戰(zhàn)略解碼-從規(guī)劃到落地執(zhí)行

戰(zhàn)略解碼從規(guī)劃到落地執(zhí)行生態(tài)化平臺(tái)化數(shù)字化規(guī)?；髽I(yè)未來發(fā)展方向“四化”之間的關(guān)聯(lián)性規(guī)?；瘮?shù)字化平臺(tái)化生態(tài)化更大規(guī)模企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)需求透析產(chǎn)

值價(jià) 值估 值千人一面千人千面一人千面管理優(yōu)勢(shì)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)采購(gòu)優(yōu)勢(shì)融資優(yōu)勢(shì)FG優(yōu)勢(shì)B端客戶包含產(chǎn)業(yè)上下游及周邊合作關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的增長(zhǎng)飛輪增長(zhǎng)上游供應(yīng)商高性價(jià)比原材料用戶體驗(yàn)銷量增長(zhǎng)更多供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)邊界擴(kuò)大更多產(chǎn)品企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大吸引更多資源合作社會(huì)責(zé)任?產(chǎn)規(guī)?；?經(jīng)營(yíng)規(guī)?；?guī)模化=生產(chǎn)規(guī)?；?經(jīng)營(yíng)規(guī)?；髽I(yè)產(chǎn)

品技

術(shù)項(xiàng)

目合作伙伴終端用戶規(guī)?；挠绊戁厔?shì)規(guī)模化與經(jīng)營(yíng)成本的關(guān)系營(yíng)收時(shí)間贏得第一個(gè)客戶20萬1000萬100萬最初一批客戶獲客成本極高找到快速有效增加市場(chǎng)份額的規(guī)?；N售方法通過大量復(fù)制

規(guī)?；N售方法高速增長(zhǎng)產(chǎn)品探索

市場(chǎng)定位/定價(jià)解決產(chǎn)品商業(yè)道路的問題如何快速有效占領(lǐng)市場(chǎng)原型設(shè)計(jì)最小可行性產(chǎn)品產(chǎn)品市場(chǎng)契合點(diǎn)商業(yè)化契合點(diǎn)規(guī)?；鲩L(zhǎng)達(dá)成規(guī)?；鲩L(zhǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)成本實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展兩大要素業(yè)績(jī)爆破戰(zhàn)略解碼不能落地的都不是戰(zhàn)略，是臆想世界上最遠(yuǎn)的距離是從頭到腳的距離戰(zhàn)略使人萬分激動(dòng)，執(zhí)行可能“一動(dòng)不動(dòng)”從0到1

從小到大從弱到強(qiáng)從無章法到有體系上下齊心路徑清晰資源匹配績(jī)效聯(lián)結(jié)?倍增長(zhǎng)壓?測(cè)試模型以終為始，站在未來看現(xiàn)在，倒推資源需求可行性部 門：企劃部目前業(yè)績(jī)十倍業(yè)績(jī)需要的服務(wù)增長(zhǎng)數(shù)量需要配合的部門員工增長(zhǎng)數(shù)量需要投入的資源/資金數(shù)量目前狀態(tài)能否支撐業(yè)績(jī)倍增解決方案30家門店300家門店10個(gè)設(shè)計(jì)稿/周增長(zhǎng)為100個(gè)設(shè)計(jì)稿/周5人40萬元/年否拒絕個(gè)性化定制需求，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)稿模板資源配套能否支撐戰(zhàn)略需求？企業(yè)運(yùn)作的耦合效應(yīng)市場(chǎng)開拓宣傳推廣業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)售后服務(wù)研發(fā)采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)物流來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之必勝?gòu)娜罕娭衼淼饺罕娭腥チ⑵鞄?、打勝仗上下同欲，左右協(xié)同同一個(gè)愿景，同一個(gè)聲音樹標(biāo)桿、爭(zhēng)先鋒主動(dòng)請(qǐng)纓，爭(zhēng)打勝仗遠(yuǎn)眺望、明目標(biāo)利出一孔，力出一孔作動(dòng)員、勤保障統(tǒng)一思想，步調(diào)一致集中優(yōu)勢(shì)力量重點(diǎn)突破群眾的智慧是無窮的化戰(zhàn)略為行動(dòng)，變?cè)妇盀楝F(xiàn)實(shí)你們想到了，而我們做到了——杰克·韋爾奇RIDER模型戰(zhàn)略解碼五步驟IdentificationDecodingResearchExecutionReview步驟?調(diào)研分析步驟?戰(zhàn)略澄清步驟三戰(zhàn)略解碼步驟四執(zhí)行跟蹤步驟五評(píng)估更新①研究?業(yè)趨勢(shì)①共創(chuàng)使命愿景①確定年度預(yù)算/指標(biāo)②洞察市場(chǎng)/客戶②定位產(chǎn)品/客戶②選定硬仗并描述③研判競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)③解碼競(jìng)爭(zhēng)?③明晰?動(dòng)計(jì)劃④探尋核?能?④選擇制勝策略④挑戰(zhàn)個(gè)?績(jī)效合約⑤評(píng)估差距/挑戰(zhàn)⑤盤點(diǎn)組織能?⑤宣講與?軍令狀① 監(jiān)控硬仗進(jìn)程② 追蹤績(jī)效表現(xiàn)③ 動(dòng)態(tài)應(yīng)對(duì)舉措④ 確保動(dòng)??撐⑤ 實(shí)現(xiàn)能??撐① 硬仗總結(jié)評(píng)述② ?部年度述職③ 績(jī)效結(jié)果反饋/應(yīng)?④ 戰(zhàn)略

復(fù)盤反思確保戰(zhàn)略?標(biāo)真正落地，提升戰(zhàn)略執(zhí)??RIDER模型中各步驟的目的和相關(guān)邏輯走得對(duì)不對(duì)說得清不清落不落得下干不干得完干得好不好調(diào)查內(nèi)外部狀況澄清、確認(rèn)目標(biāo)與策略制定

行動(dòng)計(jì)劃去干總結(jié)、回顧改進(jìn)戰(zhàn)略澄清Identification戰(zhàn)略解碼Decoding調(diào)研分析Research執(zhí)行跟蹤Execution評(píng)估更新Review?的步驟邏輯步驟三戰(zhàn)略解碼步驟四執(zhí)?跟蹤步驟?戰(zhàn)略澄清使命、愿景和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)與產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)策略組織能力經(jīng)營(yíng)預(yù)算內(nèi)外部

挑戰(zhàn)與需求年度硬仗清單及描述硬仗行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任落實(shí)到個(gè)人績(jī)效合約績(jī)效指標(biāo)體系數(shù)字化管理系統(tǒng)硬仗監(jiān)控與績(jī)效跟蹤硬仗調(diào)適與資源匹配廣義的戰(zhàn)略解碼動(dòng)力支撐能力支撐狹義的戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼四原則戰(zhàn)略的質(zhì)量，戰(zhàn)略可靠度管理層和員?對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同度實(shí)現(xiàn)策略的清晰度組織的支持度發(fā)展方向與未來環(huán)境的契合度目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的契合度參與度共識(shí)度目標(biāo)清晰權(quán)責(zé)清晰組織支持人才支持路徑清晰獎(jiǎng)懲清晰文化指出系統(tǒng)支持承諾度協(xié)同度戰(zhàn)略的執(zhí)行效力=戰(zhàn)略的可靠度x戰(zhàn)略的認(rèn)同度x實(shí)現(xiàn)策略的清晰度x組織的支持度準(zhǔn)備工作——獲得企業(yè)一把手的認(rèn)同與支持使戰(zhàn)略解碼難以執(zhí)行的觀點(diǎn)：“戰(zhàn)略由我一個(gè)人決定就好了，其他人沒有我想得深、看得全，就不需要這么多人參與討論了”“你們只需要把我講的觀點(diǎn)理解透并照著做就好了”“我們的戰(zhàn)略是商業(yè)秘密，只需要核心高管清楚就行了，不需要大家都理解”“戰(zhàn)略只管方向和目標(biāo)，至于如何行動(dòng)，那得看具體情況，伺機(jī)而動(dòng)就好了，不需要花那么多時(shí)間去計(jì)劃”一把手的支持具體表現(xiàn)在：主動(dòng)發(fā)起戰(zhàn)略解碼活動(dòng)并進(jìn)行動(dòng)員按照RIDER模型，積極參與調(diào)研分析、戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略解碼、執(zhí)行跟蹤、評(píng)估更新，積極參與討論，及時(shí)聽取硬仗主帥的進(jìn)展匯報(bào)就PPC與高管逐個(gè)進(jìn)行溝通，堅(jiān)持年度復(fù)盤反饋，及時(shí)兌現(xiàn)承諾遵守戰(zhàn)略解碼會(huì)的規(guī)則，鼓勵(lì)大家暢所欲言，并引導(dǎo)大家形成共識(shí)以身作則，從自己做起，堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向、過程回顧，帶動(dòng)全員學(xué)習(xí)和應(yīng)用戰(zhàn)略解碼虛擬組織主要負(fù)責(zé)者主要職責(zé)戰(zhàn)略解碼領(lǐng)導(dǎo)小組企業(yè)高管1、全程參與戰(zhàn)略解碼相關(guān)的研討會(huì)2、批準(zhǔn)實(shí)施戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵成果3、宣講戰(zhàn)略解碼的成果戰(zhàn)略解碼工作小組總裁辦公室1、制定并實(shí)施戰(zhàn)略解碼項(xiàng)目計(jì)劃2、重要硬仗的檢查、督辦戰(zhàn)略規(guī)劃部門1、提供戰(zhàn)略規(guī)劃草案（討論稿）2、提供高管戰(zhàn)略研討素材3、參與設(shè)計(jì)戰(zhàn)略解碼會(huì)流程人力資源部門1、組織實(shí)施戰(zhàn)略解碼會(huì)并確保會(huì)議產(chǎn)出2、統(tǒng)一管理OPC和PBC運(yùn)營(yíng)管理部門1、確?？?jī)效指標(biāo)的有效聯(lián)結(jié)，對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行下達(dá)跟蹤2、提供相關(guān)經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)并參與考核財(cái)務(wù)部門提供各項(xiàng)財(cái)務(wù)類指標(biāo)并參與考核戰(zhàn)略項(xiàng)目推進(jìn)辦公室（PMO）1、承擔(dān)企業(yè)重要戰(zhàn)略性項(xiàng)目全生命周期的跟蹤、督導(dǎo)、分析與支持工作2、可與總裁辦公室或戰(zhàn)略規(guī)劃等部門合署辦公準(zhǔn)備工作——成立戰(zhàn)略解碼領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組戰(zhàn)略解碼組織與分?準(zhǔn)備工作——布置會(huì)前作業(yè)在戰(zhàn)略解碼會(huì)召開之前，會(huì)議主持人需要根據(jù)會(huì)議議題，提前把會(huì)議材料、討論大綱及相關(guān)思考題目發(fā)送給與會(huì)者，并讓大家提前有所思考，

做好預(yù)習(xí)作業(yè)。會(huì)議材料和思考題目包括但不限于以下幾項(xiàng)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)?和標(biāo)桿企業(yè)的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)?業(yè)洞察報(bào)告，包括?業(yè)分析報(bào)告或相關(guān)數(shù)據(jù)、客戶需求研究報(bào)告等戰(zhàn)略研討題?，包括未來的愿景?標(biāo)、企業(yè)年度硬仗備選清單、個(gè)?分管領(lǐng)域的重要挑戰(zhàn)等理想與現(xiàn)實(shí)的差距分析PPC草稿步驟一、

調(diào)研分析戰(zhàn)略決策的充分?必要條件對(duì)于調(diào)研的看法1、不能因?yàn)檎{(diào)研分析而影響決策的效率和速度2、調(diào)研不可取代決策。不要寄希望于窮盡數(shù)據(jù)，因?yàn)閿?shù)據(jù)調(diào)研永無止境3、翔實(shí)的調(diào)研分析報(bào)告不是戰(zhàn)略解碼的前提條件，不應(yīng)成為戰(zhàn)略研討會(huì)的阻礙4、調(diào)研分析是戰(zhàn)略決策的充分非必要條件調(diào)研分析至上論調(diào)研分析非核心論調(diào)研分析的價(jià)值定位調(diào)研分析是戰(zhàn)略管理的主體與核??作，

做戰(zhàn)略決策前必須有正式的調(diào)研，缺乏?夠的調(diào)研做決策就是拍腦袋做決策調(diào)研分析只是戰(zhàn)略決策的輸?，不應(yīng)該成為戰(zhàn)略管理的核??作調(diào)研數(shù)據(jù)的重要性?數(shù)據(jù)不決策，任何戰(zhàn)略決策都要以翔實(shí)的數(shù)據(jù)、?泛的調(diào)研作為前提獲得翔實(shí)的數(shù)據(jù)不是制定戰(zhàn)略的必備條件調(diào)研由誰來做?層管理?員需要?體??參與調(diào)研，沒有調(diào)研就沒有發(fā)?權(quán)調(diào)研分析可以由專業(yè)?員承擔(dān)，以節(jié)約?層管理?員的時(shí)間，但是，戰(zhàn)略決策需要管理層成員共同參與并達(dá)成共識(shí)戰(zhàn)略決策是基于理性分析還是直覺判斷戰(zhàn)略決策是基于嚴(yán)密的邏輯推理得出的?然結(jié)論，只要戰(zhàn)略分析做到位了，就能推導(dǎo)出企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略決策是理性與只覺得結(jié)合，調(diào)研分析只起到輔助作?，僅靠理性分析就推導(dǎo)出戰(zhàn)略?向是危險(xiǎn)的調(diào)研分析的構(gòu)成和對(duì)應(yīng)的工具方法調(diào)研分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)態(tài)勢(shì)分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析市場(chǎng)與客戶需求分析內(nèi)部資源分析組織能力分析差距與挑戰(zhàn)分析調(diào)研工具：商業(yè)模式畫布商業(yè)模式畫布重要合作伙伴關(guān)鍵業(yè)務(wù)價(jià)值服務(wù)客戶關(guān)系客戶群體⑦

誰可以幫到我？②

我要做什么？④

我怎么幫助他人？⑥

我怎么和對(duì)方打交道？③

我能幫到誰？核心資源渠道通路①

我是誰？我有什么？⑤

我怎么宣傳自己和交付服務(wù)？成本結(jié)構(gòu)收入來源⑨

我要付出什么？⑧

我能得到什么？調(diào)研工具：SWOT分析矩陣外部環(huán)境機(jī)會(huì)

opportunity威脅

threat內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)

strength充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，將機(jī)會(huì)最大限度活用充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，規(guī)避或者擊潰威脅劣勢(shì)

weakness把劣勢(shì)轉(zhuǎn)為機(jī)會(huì)，為抓住機(jī)會(huì)做出改善/補(bǔ)充規(guī)避最糟的事態(tài)SWOT分析大多以單純地梳理（基于現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)）而結(jié)束在SWOT分析時(shí)，不應(yīng)只盯住理所當(dāng)然的“優(yōu)勢(shì)×機(jī)會(huì)”及“劣勢(shì)×威脅”，而應(yīng)該盯住“劣勢(shì)×機(jī)會(huì)”和“優(yōu)勢(shì)×威脅”在“劣勢(shì)×機(jī)會(huì)”那里，并購(gòu)或結(jié)成聯(lián)盟是有效辦法在“優(yōu)勢(shì)×威脅”那里，通過以“自我破壞”為目的的別動(dòng)隊(duì)進(jìn)行對(duì)抗調(diào)研工具：業(yè)務(wù)因素畫布激勵(lì)業(yè)務(wù)能力控制流程信息組織人員資源技術(shù)文化驅(qū)動(dòng)愿景總體目標(biāo)階段目標(biāo)戰(zhàn)略方針制約成本模型供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)收入模型市場(chǎng)細(xì)分供應(yīng)商關(guān)系客戶關(guān)系供應(yīng)商渠道客戶渠道產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)主題價(jià)值鏈配置價(jià)值鏈協(xié)調(diào)價(jià)值鏈合作核心資產(chǎn)

核心能力業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)務(wù)執(zhí)行業(yè)務(wù)動(dòng)因使命 價(jià)值觀業(yè)務(wù)模式價(jià)值主張調(diào)研工具：領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略執(zhí)行價(jià)值觀差距業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)市場(chǎng)結(jié)果步驟二、戰(zhàn)略澄清快速穿越戰(zhàn)略迷霧準(zhǔn)備工作主持人與企業(yè)負(fù)責(zé)人需提前確認(rèn)以下問題：在這個(gè)會(huì)上，你主要想澄清哪些問題，想在哪些方面達(dá)成共識(shí)？你是否有半夜驚醒或者夜不能寐的時(shí)刻，是什么問題讓你經(jīng)常焦慮？你是否想對(duì)企業(yè)的使命和愿景、市場(chǎng)與產(chǎn)品、核心競(jìng)爭(zhēng)力、增長(zhǎng)策略、組織能力這幾個(gè)議題 進(jìn)行澄清和描述？是否有一些問題不想討論？為什么？還想增加哪些議題？你覺得管理層成員對(duì)這些議題的共識(shí)度會(huì)是怎樣的？戰(zhàn)略澄清會(huì)的討論框架使命、愿景和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)我們是誰？未來我們想達(dá)成什么?標(biāo)？市場(chǎng)與產(chǎn)品

我們的客戶有哪些？有什么特征？分布在哪?？有什么產(chǎn)品組合與策略？我們?cè)趺磼赍X？（涉及商業(yè)模式）核心競(jìng)爭(zhēng)力

我們和誰競(jìng)爭(zhēng)？

我們靠什么能贏？該有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們有哪些關(guān)鍵成功因素？增長(zhǎng)策略我們的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)有哪些？我們?nèi)绾卫^續(xù)挖掘現(xiàn)有內(nèi)?增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的價(jià)值？我們?nèi)绾卫?外?增長(zhǎng)機(jī)會(huì)？（涉及聯(lián)盟與合作）組織能力我們應(yīng)該擁有哪些核?能?？我們?nèi)绾问菇M織、?才、?化、激勵(lì)機(jī)制配套并發(fā)揮作?？戰(zhàn)略澄清會(huì)關(guān)鍵點(diǎn)之一：形成共同的長(zhǎng)期價(jià)值追求利他主義，我是誰、我為何而存在、我為誰提供價(jià)值（使命?般不會(huì)發(fā)?變化）使命利己主義，我想去哪里，我希望成為什么樣子（?旦實(shí)現(xiàn)或者環(huán)境變化，企業(yè)要及時(shí)確定新愿景）愿景企業(yè)如何看待利益相關(guān)者的關(guān)系經(jīng)營(yíng)理念價(jià)值導(dǎo)向，崇尚什么、反對(duì)什么，是企業(yè)的核心信條價(jià)值觀財(cái)務(wù)目標(biāo)（營(yíng)收、增長(zhǎng)率、利潤(rùn)、投資回報(bào)率等）非財(cái)務(wù)目標(biāo)（行業(yè)排名、份額、核心產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、新品推出速度等）戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略澄清會(huì)關(guān)鍵點(diǎn)之二：定位市場(chǎng)、產(chǎn)品和客戶明確目標(biāo)客戶及其需求（客戶澄清）目標(biāo)客戶有哪些？客戶優(yōu)先級(jí)是怎樣的，和過去相比是否發(fā)生了變化？變化發(fā)生的根本原因是什么？有哪些新的細(xì)分市場(chǎng)或哪一類型的客戶是要重點(diǎn)關(guān)注的？這個(gè)市場(chǎng)（行業(yè)）有多大規(guī)模？我們又怎樣的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？我們需要退出哪些行業(yè)或不再關(guān)注哪些類型的客戶？目標(biāo)客戶或信關(guān)注客戶的類型和特征有哪些？目標(biāo)客戶的觀點(diǎn)訴求點(diǎn)是什么？還可以有哪些方面的客戶價(jià)值提升工作？核檢產(chǎn)品組合和市場(chǎng)策略哪些是影響企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性產(chǎn)品？理想的產(chǎn)品組合和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是怎樣的？這些產(chǎn)品分別對(duì)應(yīng)怎樣的市場(chǎng)和客戶？分別能給客戶帶來怎樣的價(jià)值？我們需要為產(chǎn)品開發(fā)投入多少？這些產(chǎn)品的開發(fā)策略是怎樣的（自研、聯(lián)合開發(fā)、全部或部分外包）？對(duì)于要開發(fā)的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，我們是否存在資源限制？未來需要做怎樣的準(zhǔn)備？創(chuàng)新商業(yè)模式我們的商業(yè)模式是否需要?jiǎng)?chuàng)新？營(yíng)銷渠道、盈利方式以及產(chǎn)品交付、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)是否需要改變？分析工具：競(jìng)爭(zhēng)力解碼清單優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域客戶關(guān)注的優(yōu)勢(shì)重要度優(yōu)勢(shì)程度優(yōu)勢(shì)持續(xù)性優(yōu)勢(shì)維持成本優(yōu)勢(shì)來源結(jié)論產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)品組合產(chǎn)品成本價(jià)格技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)能獲客能力客戶服務(wù)客戶關(guān)系客戶響應(yīng)資源運(yùn)轉(zhuǎn)效率運(yùn)營(yíng)模式……利潤(rùn)中心和成本中心的戰(zhàn)略澄清要點(diǎn)利潤(rùn)中心：分子公司、事業(yè)部、行業(yè)或區(qū)域中心、業(yè)績(jī)單元成本中心：職能部門、研究院所、企業(yè)大學(xué)以服從集團(tuán)整體利益最?化為原則在?個(gè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)做深做透，伺機(jī)拓展領(lǐng)域，協(xié)助集團(tuán)整體發(fā)展特別注意橫向單位之間的協(xié)作機(jī)制，對(duì)輸出客戶資源、傳授成功經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)給予特別獎(jiǎng)勵(lì)邀請(qǐng)關(guān)聯(lián)部門代表參加澄清會(huì)和解碼會(huì)處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的?級(jí)單位還要思考：未來和過去有何不同，我們?nèi)绾纬蔀樽?的推動(dòng)?，

如何通過創(chuàng)新贏得未來明確功能定位，對(duì)集團(tuán)??

，本單位應(yīng)滿?集團(tuán)的何種戰(zhàn)略需要，應(yīng)創(chuàng)造哪些獨(dú)特的價(jià)值明確價(jià)值主張，即對(duì)客戶或本單位??，我們（事業(yè)部/職能部門

）存在的價(jià)值和意義是什么，應(yīng)滿?客戶哪些核?訴求創(chuàng)業(yè)型和中小型企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略抓住客戶的獨(dú)特需求

，做深做透?個(gè)?業(yè)

或?個(gè)市場(chǎng)，在細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)完美呈現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)使產(chǎn)品保持?夠的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)?或性價(jià)?競(jìng)爭(zhēng)?，避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，保持低成本開發(fā)與客戶零距離接觸，打磨產(chǎn)品，針對(duì)客戶最迫切的需求和痛點(diǎn)，形成案例后快速?gòu)?fù)制貼近?戶，與?戶交朋友，增加參與感

，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品共創(chuàng)以服務(wù)品質(zhì)制勝，注重客戶?碑營(yíng)造，增強(qiáng)客戶黏性關(guān)注客戶細(xì)微需求，?產(chǎn)?批量、多品種的產(chǎn)品，但不宜把產(chǎn)品線鋪的過長(zhǎng)尋找可規(guī)?；瘡?fù)制的商機(jī)

，對(duì)于有市場(chǎng)增長(zhǎng)潛?的產(chǎn)品，集中優(yōu)勢(shì)兵?，打殲滅戰(zhàn)步驟三、戰(zhàn)略解碼上下同欲鎖定硬仗（1）回顧戰(zhàn)略澄清成

果，明確中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，思考次年（當(dāng)年）總體目標(biāo)（3）分析外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和內(nèi)部問題（SWOT分析），理解、澄清上級(jí)期望和客戶需求（5）對(duì)每一場(chǎng)硬仗進(jìn)行明確界定和描述（7）將（企業(yè)或組織的）硬仗和行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)到個(gè)人，并與個(gè)人績(jī)效合約掛鉤（2）明晰、落實(shí)、分解企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算（4）形成（企業(yè)或組織的）年度硬仗清單（6）將年度硬仗分解細(xì)化成具體的行動(dòng)計(jì)劃（8）對(duì)戰(zhàn)略解碼內(nèi)容進(jìn)行宣傳貫徹戰(zhàn)略解碼八步曲某企業(yè)?層戰(zhàn)略解碼會(huì)的討論框架?意圖案例企業(yè)愿景………………3-5年發(fā)展目標(biāo)………………企業(yè)戰(zhàn)略/策略………………………………………2022年企業(yè)績(jī)效目標(biāo)內(nèi)外部挑戰(zhàn)內(nèi)外部客戶需求2022年的6場(chǎng)硬仗及行動(dòng)計(jì)劃①………②………③………④………⑤………⑥………個(gè)人績(jī)效合約（PBC）戰(zhàn)略澄清成果戰(zhàn)略解碼目的形成（企業(yè)或組織的）年度硬仗清單對(duì)每一場(chǎng)硬仗進(jìn)行明確界定和描述將年度硬仗分解細(xì)化成具體的行動(dòng)計(jì)劃將（企業(yè)或組織的）硬仗和行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)到個(gè)人，并與個(gè)人績(jī)效合約掛鉤戰(zhàn)略解碼會(huì)以“硬仗”為核?步驟三戰(zhàn)略解碼步驟四執(zhí)?跟蹤步驟?戰(zhàn)略澄清使命、愿景和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)與產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)策略組織能力經(jīng)營(yíng)預(yù)算內(nèi)外部

挑戰(zhàn)與需求年度硬仗清單及描述硬仗行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任落實(shí)到個(gè)人績(jī)效合約績(jī)效指標(biāo)體系數(shù)字化管理系統(tǒng)硬仗監(jiān)控與績(jī)效跟蹤硬仗調(diào)適與資源匹配動(dòng)力支撐能力支撐戰(zhàn)略解碼四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)（1）回顧戰(zhàn)略澄清成果，明確中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目

標(biāo)，思考次年（當(dāng)

年）總體目標(biāo)。（3）分析外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和內(nèi)部問題（SWOT分析），理解、澄清上級(jí)期望和客戶需求。（5）對(duì)每一場(chǎng)硬仗進(jìn)行明確界定和描述。（7）將年度行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)到個(gè)人績(jī)效合約上（2）明晰、落實(shí)、分解企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算。（4）形成年度硬仗清單（6）從硬仗中分解出年度行動(dòng)計(jì)劃（8）對(duì)戰(zhàn)略解碼內(nèi)容進(jìn)行宣傳貫徹。平衡計(jì)分卡（OGSM直接分解）責(zé)任分解矩陣維度戰(zhàn)略主題關(guān)鍵舉措1落地項(xiàng)目可衡量指標(biāo)部門1部門2部門3部門4部門5部門6財(cái)務(wù)層面提升銷量規(guī)模增長(zhǎng)抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)：xx機(jī)會(huì)銷售收入?新產(chǎn)品銷售收入?直銷，大單大項(xiàng)目：海外市場(chǎng)海外市場(chǎng)銷售收入?降本增效效率提升優(yōu)化產(chǎn)品成本貢獻(xiàn)利潤(rùn)?制造毛利率?三大費(fèi)用管控采購(gòu)降本?人均效益?費(fèi)效比?健康現(xiàn)金流應(yīng)收賬款良好/當(dāng)期回款率?客戶層面提高交付科學(xué)的項(xiàng)目管理通過模具制造管理系統(tǒng)，監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行過程，快速?zèng)Q策?建立施工現(xiàn)場(chǎng)管理程序，保證交付計(jì)劃有效執(zhí)行?高效的交付團(tuán)隊(duì)成立專職的交付隊(duì)伍，走交付專業(yè)化道路?建立交付激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)交付人員潛能?建立虛擬交付專家團(tuán)隊(duì)，及時(shí)解決疑難交付問題?******/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓制比?運(yùn)營(yíng)層面資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率庫(kù)存優(yōu)化，呆滯物料處理/庫(kù)存周轉(zhuǎn)率?質(zhì)量各產(chǎn)品線的質(zhì)量提升/返修率?提升效率/流程成熟度??人才與創(chuàng)新層面人均效率與效益激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化導(dǎo)入薪酬包、獎(jiǎng)金包機(jī)制E/OGP?不勝任員工淘汰/不勝任員工淘汰率?干部的能力提升推行干部繼任計(jì)劃/人才儲(chǔ)備率?IT能力提升建立有效于運(yùn)維機(jī)制/TOP項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成率?/內(nèi)部運(yùn)營(yíng)費(fèi)用率??平衡計(jì)分卡與責(zé)任分解矩陣某企業(yè)年度硬仗清單節(jié)選戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵點(diǎn)之一：形成年度硬仗清單硬仗編號(hào)硬仗名稱硬仗主帥硬仗副帥作戰(zhàn)部隊(duì)一號(hào)硬仗圓滿完成組織轉(zhuǎn)型李曉明（公司副總兼副書記）所有高管人力資源部、轉(zhuǎn)型辦、各部門及分/子公司高管二號(hào)硬仗大幅提升運(yùn)行品質(zhì)宋志坤（主管飛行和運(yùn)營(yíng)的副總裁）XX、XX、XX等高管（相關(guān)領(lǐng)域的副總裁）飛行、機(jī)務(wù)、商務(wù)、客艙、地面服務(wù)等相關(guān)部門三號(hào)硬仗歐美航線根本改觀張法娟（主管商務(wù)的副總裁）XX、XX、XX等高管商務(wù)、財(cái)務(wù)、飛行、客艙、機(jī)務(wù)等相關(guān)部門四號(hào)硬仗“兩星合作”取得實(shí)效張法娟（主管商務(wù)的副總裁）XX、XX、XX等高管董事長(zhǎng)辦公室、商務(wù)、對(duì)外合作、維修、運(yùn)力等相關(guān)部門五號(hào)硬仗……………………硬仗主題硬仗概述硬仗目標(biāo)管理主張主要措施1.引入第三方咨詢，從旅客視角開展地面服務(wù)部質(zhì)量，提升調(diào)研項(xiàng)目質(zhì)量改善服務(wù)體驗(yàn)展智慧、聚細(xì)節(jié)，提升體驗(yàn)獲得感落實(shí)綜合評(píng)價(jià)考核，健全投訴管理制度，提供專業(yè)服務(wù)支撐，提升行李服務(wù)質(zhì)量，以智慧服務(wù)提升服務(wù)品質(zhì)精準(zhǔn)定位問題，提高旅客服務(wù)滿意度通過發(fā)揮現(xiàn)場(chǎng)團(tuán)隊(duì)作用及處置前置，提升投訴管控力度強(qiáng)化行李全流程管控，提升行李服務(wù)質(zhì)量提升高價(jià)值旅客服務(wù)質(zhì)量，讓高端服務(wù)有溫度通過強(qiáng)化培訓(xùn)，完善標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對(duì)一線服務(wù)的支撐開發(fā)并上線手機(jī)微信、自助查詢?cè)O(shè)備的自助查詢功能以集團(tuán)客戶為試點(diǎn)，組建高端專屬服務(wù)團(tuán)隊(duì)借助東航智庫(kù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)地面服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)知識(shí)等內(nèi)容自助線上查詢功能配合完成地面服務(wù)部北京大興場(chǎng)、浦東機(jī)場(chǎng)SI衛(wèi)星廳、浦東機(jī)場(chǎng)T3等項(xiàng)目的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)6.開展班組微課培訓(xùn)，對(duì)微課開發(fā)和培訓(xùn)實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化建場(chǎng)景、補(bǔ)短板，提升樞紐智能化依托三網(wǎng)建設(shè)。以旅客體驗(yàn)為導(dǎo)向，以解決旅客痛點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，通過互聯(lián)網(wǎng)思維引導(dǎo)流程優(yōu)化，使三網(wǎng)互聯(lián)、互通、互動(dòng)，提升效率，增強(qiáng)運(yùn)行能力及安全管控能力，從而整體提升旅客滿意度和地面服務(wù)品質(zhì)圍繞旅客服務(wù)消費(fèi)網(wǎng)建設(shè)，深挖數(shù)據(jù)，定位痛點(diǎn)，為旅客提供差異化服務(wù)圍繞運(yùn)行保障產(chǎn)業(yè)網(wǎng)建設(shè)，以技術(shù)為引領(lǐng)，提升地面服務(wù)部系統(tǒng)運(yùn)行能力和決策效率圍繞系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)生態(tài)網(wǎng)建設(shè)，通過業(yè)務(wù)延伸，增強(qiáng)與各領(lǐng)域的協(xié)同合作完善線上值機(jī)功能，結(jié)構(gòu)性提高自助值機(jī)概率豐富自助改簽渠道，不斷完善功能體驗(yàn)推廣行李運(yùn)輸管理系統(tǒng)，以行李為突破點(diǎn)提高地面服務(wù)部系統(tǒng)化運(yùn)行能力結(jié)合中轉(zhuǎn)控制中心（CCU)系統(tǒng)的預(yù)判功能，提升旅客中轉(zhuǎn)成功率實(shí)現(xiàn)航班裝載信息單據(jù)電子化，提升地面運(yùn)行裝載信息傳遞效率和準(zhǔn)確性做好北京大興機(jī)場(chǎng)以及浦東機(jī)場(chǎng)S1/T3系統(tǒng)建設(shè)的配合工作，設(shè)計(jì)配套流程提升效益效率拓收入、盤資源。提升價(jià)值創(chuàng)造力健全收入管理職能，盤活各類觸點(diǎn)資源，全面推行管理會(huì)計(jì)，嚴(yán)控大項(xiàng)成本增幅，科學(xué)監(jiān)控工時(shí)損耗，充分評(píng)估嘗試外包建立第三方市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理職能，實(shí)現(xiàn)外航代理收入、第三方收入增加盤活貴賓室資源，拓展收入渠道推行管理會(huì)計(jì)，實(shí)現(xiàn)收入與成本匹配嚴(yán)控大項(xiàng)成本增幅降低工時(shí)損耗，嘗試新用工模式延伸觸點(diǎn)資源，拓展第三方收入項(xiàng)目充分利用高端客流，打造優(yōu)質(zhì)廣告投放平臺(tái)引入品牌贊助產(chǎn)品并協(xié)助推廣戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵點(diǎn)之二：對(duì)硬仗進(jìn)行界定描述某企業(yè)年度硬仗描述硬仗名稱xxxxxxxxx序號(hào)行動(dòng)領(lǐng)域子行動(dòng)完成時(shí)間完成標(biāo)志（關(guān)鍵里程碑）主責(zé)人支持人衡量指標(biāo)1xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx、xxxxx、xxxxx2xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx、xxxxx、xxxxx3xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx、xxxxx、xxxxx年度?動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵點(diǎn)之三：從硬仗中分解出年度行動(dòng)計(jì)劃某企業(yè)針對(duì)某場(chǎng)硬仗的具體?動(dòng)計(jì)劃序號(hào)行動(dòng)領(lǐng)域子行動(dòng)主責(zé)人完成時(shí)間關(guān)鍵舉措1優(yōu)化銷售渠道電子商務(wù)、門戶網(wǎng)站和呼叫中心投入使用張法娟6月統(tǒng)一境外運(yùn)價(jià)發(fā)布10月2增強(qiáng)銷售能力通過區(qū)域機(jī)構(gòu)整合，完成歐洲及美國(guó)西部的整體聯(lián)動(dòng)張法娟3月提高淡季客座率（達(dá)到xx%)12月加強(qiáng)聯(lián)程銷售每月加大廣告資源投入，在主流媒體增加曝光度全年3改善歐美航線運(yùn)行品質(zhì)確保歐美航線的正常性超過70%宋志華每月調(diào)整過站時(shí)間，確保有效銜接張法娟3月重點(diǎn)監(jiān)控主要聯(lián)結(jié)航線的效率與效益每月改善中轉(zhuǎn)設(shè)施和中轉(zhuǎn)流程楊本嬋每月調(diào)整歐洲法蘭克福、慕尼黑及美洲溫哥華的機(jī)型賀雪3月保證兩艙娛樂設(shè)施與設(shè)備的完好率達(dá)到x%李明剛每月提升腹艙貨運(yùn)能力（同比提升x%)張法娟全年4推進(jìn)銷售隊(duì)伍建設(shè)人才本地化建設(shè)（招募8~10名高端人才）10月提升海外服務(wù)水平賀雪全年對(duì)于每場(chǎng)硬仗，都要描述以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：為什么要打這場(chǎng)硬仗這場(chǎng)硬仗是什么、不是什么打硬仗成功時(shí)的樣?是什么衡量硬仗成敗的關(guān)鍵衡量指標(biāo)有哪些打硬仗的不利因素是什么打硬仗的有利因素是什么戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵點(diǎn)之四：將年度行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)到個(gè)人績(jī)效合約上個(gè)人績(jī)效合約概念：簡(jiǎn)稱PBC（Personal

Business

Commitment），也稱為個(gè)?績(jī)效合同、業(yè)績(jī)合同。是指員?與其主管簽訂的書?協(xié)議，其中列明在未來?段時(shí)間內(nèi)，受約?（員?

）需要達(dá)成的績(jī)效?標(biāo)和重點(diǎn)?作計(jì)劃。PPC體現(xiàn)了?種鄭重承諾，有利于創(chuàng)造企業(yè)的?績(jī)效?化。經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀PBC呈現(xiàn)形式統(tǒng)?模板，每年差異不?，KPI羅列除了KPI，還有詳細(xì)衡量指標(biāo)定義和算法說明、?撐業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的?動(dòng)計(jì)劃遵循理念單向指標(biāo)下達(dá)上下同欲、注重聯(lián)結(jié)，部門間戰(zhàn)略協(xié)同針對(duì)目標(biāo)分/?公司?把??管團(tuán)隊(duì)與?般經(jīng)理級(jí)?員都適?中層戰(zhàn)略解碼會(huì)的關(guān)鍵步驟和導(dǎo)向客戶導(dǎo)向①

與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們有怎樣的問題？②

對(duì)照客戶的需求，我們有哪些問題？③

與企業(yè)的要求相比，我們存在怎樣的差距？④

對(duì)照員工的期望，我們有哪些不足？⑤

對(duì)照部門的職責(zé)和歷史使命，我們有哪些能力需要提升？標(biāo)桿導(dǎo)向①

針對(duì)本部門的管理領(lǐng)域和使命，與優(yōu)秀標(biāo)桿相比，我們有怎樣的差距？②

為了縮小與外部?jī)?yōu)秀企業(yè)的差距并最終超越標(biāo)桿，我們需要采取怎樣的行動(dòng)？③

針對(duì)以上行動(dòng)，如果存在一些限制條件，我們需要怎樣的資源和支持？關(guān)鍵步驟

澄清企業(yè)內(nèi)外部期望，形成部門/團(tuán)隊(duì)的價(jià)值主張本部門提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？客戶為什么會(huì)選擇或青睞本部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)？本部門倡導(dǎo)、追求的專業(yè)形象是什么？本部門因?yàn)槭裁炊吭讲环?/p>

討論下一年度部門戰(zhàn)略的重點(diǎn)結(jié)合上級(jí)要求、部門職責(zé)和定位確認(rèn)下一年度部門KPI檢核企業(yè)級(jí)年度硬仗清單和年度行動(dòng)計(jì)劃，拆解到本部門作為部門年度清單的輸入來源反思存在問題與挑戰(zhàn)，針對(duì)需要加強(qiáng)的工作領(lǐng)域達(dá)成共識(shí)

討論部門年度硬仗請(qǐng)按，制定并細(xì)化年度行動(dòng)計(jì)劃

制定PBC三個(gè)導(dǎo)向問題導(dǎo)向個(gè)人績(jī)效合約PK會(huì)塑造承諾型績(jī)效?化在戰(zhàn)略解碼中，完整的行動(dòng)舉措，包含三個(gè)基本要素：OAR規(guī)則考核的數(shù)量指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)將采取哪些步驟和措施，以便實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)（通常包含若干個(gè)具體行動(dòng)措施）目標(biāo)方向Objective核心目的和主要方向是什么（通過哪些領(lǐng)域來實(shí)現(xiàn)）行動(dòng)步驟Action實(shí)現(xiàn)結(jié)果Result績(jī)效期結(jié)束時(shí)，需要達(dá)成什么結(jié)果（包括衡量標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)值、完成時(shí)限）宋宏權(quán) 個(gè)?績(jī)效合約（PBC）受約?姓名：宋宏權(quán)職單位：技術(shù)中?副總經(jīng)理位：xx公司考核維度 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）及考核項(xiàng)目目標(biāo)等級(jí)合約期限：2021年1月1日-2021年12月31日簽署日期：

年

月

日實(shí)際完成值 考核得分T3財(cái)務(wù)維度研發(fā)降成本6000新產(chǎn)品銷售占?——客戶維度公司外部客戶滿意度T1 T24000 5000—— ——按照實(shí)際得分計(jì)算——公司內(nèi)部客戶滿意度——運(yùn)營(yíng)維度安全責(zé)任事故——戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)?按照實(shí)際得分計(jì)算—— ——按算法說明計(jì)算得分現(xiàn)有平臺(tái)產(chǎn)品性能優(yōu)化和質(zhì)量提升按算法說明計(jì)算得分新技術(shù)研究項(xiàng)?完成情況獲批專利數(shù)480人才及創(chuàng)新維度制定技術(shù)中?發(fā)展戰(zhàn)略按算法說明計(jì)算得分320 400評(píng)價(jià)得分，見?動(dòng)舉措組織創(chuàng)新及研發(fā)管理優(yōu)化評(píng)價(jià)得分，見?動(dòng)舉措技術(shù)中??才隊(duì)伍建設(shè)————發(fā)約?姓名：閆珊珊職 位：技術(shù)中?總經(jīng)理計(jì)量單位 權(quán)重 考核頻度萬元 5‰ 年% 觀察項(xiàng)指標(biāo) 半年% 10% 年% 5% 年‰ 扣分項(xiàng)指標(biāo) 年分 20% 年分 20% 年分 10% 年項(xiàng) 5% 年項(xiàng) 5% 年項(xiàng) 10% 年項(xiàng) 10% 年—— 100% ——評(píng)價(jià)得分，見?動(dòng)舉措—— ————個(gè)人績(jī)效合約的格式和內(nèi)容發(fā)約?簽名：

受約?簽名：

對(duì)高層經(jīng)理人及分/子公司負(fù)責(zé)人的考核，建議按照平衡記分卡（BSC理念）：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、運(yùn)營(yíng)維度、人才及創(chuàng)新維度對(duì)中層經(jīng)理考核可以按照“關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域”的理念分類，如HR考核“選用育留”4個(gè)維度或者人資6維度考核維度三四個(gè)最佳，不超過7個(gè)整體權(quán)重為100%。單項(xiàng)KPI的權(quán)重不要小于5%，但也不宜超過40%。觀察項(xiàng)指標(biāo)及扣分項(xiàng)指標(biāo)（否決性指標(biāo)）不占權(quán)重宋宏權(quán) 個(gè)?績(jī)效合約（PBC）指標(biāo)定義及算法說明指標(biāo)名稱指標(biāo)定義計(jì)量單位計(jì)算方法評(píng)分方法數(shù)據(jù)來源部門數(shù)據(jù)審閱部門研發(fā)降成本設(shè)計(jì)零件降低成本與產(chǎn)品試驗(yàn)過程中降低成本的費(fèi)?總和萬元產(chǎn)品設(shè)計(jì)降成本費(fèi)?＋產(chǎn)品試驗(yàn)降成本費(fèi)?若實(shí)際值＜T1,得分為0;若實(shí)際值＝TI,得分為70;若T<實(shí)際值＜T2,得分70+(實(shí)際值－T1)/(T2-T1)x30;若實(shí)際值＝T2,得分為100;若T2<實(shí)際值＜T3,得分=100+(實(shí)際值－T2)/(T3-T2)x50;若實(shí)際值≥T3,得分為150財(cái)務(wù)部?jī)r(jià)值?程部新產(chǎn)品銷售占比3年內(nèi)通過最終設(shè)計(jì)評(píng)審產(chǎn)品的銷售額占總銷售額的?例%3年內(nèi)通過最終設(shè)計(jì)評(píng)審產(chǎn)品的銷售額／總銷售額（觀察項(xiàng)指標(biāo)）財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部公司外部客戶滿意度客戶對(duì)產(chǎn)品在市場(chǎng)上性能、質(zhì)量、可靠性等表現(xiàn)的滿意度%?第三?統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果按照實(shí)際得分計(jì)算市場(chǎng)部運(yùn)營(yíng)管理部公司內(nèi)部客戶滿意度公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門對(duì)技術(shù)中??作的滿意度（涉及產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)?持、服務(wù)效率等）%問卷調(diào)查（問卷內(nèi)容和調(diào)查形式待確認(rèn)）照實(shí)際得分計(jì)算質(zhì)量部運(yùn)營(yíng)管理部安全責(zé)任事故按照國(guó)家對(duì)安全事故的定義執(zhí)?‰安全事故次數(shù)／技術(shù)中?在職職??數(shù)按每增加2‰扣2分安全環(huán)保部運(yùn)營(yíng)管理部戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目（完成情況）考核期內(nèi)完成項(xiàng)?節(jié)點(diǎn)要求的項(xiàng)?數(shù)占公司下達(dá)該類項(xiàng)?數(shù)的?例分考核期內(nèi)完成項(xiàng)?節(jié)點(diǎn)要求的項(xiàng)?數(shù)／公司下達(dá)該類項(xiàng)?數(shù)得分＝項(xiàng)?完成?例x100產(chǎn)品規(guī)劃部運(yùn)營(yíng)管理部現(xiàn)有平臺(tái)產(chǎn)品性能優(yōu)化和質(zhì)量提升（完成情況）考核期內(nèi)完成項(xiàng)?節(jié)點(diǎn)要求的項(xiàng)?數(shù)占公司下達(dá)該類項(xiàng)?數(shù)的?例分考核期內(nèi)完成項(xiàng)?節(jié)點(diǎn)要求的項(xiàng)?數(shù)／公司下達(dá)該類項(xiàng)?數(shù)得分＝項(xiàng)?完成?例x100產(chǎn)品規(guī)劃部運(yùn)營(yíng)管理部新技術(shù)研究項(xiàng)目（完成情況）考核期內(nèi)完成項(xiàng)?節(jié)點(diǎn)要求的項(xiàng)?數(shù)占公司下達(dá)該類項(xiàng)?數(shù)的?例分考核期內(nèi)完成項(xiàng)?節(jié)點(diǎn)要求的項(xiàng)?數(shù)／公司下達(dá)該類項(xiàng)?數(shù)得分＝項(xiàng)?完成?例x100產(chǎn)品規(guī)劃部運(yùn)營(yíng)管理部獲批專利數(shù)國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局受理的技術(shù)中?專利數(shù)量項(xiàng)外觀設(shè)計(jì)按1計(jì)算，實(shí)?新型按2計(jì)算，發(fā)明專利按3計(jì)算（同“研發(fā)降成本”）產(chǎn)品規(guī)劃部運(yùn)營(yíng)管理部宋宏權(quán) 個(gè)?績(jī)效合約（PBC）?動(dòng)舉措編號(hào)工作重點(diǎn)/目的方向具體行動(dòng)完成時(shí)間完成標(biāo)志衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)人1制定技術(shù)中心發(fā)展戰(zhàn)略標(biāo)桿分析6?30?國(guó)外?家及國(guó)內(nèi)兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)?對(duì)標(biāo)分析報(bào)告編制報(bào)告完成簽審發(fā)約?現(xiàn)有平臺(tái)產(chǎn)品規(guī)劃6?30?產(chǎn)品規(guī)劃草稿編制草稿完成簽審技術(shù)規(guī)劃6?30?技術(shù)規(guī)劃草稿編制草稿完成簽審能?規(guī)劃8?30?能?規(guī)劃草稿編制草稿完成簽審技術(shù)管理規(guī)劃8?30?技術(shù)管理規(guī)劃草稿編制草稿完成簽審2組織創(chuàng)新及研究管理優(yōu)化增強(qiáng)矩陣構(gòu)架的效率，優(yōu)化完善研發(fā)流程10?31?研發(fā)流程優(yōu)化完善流程投?使?發(fā)約?建?研發(fā)崗位的任職資格體系10?31?編制完成《任職資格管理辦法與實(shí)施細(xì)則》開始實(shí)施任職資格體系激發(fā)員?隊(duì)伍的?作激情，優(yōu)化績(jī)效管理10?31?建?技術(shù)中?薪酬與績(jī)效評(píng)價(jià)體系績(jī)效評(píng)價(jià)體系具備實(shí)施條件建?涉及虛擬貨幣的項(xiàng)?管理模式10?31?建?涉及虛擬貨幣的項(xiàng)?管理模式內(nèi)部核價(jià)模式具備實(shí)施條件公司HRD3技術(shù)中心人才隊(duì)伍建設(shè)?員選配12?31?按照崗位需求，完成以下招聘：400名應(yīng)屆?學(xué)?、40名社招?員（5年以上同?業(yè)?作經(jīng)驗(yàn)，能擔(dān)任業(yè)務(wù)??）、10名海外?才（到xx地?作）招聘?員到位，且符合公司業(yè)務(wù)及?化需求?員培養(yǎng)12?31?根據(jù)中?戰(zhàn)略需求及員?個(gè)?職業(yè)發(fā)展?涯規(guī)劃，完成培訓(xùn)需求調(diào)研、培訓(xùn)計(jì)劃編寫、培訓(xùn)實(shí)施?案編寫、培訓(xùn)評(píng)估?案編寫，中?討論通過后實(shí)施新進(jìn)?員培訓(xùn)時(shí)間達(dá)到80?時(shí)/??員穩(wěn)定12?31?清晰的晉升通道建?，公開公正的績(jī)效評(píng)價(jià)制度制定，良好的組織氛圍建?員?滿意度達(dá)到90%工作重點(diǎn)是源于企業(yè)硬仗分解到個(gè)人頭上的任務(wù)，非常重要但未被數(shù)量型指標(biāo)體現(xiàn)的任務(wù)，不超過7個(gè)一個(gè)工作重點(diǎn)可以包含若干具體行動(dòng)在年度PBC中，任務(wù)型指標(biāo)的完成時(shí)間一般要精確到月或者季度需要明確每項(xiàng)具體行動(dòng)的完成標(biāo)志或者是工作重點(diǎn)的關(guān)鍵里程碑衡量標(biāo)準(zhǔn)可以是時(shí)間、質(zhì)量、客戶評(píng)價(jià)、內(nèi)部滿意度評(píng)價(jià)等因溝通成本較高，只建議中高層經(jīng)理人員制定PBC個(gè)人績(jī)效合約形成六步法上級(jí)期望企業(yè)硬仗客戶希望個(gè)?職責(zé)中?層戰(zhàn)略解碼會(huì)時(shí)宣導(dǎo)政策、規(guī)則、計(jì)劃并適當(dāng)舉例在戰(zhàn)略解碼會(huì)結(jié)束之前，完成PBC初稿召開PBC

PK會(huì)之前，

受約?就

PBC

先

?

與上級(jí)進(jìn)?溝通內(nèi)容是否完整重點(diǎn)是否突出權(quán)重是否合適指標(biāo)界定是否清晰相互協(xié)同是否納??標(biāo)值是否具挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略宣傳貫徹和硬仗部署完畢后舉?儀式步驟?：明確需求收集來源步驟?：開展PBC初步溝通步驟三：受約人自行擬定PBC步驟四：受約人與上級(jí)溝通步驟五：召開PBC

評(píng)審討論會(huì)步驟六：召開現(xiàn)場(chǎng)簽約儀式內(nèi)容平衡記分卡（BSC）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果（OKR）激勵(lì)導(dǎo)向外在動(dòng)機(jī)激勵(lì)外在動(dòng)機(jī)激勵(lì)內(nèi)在動(dòng)機(jī)激勵(lì)指標(biāo)體系全?指標(biāo)體系關(guān)鍵/單?指標(biāo)體系少量指標(biāo)體系刷新頻率年度為主年度或季度季度為主（或更短）考核方式直線考核直線考核360度考核實(shí)施難度業(yè)務(wù)邏輯的因果關(guān)系業(yè)務(wù)流程清晰可衡量員?與組織同?同德關(guān)注重點(diǎn)指標(biāo)的全?性、系統(tǒng)性、平衡性指標(biāo)的可衡量性?標(biāo)的挑戰(zhàn)性組織文化控制型?化控制性?化承諾型、內(nèi)驅(qū)型?化內(nèi)容財(cái)務(wù)層?、客戶層?、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層?、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層?效益類指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)、組織類指標(biāo)制定具有挑戰(zhàn)性的?標(biāo)，?標(biāo)不與績(jī)效考核掛鉤保證刷新頻率?，保證公開透明關(guān)鍵因素強(qiáng)調(diào)基于價(jià)值鏈基礎(chǔ)之上的指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性及因果關(guān)系通過梳理關(guān)鍵過程領(lǐng)域KRA/關(guān)鍵成功因素CSF制定強(qiáng)調(diào)制定具有激勵(lì)性的?舞??的?標(biāo)（O），并明確相應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果（KR）

O保持不變，KR可以進(jìn)?策略調(diào)整（?般以季度為周期刷新，也有以?、雙周等為周期刷新的）功能定性?標(biāo)管理?具

，聯(lián)結(jié)了組織?標(biāo)與衡量指標(biāo)績(jī)效考核?具，聯(lián)結(jié)了組織?標(biāo)與員?考核?標(biāo)管理和過程管理?具，聯(lián)結(jié)了組織?標(biāo)與關(guān)鍵?動(dòng)應(yīng)用戰(zhàn)略澄清，明確戰(zhàn)略重點(diǎn)描述打硬仗成功時(shí)的樣?對(duì)?動(dòng)舉措制定衡量標(biāo)準(zhǔn)制定?動(dòng)舉措，明確各舉措的O及KR，對(duì)執(zhí)?過程中的?動(dòng)舉措進(jìn)?紅綠燈式的進(jìn)度管理及內(nèi)容調(diào)整BSC、KPI、OKR的區(qū)別步驟四：執(zhí)行跟蹤讓戰(zhàn)略解碼的成果落地IdentificationDecodingResearchExecutionReview步驟?調(diào)研分析步驟?戰(zhàn)略澄清步驟三戰(zhàn)略解碼步驟四執(zhí)行跟蹤步驟五評(píng)估更新①研究?業(yè)趨勢(shì)①共創(chuàng)使命愿景①確定年度預(yù)算/指標(biāo)②洞察市場(chǎng)/客戶②定位產(chǎn)品/客戶②選定硬仗并描述③研判競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)③解碼競(jìng)爭(zhēng)?③明晰?動(dòng)計(jì)劃④探尋核?能?④選擇制勝策略④挑戰(zhàn)個(gè)?績(jī)效合約⑤評(píng)估差距/挑戰(zhàn)⑤盤點(diǎn)組織能?⑤宣講與?軍令狀① 監(jiān)控硬仗進(jìn)程② 追蹤績(jī)效表現(xiàn)③ 動(dòng)態(tài)應(yīng)對(duì)舉措④ 確保動(dòng)??撐⑤ 實(shí)現(xiàn)能??撐① 硬仗總結(jié)評(píng)述② ?部年度述職③ 績(jī)效結(jié)果反饋/應(yīng)?④ 戰(zhàn)略

復(fù)盤反思設(shè)立戰(zhàn)略項(xiàng)目推進(jìn)辦公室（PMO）不同部門根據(jù)??意愿確定項(xiàng)?優(yōu)先級(jí)，可能與企業(yè)戰(zhàn)略?向相左不同部門對(duì)共同資源的?序爭(zhēng)奪擔(dān)心PMO職能權(quán)力過于集中，成為瓶頸擔(dān)心PMO負(fù)責(zé)人的任職能力要求太高，不容易選拔擔(dān)心PMO分散各主帥職能越俎代庖不設(shè)PMO的辦法績(jī)效管理在??資源部數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析由各職能部門歸?負(fù)責(zé)?度/季度營(yíng)長(zhǎng)督查由運(yùn)營(yíng)管理部門或總裁辦負(fù)責(zé)戰(zhàn)略項(xiàng)目推進(jìn)辦公室（PMO）定位：集中和協(xié)調(diào)管理重要戰(zhàn)略項(xiàng)?的機(jī)構(gòu)特性：虛擬組織，柔性職能：統(tǒng)?牽頭、跟進(jìn)督查資源協(xié)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略項(xiàng)?的分級(jí)、進(jìn)度、獎(jiǎng)懲進(jìn)?統(tǒng)籌管理解決問題：?牽頭部門，項(xiàng)?的跟進(jìn)、督查乏?PMO擁有的職能包括以下幾項(xiàng)：參與制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，擬定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的候選項(xiàng)目名單擬定戰(zhàn)略項(xiàng)目管理的辦法、制度、流程協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織不同形式的專題會(huì)議根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，確定戰(zhàn)略項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)別，提供資源配置建議審核項(xiàng)目經(jīng)理提出的戰(zhàn)略項(xiàng)目變更建議在企業(yè)內(nèi)部開展項(xiàng)目管理知識(shí)和技能培訓(xùn)對(duì)各戰(zhàn)略項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化評(píng)估，制訂風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急計(jì)劃促進(jìn)關(guān)聯(lián)項(xiàng)目（或部門）之間的溝通組織有關(guān)人員對(duì)公司重要戰(zhàn)略項(xiàng)目的執(zhí)行情況根據(jù)不同戰(zhàn)略項(xiàng)目的評(píng)估結(jié)果，提供獎(jiǎng)勵(lì)意見PMO的權(quán)限包括以下幾項(xiàng)：項(xiàng)目管理政策的制定權(quán)企業(yè)級(jí)重大戰(zhàn)略項(xiàng)目的建議權(quán)項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量的評(píng)價(jià)權(quán)各戰(zhàn)略項(xiàng)目所需共同資源的協(xié)調(diào)分配建議權(quán)優(yōu)秀戰(zhàn)略項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)建議權(quán)對(duì)各戰(zhàn)略項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行督促并反饋給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力PMO負(fù)責(zé)人的任職能力：很強(qiáng)的溝通與協(xié)調(diào)能力很高的威信對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)非常熟悉敢于擔(dān)責(zé)、公平公正、果敢敏捷靈活變通PMO的職能與權(quán)限個(gè)人績(jī)效合約中的目標(biāo)是否可以調(diào)整如果出現(xiàn)明顯的且難以預(yù)料的不可抗力（突發(fā)的疫情對(duì)行業(yè)需求產(chǎn)生重大影響，

嚴(yán)重的

自然災(zāi)害導(dǎo)致了項(xiàng)目延期等），可以調(diào)整目標(biāo)，除此之外不宜調(diào)整防止出現(xiàn)：一旦員工覺得目標(biāo)實(shí)現(xiàn)無望，索性破罐子破摔，把當(dāng)年業(yè)績(jī)做得很差（反正有“出現(xiàn)意外情況”這個(gè)理由），給明年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)留下足夠空間倒逼：在戰(zhàn)略解碼過程中

“樂觀地設(shè)想，悲觀地規(guī)劃，愉快地執(zhí)行”所謂經(jīng)營(yíng)就是經(jīng)營(yíng)者意志的表達(dá)。一旦確定目標(biāo)，無論發(fā)生什么情況，

目標(biāo)非實(shí)現(xiàn)不可，這種堅(jiān)強(qiáng)意志在經(jīng)營(yíng)中必不可缺向下調(diào)整過的目標(biāo)，遭遇新的環(huán)境變動(dòng)，就不得不再次向下調(diào)整。一遇到困難就打退堂鼓，必將完全喪失投資者和企業(yè)員工的信賴——稻盛和夫?過場(chǎng)還是打勝仗經(jīng)

營(yíng)分

析會(huì)經(jīng)營(yíng)分析通常分為五個(gè)階段公司評(píng)審部門評(píng)審預(yù)警原則制定數(shù)據(jù)收集與分析和預(yù)警問題定位及初步路徑尋找召開會(huì)議進(jìn)行路徑評(píng)審公司評(píng)審預(yù)警措施執(zhí)行及監(jiān)控經(jīng)營(yíng)分析和預(yù)警會(huì)議流程圖會(huì)前準(zhǔn)備財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)出分析各部門接產(chǎn)品線提供的相關(guān)數(shù)據(jù)公司產(chǎn)出分析及一級(jí)預(yù)警圖戰(zhàn)略控制節(jié)點(diǎn)分析及預(yù)警圖各產(chǎn)品線分析及預(yù)警圖各部門分析及預(yù)警圖各體系預(yù)警分析對(duì)其他體系預(yù)警建議經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議預(yù)警措施落實(shí)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議預(yù)警分析并形成決議各部門落實(shí)預(yù)警措施公司及產(chǎn)品線預(yù)警建議本體系預(yù)警措施方案本體系問題？經(jīng)營(yíng)預(yù)警指標(biāo)對(duì)比與歷史比較去年同期比較年度累計(jì)比較與上月比較年內(nèi)比較與目標(biāo)比較與公司計(jì)劃目標(biāo)比較每月、年度累計(jì)與平均值比較與月度目標(biāo)比較與年度目標(biāo)比較與平均值比較月度平均值比較年度平均值比較季度平均值比較與同業(yè)比較與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較與業(yè)界平均值比較預(yù)警級(jí)別設(shè)置正常超于預(yù)期低于預(yù)期大大低于預(yù)期突變經(jīng)營(yíng)預(yù)警指標(biāo)對(duì)比對(duì)比內(nèi)容：經(jīng)營(yíng)情況（包括實(shí)際與虛擬）、費(fèi)用比例、費(fèi)用結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目計(jì)劃完成率、人員結(jié)構(gòu)性。不但要計(jì)算虛擬收入，還要計(jì)算是否當(dāng)月打平？我是否累計(jì)打平?我是否有增量和虛擬凈利潤(rùn)？是否低于行業(yè)發(fā)展進(jìn)度？經(jīng)營(yíng)預(yù)警級(jí)別及措施完成進(jìn)度偏差率預(yù)警級(jí)別對(duì)策計(jì)劃完成率大于90%指標(biāo)正常關(guān)注項(xiàng)目月報(bào)，項(xiàng)目正常進(jìn)行，不干涉。計(jì)劃完成率80%~90%預(yù)警要關(guān)注項(xiàng)目是否異常，對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行預(yù)警計(jì)劃完成率70%~80%嚴(yán)重預(yù)警關(guān)注項(xiàng)目周報(bào)，要求核心成員圓形加班計(jì)劃完成率低于70%危急要求項(xiàng)目日?qǐng)?bào)，核心人員要進(jìn)行封閉開發(fā)示例：公司項(xiàng)目進(jìn)度控制注：圓形加班指相關(guān)人員共同形成一個(gè)圓桌，解決一個(gè)難題，直到問題解決為止。封閉加班指核心人員定期封閉在一個(gè)地方，完成某項(xiàng)具體的工作，有效地快速形成方案，提升效率。通過每月或每季度的經(jīng)營(yíng)分析，實(shí)現(xiàn)過程監(jiān)控和預(yù)警月份12345毛利額20002500400050007000可支配費(fèi)用20%40050080010001400已花費(fèi)費(fèi)用50060094010501100當(dāng)月盈虧-100-100-140-50+300累計(jì)盈虧-100-200-340-390-90預(yù)警程度預(yù)警正常通過過程監(jiān)控，放權(quán)正常，收權(quán)異常，采用預(yù)警措施預(yù)警級(jí)別級(jí)別定義預(yù)警措施（在會(huì)議決議中形成）1、說明原因（以報(bào)告形式或會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)說明），并提出改進(jìn)措施；嚴(yán)重預(yù)警例：目標(biāo)偏離>20%2、控制費(fèi)用額度；3、取消人力資源審批權(quán)；4、人力資源對(duì)骨干員工進(jìn)行交流，進(jìn)行組織氛圍調(diào)查；5、HR要參與監(jiān)控該部門績(jī)效管理過程；6、該部門領(lǐng)導(dǎo)要向總裁辦公室述職并接受質(zhì)詢；7、費(fèi)用超標(biāo)采取個(gè)人借款方式；預(yù)警例：目標(biāo)偏離10%8、加大部門領(lǐng)導(dǎo)和部門員工的績(jī)效工資比例；9、取消正常假期甚至封閉辦公。高質(zhì)量主報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)VS我們的主報(bào)告項(xiàng)目20年2月累計(jì)19年2月累計(jì)累計(jì)同比銷售產(chǎn)品銷售收入%其他業(yè)務(wù)凈收益%稅費(fèi)%資金占有成本%變動(dòng)費(fèi)用-營(yíng)銷費(fèi)用（率%）混合費(fèi)用-營(yíng)銷費(fèi)用（率%）變動(dòng)&混合費(fèi)用小計(jì)可控費(fèi)用-營(yíng)銷費(fèi)用（萬元）可控費(fèi)用-管理研發(fā)（萬元）剛性費(fèi)用-管理研發(fā)（萬元）說明：固定費(fèi)用中的營(yíng)銷費(fèi)用為電商及平臺(tái)辦公運(yùn)營(yíng)費(fèi)

萬元主報(bào)告公司主作戰(zhàn)計(jì)劃暴露問題暴露風(fēng)險(xiǎn)暴露機(jī)會(huì)儀表盤+提出問題01030204打法不明缺策略行動(dòng)資源配置機(jī)會(huì)不明沒有預(yù)測(cè)未來機(jī)會(huì)按財(cái)務(wù)科目打開堆滿財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)俗語經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不清講不清應(yīng)收/周轉(zhuǎn)問題經(jīng)營(yíng)問題不清只統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不暴露問題主報(bào)告五大問題集團(tuán)

Q1：回款同比下降50.32%2020年回顧項(xiàng)目Q1目標(biāo)Q1實(shí)績(jī)目標(biāo)完成率Q1完成進(jìn)度Q1同期比收入（萬元）集團(tuán)1220,5931138,82862.93%9.76%-50.32%家電1203,8551126,58459.18%9.97%-53.49%家居15,08912,27981.38%8.65%44.03%OEM1,61996559.61%4.83%-3.25%利潤(rùn)率集團(tuán)10.29%-7.35%-17.64%/-9.61%家電11.28%-6.19%-17.46%/-8.88%家居3.25%-19.04%-22.29%/-20.57%OEM0.00%-31.58%-31.58%/2.62%凈現(xiàn)金流（萬元）集團(tuán)/-39,693//-35.38%家電/-24,814//-57.94%家居/-12,595//-3.99%OEM/-2,284//-52.57%按產(chǎn)品線打開：空調(diào)收入預(yù)測(cè)缺口3.75億

凈水器預(yù)測(cè)收入超額0.7億分產(chǎn)品線（萬元%）三月累計(jì)實(shí)績(jī)二季度預(yù)計(jì)完成年度預(yù)計(jì)完成實(shí)績(jī)目標(biāo)偏差預(yù)計(jì)偏差預(yù)測(cè)目標(biāo)偏差目標(biāo)預(yù)測(cè)目標(biāo)偏差產(chǎn)品銷售收入1,118,428-39,336///11,105,10011,058,210-46,890空調(diào)產(chǎn)品線154,205-28,233///1,530,0821,492,615-37,467凈水器產(chǎn)品線39,4001849///385,933393,2717,338洗衣機(jī)產(chǎn)品線11,838-6425///111,80097,483-14,317冰箱產(chǎn)品線149-51///6,90010,937-4,037綜合產(chǎn)品線12,837-6578///70,38563,904-6,481按產(chǎn)品打開：空調(diào)柜式目標(biāo)偏差最大下降達(dá)88%

掛式超額完成13%產(chǎn)品系列銷售規(guī)劃1-3月1-3月實(shí)際目標(biāo)偏差率數(shù)量（臺(tái)）銷售收入（萬元）數(shù)量（臺(tái)）銷售收入（萬元）數(shù)量銷售收入柜式8,2572,7101,025332-87.59%-87.74%X系列18,3706,07019,0576941106.14%11.54Z系列116127111118-33.11%-34.44%特種式118,01228,40797,32422,078-17.53%-22.28%掛式201,99938,686256,52043,60827.90%12.72%按渠道打開：零售累計(jì)缺口1.2億

電商，工程均超額達(dá)成目標(biāo)渠道銷售收入（百萬元）3月當(dāng)月實(shí)績(jī)截至3月累計(jì)實(shí)績(jī)目標(biāo)值預(yù)測(cè)值實(shí)績(jī)值完成率目標(biāo)偏差同比增長(zhǎng)目標(biāo)值預(yù)測(cè)值實(shí)績(jī)值完成率目標(biāo)偏差同比增長(zhǎng)渠道維度零80%-40-11%27514615556.40%-120-31.80%電商211424114.20%360.80%353742120%725.70%工程273132118.50%5659.30%486372150%24352.70%按區(qū)域打開：湖北河南大區(qū)和重慶分公司Q1回款率最低且低于5%大區(qū)部目標(biāo)實(shí)績(jī)完成率華東大區(qū)22,93525,259126.53%浙南大區(qū)9,99610,222102.24%廣東大區(qū)7,8787,902100.24%...##大區(qū)6,3811,86829.27%##大區(qū)6,5561,85528.30%河南大區(qū)7,4891,83524.51%合計(jì)155,35868,72144,23%子公司目標(biāo)實(shí)績(jī)完成率##630661104.90%溫州920947102.92%##3,1983,220100.68%...太原1,097898.13%##513377.14%重慶13753.83%合計(jì)155,35868,72144,23%主報(bào)告：聚焦問題、聚焦機(jī)會(huì)、聚焦目標(biāo)達(dá)成聚焦機(jī)會(huì)客戶渠道大區(qū)分公司辦事處店鋪產(chǎn)品家電空調(diào)柜機(jī)某型號(hào)產(chǎn)品凈水器產(chǎn)品電商+工程大區(qū)分公司辦事處店鋪聚焦年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)290億聚焦問題01030204打法不明缺策略行動(dòng)資源配置假動(dòng)作堆滿了項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃?rùn)C(jī)會(huì)不明沒有預(yù)測(cè)未來機(jī)會(huì)流水賬做了什么/

做到了什么掩藏問題不敢直面差距業(yè)務(wù)報(bào)告五大問題全年預(yù)測(cè)：確定類

+風(fēng)險(xiǎn)類機(jī)會(huì)

2.28億、缺口

2123萬1800350017070705400120012001600160021080026000200024003000430025000228770500010000150002000025000300001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計(jì)原預(yù)算（萬元）實(shí)際/預(yù)測(cè)（萬元）項(xiàng)目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計(jì)原預(yù)算（萬元）1000500150018001800180020002000210025003500450025000實(shí)際/預(yù)測(cè)（萬元）777400120012001600160018002600200024003000430022877GAP（萬元）223100300600200200200-6001001005002002123完成率78%80%80%67%89%89%90%130%95%96%86%86%92%1月

223萬差距區(qū)域角度：##區(qū)域和

##團(tuán)隊(duì)差距

200萬+銷售部年度預(yù)算現(xiàn)年度預(yù)估-確定性機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)性/突破性機(jī)會(huì)沖刺目標(biāo)確定+沖刺總預(yù)估合計(jì)確定機(jī)會(huì)-目標(biāo)總預(yù)估與目標(biāo)差異確定機(jī)會(huì)達(dá)成總預(yù)估達(dá)成A區(qū)合計(jì)xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx一月

223萬差距

&產(chǎn)品和客戶角度1月取消1個(gè)戰(zhàn)略企業(yè)家班（#00萬）缺機(jī)會(huì)：論壇轉(zhuǎn)化效果不理想（僅2個(gè)線索）——產(chǎn)品缺乏設(shè)計(jì)+路徑轉(zhuǎn)化不清晰1月200萬風(fēng)險(xiǎn)類機(jī)會(huì)未抓住##約#0萬消費(fèi)者洞察項(xiàng)目：對(duì)客戶需求理解不足——項(xiàng)目管理能力弱——缺人才和標(biāo)準(zhǔn)打法##約35萬BP和經(jīng)營(yíng)分析會(huì)輔導(dǎo)：對(duì)客戶需求管理不足——項(xiàng)目管理能力弱——缺人才和標(biāo)準(zhǔn)打法##丟單（#0萬）：對(duì)客戶需求理解不夠——方案未對(duì)準(zhǔn)客戶痛點(diǎn)——為調(diào)動(dòng)公司資源協(xié)同打單經(jīng)銷商訓(xùn)戰(zhàn)：沒有跟緊線索——沒有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品交付團(tuán)隊(duì)1月其他專家交付金額少線索類機(jī)會(huì)/未成功啟動(dòng)全年預(yù)測(cè)：確定類

/風(fēng)險(xiǎn)類機(jī)會(huì)

2.28億，缺2123萬機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)增長(zhǎng)論壇訓(xùn)戰(zhàn)班SPBP落地經(jīng)銷商訓(xùn)戰(zhàn)其他小計(jì)XKH580012007000TY200300160650TG15015015080530YH150150150120570確定類UJ15015015040490ER15015015040490PK15015015040490PTL100150150400RF150100100350HE150150100400OP580012003500WY100100150100175KU250175風(fēng)險(xiǎn)類PK200150175SD300150IK20010010040220TR20012040180合計(jì)/8700180026001800147066022855①

2-12月確定類機(jī)會(huì)1.88億：論壇7000萬、TP等項(xiàng)目②

2-12月風(fēng)險(xiǎn)類機(jī)會(huì)4600萬：論壇7000萬、PO等項(xiàng)目2-4月預(yù)測(cè)：2-4月確定類

/風(fēng)險(xiǎn)類機(jī)會(huì)390萬、1170萬、1490萬2月戰(zhàn)略產(chǎn)品線從線索到收入目標(biāo)/策略/行動(dòng)產(chǎn)品TPJHHKLOOIYTRGFDDESWRF小計(jì)論壇訓(xùn)練班SP404060140BP4040落地404040402525210經(jīng)銷商訓(xùn)戰(zhàn)0小計(jì)4040404040404060252503903月戰(zhàn)略產(chǎn)品線從線索到收入目標(biāo)/策略/行動(dòng)產(chǎn)品TPJHHKLOOIYTRGFDDESWRF小計(jì)論壇400400訓(xùn)練班200200SP808080240BP4040落地4040130經(jīng)銷商訓(xùn)戰(zhàn)404040402525160小計(jì)80808080400808025256001170預(yù)測(cè)GAP的機(jī)會(huì)：3-12月的

8006萬線索及行動(dòng)客戶類型機(jī)會(huì)名稱SPBP落地財(cái)經(jīng)戰(zhàn)略與財(cái)經(jīng)產(chǎn)品年度機(jī)會(huì)預(yù)測(cè)訓(xùn)戰(zhàn) 企業(yè)家班 商業(yè)領(lǐng)袖 其他 風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)小計(jì) 目標(biāo) 策略 行動(dòng) 資源戰(zhàn)略確定類**3003003003001200**********20010020010050650**********20020020020018818**********3030**********2001501005010510**********100100100300**********10050150**********6060120240********風(fēng)險(xiǎn)類線索類**10010080280********價(jià)值確定類**150100250**********3010050180**********12012080320**********4040**********7070**********3030**********1616**********10010060260**********10010060260********線索類**100100**********10010060260**********6080140********合計(jì)//186016301710490516160050020008006********2-3月預(yù)測(cè)

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2-3月確定類

/風(fēng)險(xiǎn)類機(jī)會(huì)390萬、1170萬的策略行動(dòng)資源配置序號(hào)目標(biāo)行動(dòng)時(shí)間點(diǎn)責(zé)任人資源配置1xxxxxxxxxx234...某企業(yè)針對(duì)某場(chǎng)硬仗的具體?動(dòng)計(jì)劃序號(hào)行動(dòng)領(lǐng)域子行動(dòng)主責(zé)人完成時(shí)間1優(yōu)化銷售渠道電子商務(wù)、門戶網(wǎng)站和呼叫中心投入使用張法娟6月統(tǒng)一境外運(yùn)價(jià)發(fā)布10月2增強(qiáng)銷售能力通過區(qū)域機(jī)構(gòu)整合，完成歐洲的整體聯(lián)動(dòng)張法娟3月提高淡季客座率（達(dá)到xx%)12月加強(qiáng)聯(lián)程銷售每月加大廣告資源投入在主流媒體增加曝光度全年3確保歐美航線的正常性超過70%宋志華 每月調(diào)整過站時(shí)間，確保有效銜接張法娟3月改善歐 重點(diǎn)監(jiān)控主要聯(lián)結(jié)航線的效率與效益美航線運(yùn)行品質(zhì)每月改善中轉(zhuǎn)設(shè)施和中轉(zhuǎn)流程楊本嬋 每月調(diào)整歐洲法蘭克福及美洲溫哥華的機(jī)型賀雪3月保證兩艙娛樂設(shè)施與設(shè)備的完好率達(dá)到x%李明剛 每月提升腹艙貨運(yùn)能力（同比提升x%)張法娟全年推進(jìn)銷4 售隊(duì)伍建設(shè)人才本地化建設(shè)（招募8~10名高端人才）10月提升海外服務(wù)水平賀雪 全年宋宏權(quán) 個(gè)?績(jī)效合約（PBC）?動(dòng)舉措編號(hào)工作重點(diǎn)/目的方向具體行動(dòng)完成時(shí)間衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)人1制定技術(shù)中心發(fā)展戰(zhàn)略標(biāo)桿分析6?30?完成標(biāo)志國(guó)外及國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)?對(duì)標(biāo)分析報(bào)告編制報(bào)告完成簽審發(fā)約?現(xiàn)有平臺(tái)產(chǎn)品規(guī)劃6?30?產(chǎn)品規(guī)劃草稿編制草稿完成簽審技術(shù)規(guī)劃6?30?技術(shù)規(guī)劃草稿編制草稿完成簽審能?規(guī)劃8?30?能?規(guī)劃草稿編制草稿完成簽審技術(shù)管理規(guī)劃8?30?技術(shù)管理規(guī)劃草稿編制草稿完成簽審2組織創(chuàng)新及研究管理優(yōu)化增強(qiáng)矩陣構(gòu)架的效率，優(yōu)化研發(fā)流程10?31?研發(fā)流程優(yōu)化完善流程投?使?發(fā)約?10?31?xxxxxxx開始實(shí)施任職資格體系建?研發(fā)崗位的任職資格體系激發(fā)員??作激情，優(yōu)化10?31?xxxxxxx績(jī)效評(píng)價(jià)體系具備實(shí)施條件績(jī)效管理建?涉及虛擬貨幣的項(xiàng)?管理模式10?31?xxxxxxxx內(nèi)部核價(jià)模式具備實(shí)施條件公司HRD3技術(shù)中心人才隊(duì)伍建設(shè)?員選配12?31?按照崗位需求，完成以下招聘：xxxxxxxxx招聘?員到位，且符合公司業(yè)務(wù)及?化需求?員培養(yǎng)12?31?xxxxxxxx新進(jìn)?員培訓(xùn)時(shí)間達(dá)到80?時(shí)/??員穩(wěn)定12?31?xxxxxxxxx員?滿意度達(dá)到90%對(duì)照戰(zhàn)略解碼/PBC尋找差距、拉通對(duì)齊高質(zhì)量會(huì)議標(biāo)準(zhǔn)VS我們的會(huì)議4月經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議程議程名稱匯報(bào)方議題時(shí)長(zhǎng)計(jì)劃時(shí)間段(一）業(yè)務(wù)整體財(cái)務(wù)報(bào)告60min1、3月財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告60min9：00-11:00（二）各業(yè)務(wù)線經(jīng)營(yíng)匯報(bào)與溝通（每個(gè)議題匯報(bào)時(shí)間60分鐘）480min1、零售業(yè)務(wù)3月經(jīng)營(yíng)情況匯報(bào)60min10:00-11:002、電商業(yè)務(wù)3月經(jīng)營(yíng)情況匯報(bào)60min11:00-12:003、工程業(yè)務(wù)3月經(jīng)營(yíng)情況匯報(bào)60min13:00-14:004、油煙機(jī)產(chǎn)品線3月經(jīng)營(yíng)情況匯報(bào)60min14:00-15:005、熱水器產(chǎn)品線3月經(jīng)營(yíng)情況匯報(bào)60min16:00-17:006、洗碗機(jī)產(chǎn)品線3月經(jīng)營(yíng)情況匯報(bào)60min17:00-18:007、凈水產(chǎn)品線3月經(jīng)營(yíng)情況匯報(bào)60min18:00-19:008、綜合產(chǎn)品線3月經(jīng)營(yíng)情況匯報(bào)60min19:00-19:05（三）公司領(lǐng)導(dǎo)工作總結(jié)&部署30min1、工作總結(jié)、部署5min19:05-19:102、CEO工作總結(jié)、部署5min19:10-19:303、董事長(zhǎng)工作總結(jié)、部署20min19:00-20:00公司高管顧問團(tuán)隊(duì)溝通復(fù)盤60min20:00-21:00高質(zhì)量會(huì)議4大標(biāo)準(zhǔn)高質(zhì)量議題/通知精選參會(huì)人員提前準(zhǔn)備高效議事及任務(wù)令高質(zhì)量會(huì)議標(biāo)準(zhǔn)VS我們家的會(huì)議1、匯報(bào)單位

做命題作文2、責(zé)任人是內(nèi)部的

家務(wù)事不上會(huì)3、能會(huì)前溝通解決的

事不上會(huì)高質(zhì)量會(huì)議4大標(biāo)準(zhǔn)高質(zhì)量議題/通知精選參會(huì)人員提前準(zhǔn)備高效議事及任務(wù)令步驟五：評(píng)估更新讓戰(zhàn)略迭代升級(jí)IdentificationDecodingResearchExecutionReview步驟?調(diào)研分析步驟?戰(zhàn)略澄清步驟三戰(zhàn)略解碼步驟四執(zhí)行跟蹤步驟五評(píng)估更新①研究?業(yè)趨勢(shì)①共創(chuàng)使命愿景①確定年度預(yù)算/指標(biāo)②洞察市場(chǎng)/客戶②定位產(chǎn)品/客戶②選定硬仗并描述③研判競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)③解碼競(jìng)爭(zhēng)?③明晰?動(dòng)計(jì)劃④探尋核?能?④選擇制勝策略④挑戰(zhàn)個(gè)?績(jī)效合約⑤評(píng)估差距/挑戰(zhàn)⑤盤點(diǎn)組織能?⑤宣講與?軍令狀① 監(jiān)控硬仗進(jìn)程② 追蹤績(jī)效表現(xiàn)③ 動(dòng)態(tài)應(yīng)對(duì)舉措④ 確保動(dòng)??撐⑤ 實(shí)現(xiàn)能??撐① 硬仗總結(jié)評(píng)述② ?部年度述職③ 績(jī)效結(jié)果反饋/應(yīng)?④ 戰(zhàn)略

復(fù)盤反思硬仗評(píng)議會(huì)年終復(fù)盤三個(gè)會(huì)企業(yè)管理層及硬仗主帥又稱硬仗質(zhì)詢會(huì)硬仗主帥作為主發(fā)言人與會(huì)人員進(jìn)行打分票選“最受推崇的硬仗”等獎(jiǎng)項(xiàng)一把手針對(duì)性點(diǎn)評(píng)個(gè)人述職會(huì)年度總結(jié)會(huì)企業(yè)管理層及部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)內(nèi)容以展示PBC為主不局限于PBC既要講成績(jī)，又要講問題關(guān)注個(gè)人取得的成果、成效、成長(zhǎng)，個(gè)人及所率團(tuán)隊(duì)的工作亮點(diǎn)，所做貢獻(xiàn)及可推廣的經(jīng)驗(yàn)做法簡(jiǎn)潔明了、重點(diǎn)突出、控制時(shí)長(zhǎng)采用360度考評(píng)辦法，票選優(yōu)秀員工全體員工CEO匯報(bào)為主通報(bào)企業(yè)總體業(yè)績(jī)情況各場(chǎng)硬仗主帥總結(jié)回顧C(jī)EO對(duì)硬仗評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行公示對(duì)優(yōu)秀團(tuán)體和個(gè)人進(jìn)行表彰可以合開為年終述職會(huì)?般員?的考評(píng)內(nèi)容與考評(píng)?式針對(duì)管理?部的考評(píng)內(nèi)容與考評(píng)?式5分/100分制評(píng)分5級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果（S級(jí)卓越、A級(jí)優(yōu)秀、B級(jí)良好、C級(jí)需改進(jìn)、D級(jí)不可接受）建議強(qiáng)制按照比例分布，實(shí)行末尾淘汰制，淘汰比例每年不少于5%對(duì)員工的年度評(píng)價(jià)考評(píng)內(nèi)容權(quán)重考評(píng)方式序號(hào)分類包含內(nèi)容A工作業(yè)績(jī)A1:年初約定的任務(wù)?標(biāo)40%先由員?做個(gè)?總結(jié)，然后由直接主管和員?本?做績(jī)效回顧：①數(shù)量型指標(biāo)直接按照年初約定的核算?式進(jìn)?計(jì)算；②任務(wù)型指標(biāo)由直接主管根據(jù)實(shí)際進(jìn)度和完成質(zhì)量進(jìn)?打分（權(quán)重僅為?意，需要根據(jù)員?個(gè)?的實(shí)際情況?定）A2:其他?作任務(wù)和成績(jī)20%根據(jù)員?個(gè)?職責(zé)和上級(jí)交辦的任務(wù)，由員?個(gè)?先做陳述，然后由直接主管進(jìn)?評(píng)價(jià)（權(quán)重僅為?意，需要根據(jù)員?個(gè)?的實(shí)際情況?定）B能力態(tài)度B1:能?素質(zhì)要求（包括專業(yè)知識(shí)與技能、通?素質(zhì)）20%由直接主管根據(jù)員?個(gè)??常表現(xiàn)直接打分B2:價(jià)值觀體現(xiàn)20%由直接主管根據(jù)員?個(gè)??常表現(xiàn)直接打分B3:重要獎(jiǎng)懲、責(zé)任事故或突發(fā)事件加減分項(xiàng)或否決項(xiàng)涉及給組織贏得聲譽(yù)或造成負(fù)?影響的?為或事件：由直接主管對(duì)員?實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)?打分評(píng)價(jià)，需要有實(shí)際的案例、事實(shí)作為?撐考評(píng)內(nèi)容權(quán)重考評(píng)方式序號(hào)分類包含內(nèi)容A工作業(yè)績(jī)A1:PBC中約定的內(nèi)容50%根據(jù)PBC中的規(guī)定，按照考評(píng)責(zé)任關(guān)系，由執(zhí)考部門分項(xiàng)計(jì)算和評(píng)價(jià)：①數(shù)量型指標(biāo)由執(zhí)考部門按照個(gè)?實(shí)際完成情況直接賦分；②任務(wù)型指標(biāo)由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或部門直接賦分A2:其他重要任務(wù)和成績(jī)（未包含在PBC中）20%由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在年終述職會(huì)上進(jìn)?打分評(píng)價(jià)，或者由績(jī)效管理委員會(huì)進(jìn)?專題打分評(píng)價(jià)能力態(tài)度B1:能?素質(zhì)要求（包括專業(yè)知識(shí)與技能、領(lǐng)導(dǎo)?素質(zhì)、通?素質(zhì)）10%通過?絡(luò)進(jìn)?線上360度考評(píng)BB2:價(jià)值觀體現(xiàn)10%先將企業(yè)的價(jià)值觀列出來，然后基于被考評(píng)?所展現(xiàn)的?為對(duì)其進(jìn)?打分評(píng)價(jià)，可以進(jìn)?線上360度考評(píng)，也可以于年終述職會(huì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)?打分評(píng)價(jià)B3:所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組織溫度（團(tuán)隊(duì)??）10%需要事先設(shè)計(jì)好專門的調(diào)查問卷，考評(píng)?要對(duì)評(píng)價(jià)維度形成共識(shí)（有的企業(yè)?調(diào)查員?滿意度代替此調(diào)查）（可以基于?絡(luò)采?匿名打分評(píng)價(jià)?式）B4:重要獎(jiǎng)懲、責(zé)任事故或突事件加減分項(xiàng)或否決項(xiàng)涉及給組織贏得聲譽(yù)或造成負(fù)?影響的?為或事件：①在年終述職會(huì)上，由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)?打分評(píng)價(jià)；②未在年終述職會(huì)上提及的，可由職能管理S級(jí)員工占比A級(jí)員工占比B級(jí)員工占比C級(jí)員工占比D級(jí)員工占比合計(jì)S級(jí)團(tuán)隊(duì)12%25%50%10%3%100%A級(jí)團(tuán)隊(duì)9%20%55%12%4%100%B級(jí)團(tuán)隊(duì)6%18%55%16%5%100%C級(jí)團(tuán)隊(duì)3%16%55%18%8%100%D級(jí)團(tuán)隊(duì)0%12%55%20%13%100%評(píng)價(jià)分布的結(jié)果，建議偏態(tài)分布，S級(jí)和A級(jí)員工數(shù)量多于C級(jí)和D級(jí)員工數(shù)量遵循“優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中優(yōu)秀個(gè)人的

占比會(huì)多一些”的原理，企業(yè)可為不同等級(jí)的團(tuán)隊(duì)設(shè)定不同的評(píng)價(jià)結(jié)果分布比例?般員?評(píng)價(jià)結(jié)果分布