IBM某名企數(shù)字化轉(zhuǎn)型-采購供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)+管理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)三篇文件

甲方集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型采購供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)規(guī)劃202x.11業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計(jì)聚焦用戶體驗(yàn)的全面需求調(diào)研業(yè)務(wù)能力提升機(jī)會(huì)整體識(shí)別總結(jié)與后續(xù)計(jì)劃三一二四目錄2采購物控的業(yè)務(wù)管理愿景愿景：“低成本、高齊套”的材料供應(yīng)降本增效提高庫存周轉(zhuǎn)，減少庫存呆滯采購齊套，提升生產(chǎn)供應(yīng)及時(shí)性3未來一到兩年內(nèi)，將首先實(shí)現(xiàn)“全面集成采購”的目標(biāo)，聚焦于價(jià)值鏈共贏，打通客戶、內(nèi)部及供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流；在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步打造“智慧采購”，全面提升價(jià)值鏈的能力水平，向可預(yù)測(cè)、智能化方向發(fā)展，從而不斷健全現(xiàn)代采購能力?；诖髷?shù)據(jù)快速?zèng)Q策全面提升價(jià)值鏈的能力水平?全方位生態(tài)圈發(fā)展?大數(shù)據(jù)建模，輔助決策? IT技術(shù)應(yīng)用實(shí)施數(shù)據(jù)采集，在預(yù)設(shè)的規(guī)則下觸發(fā)自動(dòng)化工作?可預(yù)警，初步可預(yù)測(cè)?價(jià)值創(chuàng)造聚焦于價(jià)值鏈共贏?標(biāo)準(zhǔn)化流程、全流程可視?采購橫向縱向打通協(xié)同?統(tǒng)一、完備的系統(tǒng)平臺(tái)?端到端信息化集成?品類管理初級(jí)的采購關(guān)注低價(jià)格，事務(wù)型結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，明確采購發(fā)展目標(biāo)?規(guī)定場(chǎng)景規(guī)定權(quán)限的機(jī)器自主決策?機(jī)器進(jìn)化和自我修復(fù)?敏捷彈性的響應(yīng)能力?開始強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部采購相關(guān)部門的協(xié)同?與外部供應(yīng)商及客戶的協(xié)同性不足集成的采購認(rèn)知的采購智慧的采購 自我優(yōu)化4?通過從至上而下的管理體系梳理(從戰(zhàn)略定位,業(yè)務(wù)模式到信息系統(tǒng))，識(shí)別提升方向明確向戰(zhàn)略采購智慧采購管理轉(zhuǎn)型：采辦職能向供需兩端延展打造以品類管理為核心的一體化運(yùn)作機(jī)制：實(shí)現(xiàn)總成本最低以目標(biāo)導(dǎo)向，向戰(zhàn)略采購智慧采購管理升級(jí)?通過對(duì)標(biāo)，明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及路徑5敏捷的需求管理前瞻性的戰(zhàn)略尋源可預(yù)測(cè)的供應(yīng)商管理自動(dòng)化的采購執(zhí)行 倉可視化的儲(chǔ)物流采購戰(zhàn)略管控可視化采購管理平臺(tái)DealerOutfitterForecastPOSRecommInv.需求管理平臺(tái)Configuration(VCON)Sub-componentSupplier“A”ForecastTier1Supplier“A”供應(yīng)管理平臺(tái)OEM/PlantPurchaseOrderTier1Sub-componentSupplier優(yōu)化成本，價(jià)值采辦提升效率，服務(wù)采辦以合法合規(guī)為基準(zhǔn)，以降本增效為目標(biāo)規(guī)劃深化采購平臺(tái)建設(shè)和應(yīng)用以客戶為中心，一體化，智慧化采購管理客戶業(yè)務(wù)部門供應(yīng)商合作伙伴資源管控風(fēng)險(xiǎn)，合規(guī)采辦引入新技術(shù)，創(chuàng)新采辦組織流程信息流產(chǎn)品流戰(zhàn)略 資金流“N”6全球采購生態(tài)圈物流配送平臺(tái)技術(shù)VehicleDistributionCenter DistributorShipmentCustomerShipmentSupplier

ShipmentOrder&VehicleSupplier“N”Inv.VolumeRecommInvConsumerCommitVCON5.0

采購到付款三級(jí)采購物控業(yè)務(wù)流程框架（1/2）5.4采購商務(wù)&招投標(biāo)管理5.2供應(yīng)商管理5.1策略制定5.5采購控制5.6采購執(zhí)行5.3采購計(jì)劃管理5.3.1

銷單確認(rèn)及物料長(zhǎng)周期備料流程5.4.1

采購詢比價(jià)議價(jià)流程 5.7.1

標(biāo)準(zhǔn)采購流程5.7.3

委外采購流程5.7.4

公司間采購流程5.3.2

戰(zhàn)略物資采購計(jì)劃流程二級(jí)流程11個(gè)，三級(jí)流程81個(gè)5.2.1

新供應(yīng)商開發(fā)流程5.2.2

供應(yīng)商擴(kuò)點(diǎn)流程5.6.1

價(jià)格維護(hù)流程5.6.2

配額維護(hù)流程5.2.6

供應(yīng)商淘汰流程5.2.5

供應(yīng)商質(zhì)量管理流程5.2.4

供應(yīng)商考核流程5.2.3

部品認(rèn)證流程5.6.5

呆滯料管理流程5.6.3

貨源清單維護(hù)流程5.6.4

庫存控制流程5.4.2

合同協(xié)議簽訂流程5.5.1

采購招投標(biāo)流程5.1.2采購成本策略 5.7.2

零星采購流程5.1.1

采購分類管理及采購策略5.7.5

免費(fèi)訂單流程5.7.6

特采訂單流程5.7.7

采購?fù)素浟鞒?.1.4物流策略5.1.3倉儲(chǔ)布局與策略5.2.8

采購計(jì)劃供應(yīng)商協(xié)同管理5.2.9

采購執(zhí)行供應(yīng)商協(xié)同管理5.3.4

零星采購計(jì)劃流程5.3.3

一般物資采購計(jì)劃流程一級(jí)二級(jí)新增流程（10個(gè)）75.0

采購到付款三級(jí)5.7庫存管理采購物控業(yè)務(wù)流程框架（2/2）5.8產(chǎn)品質(zhì)量管理5.10主數(shù)據(jù)管理5.9物流管理5.11關(guān)務(wù)管理5.7.10

盤點(diǎn)流程5.8.6

產(chǎn)品安全測(cè)試流程5.7.6

副品入庫流程5.7.11

庫存原材料定期檢驗(yàn)流程5.9.2

廠間運(yùn)輸流程5.7.1

采購收貨入庫流程5.10.1

物料主數(shù)據(jù)流程5.11.1

關(guān)務(wù)報(bào)關(guān)流程(進(jìn)口)5.7.3

銷售退貨入庫流程5.7.5

設(shè)備、服務(wù)、備品備件采購入庫流程5.7.4

生產(chǎn)退貨入庫流程5.8.12

客戶驗(yàn)貨流程5.7.9

庫存地轉(zhuǎn)儲(chǔ)流 5.7.16

銷售出庫流程程5.9.1

外租倉（普通倉、保稅倉）物流運(yùn)輸流程5.8.5

產(chǎn)品出貨檢驗(yàn)流程5.8.3

原材料寬收流程5.8.2

原材料不合格處置流程5.8.4

批次質(zhì)量檢驗(yàn)結(jié)果通知流程5.11.4

關(guān)務(wù)賬冊(cè)核銷流程5.7.17

采購?fù)素洺鰩炝鞒?.7.19

委外采購發(fā)貨流程5.8.8

產(chǎn)品不合格處理流程5.8.10

訂單樣機(jī)質(zhì)量評(píng)審流程5.7.18

公司間發(fā)貨流程5.7.14

費(fèi)用化領(lǐng)用流程 5.7.21

借還機(jī)流程二級(jí)流程11個(gè)，三級(jí)流程81個(gè)5.9.3

倉儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)結(jié)算流程5.7.8

工廠間轉(zhuǎn)儲(chǔ)流程5.10.4

來料采樣方案制定5.7.2

基地間轉(zhuǎn)儲(chǔ)入庫流程5.10.2

供應(yīng)商主數(shù)據(jù)維護(hù)流程5.10.3

原材料質(zhì)量信息記錄維護(hù)流程5.7.7

公司間轉(zhuǎn)儲(chǔ)流程5.10.5

來料檢驗(yàn)方案制定5.10.8

產(chǎn)品主檢驗(yàn)特性制定5.7.12

生產(chǎn)發(fā)貨流程5.8.9

產(chǎn)品委外加工質(zhì)量管理5.8.1

原材料進(jìn)貨檢驗(yàn)流程5.11.2

關(guān)務(wù)報(bào)關(guān)流程(出口)5.11.3

關(guān)務(wù)賬冊(cè)備案流程5.9.4

一般材料運(yùn)費(fèi)結(jié)算流程5.7.22

返廠出庫流程5.7.15

基地間轉(zhuǎn)儲(chǔ)出庫流程5.10.6

產(chǎn)品采樣方案制定5.7.20

報(bào)廢處置流程5.7.13

備品備件領(lǐng)用流程5.10.7

產(chǎn)品檢驗(yàn)計(jì)劃制定5.8.7

產(chǎn)品在庫定期檢驗(yàn)流程5.8.11

量產(chǎn)產(chǎn)品委托試驗(yàn)流程一級(jí)二級(jí)新增流程（10個(gè)）85.7

庫存管理 采購結(jié)算5.7.4

生產(chǎn)退貨入庫流程5.7.2

基地間轉(zhuǎn)儲(chǔ)入庫流程5.6

采購執(zhí)行5.6.2

零星采購流程5.6.1

標(biāo)準(zhǔn)采購流程5.6.3

委外采購流程5.8產(chǎn)品質(zhì)量管理5.4

采購商務(wù)&招投標(biāo)5.4.3

采購招投標(biāo)流程5.8.1

原材料進(jìn)貨檢驗(yàn)流程5.8.2

原材料不合格處置流程5.7.1

采購收貨入庫流程5.7.3

銷售退貨入庫流程5.8

產(chǎn)品質(zhì)量管理5.8.5

產(chǎn)品出貨檢驗(yàn)流程 5.8.6

產(chǎn)品安全測(cè)試流程 程5.8.7

產(chǎn)品在庫定期檢驗(yàn)流 5.8.8

產(chǎn)品不合格處理流程5.1

策略制定 5.1.1

采購分類與采購策略 5.1.2

采購成本策略 5.1.3

倉儲(chǔ)布局與策略制定 5.1.4

物流策略制定5.10

采購主數(shù)據(jù)數(shù)5.10.1

物料主據(jù)流程5.10.2

供應(yīng)商主數(shù)據(jù)流程5.10.3

原材料質(zhì)量信息記錄維護(hù)流程5.10.4

來料采樣方案制定5.10.5

來料檢驗(yàn)方案制定5.10.6

產(chǎn)品采樣方案制定5.10.7

產(chǎn)品檢驗(yàn)計(jì)劃制定5.10.8

產(chǎn)品主檢驗(yàn)特性制定否5.7.15基地間轉(zhuǎn)儲(chǔ)出庫流程5.7.16銷售出庫流程5.7.17采購?fù)素洺鰩炝鞒?.2

供應(yīng)商管理采購方式5.9

物流管理5.11

關(guān)務(wù)管理5.7

庫存管理5.7.7

工廠間轉(zhuǎn)儲(chǔ)5.7.8

庫存地轉(zhuǎn)儲(chǔ)5.7.10

移倉流程采購物控業(yè)務(wù)流程圖-定義端到端的流程關(guān)系5.5.2

貨源清單管理5.5采購控制5.5.1

價(jià)格管理5.11.1

關(guān)務(wù)報(bào)關(guān)流程(進(jìn)口)5.11.2

關(guān)務(wù)報(bào)關(guān)流程(進(jìn)口)5.11.3

關(guān)務(wù)賬冊(cè)備案流程5.7.18公司間發(fā)貨流程5.7.19委外采購發(fā)貨流程5.7.20報(bào)廢處置流程5.7.12生產(chǎn)發(fā)貨流程5.7.13備品備件領(lǐng)用流程5.7.14費(fèi)用化領(lǐng)用流程5.4.2

合同協(xié)議簽訂流程5.8.10

訂單樣機(jī)質(zhì)量評(píng)審流程 5.8.12

客戶驗(yàn)貨流程5.8.11

量產(chǎn)產(chǎn)品委托試驗(yàn)流程5.8.9

產(chǎn)品委外加工質(zhì)量管理（整機(jī)委外）是否進(jìn)出口5.11.4

關(guān)務(wù)賬冊(cè)案核銷流程5.9.1外租倉（普通倉、保稅倉）物流運(yùn)輸流程5.9.4

一般材料運(yùn)費(fèi)結(jié)算流程5.9.2

廠間運(yùn)輸流程5.9.3

倉儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)結(jié)算流程是否有貨源5.6.7

采購?fù)素浟鞒?.6.6

特采訂單流程5.4.1

采購比價(jià)議價(jià)流程5.6.5

免費(fèi)訂單流程5.6.4

公司間采購流程6.4.3采購付款業(yè)務(wù)核算流程5.7.6

副品入庫流程5.7.5設(shè)備、服務(wù)、備品備件采購入庫流程5.7.21借還機(jī)流程5.7.22返廠出庫流程5.7庫存管理5.5.4

庫存控制流程5.5.5

呆滯料管5.5.3

配額管理 理流程5.8.4

批次質(zhì)量檢驗(yàn)結(jié)果通知流程5.7.9

盤點(diǎn)流程5.3

采購計(jì)劃管理5.3.1

銷單確認(rèn)及物料長(zhǎng)周期備料流程5.3.2

戰(zhàn)略物資采購計(jì)劃流程5.3.3

一般物資采購計(jì)劃流程5.6.9

采購執(zhí)行供應(yīng)商協(xié)同管理支撐流程業(yè)務(wù)流程5.6.8

采購供應(yīng)商協(xié)同管理5.2.1

新供應(yīng)商開發(fā)流程 5.2.4

供應(yīng)商評(píng)估管理流程5.2.5

供應(yīng)商質(zhì)量管理流程5.8.3

原材料寬收流程5.2.2

供應(yīng)商擴(kuò)點(diǎn)流程 5.2.3

部品認(rèn)證流程 5.2.6

供應(yīng)商淘汰流程5.3.4

零星采購計(jì)劃流程采購驗(yàn)收訂單簽訂是9流程檔案流程名稱 采購到付款 版本 生效日期流程責(zé)任人（BPO) 許宗怡 流程編碼 5.0適用范圍 甲方RGB集團(tuán)供應(yīng)鏈與計(jì)劃管理中心、蟈內(nèi)營(yíng)銷采購、海外營(yíng)銷采購的采購流程適用蟈家 全球流程描述 拉通從采購策略、采購商務(wù)、采購計(jì)劃與執(zhí)行、質(zhì)量管理、采購出入庫、采購結(jié)算與付款端到端管理過程 流程目的以采購策略為指導(dǎo)，結(jié)合供應(yīng)商管理和質(zhì)量管理要求，合理采購，降本增效的前提下最大化滿足生產(chǎn)供應(yīng)上級(jí)流程名稱啟動(dòng)采購策略 下級(jí)流程名稱策略制定、供應(yīng)商管理、采購計(jì)劃管理、商務(wù)&招投標(biāo)管理、采購控制、采購執(zhí)行管理、庫存管理、產(chǎn)品質(zhì)量管理、物流管理、采購主數(shù)據(jù)管理、關(guān)務(wù)管理流程輸入 物料需求信息、供應(yīng)商需求信息 流程輸出采購合同、采購訂單、出入庫單、質(zhì)量檢驗(yàn)通知單等相關(guān)業(yè)務(wù)KPI到貨及時(shí)率、質(zhì)量合格率、存貨周轉(zhuǎn)率、物料呆滯率關(guān)鍵控制點(diǎn)（KCP)會(huì)簽人5.0

采購到付款流程檔案10業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計(jì)聚焦用戶體驗(yàn)的全面需求調(diào)研業(yè)務(wù)能力提升機(jī)會(huì)整體識(shí)別總結(jié)與后續(xù)計(jì)劃三一二四目錄113 17 14 22主 程 基 鍵 關(guān)鍵干系人畫像 驗(yàn)進(jìn)旅行程分析場(chǎng)景的體DT研討會(huì)基于開展干系人分析于場(chǎng)景的關(guān)場(chǎng)景梳理要業(yè)務(wù)流序號(hào)業(yè)務(wù)場(chǎng)景1一般材料采購管理2戰(zhàn)略物資采購管理3備品備件采購管理聚焦用戶體驗(yàn)的全面需求調(diào)研定義L1流程管理的愿景/目標(biāo)12工作IT化集成高效專業(yè)化成本與供應(yīng)商管理系統(tǒng)性的數(shù)據(jù)輸出提供，信息智能查詢、自動(dòng)關(guān)聯(lián)，有效的分類管理研發(fā)部品成為部品行業(yè)專家一般材料采購計(jì)劃通過合理的備貨增加供應(yīng)的柔性達(dá)到少呆料、低庫存、高周轉(zhuǎn)一般材料采購商務(wù)工作IT化，流程高效，信息可追溯，低成本戰(zhàn)略物資采購計(jì)劃高效敏捷的供應(yīng)響應(yīng)機(jī)制，低庫存、高周轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈管理招標(biāo)管理招標(biāo)體系專業(yè)化備件采購計(jì)劃需求合理、統(tǒng)一、規(guī)范，按公司合同約定商務(wù)條款完成驗(yàn)收采購到付款各干系人的業(yè)務(wù)管理愿景供應(yīng)商質(zhì)量管理建立供應(yīng)商的質(zhì)量分級(jí)體系，與供應(yīng)商共同成長(zhǎng)，共贏交付質(zhì)檢保證產(chǎn)品零缺陷，提升客戶滿意度備件倉儲(chǔ)按庫存采購備件，達(dá)到低庫存、少呆滯，高可用性材料倉儲(chǔ)低庫存，高周轉(zhuǎn)，來料及時(shí)入庫，呆料及時(shí)處理，有明確清晰的供應(yīng)商送貨計(jì)劃成品倉儲(chǔ)及時(shí)準(zhǔn)確出貨，高效地倉儲(chǔ)作業(yè)效率，高貨柜利用率關(guān)務(wù)高集成度，高準(zhǔn)確度，系統(tǒng)化來料質(zhì)檢成為部品器件質(zhì)量管理專家13外部干系人核心需求不滿足，我堅(jiān)決不參加不贊同重要需求非常重要，如果不滿足我會(huì)考慮別的選擇干系人分析（需求比薩模型）一般需求最好滿足，滿足了我會(huì)更喜歡1.

規(guī)范采購合同2.

優(yōu)化物料解凍流程3.同一物料組的物料付款條件保持一致1.

質(zhì)量不合格處理流程線上化2.

優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃獲取方式3.

量產(chǎn)變更通知書線上傳遞4.客戶驗(yàn)貨通知和驗(yàn)貨結(jié)果線上傳遞1.

檢驗(yàn)項(xiàng)目系統(tǒng)化管理2.

檢驗(yàn)結(jié)果系統(tǒng)化記錄與共享1.

報(bào)關(guān)信息數(shù)據(jù)準(zhǔn)確2.

報(bào)關(guān)信息數(shù)據(jù)維護(hù)及時(shí)內(nèi)部干系人3.

提供給海關(guān)的包裝上要顯示品牌/型號(hào)4.明確供應(yīng)商審查主導(dǎo)部門3.

緊急維修以費(fèi)用形式報(bào)銷2.

適當(dāng)采用特采流程4.

價(jià)格單位與成本批量一致1.

交期需求合理化2.

避免一碼多物現(xiàn)象1.

系統(tǒng)打通141.

供應(yīng)商考核系統(tǒng)化2.

訂單協(xié)同系統(tǒng)化1.預(yù)測(cè)計(jì)劃能夠自動(dòng)分配供應(yīng)商2.

提高FCST準(zhǔn)確性1.

提高1.BOM閉環(huán)后再發(fā)布FCST固化合同2.

跨工廠物料需求計(jì)劃、替代料計(jì)算結(jié)算職責(zé)理的力度3.

報(bào)關(guān)事務(wù)性工作前移至供應(yīng)商1.明確供應(yīng)商開發(fā)特采標(biāo)準(zhǔn)3.

取消付款資料備件編號(hào)管理加快招標(biāo)進(jìn)度引入信息系統(tǒng)支撐招投標(biāo)流程3.

周轉(zhuǎn)包材的周轉(zhuǎn)過程管理4.明確采購?fù)素浟鞒?.

外銷倉庫進(jìn)行庫位管理2.SKD/CKD散件物料集中存放5.

外協(xié)BOM考慮損耗量自動(dòng)生成并校驗(yàn)裝柜清單3.

統(tǒng)一包裝規(guī)格1.

需求及時(shí)提交動(dòng)處理退貨3.

減少同一批貨的檢驗(yàn)批數(shù)量4.

控制來料寬收時(shí)限1.

系統(tǒng)化數(shù)據(jù)報(bào)表分析：物料供應(yīng)商分類、采購降本核心需求不滿足，我堅(jiān)決不參加不贊同重要需求非常重要，如果不滿足我會(huì)考慮別的選擇干系人分析（需求比薩模型）一般需求最好滿足，滿足了我會(huì)更喜歡內(nèi)部干系人一般材料采購計(jì)劃3.

需求回溯1.

拓展比價(jià)渠道2.

提前物料導(dǎo)入介入時(shí)間內(nèi)部干系人材料倉管員2.

制定標(biāo)準(zhǔn)階段加強(qiáng)質(zhì)量部門參與度3.

試產(chǎn)導(dǎo)入可視化2.

優(yōu)化檢驗(yàn)物料判定3.

來料批次追溯4.優(yōu)化生產(chǎn)發(fā)料1.

系統(tǒng)區(qū)分物料已檢/待檢狀態(tài)2.IQC判定不合格退貨時(shí)系統(tǒng)自成本與供應(yīng)商管理員1.

規(guī)范備件物料分類2.

備件需求統(tǒng)一歸口1.

優(yōu)化取樣作業(yè)2.

優(yōu)化檢驗(yàn)物料判定系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析供應(yīng)商來料質(zhì)量(多指標(biāo)多維度)2.自動(dòng)輸出供應(yīng)商淘汰建議清單加強(qiáng)供應(yīng)商質(zhì)量異議響應(yīng)的考核質(zhì)量不合格信息與供應(yīng)商及時(shí)交互招標(biāo)管理部2.

加大質(zhì)量部門參與供應(yīng)商管2.

優(yōu)化邀標(biāo)函制定標(biāo)準(zhǔn)減少貨源清單維護(hù)工作量2.

提升審批流程效率2.

規(guī)范采購訂單下達(dá)3.

統(tǒng)一包裝規(guī)格規(guī)范簡(jiǎn)化芯片退港流程增加手持掃描設(shè)備1.

規(guī)范庫存轉(zhuǎn)移3.

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化FCST準(zhǔn)確性1.

需求明確1.

呆料分析明確模具匯總模板劃分15研發(fā)：物料的封樣進(jìn)度制造：生產(chǎn)計(jì)劃蟈內(nèi)營(yíng)銷：蟈內(nèi)FCST，4周要貨計(jì)劃海外營(yíng)銷：海外FCST，出貨計(jì)劃財(cái)務(wù)：成本凍結(jié)與解凍，模具訂單審核研發(fā)：物料規(guī)格信息生產(chǎn)：物料需求質(zhì)量：物料品質(zhì)信息市場(chǎng)：銷售預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)：賬期審批，請(qǐng)款獲取信息渠道：電話，郵件，微信，SAP系統(tǒng)，SRM系統(tǒng)，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)共享獲得信息：FCST，供應(yīng)商交貨計(jì)劃回復(fù)確認(rèn)，內(nèi)部資料，SAP系統(tǒng)內(nèi)的價(jià)格、貨源等獲取信息渠道：面談，電話，郵件，微信，上網(wǎng)搜，定期的會(huì)議溝通，SRM系統(tǒng)獲得信息：市場(chǎng)情況，供應(yīng)商價(jià)格及供應(yīng)能力地點(diǎn)：深圳本部采購計(jì)劃管理 使用設(shè)備：筆記本電腦 采購商務(wù)管理采購訂單管理地點(diǎn)（工作環(huán)境／使用設(shè)備／網(wǎng)絡(luò)狀況）地點(diǎn)：深圳本部使用設(shè)備：筆記本電腦、臺(tái)式電腦干系人1——一般材料采購計(jì)劃基本信息：袁女士，28歲干系人2——一般材料采購商務(wù)基本信息：沈女士，35歲該角色面對(duì)甲方彩電公司會(huì)和誰溝通？做什么？方式以及信息？該角色面對(duì)甲方彩電公司會(huì)和誰溝信獲取信息的渠道以及獲取的相關(guān) 通？做什么？方式以及信息？獲取信息的渠道以及獲取的相關(guān) 息信息地點(diǎn)（工作環(huán)境／使用設(shè)備／網(wǎng)絡(luò)狀況）關(guān)鍵干系人畫像該角色在以下環(huán)節(jié)的操作方式： 該角色在以下環(huán)節(jié)的操作方式：16業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計(jì)聚焦用戶體驗(yàn)的全面需求調(diào)研業(yè)務(wù)能力提升機(jī)會(huì)整體識(shí)別總結(jié)與后續(xù)計(jì)劃三一二四目錄17經(jīng)營(yíng)管理成熟度：戰(zhàn)略重要度要點(diǎn)：參與人員：各領(lǐng)域項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)與相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員過程要求：充分討論現(xiàn)況與問題，對(duì)于熱點(diǎn)形成共識(shí)流程機(jī)會(huì)識(shí)別蜂窩圖-指標(biāo)解釋流程痛點(diǎn)管理改進(jìn)提升點(diǎn)系統(tǒng)改進(jìn)提升點(diǎn)流程識(shí)別的痛點(diǎn)數(shù)量經(jīng)營(yíng)管理 10要戰(zhàn)度略：重H/M/L成熟度：H/M/L熱點(diǎn):185.7

庫存管理5.6

采購執(zhí)行管理5.8

產(chǎn)品質(zhì)量管理智能設(shè)備部1.供應(yīng)商開發(fā)效率低，準(zhǔn)入未差異化2.供應(yīng)商對(duì)異常應(yīng)答不夠3.供應(yīng)商考核不到位1.同一物料相同交期的采購計(jì)劃未合并2.備貨信息獲取困難，由于BOM維護(hù)不及時(shí)1.庫存控制-呆滯料報(bào)表分析困難、不準(zhǔn)確1.賬物不一致2.無法追蹤物料批次，無法保障呆料分析/定期檢驗(yàn)3.查找物料所在位置困難1.無法及時(shí)了解物流詳細(xì)進(jìn)度1.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)單據(jù)準(zhǔn)確性不高2.系統(tǒng)無自動(dòng)同步，手工錄入不及時(shí)5.5采購控制 5.9物流管理5.4

商務(wù)&招投標(biāo)管理5.1

策略制定31.檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)度和合理性不夠2.質(zhì)量不合格處理不閉環(huán)3.質(zhì)量相關(guān)信息未線上流轉(zhuǎn)1.缺乏體系化的戰(zhàn)略采購策略規(guī)劃2.采購成本/降本策略分解不科學(xué)5.10

采購數(shù)據(jù)管理1.研發(fā)未提供物料使用工段2.采購信息記錄價(jià)格單位維護(hù)錯(cuò)誤3.人員資源不足，自身能力欠缺1.采購員無法及時(shí)下單2.與供應(yīng)商協(xié)同效率低1.招標(biāo)時(shí)間長(zhǎng)且需求滿足不到位2.招標(biāo)價(jià)格未得到執(zhí)行的原因難追溯，試產(chǎn)認(rèn)證流程可視化不足一、整體業(yè)務(wù)框架發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)1.付款條件經(jīng)常超出財(cái)務(wù)給予的付款條件范圍2.解凍物料工作量大，容易不及時(shí)1據(jù).備流件轉(zhuǎn)采效購率入低庫單 財(cái)務(wù)2.備件采購周期長(zhǎng)5.3

采購計(jì)劃管理5.2

供應(yīng)商管理流程識(shí)別的痛點(diǎn)數(shù)量5.11

關(guān)務(wù)管理102 3經(jīng)營(yíng)管理H/M/L成熟度：H/M/LM H MH戰(zhàn)略重要度：HMH M MMMM LMM M M M熱點(diǎn):L

H M H194 129 9 2 8237 1需求和痛點(diǎn)分析干系人-交付質(zhì)量管理干系人-招標(biāo)管理部干系人-材料倉庫管員干系人-供應(yīng)商質(zhì)量管理員干系人-智能設(shè)備部/工程技術(shù)部需求人員干系人-備件庫管員干系人-戰(zhàn)略物資采購計(jì)劃/商務(wù)干系人-一般材料采購計(jì)劃痛點(diǎn)一般需求0

1

2

3

4

5

6

7

89重要需求核心需求需求和痛點(diǎn)類型分析14組織流程系統(tǒng)數(shù)據(jù)需求和痛點(diǎn)對(duì)策121086420可解決有前提的解決可改善可解決：預(yù)測(cè)計(jì)劃無法自動(dòng)分配供應(yīng)商避免人為通過入庫類型判定物料是否檢驗(yàn)有前提的解決：合同填寫不規(guī)范，經(jīng)常返工質(zhì)量不合格信息無法實(shí)時(shí)發(fā)送給供應(yīng)商，月底集中反饋質(zhì)量問題時(shí)容易造成供應(yīng)商不認(rèn)同可改善：需求部門郵件提交不及時(shí)交付慢需求及痛點(diǎn)清單分析共整理155點(diǎn)，其中采購和物控主導(dǎo)有125點(diǎn)；核心需求16，重點(diǎn)需求37，一般需求8，痛點(diǎn)64；可解決83，有前提的解決15，可改善27。12108642干系人-財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)干系人-研發(fā)部品干系人-關(guān)務(wù)人員干系人-關(guān)務(wù)人員干系人-財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)干系人-研發(fā)部品干系人-材料倉…干系人-備件采…干系人-一般材…干系人-戰(zhàn)略物…干系人-交付質(zhì)…干系人-成品倉…干系人-招標(biāo)管…干系人-材料倉…干系人-來料檢…干系人-供應(yīng)商…干系人-備件采…干系人-一般材…干系人-智能設(shè)…干系人-成本與…干系人-備件庫…干系人-交付質(zhì)…干系人-成品倉…干系人-招標(biāo)管…干系人-來料檢…干系人-一般材…干系人-一般材…干系人-備件庫…干系人-智能設(shè)…干系人-成本與…干系人-供應(yīng)商…干系人-戰(zhàn)略物…200差異化的品類尋源采購策略不夠按品類的供應(yīng)商管理策略不夠品類TCO分析與監(jiān)控不夠分類策略完整性不夠供應(yīng)商分類比較單一物料分類未覆蓋完整采購降本分解策略制定科學(xué)性不夠 策略整體執(zhí)行力不強(qiáng)追蹤采購階段性降本達(dá)成狀況難分解數(shù)據(jù)全靠人工統(tǒng)計(jì)、工作量大準(zhǔn)確性差二、策略制定-痛點(diǎn)根因分析業(yè)務(wù)規(guī)則不完整-分類維度和細(xì)度不完善系統(tǒng)工具支撐不足-參考數(shù)據(jù)不完整，影響策略的科學(xué)性流程問題-缺失策略制定流程和考核機(jī)制部分策略停留在口頭，無法落實(shí)執(zhí)行策略制定體系不完善按品類的供應(yīng)市場(chǎng)分析不夠根因分析過程 根因35.1

策略制定H L

21二、策略制定-改進(jìn)建議通過建立品類采購策略的分析及制定能力，明確品類成本優(yōu)化的長(zhǎng)期方案，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)術(shù)采購到戰(zhàn)略尋源的轉(zhuǎn)變.支出分析?按品類、項(xiàng)目?按時(shí)間、按組織等.需求分析?分析如何早期介入設(shè)計(jì)階段，做到上游的成本控制及采購影響力提升，確切了解所采購物資的需求.供應(yīng)市場(chǎng)分析?市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)?SWOT分析?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等4.制定品類尋源策略7.交易及持續(xù)跟蹤供應(yīng)商管理.根據(jù)前三步分析，按照不同品類分類提出尋源策略方案?早期介入流程優(yōu)化?蟈際化尋源?集中采購?合同管理.制定談判策略..談判.招標(biāo).簽訂合同.供應(yīng)商關(guān)系管理.供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估.供應(yīng)商區(qū)分化.供應(yīng)商優(yōu)化.…IBM戰(zhàn)略尋源七步法6.管理供應(yīng)商合同5.選擇供應(yīng)商&談判知己知彼 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) 實(shí)地戰(zhàn)場(chǎng)品類管理35.1

策略制定1.支出分析 2.需求分析 3.市場(chǎng)分析H L

22…支出數(shù)據(jù)分析范圍及用途可用作支出數(shù)據(jù)搜集的字段模板·子品類A1采購額·子品類A2采購額·80/20原則分析供應(yīng)商集中度子品類A2采購額同期比較 占總金額80%的供應(yīng)商名單通過支出分析，了解歷史支出情況，識(shí)別采購潛在改進(jìn)機(jī)會(huì)：.識(shí)別占采購額80%以上的重點(diǎn)供應(yīng)商，重點(diǎn)物料.對(duì)某些供應(yīng)商依賴度過大.某些采購量大的供應(yīng)商，績(jī)效考核結(jié)果低于平均水平.某一物料組的供應(yīng)商過多或者過少.某一物料組內(nèi)的采購金額非常分散，物料標(biāo)準(zhǔn)化程度低.同一物料從不同供應(yīng)商采購價(jià)格相差過大.相似物料的采購價(jià)格相差過大.同一物料在不同部門、事業(yè)部、分公司編碼不同,采購價(jià)格不同.市場(chǎng)原材料價(jià)格回落的速度遠(yuǎn)低于部件的采購價(jià)格.采購庫存量遠(yuǎn)高于實(shí)際需要.……二、策略制定-改進(jìn)建議首先，支出分析是進(jìn)行品類管理的基礎(chǔ)工作，了解支出花費(fèi)的源頭，找到改進(jìn)采購管理的機(jī)會(huì)支出數(shù)據(jù)分析目標(biāo)及價(jià)值 支出數(shù)據(jù)分析維度35.1

策略制定H L

23大環(huán)境分析?PESTEL是了解所研究行業(yè)的外宏觀環(huán)境的有力工具.通過政治，經(jīng)濟(jì),社會(huì)，技術(shù)，環(huán)境和法律5個(gè)維度展開分析，鑒別出大環(huán)境中起主導(dǎo)作用的因素。W ?SWOT從內(nèi)因和外因兩方面來分析企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，威脅，機(jī)會(huì)以及競(jìng)爭(zhēng)地位。對(duì)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的一種方法。O態(tài)勢(shì)分析適用范圍：受宏觀環(huán)境影響大的物料 適用范圍：所有物料品類供應(yīng)鏈分析?是對(duì)于供應(yīng)鏈中非生產(chǎn)方面，生產(chǎn)方面和成本方面的系統(tǒng)性分析;其目的是找出這些方面的附加價(jià)值和控制點(diǎn)，從而更好的對(duì)供應(yīng)鏈上下游進(jìn)行管理和控制。波特五力分析?用來分析企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入侵，替代品的威脅，供應(yīng)商議價(jià)能力，客戶議價(jià)能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)適用范圍：流通附加值大的大宗物料 適用范圍：適用于競(jìng)爭(zhēng)型物料，不適用于壟斷型物料技術(shù)路線圖?描述產(chǎn)品和服務(wù)的現(xiàn)有技術(shù)和未來技術(shù)幫助選擇技術(shù)與路線圖契合的最好的供應(yīng)商制定供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃的有力工具 成本模型?了解產(chǎn)品定價(jià)方法，并從總擁有成本的角度分析成本構(gòu)成適用范圍：技術(shù)性強(qiáng)，設(shè)計(jì)和研發(fā)類物料 適用范圍：采購金額大，成本構(gòu)成透明度高，對(duì)供應(yīng)商影響力大的物料.了解市場(chǎng)整體環(huán)境（例：蟈際法規(guī)、認(rèn)證、強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)（如RoHS

）對(duì)原材料采購的影響、蟈際市場(chǎng)行情對(duì)面板、IC采購價(jià)格的影響等）.

理解產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài).

理解產(chǎn)品供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu).

理解市場(chǎng)主要供應(yīng)商優(yōu)劣勢(shì).找出機(jī)遇和挑戰(zhàn).

制定采購策略，實(shí)現(xiàn)最佳采購二、策略制定-改進(jìn)建議再次，對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)進(jìn)行分析，以充分利用外部資源，了解供應(yīng)市場(chǎng)格局、成本構(gòu)成、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)等，提升對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)洞察市場(chǎng)分析目標(biāo)及價(jià)值 市場(chǎng)分析工具3P E S T E L5.1

策略制定H L

TS24品類尋源策略范圍 采購策略示例減少供應(yīng)商數(shù)目?配件標(biāo)準(zhǔn)化?尋找替代品?運(yùn)用產(chǎn)品價(jià)值分析?分析使用的生命周期成本?建立長(zhǎng)期供貨合同?重組業(yè)務(wù)流程?整合優(yōu)化物流管理?聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)?建立長(zhǎng)期供貨合同?共享改進(jìn)后的利益?分析核心能力?審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定?調(diào)整縱向整合的程度?設(shè)立合資企業(yè)?運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系?建立/開發(fā)主要供應(yīng)商采購單價(jià)往往只是冰山一角.全方位管理采購訂單：?jiǎn)蝺r(jià)、質(zhì)量、付款方式、質(zhì)保期等等.采購介入庫存管理：按時(shí)交貨，JIT，降低庫存成本.關(guān)注采購的物流成本：入境(inbound)/出境(outbound)運(yùn)費(fèi)、物流設(shè)備的投入、裝卸費(fèi).控制采購物品的生命周期成本：安裝調(diào)試、維護(hù)費(fèi)、后期服務(wù)費(fèi)、安全費(fèi)用.采購物品的運(yùn)營(yíng)費(fèi)、維修費(fèi).物品的殘值收益和處理費(fèi)等?結(jié)合前期的支出，需求和供應(yīng)市場(chǎng)分析，確定尋源目標(biāo)，供應(yīng)定位和策略方式?采購策略應(yīng)該包含：尋源目標(biāo)、品類重要性定位、尋源策略、潛在收益（成本、效率、質(zhì)量、交付）、可行性評(píng)估及具體的實(shí)施計(jì)劃?采購策略的制定需要從TCO總擁有成本的角度去考慮，綜合物料的全生命周期成本制定二、策略制定-改進(jìn)建議基于對(duì)支出分析、需求分析及市場(chǎng)分析的結(jié)果，制定基于各品類的采購管理策略結(jié)合現(xiàn)狀制定相應(yīng)的品類采購策略直接人工直接物料費(fèi)用攤銷......?重新談判/壓低價(jià)格?將價(jià)格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型?適度運(yùn)用“退出威脅”?競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)?在各潛在供應(yīng)商內(nèi)比較總成本?根據(jù)供應(yīng)商的獲利能力定價(jià)格?建立長(zhǎng)期供貨合同?拓展供應(yīng)商的地理范圍?尋找新的供應(yīng)商?善用匯率波動(dòng)?善用貿(mào)易獎(jiǎng)勵(lì)措施?善用反貿(mào)易?靈活運(yùn)用二級(jí)的供應(yīng)商跨業(yè)務(wù)單元的采購量整合重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量集中不同采購集團(tuán)的數(shù)量與采購者建立聯(lián)盟關(guān)系運(yùn)輸（到廠、退貨）庫存（存貨、倉庫管理）采購管理（訂單、支付）質(zhì)量（檢測(cè)、返工、停線）折舊費(fèi)用維護(hù)（定期跟換部件）質(zhì)保......生命周期成本直接采購成本內(nèi)部持有成本35.1

策略制定總擁有成本全蟈/全球采購H合作關(guān)系重整產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)最優(yōu)價(jià)格評(píng)估采購量集中聯(lián)合程戰(zhàn)略采購序改進(jìn)?????L

25項(xiàng)目 單價(jià)或單位費(fèi)用 該項(xiàng)目占總采購成本比例采購價(jià) 37.2 54.31%運(yùn)輸費(fèi) 5.97 8.72%保險(xiǎn)費(fèi) 1.96 2.86%運(yùn)輸代理 0.03 0.04%進(jìn)口關(guān)稅 2.05 2.99%流通過程費(fèi)用 0.41 0.60%庫存利息 0.97 1.42%倉儲(chǔ)費(fèi)用 0.92 1.34%退貨包裝等攤銷 0.09 0.13%不合格內(nèi)部處理費(fèi)用 0.43 0.63%不合格退貨費(fèi)用 0.14 0.20%付款利息損失 0.53 0.77%開發(fā)成本分?jǐn)?6.20 9.05%提供給供應(yīng)商的模具攤銷 5.6 8.18%包裝投資攤銷 6 8.76%其他費(fèi)用 0總計(jì) 68.50 100%二、策略制定-改進(jìn)建議總擁有成本TCO分析示例 35.1

策略制定H L

26供應(yīng)商分類工作思路根據(jù)物資戰(zhàn)略重要性分析、供應(yīng)商關(guān)系分析，結(jié)合供應(yīng)商評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化。供應(yīng)商區(qū)分戰(zhàn)略合作一般性A等級(jí)供應(yīng)商評(píng)估（SE）當(dāng)前沒有根據(jù)品類特性進(jìn)行差異化的供應(yīng)商管理，基本處于有績(jī)效無管理的狀態(tài).

從品類的支出金額和供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜度兩方面進(jìn)行品類戰(zhàn)略重要性的分析，設(shè)置相應(yīng)的評(píng)價(jià)維度和權(quán)重.

從供應(yīng)商對(duì)的依存度和對(duì)供應(yīng)商的依存度兩方面對(duì)與供應(yīng)商的依存關(guān)系進(jìn)行分析.

在對(duì)品類戰(zhàn)略重要性及廠商依存關(guān)系分析基礎(chǔ)上，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，其中戰(zhàn)略供應(yīng)商要求能滿足高增長(zhǎng)的需求.

根據(jù)情況，制訂供應(yīng)商分類管理策略，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商及其他類型供應(yīng)商的差異化管理二、策略制定-改進(jìn)建議供應(yīng)商分類管理策略設(shè)計(jì)方案：針對(duì)不同類型，不同級(jí)別供應(yīng)商形成差異化管理對(duì)策未來供應(yīng)商分級(jí)管理的建議供應(yīng)商依存關(guān)系分類.通過依存度分析與供應(yīng)商的相互依存關(guān)系?雙方共同利益高?對(duì)公司有利?對(duì)供應(yīng)商有利?雙方共同利益低.通過物資戰(zhàn)略重要性和廠商之間的依存關(guān)系分析供應(yīng)商類型定位?戰(zhàn)略供應(yīng)商?合作供應(yīng)商?一般交易供應(yīng)商.通過采購支出金額及供應(yīng)復(fù)雜程度兩個(gè)維度識(shí)別?關(guān)鍵物資?瓶頸物資?杠桿物資?一般物資供應(yīng)商分級(jí)管理.供應(yīng)商分級(jí)管理策略?核心供應(yīng)商?優(yōu)先供應(yīng)商?消極淘汰供應(yīng)商?積極淘汰供應(yīng)商供應(yīng)商分類管理設(shè)計(jì)基本原則的建議瓶頸 關(guān)鍵普通 杠桿公司有利高的共同利益低的共同利益供應(yīng)商有利SRST C C ST T C CT T T CT T T T品類戰(zhàn)略重要性分類 供應(yīng)商關(guān)系細(xì)分?????????? ??????????????????????? ?????????????I re la ity?R ti??? ???????????? ????????????????????????????? ???????????????????????????????1戰(zhàn)略重要性分析SIL H供應(yīng)商的利益4供應(yīng)商評(píng)估SE優(yōu)選可用受限剔除供應(yīng)商關(guān)系細(xì)分（RS）H開支企業(yè)－供應(yīng)商關(guān)系細(xì)分?????供應(yīng)商依存關(guān)系分析35.1

策略制定H關(guān)鍵瓶頸杠桿普通10%20%20%50%253公司的利益評(píng)估結(jié)果數(shù)據(jù)處理L

分等級(jí)有價(jià)值可剔除低的共同利益高的共同利益D等級(jí)C等級(jí) B等級(jí)供應(yīng)商利益優(yōu)選風(fēng)險(xiǎn)改善27企業(yè)利益???????????????需1 2 3 4HH????L?????管理1.優(yōu)化采購職能定位，從較高的層次負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的采購和供應(yīng)管理，加強(qiáng)采購隊(duì)伍建設(shè)2.加強(qiáng)品類采購策略1)梳理分析物料品類，按品類分析支出、市場(chǎng)和需求，針對(duì)性的確認(rèn)供應(yīng)定位和采購策略2)按品類的供應(yīng)商差異化準(zhǔn)入到退出的全生命管理，制訂供應(yīng)商分類管理策略，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商及其他類型供應(yīng)商的差異化管理3.提升戰(zhàn)略尋源能力1)提升戰(zhàn)略尋源能力，從戰(zhàn)術(shù)采購轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略采購4.加強(qiáng)供應(yīng)商尋源策略1)加強(qiáng)采購商務(wù)在供應(yīng)商尋源中的策略管理，按品類明確尋源方式2)部品研發(fā)在供應(yīng)商選擇、招標(biāo)管理部在邀標(biāo)時(shí)，依照按品類的供應(yīng)商尋源策略，確定尋源目標(biāo)3)強(qiáng)化采購商務(wù)在供應(yīng)商開發(fā)中的審批職能，評(píng)判供應(yīng)商是否匹配品類定位系統(tǒng)1.系統(tǒng)為策略制定者提供全方位支撐，包括流程可視，數(shù)據(jù)完整2.系統(tǒng)要具備策略分析需要的詳細(xì)分類功能3.能夠?qū)崿F(xiàn)按品類的業(yè)務(wù)流向、審批等差異化管理4.必須深化SRM系統(tǒng)的應(yīng)用流程1.建立和完善品類梳理，按品類的采購策略制定，策略收益評(píng)估，策略實(shí)施的管理流程2.按照品類策略，差異化的管理尋源、招標(biāo)、采購執(zhí)行流程3.按流程制定多視角的KPI考核指標(biāo)數(shù)據(jù)1.按物料分類梳理采購品類2.確定供應(yīng)商供貨品類與物料品類的對(duì)應(yīng)關(guān)系3.建立數(shù)據(jù)分析模型（品類戰(zhàn)略重要性、供應(yīng)商關(guān)系、供應(yīng)商分級(jí)等）二、策略制定-改進(jìn)建議35.1

策略制定H L

28提升企業(yè)核心價(jià)值鏈1.夯實(shí)全面集成采購邁向智慧采購，打造供應(yīng)鏈生態(tài)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值再創(chuàng)造2.提高到貨及時(shí)率，減少短缺，提高整體生產(chǎn)效率3.提高庫存周轉(zhuǎn)率，減少庫存積壓，降低庫存成本4.提高內(nèi)部客戶滿意度降低采購管理成本1.推進(jìn)從采購價(jià)格向總擁有成本（TCO）管理的轉(zhuǎn)變2.推進(jìn)戰(zhàn)略采購，推進(jìn)研發(fā)、質(zhì)量和采購的協(xié)同降本3.通過供應(yīng)商差異化管理，優(yōu)化供應(yīng)商體系，降低供應(yīng)商管理成本4.通過差異化的品類管理，科學(xué)分解降本指標(biāo)并跟蹤執(zhí)行提升采購管理能力1.從事務(wù)型采購向價(jià)值型采購的管理模式轉(zhuǎn)型2.提升戰(zhàn)略詢?cè)茨芰?.建立和提升品類采購策略的分析及制定能力二、策略制定-收益35.1

策略制定H L

29試產(chǎn)物料供應(yīng)商配合度差量產(chǎn)供應(yīng)商信息維護(hù)與收集方式不便捷所有考核全部手工進(jìn)行供應(yīng)商淘汰建議清單輸出困難三、供應(yīng)商管理-痛點(diǎn)根因分析難以保障質(zhì)量統(tǒng)計(jì)信息準(zhǔn)確、客觀缺少對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量異常的考核與處罰供應(yīng)商對(duì)質(zhì)量異常關(guān)注差源頭數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確批次不合格數(shù)據(jù)手工錄入同批到貨產(chǎn)生多個(gè)檢驗(yàn)批，一個(gè)檢驗(yàn)批結(jié)果用于多批數(shù)據(jù) 系統(tǒng)工具支撐不足-業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)未全部系統(tǒng)化管理流程管理不到位-1.質(zhì)量異常后續(xù)流程缺失;2.供應(yīng)商協(xié)同配合度沒有與考核掛鉤收集資料項(xiàng)目多試產(chǎn)物料量少，難以吸引供應(yīng)商參與系統(tǒng)工具支撐不足-批次不合格報(bào)表統(tǒng)計(jì)功能缺失手工統(tǒng)計(jì)與整合，易出錯(cuò)流程管理不到位-試產(chǎn)物料的供應(yīng)商導(dǎo)入沒有差異化管理系統(tǒng)工具支撐不足-質(zhì)量結(jié)果信息錄入功能缺失系統(tǒng)工具支撐不足-供應(yīng)商資質(zhì)審核流程未線上流轉(zhuǎn)產(chǎn)品規(guī)劃差-產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化不足質(zhì)量異常發(fā)送給供應(yīng)商無后續(xù)跟進(jìn)處理未嚴(yán)格執(zhí)行供應(yīng)商淘汰供應(yīng)商主數(shù)據(jù)建立線下人工跑流程，效率低新供應(yīng)商開發(fā)執(zhí)行效率低現(xiàn)有供應(yīng)商體系持續(xù)改進(jìn)困難系統(tǒng)工具支撐不足-需調(diào)整MRP供應(yīng)商管理不到位供應(yīng)商開發(fā)需求多，工作量大系統(tǒng)工具支撐不足-系統(tǒng)功能不便捷供應(yīng)商考核無法保證客觀、準(zhǔn)確供應(yīng)商淘汰流程執(zhí)行不到位產(chǎn)品品種多元化根因分析過程 根因5.2

供應(yīng)商管理流程執(zhí)行不到位-9HM30????令/三、供應(yīng)商管理改進(jìn)建議從可控、透明、增效、互聯(lián)四個(gè)方面著手，完善供應(yīng)商全生命周期管理，關(guān)注于三大方面：供應(yīng)商準(zhǔn)入體系、供應(yīng)商評(píng)估、供應(yīng)商退出機(jī)制?研發(fā)部品審查?采購商務(wù)審查?質(zhì)量技術(shù)審查生產(chǎn)物資及服務(wù)合格供應(yīng)商資源庫差異化供應(yīng)商評(píng)估選擇方式（招標(biāo)、詢價(jià)、定向談判等）評(píng)審簽約供應(yīng)商準(zhǔn)入?物料戰(zhàn)略重要性評(píng)估?供應(yīng)商依存管理評(píng)估?供應(yīng)商分類供應(yīng)商 ?供應(yīng)商優(yōu)化退出?考評(píng)原則與機(jī)制?考評(píng)結(jié)果溝通?供應(yīng)商分級(jí)信息變更管理凍結(jié)管理投訴管理合作推進(jìn)優(yōu)化評(píng)估執(zhí)行淘汰優(yōu)化準(zhǔn)入差異化供應(yīng)商準(zhǔn)入，明確職責(zé)劃分供應(yīng)商全生命周期管理嚴(yán)格執(zhí)行供應(yīng)商淘汰退出辦公用品及服務(wù)市場(chǎng)物資及服務(wù)設(shè)備物資及服務(wù)IT硬件及服務(wù)5.2

供應(yīng)商管理9退出機(jī)制退出計(jì)劃H321透明 高效可控 互聯(lián)M?????31?……?權(quán)責(zé)分明研發(fā)部品-技術(shù)參數(shù)；質(zhì)量管理部-生產(chǎn)參數(shù)；采購商務(wù)-需求參數(shù)?流程透明，資源共享供應(yīng)商開發(fā)資質(zhì)審核流程線上化流轉(zhuǎn)，流程流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)可視化?明確資質(zhì)審核標(biāo)準(zhǔn)，提升效率固化資質(zhì)審核標(biāo)準(zhǔn)，減少需求變更三、供應(yīng)商管理改進(jìn)建議優(yōu)化供應(yīng)商準(zhǔn)入體系，認(rèn)證流程權(quán)責(zé)分明，適當(dāng)簡(jiǎn)化試產(chǎn)物料的供應(yīng)商認(rèn)證流程。供應(yīng)商準(zhǔn)入認(rèn)證資質(zhì)認(rèn)證新供應(yīng)商開發(fā) 供應(yīng)商差異化管理 供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證 商務(wù) 供應(yīng)商選擇供應(yīng)商差異化認(rèn)證流程根據(jù)不同維度區(qū)分供應(yīng)商認(rèn)證條件和流程：?按產(chǎn)品階段試產(chǎn)/量產(chǎn)?按物料類別?按管理層級(jí)技術(shù)認(rèn)證、商務(wù)認(rèn)證、產(chǎn)能認(rèn)證等 采購價(jià)格 供應(yīng)商主數(shù)據(jù)開發(fā)注冊(cè) 試產(chǎn)/量產(chǎn)差異化管理 資質(zhì)審核 審廠 招投標(biāo)/詢報(bào)價(jià)/談判 選擇/建立篩選必需資質(zhì)認(rèn)證條件，省略邊緣信息表收集研發(fā)部品質(zhì)量管理部供應(yīng)鏈采購商務(wù)能力評(píng)估要求能力評(píng)估要求一級(jí)供應(yīng)商認(rèn)證準(zhǔn)入模型二級(jí)供應(yīng)商認(rèn)證準(zhǔn)入模型供應(yīng)鏈采購商務(wù)招標(biāo)管理部研發(fā)部品質(zhì)量管理部差異化資質(zhì)評(píng)審條件部門研發(fā)部品基本信息調(diào)查表潛在供應(yīng)商5.2

供應(yīng)商管理9前評(píng)估表H2M321分散的數(shù)據(jù)來源評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)較主觀、短視單一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)A系統(tǒng)B郵件平衡的評(píng)價(jià)項(xiàng)目目標(biāo)/平衡差異化的評(píng)價(jià)組三、供應(yīng)商管理改進(jìn)建議供應(yīng)商績(jī)效考核應(yīng)依據(jù)不同物料的特點(diǎn)，運(yùn)用平衡、科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行差異化的評(píng)估。.

單一供應(yīng)商評(píng)價(jià)表評(píng)價(jià)所有供應(yīng)商，未根據(jù)不同特點(diǎn)采取差異化模型.

所有的評(píng)價(jià)項(xiàng)目都是反映實(shí)際表現(xiàn)的定量項(xiàng)目，未考慮全面客觀的評(píng)價(jià)結(jié)果.

缺乏對(duì)績(jī)效結(jié)果的有效應(yīng)用.

根據(jù)不同品類特性實(shí)行差異化的績(jī)效考核，區(qū)分不同的評(píng)價(jià)組.

差異化的評(píng)價(jià)模型基于平衡的評(píng)價(jià)項(xiàng)目、權(quán)重和頻率的考量.

以解決實(shí)際問題為導(dǎo)向設(shè)置關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)，如將質(zhì)量異議配合度作為關(guān)鍵指標(biāo)管理?電子件?結(jié)構(gòu)件?模組件?化學(xué)品?包材?設(shè)備類采購?工廠采購甲方當(dāng)前的供應(yīng)商績(jī)效考核模式?jīng)]有區(qū)分化的評(píng)價(jià)表質(zhì)量(40%)成本(10%)交貨(30%)服務(wù)(20%)未來甲方的供應(yīng)商績(jī)效考核模式結(jié)構(gòu)件模組件……包材化學(xué)品電子件 能力評(píng)價(jià)定性評(píng)價(jià)表現(xiàn)評(píng)價(jià)交付為重心系統(tǒng)評(píng)價(jià)手工評(píng)價(jià)技術(shù)/品質(zhì)為定量評(píng)價(jià) 重心手工輸入 間接物料主原料杠桿常規(guī)常規(guī)瓶頸瓶頸關(guān)鍵直接物料瓶頸杠桿關(guān)鍵杠桿常規(guī)關(guān)鍵5.2

供應(yīng)商管理9HM33評(píng)價(jià)領(lǐng)域評(píng)價(jià)項(xiàng)目(21) 內(nèi)容 權(quán)重評(píng)價(jià)周期能力/表現(xiàn)定量/定性管理(10%)信用評(píng)價(jià)等級(jí) 用信用評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的評(píng)價(jià)資料和信用等級(jí)評(píng)價(jià)4%Y能力定量環(huán)境安全評(píng)價(jià) 是否以合法方式在指定場(chǎng)所保管或管理污染物/危險(xiǎn)物3%Y能力定性倫理經(jīng)營(yíng) 供應(yīng)商倫理經(jīng)營(yíng)方針(達(dá)成契約/參與倫理經(jīng)營(yíng)教育等)的參與度評(píng)價(jià)3%Y表現(xiàn)定性技術(shù)(10%)技術(shù)能力評(píng)價(jià) 能否根據(jù)自身技術(shù)的路標(biāo)圖，在競(jìng)爭(zhēng)中保持自身技術(shù)5%Y能力定性研發(fā)投資權(quán)重 研發(fā)投資比率：(研發(fā)投資額/年銷售額)*100%5%Y能力定量質(zhì)量(25%)內(nèi)部質(zhì)量管理 內(nèi)部質(zhì)量管理的/組織/系統(tǒng)/政策等水平10%H能力定性市場(chǎng)反饋 材料不合格市場(chǎng)退貨率 5%M表現(xiàn)定量現(xiàn)場(chǎng)不良率 一定時(shí)期內(nèi)的PPM不合格率以及批量不合格率5%M表現(xiàn)定量入廠檢驗(yàn)合格率 (合格批次數(shù)/檢查批次數(shù))*100 5%M表現(xiàn)定量成本(20%)成本管理體系 有無成本管理體系以及成本降低目標(biāo)和活動(dòng)5%Y能力定性成本降價(jià)率 {(前期供應(yīng)價(jià)格-談判價(jià)格)/前期供應(yīng)}

*1005%Y表現(xiàn)定量采購均價(jià)比較 年采購平均價(jià)格與分公司年采購平均價(jià)格的比較10%Q表現(xiàn)定量交貨(25%)交貨管理體系 交貨相關(guān)管理程序的水平 5%Y能力定性交貨準(zhǔn)時(shí)性 (月不到位批次的相應(yīng)采購金額/供應(yīng)商在物料組中月采購總額）*1005%M表現(xiàn)定量交貨計(jì)劃滿足率 (實(shí)際發(fā)貨的總數(shù)量/確認(rèn)的計(jì)劃總數(shù)量)*10015%M表現(xiàn)定量協(xié)作(10%)售后服務(wù)合作程度對(duì)發(fā)貨通知、客戶投訴等的合作程度5%H表現(xiàn)定性采購合作程度 對(duì)付款/交貨/市場(chǎng)信息要求等要求事項(xiàng)的協(xié)作程度5%H表現(xiàn)定性評(píng)價(jià)領(lǐng)域評(píng)價(jià)項(xiàng)目(21)權(quán)重評(píng)價(jià)周期能力/表現(xiàn)定量/定性管理(10%)信用評(píng)價(jià)等級(jí) 4%Y能力定量環(huán)境安全評(píng)價(jià) 3%Y能力定性倫理經(jīng)營(yíng) 3%Y表現(xiàn)定性技術(shù)(20%)新品開發(fā)樣品檢驗(yàn)合格4%Q表現(xiàn)定量技術(shù)能力評(píng)價(jià) 4%Y能力定性研發(fā)投資權(quán)重 4%Y能力定量生產(chǎn)效率管理 4%Y能力定性研發(fā)人力比率 4%Y能力定量質(zhì)量(35%)內(nèi)部質(zhì)量管理 10%H能力定性市場(chǎng)反饋 5%M表現(xiàn)定量在線合格率 10%M表現(xiàn)定量入廠檢驗(yàn)合格率 10%M表現(xiàn)定量成本(20%)成本管理體系 4%Y能力定性成本降價(jià)率 6%M表現(xiàn)定量新品價(jià)格合理性 4%M表現(xiàn)定量采購均價(jià)比較 6%M表現(xiàn)定量交貨(5%)交貨管理體系 2%Y能力定性交貨準(zhǔn)時(shí)性 3%M表現(xiàn)定量協(xié)作(10%)售后服務(wù)合作程度 3%H表現(xiàn)定性采購合作程度 4%H表現(xiàn)定性其他 3%M表現(xiàn)定性三、供應(yīng)商管理改進(jìn)建議關(guān)鍵型原材料的評(píng)價(jià)模型 備品備件的評(píng)價(jià)模型區(qū)分評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置區(qū)分評(píng)價(jià)權(quán)重5.2

供應(yīng)商管理9HM34>

風(fēng)險(xiǎn)可知：了解外部專項(xiàng)數(shù)據(jù)，獲取供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)項(xiàng)，及時(shí)客觀地進(jìn)行供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警；>

風(fēng)險(xiǎn)可控：供應(yīng)商準(zhǔn)入環(huán)節(jié)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，降低合作和采購風(fēng)險(xiǎn)，繼而降低自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；>

風(fēng)險(xiǎn)可查：建立供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)模型，借助數(shù)據(jù)分析，形成供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)評(píng)估模型。風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)模型三、供應(yīng)商管理改進(jìn)建議利用內(nèi)外部資源形成供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)池，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)可知、可查、可控。Approved/QualifiedSuppliersinonecommondatabase物流運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn) 信用與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 質(zhì)量與安全風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)與創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)高：中：低：指數(shù)基本信息風(fēng)險(xiǎn)指數(shù) 供應(yīng)與成本風(fēng)險(xiǎn)高：中：指數(shù)低：導(dǎo)入預(yù)警高：中：指數(shù)低：財(cái)務(wù)供應(yīng)質(zhì)量合規(guī)高：中：指數(shù)低：高：中：指數(shù)低：供應(yīng)商物料分類 區(qū)域降低和管理風(fēng)險(xiǎn)(供應(yīng)商改進(jìn))風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)對(duì)于：風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及分析5.2

供應(yīng)商管理9高：中低：：HMEinintrittsittswahrscheineinlilichkchkeiteit35Schadensausma?unwahrscheinlichwahrscheinlichunwesentlich katastrophalgelegentlichgeringfügig kritischh?ufig供應(yīng)商退出供應(yīng)商退出包括供應(yīng)商考核、組織評(píng)審、執(zhí)行退出流程三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：供應(yīng)商考核 組織評(píng)審 退出流程現(xiàn)有供應(yīng)商.

供應(yīng)商退出要建立在完善的供應(yīng)商考核的基礎(chǔ)上。在退出過程中要全面、充分評(píng)估供應(yīng)商：資質(zhì)、交付、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格水平、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)能力等。.

在充分了解供應(yīng)商供應(yīng)水平的情況下，根據(jù)供應(yīng)商供應(yīng)可替代性、供應(yīng)進(jìn)度、是否客戶指定等，區(qū)分供應(yīng)商退出程度。如凍結(jié)：凍結(jié)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，不能參與新的投標(biāo)，不能付款。.

制定合理的、多部門達(dá)成共識(shí)的淘汰標(biāo)準(zhǔn)。如績(jī)效評(píng)分低于一定分?jǐn)?shù)，執(zhí)行淘汰。.

限制供應(yīng)商再次準(zhǔn)入，如被動(dòng)退出兩年內(nèi)不允許再次準(zhǔn)入。供應(yīng)商退出及選擇模式三、供應(yīng)商管理改進(jìn)建議形成切實(shí)有效的供應(yīng)商退出機(jī)制和跟蹤辦法供應(yīng)商退出基本原則及建議考核評(píng)估 分析判斷 執(zhí)行退出5.2

供應(yīng)商管理9H確定名單建議名單黑名單M36業(yè)務(wù)規(guī)則1.

按業(yè)務(wù)場(chǎng)景和品類的差異化供應(yīng)商全生命周期管理1)明確各個(gè)階段對(duì)供應(yīng)商的主導(dǎo)、協(xié)助管理的職責(zé)崗位2)引入試產(chǎn)物料供應(yīng)商導(dǎo)入差異化管理模式，簡(jiǎn)化準(zhǔn)入資質(zhì)審核條件，加快試產(chǎn)業(yè)務(wù)供應(yīng)商導(dǎo)入效率3)引入潛在供應(yīng)商管理，提前進(jìn)行供應(yīng)商儲(chǔ)備，以加快開發(fā)效率4)優(yōu)化按品類的供應(yīng)商評(píng)估模型2.質(zhì)量異常重處理業(yè)務(wù)規(guī)則明確1)明確質(zhì)量異常后續(xù)跟進(jìn)處理方法2)出臺(tái)明確的供應(yīng)商配合度考核辦法，增加供應(yīng)商質(zhì)量異議配合度指標(biāo)系統(tǒng)1.業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化管理2.完善供應(yīng)商質(zhì)量考核報(bào)表3.優(yōu)化SRM系統(tǒng)供應(yīng)商協(xié)同功能4.線上進(jìn)行供應(yīng)商導(dǎo)入審批流程1.完善優(yōu)化供應(yīng)商開發(fā)流程1)

按照業(yè)務(wù)場(chǎng)景和品類，確定不同的供應(yīng)商準(zhǔn)入條件，以及所需要提交審查的材料2.完善供應(yīng)商退出流程1)

建立明確的供應(yīng)商淘汰退出流程2)

加強(qiáng)流程的落地執(zhí)行情況監(jiān)控，可將淘汰供應(yīng)商執(zhí)行情況納入KPI數(shù)據(jù)1.梳理細(xì)分供應(yīng)商的分類和品類信息數(shù)據(jù)2.部品開發(fā)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量管理等部門的供應(yīng)商管理數(shù)據(jù)共享3.來料檢驗(yàn)質(zhì)量結(jié)果在線錄入系統(tǒng)，并可實(shí)時(shí)同步至SRM系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)共享協(xié)同4.自動(dòng)提取到貨日期、質(zhì)量檢驗(yàn)結(jié)果等信息，計(jì)算供應(yīng)商評(píng)價(jià)的定量指標(biāo)三、供應(yīng)商管理細(xì)化改進(jìn)建議 5.2

供應(yīng)商管理9HM37提升供應(yīng)商管理水平1.按照供應(yīng)商分類合理控制供應(yīng)商準(zhǔn)入，完善供應(yīng)商體系2.供應(yīng)商考核差異化、模型化、合理化，全面化3.系統(tǒng)客觀全面的自動(dòng)提取數(shù)據(jù)進(jìn)行定量指標(biāo)考核提高業(yè)務(wù)流程效率1.供應(yīng)商建立流程走線上，審批傳遞效率更高效2.供應(yīng)商按分類差異化收集信息，提高試產(chǎn)料供應(yīng)商導(dǎo)入效率提升生產(chǎn)供應(yīng)及時(shí)性1.提高供應(yīng)商交貨及時(shí)性2.提高供應(yīng)商質(zhì)量異常響應(yīng)速度三、供應(yīng)商管理-收益 5.2

供應(yīng)商管理9HM38合同填寫不規(guī)范，經(jīng)常返工招標(biāo)時(shí)間長(zhǎng)招標(biāo)供應(yīng)商供給物料不滿足需求招標(biāo)價(jià)格未得到執(zhí)行原因追溯困難招投標(biāo)流程未能系統(tǒng)化難以追蹤物料試產(chǎn)認(rèn)證未閉環(huán)原因物料試產(chǎn)認(rèn)證環(huán)節(jié)涉及多部門、多環(huán)節(jié)系統(tǒng)工具支撐不足-試產(chǎn)認(rèn)證可視化不足備品備件需求部門提供的物料編碼與所需實(shí)物不符技術(shù)要求不明確介入物料導(dǎo)入時(shí)間點(diǎn)偏晚獲取流程流轉(zhuǎn)進(jìn)度困難備品備件一物多碼四、商務(wù)&招投標(biāo)-痛點(diǎn)根因分析收集同類產(chǎn)品信息耗時(shí)邀標(biāo)函制定準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)過低、影響供應(yīng)商選擇系統(tǒng)工具支撐不足-未固化合同模板組織問題-備品備件需求無歸口部門統(tǒng)一管理流程問題-數(shù)據(jù)信息的獲取有限組織問題-物料試產(chǎn)認(rèn)流程問題-需求不明確 證流程責(zé)任不清組織問題-招標(biāo)流程參與部門程度需加強(qiáng)邀標(biāo)函制定需考慮現(xiàn)有交易供應(yīng)商能夠參與流程問題-供應(yīng)商淘汰退出流程執(zhí)行不到位系統(tǒng)缺失-標(biāo)準(zhǔn)招投標(biāo)系統(tǒng)難以滿足多次開標(biāo)評(píng)標(biāo)需求為達(dá)成一致，需要召開多次標(biāo)前溝通會(huì)，非常耗時(shí)備品備件需求零散招標(biāo)過程涉及多個(gè)部門，難以控制招標(biāo)流程進(jìn)度比價(jià)渠道有限試產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)與招標(biāo)技術(shù)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不一致不清楚物料成本要素議價(jià)時(shí)間緊，議價(jià)籌碼弱比價(jià)議價(jià)困難質(zhì)量部門在標(biāo)準(zhǔn)制定階段參與不夠?qū)ぴ垂芾聿煌晟?/p>