國有企業(yè)資金管理存在的問題及對(duì)策探討

國有企業(yè)承擔(dān)著關(guān)系國計(jì)民生的重要發(fā)展責(zé)任，是國家稅收及財(cái)政資金的重要來源，對(duì)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展意義重大。國有企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展有賴于良好的資金管理，資金管理的關(guān)鍵是現(xiàn)金流管理。充足的現(xiàn)金流能幫助企業(yè)抓住機(jī)遇，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，創(chuàng)造更大價(jià)值。然而目前，國有企業(yè)資金管理卻普遍存在一些問題，為此，本文就國有企業(yè)資金管理問題及對(duì)策展開研究。一、企業(yè)資金管理的概念及目標(biāo)本文所說的資金是指現(xiàn)金流，包括企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出。資金管理是指結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的資金開展規(guī)劃、預(yù)算、籌集、分配、使用、分析、監(jiān)督、考核等一系列管理工作的總稱，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中不可或缺的重要一環(huán)。企業(yè)須擁有一定的現(xiàn)金流以確保開展正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和償還到期債務(wù)，但是由于現(xiàn)金流入量與流出量很難具有同步性和確定性，因此現(xiàn)金流管理的目標(biāo)就是使資金收支不但在數(shù)量上，而且在時(shí)間上相互銜接，在保證正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所需資金的同時(shí)，盡量減少閑置資金，提高資金收益率，避免因管理不善或者難以預(yù)料的因素，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金收支不均衡，從而給企業(yè)帶來嚴(yán)重?fù)p失的風(fēng)險(xiǎn)。二、國有企業(yè)資金管理存在的問題國有企業(yè)的資金管理通?？己梭w系健全，信息化管理水平較高，出臺(tái)了一系列資金管理制度規(guī)范，并將資金管理要求固化在內(nèi)控檢查中，但在實(shí)務(wù)管理中仍存在一些問題，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（一）資金考核指揮棒的效力不夠國有企業(yè)關(guān)鍵績效考核指標(biāo)中通常有業(yè)務(wù)規(guī)模指標(biāo)、收入指標(biāo)、利潤指標(biāo)、現(xiàn)金流指標(biāo)等，但通常收入指標(biāo)及利潤指標(biāo)的考核分權(quán)重遠(yuǎn)超于現(xiàn)金流指標(biāo)權(quán)重。集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)分公司以優(yōu)先完成收入、利潤等指標(biāo)為重，大面上只要年底能完成現(xiàn)金流基本指標(biāo)即可，不愿意投入更多精力來做效益管理，現(xiàn)金流考核對(duì)分公司起不到很大的約束及促進(jìn)作用，致使整個(gè)資金管理效益不高。目前市縣級(jí)分公司雖有資金預(yù)算管理但偏重于日常資金使用，漠視管理職責(zé)，缺乏資金管理的主動(dòng)性、積極性。有的企業(yè)資金管理考核僅考核省級(jí)公司，并沒有穿透到市縣公司一級(jí)，且有的僅僅是只考核財(cái)務(wù)部門。（二）資金使用效率低下部分國有企業(yè)建立了全國統(tǒng)一的資金管控系統(tǒng)，實(shí)施全集團(tuán)的資金集中管理，如各省、市、縣所有收入賬戶資金在日終全額自動(dòng)歸集，實(shí)施零余額賬戶資金匯劃；所有支出賬戶日間透支負(fù)余額、周期累計(jì)支付限額控制等，從整個(gè)集團(tuán)層面減少資金沉淀，但仍解決不了集團(tuán)內(nèi)部下級(jí)公司內(nèi)部資金使用效率低下的問題，表現(xiàn)在各級(jí)分公司雖然按月定期上報(bào)資金使用預(yù)算，但仍進(jìn)度緩慢，使用不均衡；移動(dòng)終端、固網(wǎng)終端等庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)長，超過行業(yè)平均水平；應(yīng)收賬款占收入比重大，超過一年期的長賬齡應(yīng)收賬款金額大等。（三）傳統(tǒng)資金管理方式不適應(yīng)新需求，創(chuàng)新方式不夠隨著5G、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的飛速發(fā)展，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)加入數(shù)字經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)搶奪一席之地，企業(yè)的外部環(huán)境和客戶的業(yè)務(wù)需求較原來發(fā)生巨大變化。傳統(tǒng)的信息化項(xiàng)目，設(shè)備資金來源靠客戶的傳統(tǒng)做法已不能有力支撐公司新興業(yè)務(wù)的拓展，比如以前客戶偏好自己購買設(shè)備搭建信息化管理平臺(tái)，無須銷售方公司墊資，但現(xiàn)在多數(shù)客戶為規(guī)避固定資產(chǎn)采購的復(fù)雜流程及設(shè)備后期維護(hù)的高成本，不再自己構(gòu)建固定資產(chǎn)，而是采用購買服務(wù)的方式來滿足自身管理需要，分期支付服務(wù)費(fèi)給中標(biāo)企業(yè)，使得很多項(xiàng)目設(shè)備需由企業(yè)一次性墊付采購資金，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流緊張。此外，資金管理與會(huì)計(jì)政策緊密結(jié)合不夠，對(duì)集團(tuán)公司的資金管理政策研究不夠，資金來源獲取手段單一，更傾向于使用內(nèi)部資金來解決問題，但有限的資金，難以促進(jìn)新興業(yè)務(wù)的規(guī)模拓展。（四）資金監(jiān)督管理不到位，風(fēng)險(xiǎn)時(shí)有發(fā)生雖然多數(shù)國有企業(yè)都建立了內(nèi)控體系，制定了內(nèi)控制度手冊(cè)，明確了資金管理的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但資金監(jiān)督仍不到位，隱藏的風(fēng)險(xiǎn)仍較多，比如有的企業(yè)出現(xiàn)隱匿收入、虛列成本設(shè)立“小金庫”，有的資金回流形成二次分配；有的公款私存，將收取的客戶款項(xiàng)存到私人賬戶，不及時(shí)交回公司賬戶；有的將收到的客戶款項(xiàng)，私自留存發(fā)展傭金后，再把剩余的錢交給單位；有的應(yīng)收賬款張冠李戴，用A的回款沖減B的欠費(fèi)；更有甚者有的監(jiān)守自盜，利用系統(tǒng)漏洞調(diào)整系統(tǒng)收入記錄，與外部合作商聯(lián)合謀取公司資金；有的違規(guī)墊資、擔(dān)保；有的不注重按時(shí)歸還銀行貸款，影響企業(yè)信用及銀行資金獲取。三、加強(qiáng)國有企業(yè)資金管理的對(duì)策（一）加強(qiáng)資金考核與激勵(lì)機(jī)制一是正確看待利潤與現(xiàn)金流的關(guān)系，樹立正確的資金管理意識(shí)。企業(yè)以盈利為目的，追求高收入、高利潤無可厚非，但是利潤并不代表企業(yè)自身有充裕的流動(dòng)資金?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)雖賬面盈利卻因現(xiàn)金流不足，出現(xiàn)拖欠工資、不能按期支付供應(yīng)商貨款及銀行貸款等情況，導(dǎo)致被并購重組甚至破產(chǎn)。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來說，現(xiàn)金流比利潤更為重要，它融入企業(yè)方方面面。所以要樹立正確的資金管理意識(shí)，重視資金管理。二是優(yōu)化資金考核管理，并與激勵(lì)相結(jié)合。首先，兼顧企業(yè)收入規(guī)模的同時(shí)，適度提高資金管理考核指標(biāo)權(quán)重，合理引導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)分公司重視并做好資金管理，而不是認(rèn)為現(xiàn)金流指標(biāo)無關(guān)痛癢，那就失去設(shè)置考核指標(biāo)的意義。其次，將企業(yè)資金管理的考核從上至下貫穿集團(tuán)公司-省公司-市縣公司，提升各級(jí)企業(yè)的管理主動(dòng)性。最后，可采取資金節(jié)約超繳的激勵(lì)政策，按超額繳納額度的一定比例給予成本資源獎(jiǎng)勵(lì)。通過考核及激勵(lì)互相牽引的作用，提高資金管理積極性及效果。（二）加強(qiáng)精細(xì)化管理，提高資金使用效率一是將資金管理與效能提升相結(jié)合。目前效能提升已被很多國有企業(yè)上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，可將資金管理如應(yīng)收賬款管理等工作納入效能提升工作中，提升管理高度和重視程度，有效減少長賬齡應(yīng)收賬款，真正實(shí)現(xiàn)有效益的收入，促進(jìn)現(xiàn)金流入，提升管理效能。二是加快資產(chǎn)（如庫存商品、固定資產(chǎn)等）周轉(zhuǎn)天數(shù)，降低資金占用時(shí)長，提升使用效率。三是加強(qiáng)項(xiàng)目資金的回款管理，以合同為關(guān)鍵依據(jù)，開展合同解析確定合同履約收款計(jì)劃，按收款計(jì)劃時(shí)間節(jié)點(diǎn)推進(jìn)收款提醒及預(yù)警應(yīng)用，落實(shí)回款責(zé)任人，提升管理精細(xì)程度，加快資金回收。四是加強(qiáng)資金預(yù)算管理及過程管理。開展資金使用三年規(guī)劃，謀定而后動(dòng)，預(yù)估重大項(xiàng)目及商機(jī)可能占用的資金量，合理安排投資預(yù)算，加強(qiáng)現(xiàn)金流使用預(yù)算。按日跟蹤，按月匹配進(jìn)度，對(duì)進(jìn)度完成低的單位設(shè)定不同等級(jí)進(jìn)行紅黃牌打分督促整改。（三）打造國有企業(yè)資金生態(tài)圈，加強(qiáng)模式創(chuàng)新一是充分發(fā)揮下游供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，打造國有企業(yè)資金生態(tài)圈。企業(yè)拓展新興業(yè)務(wù)市場(chǎng)勢(shì)在必行，針對(duì)客戶資金分期購買服務(wù)，且國有企業(yè)資金量有限，使用有限制如除信息化項(xiàng)目外不能墊資、不能擔(dān)保等情況，企業(yè)可與內(nèi)外部第三方（如供應(yīng)商、銀行、關(guān)聯(lián)企業(yè)等）合作，借助第三方的資金實(shí)力或資金渠道來開展業(yè)務(wù)。選擇有業(yè)務(wù)實(shí)力、資金實(shí)力、資金成本率合理的合作伙伴，建立業(yè)務(wù)生態(tài)圈，對(duì)外拓寬資金來源渠道，緩解因建設(shè)客戶項(xiàng)目（如采購設(shè)備、搭建客戶管理平臺(tái)等）而一次性大量占用企業(yè)資金的難題，促使企業(yè)有限資金能承建更多的項(xiàng)目，助力企業(yè)收入擴(kuò)大及市場(chǎng)占領(lǐng)。二是加強(qiáng)資金政策研究，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式。針對(duì)行業(yè)影響大但利潤率不高的頭部項(xiàng)目，利用好集團(tuán)財(cái)務(wù)公司及集團(tuán)專業(yè)公司的優(yōu)惠借款政策，降低項(xiàng)目成本，提升項(xiàng)目利潤。資金管理與會(huì)計(jì)政策研究形成新搭檔，通過會(huì)計(jì)政策、資金政策、集團(tuán)資金管理制度等研究，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，如打通轉(zhuǎn)融資租賃模式、“EPC+F”模式等，拓展資金使用新路徑，促進(jìn)業(yè)務(wù)快速拓展。通過政策研究多舉措共用，提高資金使用靈活度，如協(xié)助供應(yīng)商通過應(yīng)收賬款保理，企業(yè)分期支付貨款，減少大額資金集中支付；通過資金保函使用替代履約保證金現(xiàn)金支付，通過商務(wù)談判減少質(zhì)保金的支付比例，減少資金占用；加強(qiáng)到期履約保證金的資金及時(shí)回收；大額支付采用銀行或商業(yè)承兌匯票等。（四）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范與監(jiān)督一是加強(qiáng)培訓(xùn)宣貫，讓資金安全意識(shí)入心入腦。資金安全有賴于一線實(shí)際接觸和管理人員的規(guī)范操作和管理，因此一線人員更要筑牢資金安全意識(shí)，提高站位，守土有責(zé)。二是完善資金管理內(nèi)控制度。每年針對(duì)資金問題高發(fā)點(diǎn)，完善系統(tǒng)建設(shè)，增加網(wǎng)信安全稽核，堵塞系統(tǒng)漏洞，同時(shí)在內(nèi)控手冊(cè)中增加檢查稽核點(diǎn)。三是實(shí)施定期輪崗。對(duì)資金管理、稽核等關(guān)鍵崗位人員定期輪換，資金出納與印鑒分開管理，防范挪用公款等風(fēng)險(xiǎn)。四是愛惜公司信用，統(tǒng)籌支付管理。對(duì)于需定期向銀行還貸的業(yè)務(wù)，采取集中管理集中支付，防止銀行還款逾期，影響企業(yè)信用，從而影響企業(yè)資金使用。不僅管好自身，還要管理好下屬單位的還款不逾期，不因小事而影響大事。五是定期監(jiān)督檢查。將資金安全工作納入財(cái)務(wù)檢查、內(nèi)部巡視巡查，開展定期監(jiān)督，加大考核力度，