張建琦《多元化與一體化戰(zhàn)略》3課件

2024/7/23StrategicManagement1第三講公司層戰(zhàn)略:

一體化、多元化與戰(zhàn)略聯(lián)盟

2024/7/23StrategicManagement23.1行業(yè)競爭分析與一體化戰(zhàn)略2024/7/23StrategicManagement3縱向一體化(Verticalintegration)或稱“垂直一體化”,是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化,也就是將原來由市場連接的上、下游廠商并入同一企業(yè)之中。橫向一體化(Horizontalintegration)又稱“水平一體化”或“水平整合”,是指企業(yè)收購或兼并同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)以擴大經(jīng)營規(guī)模的成長戰(zhàn)略。區(qū)別橫向和縱向一體化2024/7/23StrategicManagement41984年，路由器在斯坦福大學誕生，思科成立。自1993年開始第一筆收購后，至06年思科已收購了110家公司，其中僅2000年就收購了23家。平均而言，在13年時間里，不到6個星期思科就收購一家公司！2008年思科銷售收入395億美元，在2009年美國《財富》500強中排行第57位。395億美元是什么概念？橫向一體化——思科CISCO2024/7/23StrategicManagement5思科的收購原則:只吃小的，不吃大的。思科的理想收購對象是這樣一些小公司:員工在100人左右業(yè)務主要在一個高速增長的技術產(chǎn)品領域擁有一批剛剛推出或即將推出新產(chǎn)品的優(yōu)秀技術人員在思科內(nèi)部，這些小公司被稱為“小思科”。橫向一體化——思科CISCO2024/7/23StrategicManagement6海爾集團的前身是1984年成立的青島電冰箱總廠。從1988年到1997年7月共兼并企業(yè)14家,投入資金7000萬元,扭虧5.5億元,盤活資產(chǎn)14億元,1996年底凈利潤達8000多萬元,成為中國第一大家電企業(yè)。2009年營業(yè)收入1189.57億元,列中國500強第48位。海爾集團的最初業(yè)務只有電冰箱,現(xiàn)在的洗衣機、空調(diào)、冷柜、小家電等業(yè)務都是通過兼并發(fā)展起來的。橫向一體化——海爾Haier2024/7/23StrategicManagement9以上三方面均可歸結為企業(yè)追求規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的行為:規(guī)模經(jīng)濟Economiesofscale:通過橫向一體化來擴大生產(chǎn)規(guī)模，可以實現(xiàn)單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本最小化，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益；范圍經(jīng)濟economiesofscope:由于生產(chǎn)一系列相關產(chǎn)品，通過共享公共要素，如研發(fā)、品牌、營銷渠道、廣告等，總成本比單獨產(chǎn)品的成本要低得多。橫向一體化分析2024/7/23StrategicManagement10相比橫向一體化,企業(yè)縱向一體化的情況要復雜得多；難以用規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟來解釋；縱向一體化的本質(zhì)涉及“企業(yè)”和“市場”兩種對立生產(chǎn)組織形式和契約形式的轉變,是企業(yè)邊界的擴張和市場機制失靈的結果?？v向一體化2024/7/23StrategicManagement11雅戈爾構筑了一個集紡織面料、成衣制造和連鎖零售一體化的“垂直型”的超級產(chǎn)業(yè)鏈。要吃糧自家種。雅戈爾總裁李如成說:雅戈爾的產(chǎn)業(yè)鏈“該有多長就多長”?？v向一體化2024/7/23StrategicManagement12下游銷售網(wǎng)絡的建立僅初具規(guī)模自建網(wǎng)絡會造成實際庫存增加,而對網(wǎng)絡的維持、建設又吞噬了大量的利潤上游面料制造方面的一個新兵產(chǎn)業(yè)鏈過長增大企業(yè)風險一條延伸上下游,從紡織、服裝,直抵零售網(wǎng)絡的巨長鏈條,每個環(huán)節(jié)的靈活性和管理的復雜性難以想象。對雅戈爾的質(zhì)疑？！2024/7/23StrategicManagement13對雅戈爾的質(zhì)疑？！2024/7/23StrategicManagement14雅戈爾后向一體化的主要原因在于棉花交易市場無法滿足雅戈爾的要求:雅戈爾的核心產(chǎn)品是男士襯衫和西服，其銷售具有很強的季節(jié)性，一旦沒有跟上當季的流行趨勢，銷售就會大受影響，并造成庫存積壓。服裝的流行趨勢主要體現(xiàn)在款式和面料上。男裝的款式不多，同時服裝加工廠變換一個款式不需要花費很長的時間，而面料從設計到批量生產(chǎn)就要花費較長的時間，因此服裝產(chǎn)業(yè)鏈的瓶頸其實在其上游。上游市場失靈2024/7/23StrategicManagement15雅戈爾選擇前向一體化的主要原因有2個:其一，國內(nèi)現(xiàn)有的商業(yè)體系發(fā)展的不成熟。服裝銷售的季節(jié)性和產(chǎn)品較短的生命周期要求終端能夠迅速地將市場需求的變化反饋給服裝加工企業(yè)。應該是雅戈爾選擇發(fā)展自己的營銷網(wǎng)絡的主要原因。其二，銷售渠道具有戰(zhàn)略價值。銷售終端位于微笑曲線上端，利潤較高，是企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)方向。結合品牌經(jīng)營是雅戈爾將來發(fā)展的主要空間。下游市場失靈2024/7/23StrategicManagement16科斯是第一個揭開企業(yè)黑箱并討論企業(yè)和市場邊界的學者。而威廉姆森傳承了科斯的思想，進一步將交易劃分為三個維度:1）交易頻率:交易的頻繁次數(shù)。2）不確定性:交易中的不確定因素。3）資產(chǎn)專用性:設備材料的專用性、人力資源的專用性、知識技能的專用性、品牌資產(chǎn)的專用性。關于交易和治理結構的理論闡述羅納德·科斯RonaldH.Coase1991NobelPrizewinner奧利弗·威廉姆森OliverWilliamson2009NobelPrizewinner2024/7/23StrategicManagement17市場和企業(yè)的相互取代:一體化邊界管理成本企業(yè)的一體化邊界交易成本一體化程度總成本成本2024/7/23StrategicManagement18ToReduceTransactionCost減少交易成本ToLowertheRisks降低風險ToAlterBargainingPower改變議價能力ToIntegrateTacitKnowledge整合隱性知識CreditMarketDevelopment信貸市場的發(fā)展狀況ToBuildEntryBarriers建立進入壁壘DrivingForces一體化的驅(qū)動力2024/7/23StrategicManagement19一體化模式選擇整合模式投資自建兼并收購戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)集團隱含契約特許經(jīng)營外部力量的推動弱一般強一般一般弱內(nèi)在利益的追求強強一般一般一般一般自身條件許可一般強一般強弱強外部力量推動-內(nèi)在利益追求-自身條件許可三維分析框架（周勤,2007）2024/7/23StrategicManagement20一體化戰(zhàn)略屬于什么層次？基本競爭戰(zhàn)略低成本差異化最佳價值集中差異化集中低成本公司層成長戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或合作伙伴橫向或縱向一體化多元化或歸核化外包選定的價值鏈活動主動進攻或防御企業(yè)采取戰(zhàn)略行動的時機選擇先行者快速跟進者推遲行動者支持上述戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略研發(fā)設計生產(chǎn)營銷和銷售人力資源財務Hereweare2024/7/23StrategicManagement213.2多元化戰(zhàn)略2024/7/23StrategicManagement22多元化戰(zhàn)略主要的多元化戰(zhàn)略包括:相關多元化:公司所進入的新業(yè)務與現(xiàn)有業(yè)務存在的聯(lián)系。非相關多元化:公司所進入的新業(yè)務與現(xiàn)有業(yè)務沒有明顯的聯(lián)系。2024/7/23StrategicManagement232024/7/23StrategicManagementByProf.JianqiZHANG23多元化的類型（財富500）資料來源:Rumelt,1982單一業(yè)務公司縱向整合公司主導業(yè)務公司相關業(yè)務公司不相關業(yè)務公司19491954195919641969197442.034.122.821.514.814.412.812.212.514.112.312.415.417.418.418.412.810.225.731.638.637.341.442.34.14.77.78.718.720.72024/7/23StrategicManagement242024/7/23StrategicManagementByProf.JianqiZHANG24商業(yè)活動中的多元化現(xiàn)象單一業(yè)務公司多元化公司單一業(yè)務公司多元化公司單一業(yè)務公司多元化公司1949年1993年法國德國英國45%20%55%80%37%13%63%87%24%5%76%95%資料來源:Whittington,MayerandCurto,19992024/7/23StrategicManagement252024/7/23StrategicManagementByProf.JianqiZHANG25各國企業(yè)的多元化狀況資料來源:JosephP.H.Fan,JunHuang,FelixOberholzer-Gee,TroyD.Smith,MengxinZhao，2007.每個公司平均業(yè)務數(shù)2024/7/23StrategicManagement262024/7/23StrategicManagementByProf.JianqiZHANG26萌芽期成長期成熟期衰退期所在行業(yè)萌芽期成長期成熟期衰退期候選行業(yè)專注發(fā)展原有業(yè)務專注發(fā)展原有業(yè)務并密切關注新行業(yè)尋找其他合適的行業(yè)尋找其他合適的行業(yè)進入/不進入進入/不進入進入進入觀望觀望/尋找其他合適的行業(yè)多元化進入的戰(zhàn)略分析:行業(yè)分析2024/7/23StrategicManagement272024/7/23StrategicManagementByProf.JianqiZHANG272024/7/23StrategicManagement282024/7/23StrategicManagementByProf.JianqiZHANG28多元化的績效多元化與績效的曲線關系（HittandIreland,2009）業(yè)務主導型相關業(yè)務型不相關型績效2024/7/23StrategicManagement292024/7/23StrategicManagementByProf.JianqiZHANG292024/7/23StrategicManagement302024/7/23StrategicManagementByProf.JianqiZHANG30多元化的績效:春蘭的不相關多元化春蘭空調(diào)1996年銷售量突破150萬臺,國內(nèi)市場占有率達到30%以上,成為國內(nèi)空調(diào)制造業(yè)的“龍頭”。隨后,春蘭集團開始選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,向其它家電產(chǎn)品門類擴展,并已形成年產(chǎn)摩托車、無氟冰箱和滾桶洗衣機各100萬臺的生產(chǎn)能力。1997年還投資50億元開發(fā)超大規(guī)模集成電路,多元化經(jīng)營的勢頭可謂咄咄逼人。然而,消極影響也隨之而來,不到一年時間,春蘭空調(diào)的市場份額已由原來的30%下降到1997年的6%～7%。1997年春蘭摩托車產(chǎn)量僅為30萬輛,不到1996年全國產(chǎn)量的4%,偏低的市場占有率不但有礙規(guī)模經(jīng)濟的形成,也影響其品牌形象的樹立和市場的進一步拓展。珠江啤酒。2024/7/23StrategicManagement31多元化的動因追求成長以及降低與分散經(jīng)營風險。發(fā)揮范圍經(jīng)濟作用；發(fā)揮協(xié)同效應；發(fā)揮核心能力、分享基礎結構。2024/7/23StrategicManagement32要想成功實施多元化，在選擇準備進入的行業(yè)時必須要通過三個方面的檢驗:1.吸引力檢驗(TheAttractivenessTest).為多元化所選擇的行業(yè)，必須具有結構上的吸引力，或能產(chǎn)生吸引力。長期而言，一個行業(yè)中競爭所產(chǎn)生的報酬率，取決于這個行業(yè)的結構。某一行業(yè)吸引力越大、報酬率越高，企業(yè)進入的難度也就越大。如果某一行業(yè)的回報率不高，進入該行業(yè)的企業(yè)就需要有能力影響該行業(yè)，進而獲取高額回報。多元化的前提條件2024/7/23StrategicManagement332.進入成本檢驗(TheCost-of-entryTest).進入某一市場的成本不能過高（超出企業(yè)的支持能力）,不能侵蝕掉未來的利潤。3.互利檢驗(TheBetter-offTest).企業(yè)必須為新進入的經(jīng)營單位提供一些重要的競爭優(yōu)勢,或新的經(jīng)營單位能為整個企業(yè)帶來重要的競爭優(yōu)勢。協(xié)同效應(SynergyEffect).如果母公司不能為新的經(jīng)營單位提供任何東西,從長遠來看,母公司將會對它失去控制。如果新的經(jīng)營單位不能很好地利用母公司的資源的話,雙方之間將會喪失建立長期關系的基礎。多元化前提條件2024/7/23StrategicManagement34概念一：資產(chǎn)組合管理(Portfoliomanagement)：通過收購來形成多元化。最好的資產(chǎn)組合管理通常都會鎖定與本企業(yè)涉足的業(yè)務范圍相近的領域，這往往是受到高層管理人員的專門知識限制所致。達爾曼公司。多元化的企業(yè)應該分權化管理嗎？業(yè)務單位之間通過技術、分銷渠道而聯(lián)系在一起，完全獨立運作的業(yè)務單元可能會損害業(yè)務單位的業(yè)績。多元化的企業(yè)應該集權化管理嗎？多元化企業(yè)要充分認識到相互關聯(lián)的價值，也要理解企業(yè)整體認同的重要性，絕不亞于業(yè)務單位財務上的表現(xiàn)。多元化戰(zhàn)略的4個管理理念2024/7/23StrategicManagement35概念二:企業(yè)重組(Restructuring):主動出擊，新的業(yè)務單位未必與原有的業(yè)務有關，最重要的是看它是否有潛力。GE公司。企業(yè)重組戰(zhàn)略注意的是那些尚待發(fā)展的、有問題或者被低估的企業(yè)，以及那些面臨重大轉變的產(chǎn)業(yè)。母公司通常是借助收購、出售不需要的業(yè)務、降低成本來進行多元化。重組戰(zhàn)略需要管理人員對價值被低估的公司或者轉型的行業(yè)狀況有獨到的洞察力。重組的結果是形成一個實力雄厚的公司，或是改造一個行業(yè)。企業(yè)不只是在收購公司，而且還必須改造一個行業(yè)。多元化戰(zhàn)略的4個管理理念2024/7/23StrategicManagement36上述兩個概念（資產(chǎn)組合管理、企業(yè)重組）的目的在于,通過母公司與下屬各自主經(jīng)營單位之間的聯(lián)系,創(chuàng)造出價值。公司所扮演的角色是選擇、融資和干預。另外兩個概念（轉移技能、共享活動）則是考慮如何運用好各個經(jīng)營單位之間的關系。多元化戰(zhàn)略的4個管理理念2024/7/23StrategicManagement37概念三:轉移技能（TransferringSkills）:企業(yè)在相似的價值鏈之間轉移技能和專業(yè)能力。GE的IT業(yè)務與信用卡業(yè)務。價值鏈之間的相似性使得知識共享成為可能。各個業(yè)務單位的相似性滿足下列三項條件時，技能轉移才能帶來競爭優(yōu)勢:各經(jīng)營單位的活動類似，可以共享專業(yè)知識。技能轉移涉及到那些對競爭優(yōu)勢具有舉足輕重地位的活動。對接受技能轉移的業(yè)務單位而言，技能轉移是重要的競爭優(yōu)勢來源。多元化戰(zhàn)略的4個管理理念2024/7/23StrategicManagement38概念四:共享活動（Sharingactivity）:企業(yè)各個經(jīng)營單位共享價值鏈活動，如同樣的銷售隊伍、物流網(wǎng)絡。共享的作用:海爾的計算機公司。如果能夠形成規(guī)模經(jīng)濟，就可以降低成本；增強差異化的潛力；客戶感受到有價值的新功能、新服務；降低差異化的成本重新設計整個活動，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。共享必須包含攸關競爭優(yōu)勢的活動，而不是把所有的活動都囊括進來。共享活動需要花費協(xié)調(diào)成本，共享活動的好處必須要比其協(xié)調(diào)成本大。多元化戰(zhàn)略的4個管理理念2024/7/23StrategicManagement39多元化戰(zhàn)略的4個管理理念水平機制(Horizontalmechanisms)—平級單位的合作機制:強烈的企業(yè)整體形象意識、清楚明白地表述企業(yè)使命、強調(diào)整合重要性的宣傳、不單單是考慮單個經(jīng)營單位績效情況的激勵體系,跨經(jīng)營單位的項目小組,以及其它一些整合方式。激勵與整體合作的狀況掛鉤。涉足不相關的業(yè)務意味著企業(yè)進行技能轉移或者共享重要活動的機會不大。3M,IBM以及TRW等公司在進行不相關領域的并購時,績效也同樣很糟糕。2024/7/23StrategicManagement40多元化戰(zhàn)略的7項戰(zhàn)略途徑與措施1.確定現(xiàn)有業(yè)務單位之間的關系。企業(yè)可以從目前業(yè)務單位的資產(chǎn)組合中,找出所有共享活動或者技能轉移的機會。2.選擇能夠成為公司戰(zhàn)略基礎的核心業(yè)務。辨識核心業(yè)務。核心業(yè)務是那些處于有吸引力的行業(yè)之中、有形成持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力、與其它業(yè)務單元有重要的關系、以及能夠提供某些技能作為多元化的基礎。研究表明,現(xiàn)有業(yè)務進行地域擴張,失敗的概率比多元化要小得多。2024/7/23StrategicManagement413.創(chuàng)造水平式的組織機制，以促進核心業(yè)務間的交互關系，并形成未來相關產(chǎn)業(yè)多元化的基礎。強調(diào)跨業(yè)務單位的合作關系，有目的地對業(yè)務單位進行分組、修改激勵方式、逐步建立強烈的企業(yè)認同意識。4.尋求共享活動（資源）的機會。企業(yè)應該將現(xiàn)有業(yè)務單位中最能共享的活動，如對強大的分銷渠道進行分類，集中使用。多元化戰(zhàn)略的7項戰(zhàn)略途徑與措施2024/7/23StrategicManagement425.當共享活動（資源）的機會越來越少,甚至完全消失的時候,設法通過技能轉移來達到多元化。企業(yè)可以通過購并來追求這一戰(zhàn)略；如果現(xiàn)有的業(yè)務單位具有某些重要技能并且很容易就進行轉移,成立一家新企業(yè)也不失為一種好辦法。多元化戰(zhàn)略的7項戰(zhàn)略途徑與措施2024/7/23StrategicManagement436.當管理技能適當,或者目前并沒有良好的機會建立企業(yè)內(nèi)部的交互關系時,采用企業(yè)重組戰(zhàn)略。當企業(yè)發(fā)現(xiàn)一家經(jīng)營不善的公司,而且它本身具有足夠的管理能力和資源的時候,可以運用企業(yè)重組戰(zhàn)略。資本市場越發(fā)達,企業(yè)越需要謹慎對待多元化。多元化戰(zhàn)略的7項戰(zhàn)略途徑與措施2024/7/23StrategicManagement447.發(fā)放股息、紅利,以使股東能夠成為資產(chǎn)組合的控制者。發(fā)放股息、紅利,要比那種基礎不穩(wěn)的、損耗股東價值的多元化要更好。多元化戰(zhàn)略的7項戰(zhàn)略途徑與措施2024/7/23StrategicManagement45多元化經(jīng)營的選擇經(jīng)營實踐：“單一經(jīng)營多元專精多元專精”循環(huán)。沒有多元難以產(chǎn)生業(yè)務突破，沒有專精難以形成特色。進得去在當前市場有何競爭優(yōu)勢？是否具備在新市場取得成功的競爭優(yōu)勢？站得穩(wěn)進入新業(yè)務后，能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？是否有可能成為優(yōu)勝者？有發(fā)展新業(yè)務是否會破壞公司現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？能否為公司進一步發(fā)展打下基礎？2024/7/23StrategicManagement46老子的戰(zhàn)略觀下其言則上位；不自生則長生；后其身則身先；外其身則身存；以無私成其私；無為而無不為。2024/7/23StrategicManagement47多元化戰(zhàn)略評價競爭地位核心業(yè)務潛在增長率不宜多元化不宜多元化優(yōu)先考慮多元化優(yōu)先考慮多元化2024/7/23StrategicManagement48

3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟2024/7/23StrategicManagement492024/7/23StrategicManagement502024/7/23StrategicManagement51索尼愛立信移動通信公司索尼愛立信移動通信公司由愛立信集團和索尼集團強強聯(lián)手,于2001年正式成立。汲取兩家母公司之成功經(jīng)驗,融合雙方之創(chuàng)新理念,索尼愛立信始終致力于為全球營運商提供全新移動多媒體通信方式,不斷創(chuàng)造嶄新價值。索尼愛立信于2002年8月12日成立索尼愛立信移動通信產(chǎn)品（中國）有限公司,正式啟動中國運營,同時,索尼愛立信還在北京成立了一個研發(fā)中心,主要開發(fā)強調(diào)影像、娛樂和互聯(lián)功能的本地化產(chǎn)品。索尼愛立信總裁馬勒斯-弗林特2024/7/23StrategicManagement52皇冠設備公司—打造聯(lián)合核心競爭力2024/7/23StrategicManagement53皇冠公司和RS公司30年的關系關系的建立:開始兩個公司都非常小。大衛(wèi)·史密斯深入密切介入皇冠的大部分的項目。同時，他像皇冠的員工而不是咨詢者。所有涉及皇冠產(chǎn)品的RS的工業(yè)設計師都會被皇冠的工程師視為工作的伙伴而不是外部咨詢?nèi)藛T。他們相互間都有這樣的感覺。卓越設計成果成了皇冠公司和RS公司長期互益關系的基礎?；使诠镜母呒壒芾韺訉S有充分的信任，并對如何和RS合作有真正的理解。2024/7/23StrategicManagement54皇冠設備公司的制造一體化戰(zhàn)略工廠制造工序大量集中在公司龐大而錯綜復雜的NewBremen聯(lián)合體。它由一些零件制造和組裝車間組成。公司什么都要做。直至升降叉車發(fā)動機。公司承擔了注塑造模和車體噴漆的所有工作。早在1989年,皇冠公司大約80％的產(chǎn)品零件都由自己生產(chǎn)?；使诘难b配線能夠最大地適應多種產(chǎn)品的多樣性和不同的工序流程。組合技術--對于給定的批量的不同產(chǎn)品,每一個裝配操作的時間幾乎一致。顧客可以購買任何的數(shù)量的零件。制成品的庫存盡可能少。組裝工序保持高度地靈活性。2024/7/23StrategicManagement55皇冠設備公司的制造一體化戰(zhàn)略公司要制造出差異化的產(chǎn)品。精于每一個細節(jié)。要提高使用者的效率和保證安全。由于產(chǎn)品出色,顧客愿意多付10%的價錢。在1988年底,皇冠是升降叉車底全線生產(chǎn)者,囊括了小型的貨盤手動叉車（500美元）到大型塔樓狀的進貨采集工具（85,000美元）的產(chǎn)品。在9大產(chǎn)品系列中,公司提供了66中不同的叉車.皇冠公司的年收入達4.5億美金,占有美國叉車市場份額的30％,在世界所有汽化和電化的升降叉車制造廠商中,雖然皇冠只生產(chǎn)電化的叉車,但排行是第十.在美國的每一個細分的市場中,皇冠的銷售額都處于領先的地位。產(chǎn)品設計多次獲得了大獎。2024/7/23StrategicManagement56思考與討論RS公司被另一大公司兼并后，皇冠公司是否要建立自己的設計部門？利弊何在？成功建立外包關系的條件是什么？企業(yè)的核心業(yè)務可否外包？皇冠從與RS的外包關系中得到了什么？創(chuàng)造出聯(lián)合的核心競爭力。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的利弊何在？2024/7/23StrategicManagement57公司之間商業(yè)觀念的協(xié)議超出了一般的公司對公司的交易范疇,缺乏融合和完全的伙伴關系。戰(zhàn)略聯(lián)盟2024/7/23StrategicManagement58戰(zhàn)略聯(lián)盟共同決策的程度低高低高承諾的持久性競爭性的供應商一次性的買賣市場交換合作營銷優(yōu)先供應商合作研發(fā)合作生產(chǎn)共同投資跨國合資兼并與收購企業(yè)內(nèi)部運作2024/7/23StrategicManagement59共同決策的程度低高低高承諾的持久性競爭性的供應商一次性的買賣市場交換合作營銷優(yōu)先供應商合作研發(fā)合作生產(chǎn)共同投資跨國合資兼并與收購企業(yè)內(nèi)部運作戰(zhàn)略聯(lián)盟2024/7/23StrategicManagement60戰(zhàn)略聯(lián)盟可以采取如下形式:共同研究分享技術生產(chǎn)設施的聯(lián)合使用彼此購買對方的產(chǎn)品聯(lián)合制造零件或組裝成品共同的廣告宣傳共同的銷售渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式2024/7/23StrategicManagement61戰(zhàn)略聯(lián)盟實例(1):西門子與波導2024/7/23StrategicManagement62西門子移動與波導戰(zhàn)略聯(lián)盟主要內(nèi)容

渠道合作:依照將手機向中國市場深度滲透的市場策略，西門子移動將憑借波導的全國30000家零售店(點)的銷售網(wǎng)絡銷售西門子手機。技術合作:西門子向波導開放其領先的手機開發(fā)平臺，波導利用西門子的技術平臺為中國市場開發(fā)具有自主外形設計、軟件和用戶界面的波導品牌產(chǎn)品。海外市場:依照將手機向海外市場滲透的市場策略，波導將憑借西門子在國際市場的優(yōu)勢，幫助波導手機開拓海外市場。2004年06月20日23:45新浪科技2024/7/23StrategicManagement63西門子移動與波導戰(zhàn)略聯(lián)盟主要內(nèi)容零售店/點裝備。西門子移動已經(jīng)將數(shù)萬部西門子手機分送至波導的銷售網(wǎng)絡。合作建立培訓中心。雙方將合作建立培訓中心，共同培養(yǎng)雙方各方面的完備人才。培訓的內(nèi)容包括:產(chǎn)品、技術、銷售、市場和推廣技巧。售后服務網(wǎng)絡，整合目前的180個西門子移動服務中心和波導的450個服務中心、1500個維修點。2004年06月20日23:45新浪科技2024/7/23StrategicManagement64戰(zhàn)略聯(lián)盟實例(2)美國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴分布2024/7/23StrategicManagement65戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征邊界模糊關系松散機動靈活運作高效2024/7/23StrategicManagement66戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)戰(zhàn)略聯(lián)盟是犧牲“小我”完成“大我”,即為了擴大市場或增加盈利,必須放棄某些眼前利益的企業(yè)間的競爭性合作聯(lián)合體。競合=競爭+合作(Copetition=Competition+Cooperation)先合作后競爭邊合作邊競爭對內(nèi)合作、對外競爭一、二、三流的企業(yè)區(qū)分。2024/7/23StrategicManagement67發(fā)起戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因降低交易費用企業(yè)間建立了聯(lián)盟關系,各方的交易費用就會降低。促進大市場營銷聯(lián)盟關系可以使企業(yè)超越各種貿(mào)易或非貿(mào)易壁壘,順利進入他國市場,形成大市場營銷格局。避免“過度競爭”適度競爭是正當積極的,應提倡鼓勵。過度競爭是連合理的利潤也不要、不惜血本、“你死我活”、勢不兩立的競爭。結局是兩敗俱傷、畫地為牢,不能超越自身在資本、技術、營銷等方面的資源局限。2024/7/23StrategicManagement68獲取生產(chǎn)或銷售的規(guī)模經(jīng)濟效益;分享和轉移技術和制造的優(yōu)勢；可以進入以前由政府設置了壁壘的市場;聯(lián)合競爭力構建競爭優(yōu)勢打敗競爭對手。戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢2024/7/23StrategicManagement69有效的協(xié)調(diào)要耗費時間和精力存在語言和文化的障礙及不信任的問題關系的降溫和未能實現(xiàn)利益敏感的領域合作較困難可能發(fā)生公司文化的沖突公司可能會對其他的公司有依賴性。戰(zhàn)略聯(lián)盟的缺陷2024/7/23StrategicManagement70戰(zhàn)略聯(lián)盟中潛在的風險不夠完備的合作協(xié)議合作方競爭力的誤解企業(yè)未能分享到合作方的互補資源將合作方的投資套牢2024/7/23StrategicManagement71選擇和諧的伙伴選擇一家具備有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品和顧客群、并在市場份額上占據(jù)重要地位的公司。該公司能迅速并完全地學習其戰(zhàn)略伙伴的管理技術和經(jīng)驗。要注意不要把競爭性的敏感的信息泄露給合作伙伴把戰(zhàn)略聯(lián)盟看成是一段時期內(nèi)的互助合作關系。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的指導方針2024/7/23StrategicManagement72戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的因素合作伙伴的選擇高管人員的承諾和參與雙方明確了解各自的角色合作伙伴之間的交流明晰的目標建立關系計劃周詳高管人員緊密聯(lián)系經(jīng)常進行績效反饋每天檢查共擔風險、分享資源明確回報時限類似的企業(yè)文化以前有過聯(lián)盟的經(jīng)驗信息系統(tǒng)的集成2024/7/23StrategicManagement73過于樂觀溝通很糟糕缺乏共通的利益回報太慢缺乏財務上的承諾運作的原則不明晰雙方企業(yè)的文化不匹配缺少戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的專家指導戰(zhàn)