名企的KPI績效管理操作手冊

名企的KPI績效管理操作手冊

第一部分

一、績效管理

績效是指具有一定素養(yǎng)的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段

性結(jié)果與在達到過程中的行為表現(xiàn)。

所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所

達成共識的過程，與增強員工成功地達到目標的管理方法與促進員工

取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力與素

養(yǎng)，改進與提高公司績效水平。績效管理首先要解決幾個問題：（1）

就目標及如何達到目標需要達成共識。（2）績效管理不是簡單的任務

管理，它特別強調(diào)溝通、輔導與員工能力的提高。（3）績效管理不僅

強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程。

績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題要緊包含：如何

確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引

導員工朝著正確的目標進展？如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何

對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價與對目標業(yè)績進行改進？績效管理中的績效與

很多人通常所懂得的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績

效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為

做的；第三是績效本身的素養(yǎng)。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)

節(jié)。

績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務管理循

環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進，所使用的手段為PDCA循環(huán)：圖1：績效管

理的PDCA循環(huán)

績效管理的側(cè)重點表達在下列幾個方面:

☆計劃式而非推斷式

——著重于過程而非評價

——尋求對問題的解決而非尋找錯處

——表達在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序

——是推動性的而非威脅性

☆績效管理根本目的在于績效的改進

——改進與提高績效水平

——績效改進的目標列入下期績效計劃中

——績效改進需管理者與員工雙方的共同努力

——績效改進的關鍵是提高員工的能力與素養(yǎng)

——績效管理循環(huán)的過程是績效改進的過程

——績效管理過程也是員工能力與素養(yǎng)開發(fā)的過程

二、績效管理過程

在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包含四個方面：計劃、輔導、評

價、報酬。

(-)績效管理中的計劃

1.制定績效目標計劃及衡量標準

績效目標分為兩種

(1)結(jié)果目標：指做什么，要達到什么結(jié)果，結(jié)果目標的來源

于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、與員工個人目標等。

（2）行為目標：指如何做

確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定如何

去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。

明智的目標（SMART）原則是指：

S：具體的（反映階段的比較全面的目標）

M：可衡量的（量化的）

A：可達到的（能夠?qū)崿F(xiàn)的）

R：有關的（與公司、部門目標的一致性）

T：以時間為基礎的（階段時間內(nèi)）

2.對目標計劃的討論

在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標

達到一致認同，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標，共

同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，管理者與員工之間的良好溝通是

達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。

3.確定目標計劃的結(jié)果

通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并同意，在管

理者與員工之間建立有效的工作關系，員工意見得到聽取與支持，從

而確定監(jiān)控的時間點與方式。

（二）績效管理中的輔導

在確定了階段性的SMART目標與通過會議明確了各自的目標之

后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的

輔導。輔導的方式有兩種：

(1)會議式：指通過正式的會議實施輔導過程

(2)非正式：指通過各類非正式渠道與方法實施對員工的輔導。

對員工實現(xiàn)各自目標與業(yè)績的輔導應為管理者的日常工作，在輔

導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助與

支持。幫助引導達到所需實現(xiàn)的目標與提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況

雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標進展。這也是對如何實現(xiàn)目標(行

為目標)過程進行熟悉與監(jiān)控。需要強調(diào)指出的是：良好的溝通是有

效輔導的基礎。

關于員工的參與，要求員工能夠：

(1)描述自己所要達到的目標(或者實現(xiàn)的業(yè)績)

(2)對自己實現(xiàn)的目標進行評估

有效的輔導應該是：

(1)隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的；

(2)不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性；

(3)明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；

(4)激勵員工，對員工施加推動力(推動力是指一種連續(xù)的需求或

者通常沒有意識到的關注)

(5)從員工獲得反饋并直接參與；

(6)針對結(jié)果目標與行為目標。

(三)績效管理中的評價

在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、

客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績

實現(xiàn)的程度進行總結(jié)，進行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進下一階

段業(yè)績的改進。

通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的

進展表現(xiàn)趨勢。

在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，特別是對實現(xiàn)目標

過程的信息收集，在溝通與綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，

通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包含對實際業(yè)績與預期業(yè)績

的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結(jié)、

確定下階段的計劃等。

在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、

反饋與激勵等。

通?？冃гu價的內(nèi)容與程序包含下列幾個方面：

(1)量度：量度原則與方法

(2)評價：評價的標準與評價資料的來源

(3)反饋：反饋的形式與方法

(4)信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地

方。通常評價的標準是選擇要緊的績效指標KPI(定量與定性的指標)

來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標與行為目標。

(四)以考核為基礎的個人回報

個人績效回報形式包含：工資、獎金、股權(quán)、福利、機會、職權(quán)

等。確定合理的具有以實現(xiàn)與激勵為導向的業(yè)績報酬方面，公司目前

以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過

員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標）的設定，評定職位的輸出業(yè)

績，對關鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將

它們與報酬相結(jié)合。

三、績效管理適用對象

1、按管理層級劃分

績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不一致的績效管理對象承擔不一致

的工作職責，應根據(jù)其特點對應不一致的績效考核方法。因此界定與

建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。通常公司

的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包含管理層與普通員工。

管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負有決策責任，并具有較

為綜合的影響力。對應這樣的特點，對管理人員的考核，應使用量化

成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結(jié)果為導向的績效評估

方式。

普通員工的特點是，工作基本由上級安排與設定，依靠性較強，

工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應這

樣的特點，對普通員工的考核，應使用量化成分少、需要上下級隨時、

充分溝通，要緊以工作過程為導向的績效衡量方式。

管理層的工作職責又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責與生產(chǎn)經(jīng)營間

接管理職責兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，

作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間

接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序

的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)

效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響的職能。

生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不

一致，也應在績效管理系統(tǒng)的設計中針對其不一致特點，選擇適宜的

指標進行考核。

因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不一致而有所區(qū)別，

根據(jù)咨詢經(jīng)驗與實施效果來看，通常原則如下：

中基層部門主管：績效考核目標二績效目標+衡量指標+改進點

通常性工作人員：績效考核目標二工作計劃+衡量指標+改進點

事務性工作人員：績效考核目標二應負責任+例外工作+衡量指標

例行性工作人員：績效考核目標二工作量+準確性

應急性工作人員：績效考核目標二工作量+高壓線

2、按工作特征劃分

對每一崗位的工作都能夠從穩(wěn)固性、程序性與獨立性三個方面的

特征來考察。穩(wěn)固性是指工作內(nèi)容與工作環(huán)境的穩(wěn)固程度；程序性是

指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨立性是指同意個人在工作完成方面進

行自我決策的程度。

對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗與個人素養(yǎng)等特征的要求就不一

致，程序性、穩(wěn)固性高而獨立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)

程進行特定的工作，因此只需具備較低的與特別專門化的知識與技能;

而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識與經(jīng)驗、創(chuàng)新精神與應變能力以

應對變化莫測的市場競爭與錯綜復雜的內(nèi)部管理活動。

崗位性質(zhì)的不一致，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)

容與方法的差異。

對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)固性高而獨立性低的崗位的

考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、

次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性與非穩(wěn)固

性，其考核內(nèi)容應側(cè)重于經(jīng)理人員的能力與素養(yǎng)、股東滿意度、與公

司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較

高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數(shù)目、客戶

檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。

基層操作員工：標準比較法

中層管理人員：目標管理法

高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法

四、績效指標的要緊形式與內(nèi)容

（一）關鍵績效指標（KPI）

即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是

對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體

戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值制造的關鍵驅(qū)動因素。

設立關鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有

最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提

高績效水平的改進措施。

KPI指標并不一定能直接用于或者適合所有崗位的人員考核，但

由于KPI指標能在相當程度上反映組織的經(jīng)營重點與階段性方向，因

此成為績效考核的基礎。關于KPI指標的具體提取與分解方法在第三

部分中予以全面說明。

（二）工作目標與過程設定

即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應完成的要緊

工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級領導根據(jù)期初所定目標是否

實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責范圍內(nèi)

的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的要緊工作任務完成

情況的考核方法。

（三）KPI與工作目標的關系

KPI與工作目標在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。

1.共同點在于：

都是根據(jù)目標職位的工作職責與工作性質(zhì)而設定，反映由公司戰(zhàn)

略目標分解得出的關鍵價值驅(qū)動因素，同時只反映目標職位的最要緊

經(jīng)營活動效果，而非全部工作。

2.不一致點在于：

KPI能夠用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察

員工對經(jīng)營成果有直接操縱力的工作，它考察的是當期績效與最終經(jīng)

營成果；工作目標是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不

易量化的要緊工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接操縱力的工

作，它考察的是長期性工作與工作的過程。使用工作目標完成效果評

價，能夠彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足，以便更加

全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標完成效果評價要緊包含工作目

標與目的的設定、評估標準的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定等。

五、建立績效管理系統(tǒng)的條件

建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部與外部條件支持與保證，

其中有一些是必不可少的，比如需要從流程與組織結(jié)構(gòu)上界定清晰各

職能、職位關于戰(zhàn)略目標的支持程度；務必統(tǒng)一公司上下特別是各級

直線經(jīng)理關于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。

因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應當具備一定的前提

條件。

在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)一績

效計劃的建立流程來看企業(yè)本身關于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條

件：

界定職位工作職責設定關鍵績效指標設定工作目標分配權(quán)重

指標檢驗

要緊目的懂得所涉及職位關鍵業(yè)務內(nèi)容及要緊工作成果結(jié)合企

業(yè)戰(zhàn)略重點，設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標根據(jù)工作內(nèi)容

與職責，設定工作目標，考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵績

效指標的補充根據(jù)各關鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，與員工

對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標分解情況的連續(xù)性、一致性、

支持性

所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責、業(yè)務流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)

略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程與

經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及工作計劃、職位

工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描

述

參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級

員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進行

位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎，也是懂得目標職位關鍵業(yè)

務內(nèi)容及要緊工作成果的前提。

第二部分關鍵績效指標體系建立

一、關鍵績效指標（KPI）基本概念

KPI（關鍵績效指標）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫,

是管理中“計劃一執(zhí)行一評價”中“評價”不可分割的一部分，反映

個體/組織關鍵業(yè)績奉獻的評價根據(jù)與指標。KPI是指標，不是目標，

但是能夠借此確定目標或者行為標準：是績效指標，不是能力或者態(tài)

度指標；是關鍵績效指標，不是通常所指的績效指標。

關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效

計劃的重要構(gòu)成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：

（一）來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所表

達的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構(gòu)成公司

戰(zhàn)略目標的有效構(gòu)成部分或者支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)

公司戰(zhàn)略目標的有關部分作為自身的要緊職責；假如KPI與公司戰(zhàn)略

目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司

戰(zhàn)略目標的進一步細化與進展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、

概括性的，而各職位的關鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設置，著

眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對

真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職

位工作績效要求的具體表達。

最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的進展演變而調(diào)整。

當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關鍵績效指標務必予以修正以反映公司戰(zhàn)

略新的內(nèi)容。

（二）關鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職

位員工可操縱與影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵

績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或者環(huán)境造

成的其它方面影響。比如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場

開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其

中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額

更表達了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關鍵績效指標。

（三）KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內(nèi)容都涉及不一致的方面，高層管理人員的工作任務

更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標

實現(xiàn)起到不可或者缺作用的工作進行衡量。

（四）KPI是組織上下認同的

KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它

的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的

表達。它不是以上壓下的工具，而是組織中有關人員對職位工作績效

要求的共同認識。

KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作

為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各

部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責與關鍵績效要求

有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI

為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經(jīng)營

活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有

最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算與回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理

人員能清晰熟悉經(jīng)營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題,

采取行動予以改進。

具體來看KPI有助于：

(1)根據(jù)組織的進展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標

(2)監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程

(3)及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部

門/個人。

(4)KPI輸出是績效評價的基礎與根據(jù)。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，能夠：

(1)把個人與部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；

(2)關于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價與

操縱，可引導正確的目標進展；

(3)集中測量公司所需要的行為；

(4)定量與定性地對直接制造利潤與間接制造利潤的奉獻作出評估。

二、關鍵績效指標(KPI)設計的基本方法

目前常用的方法是“魚骨圖”分析法與“九宮圖”分析法，這些方法

能夠幫助我們在實際工作中抓住要緊問題，解決要緊矛盾。

“魚骨圖”分析的要緊步驟：

(1)確定個人/部門業(yè)務重點。確定那些因素與公司業(yè)務相互影響；

(2)確定業(yè)務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策

略手段。

(3)確定關鍵業(yè)績指標，推斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。

根據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，繼而分解到部門，再由部門分解

到各個職位，依次使用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各

職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或者定性的指標確定下來。

績效是具有一定素養(yǎng)的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結(jié)

果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的

KPI表達出來，這個KPI表達了員工對部門/公司奉獻的大小。

三、KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，能夠“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在

具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結(jié)

合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的情況。下列要緊運

用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

圖2：KPI指標提取總示意圖

(一)分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與要緊業(yè)務流程的聯(lián)

系

企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均能夠分解為幾項要緊的支持性子

目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些要緊業(yè)

務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成下

列工作：

1.企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）；

2.由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為要緊的支持性子目標（可用魚

骨圖方式）

3.將企業(yè)的要緊業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。

圖3：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例

圖4：戰(zhàn)略目標與流程分解示例

（二）確定各支持性業(yè)務流程目標

在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務

流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮

圖的方式進一步確認流程總目標在不一致維度上的全面分解內(nèi)容。

表2：確認流程目標示例

流程總目標：低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量與服務要求。組織目標

要求（客戶滿意度高）

產(chǎn)品性能指標合格品服務質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準時齊套發(fā)

貨率

產(chǎn)品設計質(zhì)量工程服務質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量

客戶要求質(zhì)量產(chǎn)品設計好安裝能力強質(zhì)量管理發(fā)貨準確

價格低引進成熟技術

服務好提供安裝服務

交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時

（三）確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系

本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在更

微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略

目標與部門績效指標建立聯(lián)系。

表3：確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系示例

流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔的流程中的角色

市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部

新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集--------可行性研究技

術力量評估--------產(chǎn)品概念測試--------市場測試----------

技術測試--------產(chǎn)品建議開發(fā)---------費用預算組織預研

（四）部門級KPI指標的提取

在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間

的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。

表4：部門級KPI指標提取示例

關鍵績效指標（KPI）維度指標

測量主體測量對象測量結(jié)果

績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間新產(chǎn)品上

市時間

成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率

質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務滿足程度客戶滿意率

數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入

（五）目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一

根據(jù)部門KPI、業(yè)務流程與確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、

職能與職位的統(tǒng)一。

表5：KPI進一步分解到職位示例

流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部門職責部門內(nèi)職位職責

職位一職位二

流程步驟指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標

發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會市場分析與客戶調(diào)研，

制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率

制定出市場策略，指導市場運作市場占有率增長率

銷售預測準確率銷售預測準確率銷售預測準確率

市場開拓投入率減低率客戶同意成功率提高率銷售毛利率增長率

公司市場領先周期領先對手提早期銷售收入月度增長幅度

四、在實際工作中KPI的應用

在KPI體系的建立過程中，特別是在制定職位的關鍵業(yè)績指標時，需

要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是

在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業(yè)績指標通過溝通討論,

達成共識，運用績效管理的思想與方法，來明確各部門與各個職位的

關鍵奉獻，并據(jù)此運用到確定各部門與各個人的工作目標。在實際工

作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引

導目標實現(xiàn)與工作改進的目的，避免無效勞動。

在實際工作過程中如何應用KPI來改進我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI

與應用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？

（一）KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但能夠借此確定目標：LKPI

是反映一個部門或者員工關鍵業(yè)績奉獻的評價指標，即衡量業(yè)績奉獻

的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現(xiàn)的程度。

2.公司階段性目標或者工作中的重點不一致，相應各個部門的目標也

隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不一致，因此關鍵業(yè)績

指標KPI存在階段性、可變性或者權(quán)重的可變性。

3.涉及到職位的員工業(yè)績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，

越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應對部門關鍵業(yè)績指

標有奉獻，不一致職位的業(yè)績指標的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標

而變化。

4.一旦各部門或者職位的KPI明確后，相應的工作重點即階段性關鍵

的業(yè)績奉獻也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標，每個人的工作

重點也就是清晰的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業(yè)績

奉獻也就十分清晰了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工

作。

5.部門管理者給下屬制定目標的根據(jù)來自部門的KPI,部門的KPI來

自公司的KPL這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標進展。

（二）績效考核與績效改進

績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎性根據(jù)：

1.績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目

的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題

的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。

2.績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何

開展工作與改進工作；主管也要清晰公司對他的要求，對他所在部門

的要求，即熟悉部門的KPI是什么，同時主管要熟悉員工的素養(yǎng)，以

便有針對性的分配工作與制定目標。

（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致

性

經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工

的工作數(shù)據(jù)或者事實根據(jù)，保證目標達成的一致性，這比考核本身更

重要。

（四）評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果，KPI是基礎性根據(jù)，它

提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實根據(jù)

（五）定量的KPI能夠通過數(shù)據(jù)來表達，定性的KPI則需通過對事實

的描述來表達

階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）：

1.季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標

計劃，目標應該是SMART的（具體的、能夠量化的、能夠?qū)崿F(xiàn)的、與

公司的目標是一致的、階段性的），并根據(jù)目標的側(cè)重點來進行輕重

緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應的權(quán)重。

2.根據(jù)本部門的目標計劃與職位的KPI,將目標分解落實到具體責任

人人，經(jīng)理與目標執(zhí)行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。

3.目標執(zhí)行的責任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責任人進

行溝通、輔導，熟悉執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目

標的偏差，以便朝著正確的目標進展，同時經(jīng)理也很清晰員工的工作

數(shù)據(jù)或者事實根據(jù)，便于工作過程的輔導。

4.在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有根據(jù)對部門要緊業(yè)績奉獻

及目標達成所做的工作進行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述

職報告中表達的關鍵業(yè)績的奉獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標/要素

進行總結(jié)。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個

目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。

5.在進行績效改進考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量

指標/要素與實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)

理所掌握的工作數(shù)據(jù)或者事實根據(jù)，指出員工在達成目標及工作過程

中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目

標。這樣通過指出需要改進的方面與下階段目標的確定，引導員工朝

著部門的目標進展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也

有利于員工素養(yǎng)、能力的提高。

6.通常來說，對部門經(jīng)理的績效改進考核要緊圍繞結(jié)果，目標是否實

現(xiàn)來進行；關于員工的績效改進考核要緊看工作過程。

（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進與提高，提高員

工的素養(yǎng)與能力才是考核的真正目的

績效管理及績效改進是遵循PDCA循環(huán)來進行的，通過PDCA不斷改進、

提高工作質(zhì)量與工作結(jié)果。

第三部分工作目標設定

、工作目標設定的含義

工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，

過程性，輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。關于部分職能部門

的人員，他們的工作關于公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻

不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定的價值就在

于：

1.提供了績效管理的客觀基礎與全面衡量標準，以彌補僅用完全量化

的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。

2.關鍵績效指標與工作目標相互結(jié)合，使上級領導對公司價值關鍵驅(qū)

動活動有更加清晰全面的熟悉。

3.各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。

組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然

而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的

努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標設定的價值在

于：

1.確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組

織對自己的績效期望與自己下一年度的努力方向。

2.對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現(xiàn)的

差異得到區(qū)分。

3.使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。

二、工作目標的設計

（一）工作目標設計原則

1.明確具體：有明確具體的結(jié)果或者成果。

2.能夠衡量的：衡量能夠包含質(zhì)量、數(shù)量、時間性或者成本等，或者

能夠通過定性的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。

3.相互認可：上級與下屬認可所設定目標。

4.可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。

5.與企業(yè)經(jīng)營目標密切有關：所設定的目標務必是與企業(yè)緊密有關

的。

（二）工作目標設計需具備的技能及背景知識

1.職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、要緊目

的及與其他職位間的有關性進行分析的能力。

2.背景知識：職位分析的結(jié)果是對職位所從事的要緊活動的熟悉。這

種熟悉成了工作目標設定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包

含了該目標職位與其他職位間的有關性分析，其結(jié)果是熟悉了目標職

位的下道工序或者客戶對該職位的所應有產(chǎn)出的期望，這種客戶期望

的熟悉成了設定工作目標的背景知識。

3.工作職責描述能力：職位分析的結(jié)果是熟悉目標職位所從事的各項

工作活動。將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是

設定工作目標所需具備的能力。

4.設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職責制定出能夠區(qū)分績效

差異的衡量，這是整個目標設定的關鍵能力。

（三）設定工作目標應考慮的問題

1.與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的

領域。

2.職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充?；鶎訂T工的

工作目標是全年的績效計劃。

3.只選擇對公司價值有奉獻的關鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。

4.選擇的工作目標不宜過多，通常不超過5個。

5.不一致的工作目標應針對不一致工作方面，不應重復。

（四）工作目標完成效果評價級別的分類

工作目標完成效果評價，不一致于關鍵績效指標的考核，它不是根據(jù)

現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級

對下級的評級實現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是

根據(jù)被考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確

定相應級別檔次，要緊能夠分為三級（也能夠根據(jù)不一致目標特點與

能夠區(qū)分的程度能夠進行進一步細分為五級甚至更多）：

o第一級為未達到預期：員工職責范圍內(nèi)關鍵工作中，數(shù)項或者多數(shù)

未達到基本目標；關鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體

業(yè)務與本單位整體業(yè)務目標的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應有的個人素

養(yǎng)及能力。

o第二級為達到預期：員工在職責范圍內(nèi)，大部分關鍵工作達到了基

本目標；在少數(shù)領域的表現(xiàn)達到了挑戰(zhàn)目標；為上級單位整體業(yè)務與

本單位工作目標做出了奉獻；表現(xiàn)出了穩(wěn)固、合格的個人素養(yǎng)與能力。

o第三級為超出預期：員工在職責范圍內(nèi)許多關鍵工作中，實際表現(xiàn)

達到挑戰(zhàn)目標；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務目

標與本單位工作目標的實現(xiàn)做出了奉獻；表現(xiàn)出了超過預期基本目標

要求的個人素養(yǎng)及能力。

比如:

(1)工作效率：工作的時效性

等級一：完成任務所需的時間遠低于規(guī)定時間，工作的結(jié)果總是與預

期的結(jié)果一致；

等級二：總能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，能夠達到預期的結(jié)果;

等級三：尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作;

等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作；

等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工

作。

（2）熟練程度：指具備完成任務所要求的認知能力、身體的敏捷與協(xié)

調(diào)性、注意力、言語懂得等能力的程度。

等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；

等級二：有較強的動手能力，順利地完成本職工作；

等級三：具備通常性水平，能完成任務；

等級四：工作時不得要領，反應較為遲鈍；

等級五：素養(yǎng)較差，無法勝任工作要求。

（五）工作目標設定的設計流程

1.熟悉公司進展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命。能夠

提出下列問題來幫助分析本部門的工作使命：

-本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處于何位置

-部門的要緊經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么

-通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的什么戰(zhàn)略目標

-在關鍵管理流程中與其他部門的合作及有關性如何

2.進行職位分析，列出要緊工作活動內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答

下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的要緊工作活動內(nèi)

容。

-本職位在組織中或者工作流中的關鍵作用是什么

-應從事什么工作活動來幫助實現(xiàn)其在組織中的作用或者上一級的績

效目標或者下道工序或者客戶（內(nèi)，外部）期望

-目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的

-分析客戶（內(nèi)，外部）對該職位的要緊期望

-除了常規(guī)要完成的工作活動內(nèi)容以外還要完成什么特殊項目來幫助

實現(xiàn)上一級績效目標及改進本職位工作流程

3.歸納合并工作活動內(nèi)容，寫出工作職責描述，根據(jù)要緊工作職責，

確定要緊的工作目標。

4.確定每項工作目標的權(quán)重，即根據(jù)每項工作目標的重要性來決定每

項衡量所占的權(quán)重。

5.檢查所設定的目標與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設的目

標是否明確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設

的目標是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標

密切有關。最后檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的關聯(lián)性

及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。

（六）工作目標標設定過程中的職責分配

1.公司決策層負責決定公司的進展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，審核批

準各職能部門的工作職責；參與制定并審批工作目標的設定及衡量標

準；審核批準考核方法。

2.各部門根據(jù)各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關鍵

職責及關鍵結(jié)果區(qū)域，對工作目標設定提出建議。

3.公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作目標的設計與選

擇，收集匯總工作目標設定及草擬考核方法并存檔。

（七）設定工作目標的溝通方式

1.上級部門目標溝通：讓員工熟悉上級部門績效指標或者目標

2.培訓：組織一次培訓，將目標設定的方法及原理告訴員工。

3.員工自定目標：當員工基本掌握設計目標的方法后讓其自行制定目

標

4.經(jīng)理與員工討論目標：

-首先強調(diào)員工自己參與工作目標設定的重要性，告訴員工最終要爭

取達到或者超越工作目標的是員工本人。

-介紹一下需討論的兩大內(nèi)容?？冃繕伺c能力選擇，幫助員工懂得

這兩步驟強調(diào)了“要干什么”與“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進展

前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論的內(nèi)容以表達你對

員工意見的興趣

-逐條討論每項目標，引導員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡

量的目標并獲得員工的承諾。

-雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標與公司整體目

標，這樣能幫助員工認識到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強會后他/

她對目標的投入。

-表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑

戰(zhàn)性目標的信心及承諾。

-征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，

尋求對完

-工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清晰熟悉目標。共同討論

并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源

與協(xié)助會有較清晰的熟悉。

-討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。

-確認最后的目標。

-讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已

清晰懂得目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。

第四部分績效計劃

績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)

的要緊平臺與關鍵手段，通過它能夠在公司內(nèi)建立起一種科學合理的

管理機制，能有機地將股東的利益與員工的個人利益整合在一起，其

價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認同與同意。

進行績效計劃的過程是各級經(jīng)理與員工進行充分溝通、確定績效計劃、

并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結(jié)合績效計劃及評

估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。

、績效計劃的含義

績效計劃是被評估者與評估者雙方對員工應該實現(xiàn)的工作績效進行溝

通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃與評

估表，它是雙方在明晰責、權(quán)、利的基礎上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？?/p>

效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司

及部門，最終落實到個人。關于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)

績計劃過程，而關于員工而言，則為績效計劃過程。

因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它表達了上下級之間

承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最

關鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施與年度工作目標的

實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部制造一種突出績效的企業(yè)文化?？冃в媱澲?/p>

定的原則

不論是關于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定

績效計劃時應該注意下列原則。

1.價值驅(qū)動原則。要與提升公司價值與追求股東回報最大化的宗旨相

一致，突出以價值制造為核心的企業(yè)文化。

2.流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預算計劃、人力資

源管理等管理程序緊密相連，配套使用。

3.與公司進展戰(zhàn)略與年度績效計劃相一致原則。設定績效計劃的最終

目的，是為了保證公司總體進展戰(zhàn)略與年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，因

此在考核內(nèi)容的選擇與指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的進展

目標，自上而下逐層進行分解、設計與選擇。

4.突出重點原則。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果

也較多。但是在設定關鍵績效指標與工作目標設定時，切忌面面俱到,

而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大、與職

位職責結(jié)合更緊密的績效指標與工作目標，而不是整個工作過程的具

體化。

通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超

過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的

績效指標與工作目標的實現(xiàn)上。

5.可行性原則。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠操縱的，

要界定在員工職責與權(quán)利操縱的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作

職責與權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務。同

時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，

無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個

績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際

情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實

際，切實可行。

6.全員參與原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員

工、各級管理者與管理層多方參與。這種參與能夠使各方的潛在利益

沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保

績效計劃制訂得更加科學合理。

7.足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊

密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主

義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出

績效的企業(yè)文化。

8.客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組

織等級的績效審核與溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性

質(zhì)與難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保

考核過程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。

9.綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責的唯一考核手段，

因此務必要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內(nèi)

容與權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責的合理衡量。

10.職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不一致，績效計劃針對每個職位而設

定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不一致職位劃入有限的職

級體系。因此，相似但不一致的職位，其特色完全由績效管理體系來

反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇與目標的設定要充分考慮到

不一致業(yè)務、不一致部門中類似職位各自的特色與共性。

二、經(jīng)營業(yè)績計劃的制定

各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計劃的過程即總公司（集團）經(jīng)營業(yè)績

目標的層層分解的過程，也是各子公司與總公司（集團）之間就關鍵

績效指標，權(quán)重與目標值進行溝通并達成一致的過程。

（一）經(jīng)營業(yè)績計劃的要素

公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表的要素要緊包含下列幾方面：

1.績效計劃及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包含各類關鍵

績效指標。

2.權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以表達工作的

可衡量性及對公司整體績效的影響程度。

3.目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值與挑戰(zhàn)值兩類，以界定

指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。

4.績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期通常為一年一次。

（二）公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟

1.集團（總公司）下達績效管理系統(tǒng)實施文件。

2.確定集團（總公司）績效考核指標體系，提出考核方法，推動計劃

確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值。

3.集團（總公司）通過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體

系。

4.各子公司通過與各部門商討確定部門績效考核指標。

三、員工績效計劃的制定

員工績效計劃過程即評估者與被評估者（各級員工與直接上級）之間

進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權(quán)重，參照過

去的績效表現(xiàn)及公司當年的業(yè)務目標設定每個關鍵績效指標的目標指

標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基

礎。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力進展計劃，以保證員

工績效目標的實現(xiàn)。要緊流程如下：

（一）員工績效計劃要素

員工績效計劃及評估表格的要緊構(gòu)成要素如下：

1.被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估

表格與薪酬職級直接掛鉤，便于熟悉被評估者在公司中的相對職級及

對應的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。

2.評估者信息：便于熟悉被評估者的直接負責人與管理部門。通常，

評估者是按業(yè)務管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職（或者正職授

權(quán)的副職）。

3.關鍵職責：是設定績效計劃及評估內(nèi)容的基本根據(jù)，提供查閱、調(diào)

整績效計劃及評估內(nèi)容的基本參照信息。

4.績效計劃及評估內(nèi)容：包含關鍵績效指標與工作目標完成效果評價

兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及

評估表格的主體。

5.權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以表達工作的

可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不一致職位類型

在大類權(quán)重設置上的規(guī)律及一致性。

6.指標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值與挑戰(zhàn)值兩類，以界定

指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定

的完成效果評價則要緊按照工作目標設定中設制的評估標準及時間進

行判定。

7.績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某

些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務與應完成的工作

目標等具體工作特點，也能夠月度或者季度為評估周期，設定相應指

標。

8.能力進展計劃：制定能力進展計劃，是以具體技能知識的方式，將

企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標需要

進展什么樣的能力，如何進展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的進展道路。

（二）員工績效計劃的制定流程

關于關鍵績效指標，工作目標設計的制定，我們在已分別作了全面的

闡述。下面，我們將按設計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效

計劃的設計。

1.職位工作職責界定

職位工作職責界定，要緊是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵

業(yè)務內(nèi)容及應實現(xiàn)的要緊工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描

述。要緊由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成的。職位工作職

責界定是設定關鍵績效指標，做好績效計劃設計的前提與基礎。（全

面的職位分析方法請見工作分析手冊一職位分析，職位描述與職位評

估）

職位職責界定完畢后，就能夠開始著手為其設定關鍵績效指標了。

2.設定關鍵績效指標

這一步要緊是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責的描述，為

被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。

這項工作由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關鍵職責，結(jié)合本部門（本人）

的關鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關鍵績效指標。

總的來說，在關鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以

發(fā)揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。

3.工作目標設定

公司內(nèi)部不一致職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職

位都是能夠用量化的關鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作

內(nèi)容很多屬于宏觀管理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級經(jīng)理

需要與被考核人溝通，結(jié)合公司進展戰(zhàn)略、業(yè)務進展計劃，針對被評

估者的職位職責描述與工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助

性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補

充與完善。

在設定工作目標與完成情況時要考慮下列問題：

-與關鍵績效指標的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領域。

-作為關鍵績效指標的補充，不能與關鍵績效指標內(nèi)容重復，且由于

關鍵績效指標相關于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效

的衡量也更精確，能夠用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使

用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，在引入工作目標完成效果

評價。

-只選擇對公司價值有奉獻的關鍵工作領域，而非所有工作內(nèi)容。

-不宜過多，通常不超過5個。

-不一致工作目標應針對不一致工作方面，不應重復；而每個工作目

標，應只針對單一的工作方面。

4.權(quán)重分配

權(quán)重是績效指標體系的重要構(gòu)成部分，通過對每個被評估者職位性質(zhì)、

工作特點及對經(jīng)營業(yè)務的操縱與影響等因素的分析，確定每類及每項

指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，

給予相應的權(quán)重，以達到考核的科學合理。權(quán)重確定的具體方法通常

為：

（1）關鍵績效指標與工作目標完成效果之間的權(quán)重分配

通常來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設工作目標完成

效果，其權(quán)重為零，如各廠總經(jīng)理。而綜合職能部門，如人力資源部、

財務部、總經(jīng)理辦公室、審計等，通常要設工作目標完成效果評價。

由于各單位部門在職能設置上的不一致，在實際操作中權(quán)重的高低要

視情況而確定。

(2)關鍵績效指標權(quán)重的確定

在設定各項指標權(quán)重時應注意下列問題：一些典型通用指標，如“客

戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權(quán)重

保持統(tǒng)一，以表達一致性。每一項的權(quán)重通常不要小于5%,否則對綜

合績效的影響太微弱。為表達各指標權(quán)重的輕重緩急的不一致，指標

之間的權(quán)重差異最好也操縱在5%以上。

(3)工作目標權(quán)重的確定

工作目標完成效果評價是獨立于關鍵績效指標評價完全不一致的評價

方法，其各項工作目標或者目的權(quán)重之與為100%.通常只有3?5項指

標，因此權(quán)重的分配比較容易拉開差距。在權(quán)重分配時，也要遵循同

關鍵績效指標權(quán)重分配相同的原則。工作目標權(quán)重，反映評估者對被

評估者工作目標的期望。工作目標越重要，被評估者對該項工作的直

接影響力越大，權(quán)重就越高。

下表是我們在結(jié)合上述原則與方法基礎上，提出的一個不一致層次人

員關鍵績效指標與工作目標權(quán)重的分配建議表。

表6：各級員工關鍵績效指標與工作目標權(quán)重分配建議表

考核對象內(nèi)容及權(quán)重

關鍵績效指標工作目標完成情況

各廠總經(jīng)理及以上管理者100%

各中層管理人員60%40%

各基層管理人員20%80%

純粹操作/事務執(zhí)行員工100%

5.確定關鍵績效指標與工作的指標值

績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參

照標準，是確保績效管理體系公平客觀性的關鍵環(huán)節(jié)?？冃в媱澕霸u

估指標針對績效計劃中考核的每一項內(nèi)容而設立，包含關鍵績效指標

的目標指標、挑戰(zhàn)目標，與工作目標完成效果的衡量標準。它由評估

者與被評估者雙方共同商定確立。

關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的完成目標設定均遵循以上原

則，但它們的設定過程不完全相同。關鍵績效指標往往包含企業(yè)或者

部門的重要經(jīng)營結(jié)果，其目標值的設定直接關系到企業(yè)的經(jīng)營目標，

涉及到企業(yè)預算、概算等其它有關管理程序，因此往往需通過正式的

估測、試算，予以慎重確定。而工作目標完成效果評價，其衡量標準

往往更多應用于基層，應用于對工作過程的衡量，因此與工作目標設

定的內(nèi)容密切有關，要緊通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。因

此我們在介紹工作目標完成效果評價時，就其衡量標準一并進行了全

面的介紹，這里不再重復，而以關鍵績效指標的目標值設定作為討論

的重點。

引用多家公司經(jīng)驗，我們將關鍵績效指標的指標值設計為兩個，一是

目標指標，二是挑戰(zhàn)指標。

(1)目標指標

目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到

的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水

平下部門或者單位應達到的績效表現(xiàn)。目標指標的確定，可根據(jù)批準

的年度計劃、財務預算及職位工作計劃，公司提出指導性意見，各級

經(jīng)理與員工共同商討認同，按各級管理權(quán)限分別審核確認。

確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的

平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標、

技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應參考

為上級職位有關指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標

值的分解；最后應結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點，服務于本公司關鍵經(jīng)營

目標的實現(xiàn)。目標指標的設定，側(cè)重考慮可達到性，其完成意味著職

位工作達到公司期望的水平。

(2)挑戰(zhàn)指標

挑戰(zhàn)指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。

因此挑戰(zhàn)性目標值的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成

效果的最高期望。

設定挑戰(zhàn)性目標時，要在基本目標設定的基礎上，考慮實際工作績效

是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設

定較高的挑戰(zhàn)性目標；反之亦然。比如A,B兩家子公司，銷售收入分

別是1000萬與6000萬，由于盈利能力不一致，年度利潤目標指標定

為A100萬，B400萬。但A的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多

實現(xiàn)一五0萬利潤，而B的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實

現(xiàn)500萬利潤。這樣的情況下，只設定目標指標對二者進行同樣的考

核顯然不合理。而假如將A的挑戰(zhàn)性目標定為一五0萬，B定為600

萬，就能夠抵銷因指標波動性差異對績效考核結(jié)果造成的不良影響。

理論上講，不管是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者與被評估

者來協(xié)商確定。指標值要在聽取評估者與被評估者意見后，按管理權(quán)

限審定。指標值每年核定一次。指標一經(jīng)確定，通常不作調(diào)整。如遇

不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申

請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準的，仍以原指標值為準。

在確定過程中，特別要注意公平地為各職位設定指標，對相同類型的

職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有

低。對同樣類型職位，其指標值的差異能夠因自然條件、當?shù)亟?jīng)營環(huán)

境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應由于個人能力與過去績效水平不一致

產(chǎn)生差異。比如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設

定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于

其應得的水平。

6.指標檢驗

作為績效計劃設計結(jié)束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查

設計是否維持了統(tǒng)一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵

績效指標與工作目標設定的選擇與權(quán)重的分配等標準是否統(tǒng)一；從縱

向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的

考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或者進一步分解，能否保證

公司整體進展戰(zhàn)略目標與業(yè)務計劃的實現(xiàn)。

7.制定能力進展計劃

在制定了關鍵績效指標，設定了有關的工作目標之后，經(jīng)理與員工應

該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重進展的能力

領域，與希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標設定相應的進展行動方

案。

第六部分績效評估與績效應用

真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設定考核標準，然后年終

進行考核，而是一種通過年初進行績效計劃，讓職位在職者本人明確

該努力的方向，在績效年度內(nèi)不斷努力，上級人員不斷提供指導與反

饋，層層幫助完成各層級的目標。因此績效管理系統(tǒng)不只是對績效目

標最終完成情況的考評，而應是對績效目標全過程、全方位的管理，

包含績效目標的確定、執(zhí)行過程中的日?；蛘唠A段檢查指導、反饋、

修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的過程。這個周期性循環(huán)

的過程的最后也是較關鍵的一步是：制定科學合理的評價方法，進行

績效評估與考核，并進行正確的獎勵。

績效評估考核工作通常由人力資源部負責牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關部門

予以配合。

一、績效評估

（一）目的

對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改

進與提高今后的績效。

（二）評估與考核內(nèi)容

1.對過去一年實際績效的回顧及評估，其中包含收集關鍵績效指標或

者工作目標執(zhí)行的結(jié)果，將實際結(jié)果與已設定的衡量標準進行參照，

評出分數(shù)級別。

2.為下一績效年度制定或者調(diào)整關鍵績效指標、工作目標及能力進展

計劃。

3.確定報酬調(diào)整與獎勵方案。

（三）收集執(zhí)行結(jié)果

1.由人力資源部負責組織，有關部門或者單位予以配合。

2.關于工作目標的考核，應在進行考核會議前要做一些計劃與準備工

作，收集有關人員的績效具體執(zhí)行情況，傾聽各有關方面的反饋：即

該下屬人員的內(nèi)、外部客戶反饋。有關的文檔、數(shù)據(jù)信息，回想一下

你平常的觀察。對員工實際績效與個人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰

的熟悉，并初步評估員工的績效、分數(shù)級別與能力表現(xiàn)情況。安排好

與下屬進行績效討論的會議時間，向下屬傳遞一個信息：你很重視此

次會議。

3.讓員工準備：員工務必在評估會議前明白會議的議程。最好在兩周

前通知并讓其熟悉會議的目的，讓員工自己準備一些已完成績效的資

料并事先進行自我評估。

（四）個人績效分值的計算

為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常使

用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值

計算公式為：

個人績效分值二￡（KPIi績效分值XKPIi權(quán)重）XKPI總權(quán)重+￡（工

作目標完成分值X權(quán)重）X工作目標總權(quán)重

（五）個人績效反饋

年度考核結(jié)束后