人，個(gè)層次的培訓(xùn)是十分必

要的。實(shí)際情況是公司對(duì)各部門人員的培訓(xùn)毫無計(jì)劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓(xùn)和

提高，存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向。

案例分析要點(diǎn)：

1.該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪些？

答：1.機(jī)制不順：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運(yùn)作：①未形成科學(xué)、有效的激勵(lì)、約束、

監(jiān)管機(jī)制（例如總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)選擇）；②由于組成企業(yè)的單位，

存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，企業(yè)內(nèi)部員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必然引起矛

盾、糾紛，導(dǎo)致士氣下降。

2.管理缺位：①企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順：②薪酬制度不合理，并未體現(xiàn)

崗位重要性、風(fēng)險(xiǎn)性，主要是以年齡、資歷、確定工資，導(dǎo)致不滿、績(jī)效下降，人事安排，

培訓(xùn)部規(guī)范。③人事安排、培訓(xùn)不規(guī)范等？

2.如何解決這些問題？

答：1、理順機(jī)制，辦成真正的企業(yè)。

①經(jīng)理由市場(chǎng)選擇，實(shí)行年薪制，激勵(lì)經(jīng)理做強(qiáng)做大企業(yè)；②企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，

打破界線，全員崗位聘任制，真正實(shí)行按勞分配、按貢獻(xiàn)分配。

2、強(qiáng)化管理

①調(diào)整薪酬，實(shí)行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績(jī)效工資制；②規(guī)范人事管理，健全人員招聘、

培訓(xùn)、考核等制度；③根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工技術(shù)、文化，

業(yè)務(wù)素質(zhì)；④加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積極健康又有特色的組織文化。

第九章

案例一：應(yīng)管與不應(yīng)管

某學(xué)校的李校長(zhǎng)，兼任教育學(xué)會(huì)的理事長(zhǎng)、區(qū)政協(xié)委員。他因?yàn)橐?jīng)常參加社交活動(dòng)而

不能每天都到學(xué)校，但學(xué)校的工作卻井然有序。在校時(shí)，他經(jīng)常與教師和學(xué)生接觸，對(duì)他們

反映的許多具體要求他總是讓各分管的副校長(zhǎng)、教務(wù)長(zhǎng)、總務(wù)主任解決。

一次教職工大會(huì)上，李校長(zhǎng)念了一張一位教師遞給他的條子：“你是校長(zhǎng)，為什么遇到

問題不表態(tài)，是權(quán)不在手，還是處理不了？”念完條子，李校長(zhǎng)感謝這位老師的關(guān)心，然后

明確表示：“我是有職有權(quán)的。學(xué)校重大決定都是我主持做出的，這就是全力！至于執(zhí)行過

程中的具體問題的處理，領(lǐng)導(dǎo)成員各有分工。因此我不能隨意表態(tài)。”對(duì)于李校長(zhǎng)的解釋，

一些教職工仍不贊同。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)成員多，應(yīng)是校長(zhǎng)說了算，否則，校長(zhǎng)不成“無為而

治”了么？由于有這樣一些議論，李校長(zhǎng)不在學(xué)校時(shí)，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)成員把一些能處理的事也擱

了下來。面對(duì)這些情況，李校長(zhǎng)除了在領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)外，又在教職工中通過各種方式,

談了他的看法：校長(zhǎng)負(fù)責(zé)人不是按校長(zhǎng)個(gè)人的意志辦事，特別是有關(guān)改革的事，更不能有效

長(zhǎng)一個(gè)人決定。校長(zhǎng)應(yīng)該為他所應(yīng)管，而不應(yīng)該為他所不應(yīng)該管。如果學(xué)校中的所有事都由

校長(zhǎng)決定，這不是有職權(quán)，而是個(gè)人專權(quán)。這不但不能調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極主動(dòng)性，還會(huì)養(yǎng)成

一些教職工的依賴性。李校長(zhǎng)的看法得到領(lǐng)帶成員的贊同和教師的理解。但是仍然有不少教

職工不能理解。

分析要點(diǎn)：

1李校長(zhǎng)的說法與做法對(duì)嗎？

答：我認(rèn)為李校長(zhǎng)的說法與做法是正確的，因?yàn)椋?/p>

①李校長(zhǎng)的說法體現(xiàn)了分級(jí)管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則；②李校長(zhǎng)作為最高行政

領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副

職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。

2試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

答：①領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境（任務(wù)、組織性質(zhì)、時(shí)間的緊

迫度等）三個(gè)方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看，李校長(zhǎng)本人

能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同；②從被領(lǐng)導(dǎo)者來

說，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他們有知識(shí)，素質(zhì)高，自我意識(shí)強(qiáng)，所

以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚(yáng)各層的主動(dòng)性、積極性。

案例二：讓班組做主

前進(jìn)通用機(jī)械廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理

短訓(xùn)班去學(xué)習(xí)了幾個(gè)星期，聽到了不少專家、學(xué)者作的有關(guān)現(xiàn)在管理理論與方法的報(bào)告，很

受啟發(fā)。給他印象最深刻的是一位姓孟德老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強(qiáng)調(diào)，大量國

內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表明，只要給廣大員工以機(jī)會(huì)，他們就會(huì)集體想出高明的主意。就是說,

應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)了民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們的決策。

老史覺得這個(gè)觀點(diǎn)很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，他決定要在實(shí)踐中試一試所學(xué)的

某些道理。于是把他本車間第二工段的25名員工全部召集來，對(duì)他們說，因?yàn)樗麄児ざ涡?/p>

添置了高效的、自動(dòng)化程度相當(dāng)高的新設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額已過時(shí)，不適應(yīng)新情

況。現(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定他們的定額該是多少才合理。

布置完了討論議題，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)，

大家不能暢所欲言，而且顯得對(duì)大家不夠信任。但他堅(jiān)信，群眾準(zhǔn)會(huì)定出連他本人都不敢提

出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。

一個(gè)小時(shí)之后，老史回到那個(gè)工段。員工們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定的

過高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額比原來的降低了10%。

老史大吃一驚，討論的結(jié)果出乎意料，使他一時(shí)不知所措。該怎么辦呢？接受大家的決定吧,

定額實(shí)在太低，肯定要賠錢，對(duì)廠里也無法交代；拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的？

老史進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪孟教授，去征詢他的意見。案例分析要點(diǎn)：

1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對(duì)嗎？如果對(duì)，這辦法有

什么好處？為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？

答：孟教授講的發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法本身沒錯(cuò)，因?yàn)閱T工有群體決策

權(quán)，一方面能集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能提高員工實(shí)施決策的主動(dòng)性、積極

性。本案老史的實(shí)踐不成功主要是忽略了被管理者和情景這二個(gè)關(guān)鍵因素，從被管理者來說,

工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需求層次和成熟度相對(duì)于技術(shù)人員、管理人員來說比較低，所

以對(duì)他們來說，所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎(jiǎng)金、福利等）等方面征求意見，

而與工作任務(wù)相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率；從環(huán)境因素

看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴(yán)密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù)方面實(shí)施統(tǒng)

一高效的集中管理和決策。

2.老史的做法算不算真正發(fā)揚(yáng)民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問

題該讓班組決定嗎？

答：老史的做法不能算真正發(fā)揚(yáng)民主，真正的民主應(yīng)具備以下條件：①員工素質(zhì)高，有

能力，有抱負(fù)，自我管理意識(shí)強(qiáng)，能夠具備討論和解決決策問題的能力；②決策問題的性質(zhì)、

特點(diǎn)和時(shí)間等方面適宜于民主討論的問題；③把民主討論與集中決策有機(jī)結(jié)合起來；④班組

可以討論定額問題，但老史要提出要求（先進(jìn)水平）和因勢(shì)利導(dǎo)，并最后有集中決策權(quán)。

3、事情到了這一地步，你說老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會(huì)

是什么后果？又會(huì)有什么影響？到底如何讓是好？

答：所以老史應(yīng)該：①重新召集班組組長(zhǎng)開會(huì)，講原則（先進(jìn)定額水平）、講要求并進(jìn)

行引導(dǎo)；②對(duì)員工講清楚，先進(jìn)定額與大家收入、待遇等是密切相關(guān)的關(guān)系；③對(duì)目前定額

的不合理要加以分析說明，提高員工的認(rèn)識(shí)水平。

第十章

案例一：索尼公司的內(nèi)部招聘制度

有一天晚上，索尼公司董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與員工一起就餐、聊天。

他多年來一直保持著這個(gè)習(xí)慣，目的是培訓(xùn)員工的合作意識(shí)和自己與他們的良好關(guān)系。這天,

盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕員工郁郁寡歡，滿腹心事，只顧悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛

田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開口了：“我

畢業(yè)于東京大學(xué)，之前有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進(jìn)入索尼公司之前，我對(duì)索尼公司崇拜

得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為進(jìn)入索尼公司是我一生的最佳選擇。但是我現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，我不是在為索

尼公司工作，而是為課長(zhǎng)干活。坦率地說，我的這位課長(zhǎng)是個(gè)無能之輩，更可悲的是，我所

有的行動(dòng)與建議都要得到課長(zhǎng)批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，課長(zhǎng)不僅不支持，不解釋，

還挖苦我癩蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對(duì)我自己來說，這名課長(zhǎng)就是索尼。我十分泄氣，心

灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然會(huì)放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”

這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問