成本預(yù)算管理在生產(chǎn)型企業(yè)運(yùn)用分析

成本預(yù)算管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要構(gòu)成，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予成本預(yù)算管理高度重視，建立壓縮成本實(shí)現(xiàn)降本增效。但企業(yè)目前缺乏長(zhǎng)期成本預(yù)算管理體系，忽略了成本預(yù)算管理目標(biāo)的設(shè)定，不利于日常成本監(jiān)管和控制，也因此難以取得理想的成本管理效果。如今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐漸完善，企業(yè)想要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位需要持續(xù)發(fā)揮出成本優(yōu)勢(shì)建構(gòu)穩(wěn)定戰(zhàn)略格局，才能為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。一、企業(yè)成本預(yù)算管理存在的問(wèn)題分析(一)成本預(yù)算目標(biāo)落后生產(chǎn)型企業(yè)大多具備歷史背景，企業(yè)規(guī)模較大，因此形成會(huì)計(jì)核算體系時(shí)間較早。但隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)體系的變革，生產(chǎn)型企業(yè)成本核算目標(biāo)發(fā)生一定變化，對(duì)于成本核算方法和對(duì)象提出了新的要求，需要核算人員重新設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)，才能夠達(dá)到事前控制的目的。如車間新增生產(chǎn)設(shè)備，按照傳統(tǒng)的成本核算體系并未納入成本預(yù)算管理目標(biāo)，影響成本預(yù)算管理效果。更需要企業(yè)結(jié)合當(dāng)前經(jīng)營(yíng)狀況、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，重新制定成本預(yù)算管理目標(biāo)，能夠充分發(fā)揮出成本預(yù)算管理前瞻性價(jià)值，更好地實(shí)現(xiàn)事前控制。(二)缺乏全員參與意識(shí)成本預(yù)算管理需要得到全員的參與和配合，在各個(gè)部門共同參與制定成本預(yù)算計(jì)劃，才能在工作中執(zhí)行成本預(yù)算管理。但目前生產(chǎn)型企業(yè)全員缺乏成本控制意識(shí)，生產(chǎn)型企業(yè)成本管理主要受到一線操作人員影響，但大部分員工認(rèn)為成本管理是財(cái)務(wù)部門和管理層的工作內(nèi)容，和自己的工作內(nèi)容沒(méi)有直接關(guān)系，在實(shí)際工作中忽視成本控制，造成成本超額的問(wèn)題時(shí)有發(fā)生。一線生產(chǎn)環(huán)節(jié)涉及到生產(chǎn)設(shè)備保養(yǎng)、維修以及使用壽命等，都關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)成本。但操作人員應(yīng)為重視對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的養(yǎng)護(hù)，生產(chǎn)設(shè)備故障問(wèn)題也直接增加了生產(chǎn)成本。在這一環(huán)境下很難達(dá)到成本預(yù)算管理目標(biāo)。(三)成本控制方法單一由于成本控制方法缺乏針對(duì)性，主要針對(duì)可控費(fèi)用展開，集中在生產(chǎn)采購(gòu)環(huán)節(jié)上，忽略了對(duì)設(shè)備維護(hù)費(fèi)等管理。由于成本控制方法的局限也影響到成本控制結(jié)果。針對(duì)企業(yè)采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本控制，部分采購(gòu)工作未能采取招投標(biāo)方式展開，未能嚴(yán)格控制采購(gòu)價(jià)格，造成采購(gòu)成本控制效果不理想[1]。同時(shí)由于忽略了對(duì)設(shè)備的維護(hù)管理，造成設(shè)備故障率升高增加了維護(hù)維修成本，而且企業(yè)準(zhǔn)備的零部件過(guò)多，造成設(shè)備成本積壓。(四)成本核算不及時(shí)成本核算關(guān)系到成本控制效果，能夠?yàn)槠髽I(yè)成本管理方案提供依據(jù)。但目前企業(yè)成本核算存在嚴(yán)重滯后性，數(shù)據(jù)收集不能超過(guò)完整反映生產(chǎn)成本，影響到成本核算的結(jié)果。企業(yè)在成本核算時(shí)經(jīng)常計(jì)算分?jǐn)傎M(fèi)用，難以了解生產(chǎn)的實(shí)際消耗成本，不能直接了解生產(chǎn)消耗成本變化，從而無(wú)法觀察成本控制效。在成本管理過(guò)程中未能注意參考成本核算結(jié)果展開管理，使得成本管理中存在的問(wèn)題得不到及時(shí)糾正，影響成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(五)缺乏成本管理體系企業(yè)在成本管理工作中缺乏成熟的成本管理體系，影響到成本管理工作的開展和執(zhí)行，企業(yè)內(nèi)部尚未形成成本控制環(huán)境，成本管理被認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門的工作內(nèi)容，其他部門對(duì)成本管理成效并不關(guān)心，直接影響到成本管理的實(shí)際效果。在制定預(yù)算控制目標(biāo)時(shí)，缺乏部門之間的溝通，財(cái)務(wù)人員對(duì)于生產(chǎn)工作不了解難以評(píng)估預(yù)算控制目標(biāo)的合理性以及可行性，造成預(yù)算控制目標(biāo)脫離生產(chǎn)實(shí)際，無(wú)法發(fā)揮出指導(dǎo)和約束的作用，自然無(wú)法取得目標(biāo)效果。二、在生產(chǎn)型企業(yè)中運(yùn)用成本預(yù)算管理的措施(一)制定成本預(yù)算管理目標(biāo)制定成本預(yù)算管理目標(biāo)，有利于成本控制的穩(wěn)定開展。首先需要對(duì)采購(gòu)費(fèi)用設(shè)置管理目標(biāo)，采購(gòu)費(fèi)用主要由采購(gòu)部門、項(xiàng)目部門以及生產(chǎn)部門共同制定，經(jīng)過(guò)董事會(huì)組織預(yù)算審議后設(shè)置采購(gòu)上限。制定采購(gòu)預(yù)算應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)充分調(diào)研，以市場(chǎng)動(dòng)態(tài)價(jià)格作為依據(jù)，在后續(xù)采購(gòu)工作中以采購(gòu)費(fèi)用目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)展開管理，嚴(yán)格控制采購(gòu)費(fèi)用。設(shè)置采購(gòu)費(fèi)用指標(biāo)應(yīng)當(dāng)充分調(diào)查市場(chǎng)價(jià)格和同類產(chǎn)品價(jià)格，兼顧市場(chǎng)價(jià)格和產(chǎn)品質(zhì)量，避免采購(gòu)低價(jià)低質(zhì)量產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)多個(gè)部門共同制定采購(gòu)計(jì)劃和目標(biāo)后，形成詳細(xì)的預(yù)算價(jià)格表，應(yīng)做到盡量詳細(xì)無(wú)爭(zhēng)議，為后續(xù)采購(gòu)工作開展起到指導(dǎo)作用。采購(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)的第一環(huán)節(jié)，采購(gòu)費(fèi)用務(wù)必控制在預(yù)算以內(nèi)，這是成本預(yù)算管理的底線[2]。生產(chǎn)型企業(yè)同時(shí)要制定生產(chǎn)費(fèi)用偏差率，根據(jù)生產(chǎn)費(fèi)用偏差率進(jìn)行過(guò)程性成本預(yù)算管理，能夠?qū)ιa(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的折舊費(fèi)用、管理費(fèi)用等跟蹤管理。一般情況下生產(chǎn)費(fèi)用偏差率在3%—6%之間。在生產(chǎn)過(guò)程中根據(jù)偏差率控制生產(chǎn)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)定額管理。根據(jù)生產(chǎn)部門生產(chǎn)計(jì)劃分別設(shè)置生產(chǎn)費(fèi)用定額，要求各個(gè)部門在生產(chǎn)過(guò)程中按照定額進(jìn)行管理，嚴(yán)格執(zhí)行定額生產(chǎn)。管理期間定期計(jì)算可控費(fèi)用節(jié)支率，計(jì)算公式如下所示：可控費(fèi)用節(jié)支率可以直觀呈現(xiàn)出節(jié)約費(fèi)用多少，便于了解成本預(yù)算管理效果。當(dāng)節(jié)支率為正表示企業(yè)成本預(yù)算管理效果良好實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)，當(dāng)節(jié)支率為負(fù)表示企業(yè)生產(chǎn)成本超過(guò)預(yù)算控制目標(biāo)，企業(yè)成本預(yù)算管理效果不佳或預(yù)算目標(biāo)設(shè)置不合理。在生產(chǎn)過(guò)程中通過(guò)階段性計(jì)算節(jié)支率可評(píng)估這一階段的預(yù)算管理效果，指導(dǎo)下一階段預(yù)算管理工作的開展。(二)對(duì)采購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制企業(yè)要重點(diǎn)關(guān)注采購(gòu)環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制。首先，在采購(gòu)環(huán)節(jié)上，應(yīng)對(duì)采購(gòu)流程加以規(guī)范，充分利用信息化采購(gòu)程序進(jìn)行定額采購(gòu)工作，一旦采購(gòu)超過(guò)預(yù)算需通過(guò)申請(qǐng)審核后才能進(jìn)行采購(gòu)。在信息系統(tǒng)中完成保存采購(gòu)資料，一旦出現(xiàn)采購(gòu)計(jì)劃超額的問(wèn)題可進(jìn)行追溯，信息系統(tǒng)中具備明確的采購(gòu)流程對(duì)采購(gòu)工作把關(guān)，全面提升采購(gòu)工作的規(guī)范性，實(shí)現(xiàn)零差錯(cuò)采購(gòu)任務(wù)。采購(gòu)招標(biāo)工作是提高采購(gòu)?fù)该鞫?，降低采?gòu)成本的重要措施。企業(yè)通過(guò)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行篩選建立供應(yīng)商庫(kù)，邀請(qǐng)供應(yīng)商進(jìn)行投標(biāo)，通過(guò)集中招標(biāo)的方式降低采購(gòu)成本和代理費(fèi)用讓采購(gòu)流程更符合市場(chǎng)規(guī)律，規(guī)避違規(guī)行為和暗箱操作，幫助企業(yè)選擇更適合的供應(yīng)商。招標(biāo)過(guò)程中應(yīng)控制流標(biāo)率，招標(biāo)書應(yīng)盡量提供準(zhǔn)確信息方便與供應(yīng)商識(shí)別，提高雙方的溝通效率，降低招標(biāo)成本。同時(shí)根據(jù)采購(gòu)項(xiàng)目適當(dāng)延長(zhǎng)供應(yīng)商服務(wù)年限，既能控制成本預(yù)算，也能降低招標(biāo)成本穩(wěn)定供應(yīng)生產(chǎn)。也可以積極委托第三方公司展開采購(gòu)招標(biāo)控制，選擇有專業(yè)資質(zhì)的造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)，借助于專業(yè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)編制預(yù)算清單和文件，指導(dǎo)采購(gòu)預(yù)算的控制。以第三方造價(jià)公司提供的材料文件為基礎(chǔ)，結(jié)合自身采購(gòu)任務(wù)實(shí)際情況，有序組織采購(gòu)工作開展。其次，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上用建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)體系，不僅能夠控制生產(chǎn)質(zhì)量，更有利于控制生產(chǎn)成本。尤其是一線生產(chǎn)工作生產(chǎn)過(guò)程中，不同工作人員的工作習(xí)、專業(yè)素養(yǎng)都不相同，使得員工生產(chǎn)效、材料消耗都各不相同。因此在一線生產(chǎn)工作環(huán)節(jié)中設(shè)置嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)體系，要求員工按照標(biāo)準(zhǔn)體系開展生產(chǎn)作業(yè)，提高生產(chǎn)操作和材料消耗的標(biāo)準(zhǔn)化，有利于降低生產(chǎn)成本，節(jié)約能源[3]。同時(shí)可積極利用信息系統(tǒng)展開精細(xì)化生產(chǎn)管理，信息系統(tǒng)可完整收集生產(chǎn)過(guò)程數(shù)據(jù)和資料，服務(wù)于員工考核和成本控制工作，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化生產(chǎn)管理。另外，應(yīng)圍繞成本控制對(duì)員工展開績(jī)效考核，對(duì)于成本控制良好的部門和員工可給予獎(jiǎng)金鼓勵(lì)，對(duì)嚴(yán)重超過(guò)成本指標(biāo)的部門和員工給予通報(bào)批評(píng)，提高全體員工的成本控制意識(shí)。通過(guò)對(duì)員工成本控制效果的考核建立全員參與成本控制的范圍，能夠讓員工以高標(biāo)準(zhǔn)完成生產(chǎn)操作，完成生產(chǎn)成本控制目標(biāo)。(三)精細(xì)化管理生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備作為生產(chǎn)型企業(yè)的重要資產(chǎn)，大多單價(jià)高，故障率高，更換零件和維修都需要支出一定成本，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注設(shè)備管理以降低生產(chǎn)成本。首先需要對(duì)閑置設(shè)備及時(shí)清理，將閑置設(shè)備分為報(bào)廢未處理、閑置設(shè)備以及淘汰設(shè)備，閑置設(shè)備可集中放置于閑置空地中，提高閑置資產(chǎn)利用率。對(duì)于報(bào)廢未處理設(shè)備應(yīng)及時(shí)處理，轉(zhuǎn)換為流動(dòng)資金，及時(shí)進(jìn)行資產(chǎn)折舊。對(duì)于淘汰設(shè)備應(yīng)著重考慮是否還能繼續(xù)使用，是否還存在改造空間，其零部件是否存在重要價(jià)值。對(duì)于不再使用了淘汰設(shè)備應(yīng)及時(shí)折舊處理，無(wú)法折舊處理的淘汰設(shè)備集中銷毀，防止有物無(wú)賬問(wèn)題發(fā)生。同時(shí)著手建立設(shè)備臺(tái)賬檔案，對(duì)設(shè)備檔案進(jìn)行跟蹤化管理，進(jìn)行全生命周期管理。以往生產(chǎn)型企業(yè)對(duì)設(shè)備管理采取“賬實(shí)相符”即可的理念，忽略了對(duì)設(shè)備的管理容易造成設(shè)備故障率高，增加設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)成本。因此，需要對(duì)設(shè)備實(shí)施全生命周期管理，給每臺(tái)設(shè)備建立臺(tái)賬檔案，定期整理維修記錄收入檔案內(nèi)，以能使用不報(bào)廢為原則，延長(zhǎng)設(shè)備使用壽命。對(duì)生產(chǎn)設(shè)備展開定期養(yǎng)護(hù)，重視運(yùn)維管理，降低設(shè)備故障率，節(jié)約維修費(fèi)用。詳細(xì)統(tǒng)計(jì)設(shè)備故障頻率和零部件更換情況，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果采購(gòu)零部件，對(duì)故障率低、更換頻率低的部件減少采購(gòu)。同時(shí)利用信息系統(tǒng)詳細(xì)記錄零部件采購(gòu)和使用情況，避免過(guò)度積壓零部件材料占用生產(chǎn)成本。(四)完善成本預(yù)算管理體系生產(chǎn)型企業(yè)需要搭建成本管理體系，明確成本控制目標(biāo)，并細(xì)化分配給各個(gè)部門和分公司，要求各個(gè)部門和分公司按照成本目標(biāo)展開成本管理。以企業(yè)財(cái)務(wù)部門為核心，要求生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門、銷售部門等共同配合，制定各部門生產(chǎn)管理目標(biāo)進(jìn)行定額管理。在此基礎(chǔ)上將成本管理內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，形成詳細(xì)的規(guī)章制度，對(duì)成本管理工作予以規(guī)范[4]。根據(jù)業(yè)務(wù)分類分別設(shè)置預(yù)算管理、成本管理、內(nèi)部控制等管理規(guī)章制度，明確各個(gè)崗位的職責(zé)權(quán)限，有助于各個(gè)部門嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度。企業(yè)的成本管理需要得到全員參與，在企業(yè)內(nèi)部形成成本控制氛圍。將各部門成本控制效果和績(jī)效獎(jiǎng)金相掛鉤，督促各個(gè)部門員工參與成本管理，最大程度地提高成本管理效果。為保障成本管理的持續(xù)開展，企業(yè)也不能忽視對(duì)員工的培訓(xùn)，提高全體員工成本控制意識(shí)，豐富財(cái)務(wù)管理人員成本管理經(jīng)驗(yàn)，不斷在成本管理中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，提高成本管理執(zhí)行力度。企業(yè)定期組織員工參與培訓(xùn)，在培訓(xùn)中增加成本控制內(nèi)容，鼓勵(lì)各部門之間分享成本管理經(jīng)驗(yàn)，提高員工在成本管理中的參與度，并逐漸建立成本控制的企業(yè)文化。(五)加強(qiáng)成本預(yù)算核算定期對(duì)成本控制進(jìn)行核算更能了解真實(shí)的成本控制情況，成本控制核算應(yīng)盡可能收集成本數(shù)據(jù)，保證數(shù)據(jù)完整性。按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行成本費(fèi)用的核算，不允許高估或低估成本費(fèi)用，根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行核算。對(duì)生產(chǎn)成品的核算應(yīng)按照定額成本、計(jì)劃成本或者標(biāo)準(zhǔn)成本核算，月末統(tǒng)一計(jì)算實(shí)際成本。核算過(guò)程中注意區(qū)分費(fèi)用所屬時(shí)間，不允許提前計(jì)入費(fèi)用或延遲計(jì)入成本，對(duì)每個(gè)產(chǎn)品費(fèi)用界限和成本進(jìn)行分類，不能任意分?jǐn)偝杀?。為了?duì)產(chǎn)品成本準(zhǔn)確核算，需要根據(jù)企業(yè)存貨分類進(jìn)行科目設(shè)計(jì)，方便企業(yè)獲取成本數(shù)據(jù)，并根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)二級(jí)科目，進(jìn)行精細(xì)化成本核算。成本控制主要根據(jù)成本劃分和攤銷，更需要企業(yè)根據(jù)真實(shí)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行核算，了解不同階段成本控制成果。如職工薪酬等間接成本，需要設(shè)置科學(xué)的分配標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，如在完成生產(chǎn)任務(wù)的基礎(chǔ)上，應(yīng)綜合考慮人工工時(shí)和生產(chǎn)效率標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪資分配，體現(xiàn)多勞多得的原則，從而激勵(lì)員工的工作積極性，讓間接成本發(fā)揮出更高的價(jià)值。(六)提高財(cái)務(wù)管理執(zhí)行力度成本管理并不是簡(jiǎn)單地以節(jié)約成本為目的，而是通過(guò)降低成本提高生產(chǎn)效率，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)地位。企業(yè)需要通過(guò)提高財(cái)務(wù)管理執(zhí)行力度，實(shí)現(xiàn)降本增效的目標(biāo)。首先在預(yù)算管理上，企業(yè)預(yù)算主要根據(jù)年度投資規(guī)劃制定，企業(yè)需要理順投資計(jì)劃流程，明確的投資風(fēng)險(xiǎn)、投資產(chǎn)出比、預(yù)計(jì)效益等。各部門需要根據(jù)自身生產(chǎn)任務(wù)制定預(yù)算申報(bào)計(jì)劃，盡可能保證申報(bào)計(jì)劃的詳盡程度，方便與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行審核評(píng)估，經(jīng)過(guò)分析計(jì)算確定預(yù)算計(jì)劃的合規(guī)性、可行性，經(jīng)過(guò)審議后才能批準(zhǔn)執(zhí)行。其次還應(yīng)著手建立財(cái)務(wù)共享中心，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中收集和集中管理，并通過(guò)共享信息的方式提供給其他部門使用，降低各部門之間的溝通成本，也能保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)準(zhǔn)確完整。財(cái)務(wù)部門需要密切關(guān)注財(cái)務(wù)信息的變化，使用信息系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算工作，保證財(cái)務(wù)管理工作得到全程記錄，方便于對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)展開全面分析。財(cái)務(wù)管理主要面向可控費(fèi)用展開，可控費(fèi)用包含短板費(fèi)用、重點(diǎn)費(fèi)用以及非重點(diǎn)費(fèi)用，要求重點(diǎn)費(fèi)用管理不允許超過(guò)預(yù)算目標(biāo)，非重點(diǎn)費(fèi)用應(yīng)按照總體節(jié)支率進(jìn)行控制，而短板費(fèi)用則需要設(shè)置改善目標(biāo)，定期進(jìn)