2024年一級(jí)企業(yè)人力資源管理師職業(yè)鑒定考試題庫（含真題）-下（簡(jiǎn)答題）

PAGEPAGE12024年一級(jí)企業(yè)人力資源管理師職業(yè)鑒定考試題庫（含真題）-下（簡(jiǎn)答題匯總）簡(jiǎn)答題1.簡(jiǎn)述團(tuán)體勞動(dòng)爭(zhēng)議或重大集體勞動(dòng)爭(zhēng)議的處理對(duì)策。答案：（1）自覺并積極地參與勞動(dòng)爭(zhēng)議處理機(jī)構(gòu)的調(diào)解、仲裁活動(dòng)或人民法院的訴訟活動(dòng)。勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人雖然存在著管理與被管理，領(lǐng)導(dǎo)、指揮、命令和服從的隸屬關(guān)系，但在勞動(dòng)法律關(guān)系上是處于平等地位，在勞動(dòng)爭(zhēng)議處理活動(dòng)中，企業(yè)應(yīng)充分行使勞動(dòng)爭(zhēng)議當(dāng)事人的權(quán)利，包括申訴的權(quán)利、委托代理人的權(quán)利、申請(qǐng)回避的權(quán)利、提供證據(jù)的權(quán)利、辯論的權(quán)利、申請(qǐng)調(diào)解或拒絕調(diào)解的權(quán)利、勝訴者要求向人民法院申請(qǐng)強(qiáng)制執(zhí)行的權(quán)利等，自覺承擔(dān)勞動(dòng)爭(zhēng)議當(dāng)事人應(yīng)履行的義務(wù)。（2）積極參與因簽訂集體合同而產(chǎn)生的團(tuán)體爭(zhēng)議的協(xié)調(diào)活動(dòng)。1）簽訂集體合同是勞動(dòng)者團(tuán)體與企業(yè)兩大對(duì)等權(quán)利主體的自主行為，必須堅(jiān)持平等合作、協(xié)商一致的原則，因此，因簽訂集體合同而發(fā)生的團(tuán)體勞動(dòng)爭(zhēng)議，國(guó)家不能采取行政命令、仲裁或司法強(qiáng)制等手段強(qiáng)行消除分歧，只能通過雙方協(xié)商、政府有關(guān)部門指導(dǎo)或協(xié)調(diào)的形式，使?fàn)幾h雙方在維護(hù)勞動(dòng)者和企業(yè)合法權(quán)益的基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí)，求大同存小異，從而完成集體合同的協(xié)商和簽訂，達(dá)到促進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系和諧和穩(wěn)定的目的。因簽訂集體合同發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議，當(dāng)事人應(yīng)自主協(xié)商解決，企業(yè)應(yīng)通過協(xié)商力求達(dá)到意見的統(tǒng)一。2）積極配合勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)處理因簽訂集體合同發(fā)生的爭(zhēng)議，是指國(guó)家勞動(dòng)行政部門的勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)在集體合同雙方當(dāng)事人因簽訂集體合同發(fā)生爭(zhēng)議不能協(xié)調(diào)解決時(shí)，按照三方原則，組織有關(guān)各方，通過宣傳國(guó)家法律法規(guī)，對(duì)集體合同談判過程中出現(xiàn)的分歧進(jìn)行協(xié)調(diào)和斡旋，使?fàn)幾h雙方盡快達(dá)成共識(shí)，恢復(fù)集體協(xié)商，進(jìn)而簽訂集體合同的勞動(dòng)爭(zhēng)議的處理方式。在此種處理方式中，企業(yè)應(yīng)審時(shí)度勢(shì)，適時(shí)提出協(xié)調(diào)處理申請(qǐng)，并積極配合，如實(shí)提供必要的經(jīng)營(yíng)資料、相關(guān)證據(jù)，配合協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)的必要調(diào)查，不采取過激行為，不得解除職工代表的勞動(dòng)關(guān)系，同時(shí)自覺履行勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)制作的《協(xié)調(diào)處理協(xié)議書》。（3）準(zhǔn)確掌握勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)的管轄范圍和協(xié)調(diào)處理程序。2.某集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是小家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和制造。該集團(tuán)是典型的家族企業(yè)，董事長(zhǎng)本人擁有集團(tuán)公司72%的股權(quán)，董事會(huì)的大部分成員都是集團(tuán)創(chuàng)始人的親屬，集團(tuán)公司所屬的兩家主體企業(yè)的管理高層都是董事會(huì)的成員。正是由于這些管理人員的能力局限，公司近兩年發(fā)展非常緩慢，經(jīng)股東大會(huì)決議，在兩家主體企業(yè)之上成立了集團(tuán)公司，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，兩家主體企業(yè)原有的管理高層退出主體企業(yè)，擔(dān)任集團(tuán)公司的管理工作，并聘請(qǐng)一批經(jīng)營(yíng)能力和業(yè)務(wù)能力出眾的職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)當(dāng)兩家主體企業(yè)的管理高層。（1）該集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)發(fā)生了哪些轉(zhuǎn)變?新職能機(jī)構(gòu)與原有的職能機(jī)構(gòu)有何不同?（2）這些轉(zhuǎn)變有哪些益處?也可能帶來哪些問題?答案：（1）從原來兩家主體企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)榭毓上盗衅髽I(yè)集團(tuán)。控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（2）這種類型的企業(yè)集團(tuán)的主要特點(diǎn)是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完全是一家股權(quán)管理公司。優(yōu)點(diǎn)：對(duì)大型跨國(guó)公司非常適應(yīng)，它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，又能發(fā)揮子公司的積極性和靈活性；而且在必要時(shí)，母公司可以放棄沒有前途的子公司，以避免財(cái)產(chǎn)損失和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。優(yōu)點(diǎn)在于各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，對(duì)成員企業(yè)一視同仁。缺點(diǎn)：難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指令靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。3.簡(jiǎn)述勞動(dòng)者合法權(quán)益受到侵害的主要表現(xiàn)。答案：（1)勞動(dòng)合同簽訂率低。(2)勞動(dòng)合同短期化，勞動(dòng)關(guān)系不穩(wěn)定。(3)用人單位利用自身在勞動(dòng)關(guān)系中的強(qiáng)勢(shì)地位侵犯勞動(dòng)者合法權(quán)益。(4)勞動(dòng)法的監(jiān)督檢查薄弱。4.簡(jiǎn)述培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化理論、機(jī)制和方法。答案：促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的組織學(xué)習(xí)理論：（一）組織學(xué)習(xí)理論1.鮑爾·沃爾納的學(xué)習(xí)型組織五階段模型2.約翰·瑞定的“第四種”模型3.彼得·圣吉學(xué)習(xí)型組織的“五項(xiàng)修煉”（二）組織中的持續(xù)學(xué)習(xí)1.組織持續(xù)學(xué)習(xí)的文化因素2.組織持續(xù)學(xué)習(xí)文化的層次結(jié)構(gòu)構(gòu)建培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化機(jī)制：（一）轉(zhuǎn)化環(huán)境和條件創(chuàng)造子機(jī)制（二）培訓(xùn)激勵(lì)子機(jī)制（三）反饋與考核子機(jī)制促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的策略：（一）明確關(guān)鍵人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的作用（二）通過激勵(lì)強(qiáng)化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)（三）積極營(yíng)造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境（四）對(duì)培訓(xùn)效果及時(shí)跟蹤調(diào)查（五）開展培訓(xùn)全過程的溝通5.簡(jiǎn)述辯證思維訓(xùn)練的特點(diǎn)。答案：辯證思維訓(xùn)練的特點(diǎn)是：①根據(jù)事物普遍聯(lián)系的觀點(diǎn)，從各個(gè)不同方面思考，迅速記下結(jié)果。②下列問題從正反兩方面去思考，給出比較全面的答案。③從長(zhǎng)遠(yuǎn)和當(dāng)前要兼顧的觀點(diǎn)思考問題。④從行動(dòng)的目的性應(yīng)當(dāng)明確，具體矛盾具體分析的觀點(diǎn)解釋問題。⑤根據(jù)要抓主要矛盾的觀點(diǎn)思考問題。⑥用發(fā)展的眼光看問題，打破老框子，才會(huì)有創(chuàng)新，這是辯證思維的重要特點(diǎn)。⑦不固執(zhí)己見，頭腦不僵化，吸取他人長(zhǎng)處集思廣益，也是辯證思維的必然要求。⑧分析和綜合的統(tǒng)一是辯證思維的重要準(zhǔn)則。分析方法，是找主要矛盾，找矛盾的雙方并明確各自的地位，或者把整體分解成局部，將諸多矛盾各個(gè)擊破。因此，對(duì)具體事物進(jìn)行具體分析，就是既承認(rèn)矛盾的普遍性，又承認(rèn)矛盾的特殊性，這是辯證思維的重要組成部分。分析的基本操作就是把整體分解出部分、方面、層次或因素，逐個(gè)研究認(rèn)識(shí)。其基本特點(diǎn)就是從整體走向局部，從復(fù)雜走向簡(jiǎn)單，從現(xiàn)象走向本質(zhì)。⑨比較是認(rèn)識(shí)思維對(duì)象之間的差異性和共同點(diǎn)的方法。⑩辯證思維的方法要求我們抓事物發(fā)展的關(guān)節(jié)點(diǎn)，注意從量變到質(zhì)變的規(guī)律，所以抓住關(guān)節(jié)點(diǎn)，集中注意力，加以突破。?善于區(qū)別現(xiàn)象和本質(zhì)，排除虛假信號(hào)，舍棄次要因素，從而全力以赴地迅速切入，這也是辯證思維的要求。善于找出主要矛盾和矛盾的主要方面。?在進(jìn)行創(chuàng)新思維時(shí)，鍥而不舍、堅(jiān)持到底非常重要。?對(duì)已取得的成果或結(jié)論，要用清晰的語言表達(dá)，這是辯證思維的要求。6.圖5—1是某公司不同年齡段員工對(duì)可供自由選擇的薪酬福利的偏好的調(diào)整結(jié)果。這4種不同的薪酬福利費(fèi)用大致相同，它們分別是：A、每周工作時(shí)間從40小時(shí)縮短到37．5小時(shí)而不減少報(bào)酬；B、每月增加100元用于員工的退休基金；C、為員工及其家屬提供相應(yīng)的醫(yī)療保險(xiǎn)；D、每年員工工資的增幅不低于5％：（1）、請(qǐng)對(duì)該圖的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析：（2）、此調(diào)查結(jié)果對(duì)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)有何啟事?（3）、彈性福利計(jì)劃有何好處?答案：（1）、①人們對(duì)不同薪酬福利類型的偏好程度并不相同，從整體上來說，與縮短每周工作時(shí)間相比，人們更偏好加薪、醫(yī)療保險(xiǎn)和退休基金。②不同年齡階段的人們對(duì)同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最為明顯的是年齡較大的人對(duì)退休補(bǔ)貼的偏好較高，而對(duì)其它類型的偏好則相對(duì)比較穩(wěn)定。③從圖中D的結(jié)果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說明直接薪酬是一種十分重要的激勵(lì)手段。（2）、①同樣的薪酬福利成本由于設(shè)計(jì)的激勵(lì)方式不同，對(duì)不同類型的員工導(dǎo)致的激勵(lì)效果不同。②對(duì)全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇。③影響人們對(duì)不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮其它更多的因索。（3）、使高昂的投入獲得應(yīng)有的回報(bào)。靈活性福利制度的內(nèi)容：一般來說，企業(yè)需要建立一套完整的福利制度。在統(tǒng)一的制度下，所有員工都享受著同樣的福利待遇。1）提供什么樣的福利：在考慮到底設(shè)立什么樣的福利計(jì)劃時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)著重從以下幾個(gè)方面人手：①了解國(guó)家立法；②開展福利調(diào)查；③作好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析；④對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析；⑤了解集體談判對(duì)于員工福利的影響。2）為誰提供福利：如果組織僅僅希望保留某些特定的員工群體，而對(duì)其他員工群體的去留并不十分關(guān)心，那么不同的員工群體就有可能會(huì)得到不同的福利組合。這是成本/福利問題的延伸一福利支出和組織的其他支出一樣，應(yīng)該為組織創(chuàng)造價(jià)值。大多數(shù)企業(yè)至少都有兩種以上的福利組合，一種適用于管理人員，一種適用于其他普通員工。很多組織對(duì)普通員工也進(jìn)行分門別類的對(duì)待，例如對(duì)銷售類員工和技術(shù)類員工的福利待遇作出區(qū)別對(duì)待。出于對(duì)福利成本的考慮，很多企業(yè)還雇用非全日制員工來代替雇用全日制員工。7.簡(jiǎn)述員工晉升的種類。答案：（1）晉升制度有內(nèi)部晉升制與外部聘用制之分。按照晉升的幅度，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制可以分為常規(guī)晉升和破格晉升。企業(yè)員工內(nèi)部晉升制作為企業(yè)人力資源內(nèi)部流動(dòng)的一種重要形式，與其他平行流動(dòng)方式如員工調(diào)動(dòng)是不同的。（2）按照晉升的選擇范圍，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制還可以分為公開競(jìng)爭(zhēng)型晉升和封閉型晉升。公開競(jìng)爭(zhēng)型晉升在選擇晉升候選人的時(shí)候，不作任何范圍上的限制。晉升牽涉到員工的既得利益，會(huì)給員工帶來許多好處。但是，在企業(yè)中員工可以獲得的晉升位置和機(jī)會(huì)是十分有限的，某個(gè)員工得到晉升，則意味著其他候選人將失去本次晉升的機(jī)會(huì)，因此，員工在晉升方面的競(jìng)爭(zhēng)總是十分激烈的。8.簡(jiǎn)述員工留存率流失率的計(jì)算方法。答案：可以采用以下兩種員工流動(dòng)指標(biāo)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的某類別或批次員工進(jìn)行跟蹤調(diào)查。員工流失率=某時(shí)期內(nèi)某類別流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)X100%員工留存率=某時(shí)期內(nèi)某類別在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)X100%員工留存率=1—員工流失率9.簡(jiǎn)述工作壓力的來源。答案：（1）環(huán)境因素。（2）組織因素：①角色模糊；②角色沖突；③任務(wù)超載；④任務(wù)欠載；⑤人際關(guān)系；⑥企業(yè)文化；⑦工作條件。（3）個(gè)人因素：①家庭問題；②經(jīng)濟(jì)問題；③生活條件；④員工個(gè)性特點(diǎn)。10.簡(jiǎn)述企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容。答案：（1）績(jī)效指標(biāo)體系。績(jī)效指標(biāo)體系按照不同的維度可以分為不同的類別，按照指標(biāo)的來源，可以把績(jī)效指標(biāo)分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)、否決指標(biāo)等；按照企業(yè)層級(jí)的分類，可以分為企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位指標(biāo)等。在管理實(shí)踐中，績(jī)效指標(biāo)體系主要是從以上這兩個(gè)維度進(jìn)行構(gòu)建的。（2）考評(píng)運(yùn)作體系?？荚u(píng)運(yùn)作體系包括考評(píng)組織的建立、考評(píng)者與被考評(píng)者的確定、考評(píng)方式方法和考評(píng)程序的確立、考評(píng)信息數(shù)據(jù)的收集與管理，以及績(jī)效管理制度的建立與運(yùn)行等內(nèi)容。（3）結(jié)果反饋體系。結(jié)果反饋體系是績(jī)效管理體系的收尾部分，同時(shí)也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果開展各項(xiàng)管理工作，具體表現(xiàn)在人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)、員工流動(dòng)、兌現(xiàn)薪酬，乃至勞動(dòng)關(guān)系的調(diào)整等。11.簡(jiǎn)述集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施。答案：（1）資金控制。事業(yè)部所需的固定資金和流動(dòng)資金只能從集團(tuán)本部獲得，不能向集團(tuán)外銀行借款，也不能在其他事業(yè)部之間進(jìn)行調(diào)劑。各事業(yè)部?jī)?nèi)部資金額度根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)限額推算確定，其中固定資金根據(jù)各事業(yè)部所需的各種固定資產(chǎn)的價(jià)值確定，流動(dòng)資金則根據(jù)各事業(yè)部所處的市場(chǎng)條件的差異、產(chǎn)品環(huán)境的好壞，對(duì)其庫存和應(yīng)收賬款分別規(guī)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)期，然后據(jù)此算出各事業(yè)部所需的流動(dòng)資金。（2）計(jì)劃控制。集團(tuán)本部每半年向各事業(yè)部公布一次集團(tuán)的總方針，同時(shí)給各事業(yè)部下達(dá)銷售額指標(biāo)。各事業(yè)部根據(jù)指標(biāo)進(jìn)行分解，制定本事業(yè)部的計(jì)劃，并負(fù)責(zé)完成。事業(yè)部計(jì)劃一經(jīng)批準(zhǔn)，各事業(yè)部就按計(jì)劃辦事，集團(tuán)本部隨時(shí)進(jìn)行檢查。（3）分配控制。事業(yè)部獲得的利潤(rùn)，首先要交付集團(tuán)本部的經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)、科研費(fèi)等，余下的一半還要上繳集團(tuán)本部。各項(xiàng)合計(jì)，大約利潤(rùn)的60％要上交集團(tuán)本部，剩下的40％由事業(yè)部自己支配。（4）人事控制。事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人都由集團(tuán)本部一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人兼任，即集團(tuán)本部的副總經(jīng)理兼任事業(yè)部長(zhǎng)。此外，集團(tuán)本部也直接派人到事業(yè)部參與經(jīng)營(yíng)管理。12.簡(jiǎn)述現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理各個(gè)歷史發(fā)展階段的特點(diǎn)。答案：（1)傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)迅速發(fā)展的階段。從20世紀(jì)20年代開始到50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)迅速發(fā)展的時(shí)期。(2)現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從20世紀(jì)60年代開始到70年代，是現(xiàn)代人力資源管理逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉(zhuǎn)換期。(3)現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。從20世紀(jì)80年代以來，現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐和理論，無論是在歐洲、美洲，還是在亞洲以及世界其他國(guó)家和地區(qū)都有了長(zhǎng)足的進(jìn)步。13.簡(jiǎn)述組織職業(yè)生涯管理的概念。答案：（1)職業(yè)生涯管理是指在一個(gè)組織內(nèi)，組織為其成員實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻(xiàn)最大化，從而促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)過程。(2)在職業(yè)生涯管理的實(shí)踐活動(dòng)中，按照管理主體和客體的不同，可以將職業(yè)生涯管理區(qū)分為個(gè)人的職業(yè)生涯管理與組織的職業(yè)生涯管理。(3)個(gè)人的職業(yè)管理與組織的職業(yè)生涯管理是密不可分的，兩者相互影響、相互作用，如果兩方面的計(jì)劃吻合，對(duì)于個(gè)人和組織來講最為有效。14.答案：案例一15.Y企業(yè)是一家生產(chǎn)電子儀器儀表的大型國(guó)有企業(yè)。由于技術(shù)落后．銷售渠道不暢，已經(jīng)連續(xù)四年虧損，庫存積壓嚴(yán)重，人才大量流失，該企業(yè)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)單位決定公開招聘企業(yè)的總經(jīng)理，以改變企業(yè)目前的現(xiàn)狀。經(jīng)過多方努力，終于在眾多應(yīng)聘者中挑選到一位令人滿意的候選人。請(qǐng)回答：（1）為該候選人制定薪酬方案時(shí)應(yīng)注意哪些問題?（2）如果對(duì)該候選人實(shí)行年薪制，應(yīng)該設(shè)計(jì)哪些內(nèi)容?（3）請(qǐng)你給候選人設(shè)計(jì)一個(gè)具體的年薪制方案。（4）、如果該公司實(shí)行經(jīng)營(yíng)層和員工持股，應(yīng)注意什么?答案：（1）為該候選人制定薪酬方案時(shí)應(yīng)注意哪些問題？①在薪酬政策上，對(duì)候選人支付的薪酬取決于企業(yè)的規(guī)模、人數(shù)及福利能力；②薪酬總水平足夠高，確保對(duì)候選人具有吸引和激勵(lì)作用，使其安心為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)；③薪酬方案主要考慮長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)與短期獎(jiǎng)勵(lì)，并將兩者有效結(jié)合，讓該候選人在考慮公司近期目標(biāo)的時(shí)候，同時(shí)考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)；④根據(jù)企業(yè)整體效益及其變化來確定候選人的年度獎(jiǎng)金，因此必須明確用于評(píng)價(jià)企業(yè)效益及其變化的企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)；⑤考慮到公司現(xiàn)實(shí)情況，可根據(jù)企業(yè)發(fā)展后勁的增強(qiáng)情況給候選人發(fā)放特別獎(jiǎng)金。（2）如果對(duì)該候選人實(shí)行年薪制，應(yīng)該設(shè)計(jì)哪些內(nèi)容？答：年薪制方案設(shè)計(jì)一般涉及到以下內(nèi)容：①年薪制實(shí)施的范圍；②年薪構(gòu)成與支付形式；③基本薪酬水平、效益收入及其業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的確定；④年薪收入的支付與列支渠道；⑤風(fēng)險(xiǎn)抵押金；⑥企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的收入水平等。（3）請(qǐng)你給候選人設(shè)計(jì)一個(gè)具體的年薪制方案。答：方案如下：①年薪結(jié)構(gòu)采用年薪收入基本年薪+增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪模式；②基本年薪結(jié)合經(jīng)理人市場(chǎng)的薪酬行情，并參考企業(yè)狀況因素，確定為本企業(yè)綜合平均工資的一定倍數(shù)，但必須保證可滿足老總的日常開支，讓其安砂自為本企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)；③增值年薪根據(jù)當(dāng)年所有者權(quán)益、利潤(rùn)總額、銷售收入和職工平均工資的增長(zhǎng)幅度確定；④獎(jiǎng)勵(lì)年薪根據(jù)增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁情況確定，具體根據(jù)技改項(xiàng)目的投入、員工流失率降低情況確定；⑤年薪的列支渠道：基本年薪列入成本，按月以現(xiàn)金支付；增值年薪列入企業(yè)成本，年終考核后由企業(yè)一次性以現(xiàn)金支付；獎(jiǎng)勵(lì)年薪從企業(yè)稅后利潤(rùn)中提取，以股份形式支付；⑥考慮到企業(yè)現(xiàn)狀，候選人不需繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金；⑦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其它成員的工資收入執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資制度，并根據(jù)其責(zé)任和貢獻(xiàn)大小，在低于候選人年薪收入的60%內(nèi)確定。（4）、如果該公司實(shí)行經(jīng)營(yíng)層和員工持股，應(yīng)注意什么？員工持股制度的設(shè)計(jì)原則：1）廣泛參與原則。即要求公司員工廣泛參與，至少要求70%的員工參與。2）有限原則。即限制每個(gè)員工所得股票的數(shù)量。3）按勞分配原則。凡付出勞動(dòng)的員工就應(yīng)獲得收入，如同投入資本，就能獲得利潤(rùn)一樣。16.簡(jiǎn)述職業(yè)心理測(cè)試的種類。答案：（1)學(xué)業(yè)成就測(cè)試。(2)職業(yè)興趣測(cè)試。(3)職業(yè)能力測(cè)試。(4)職業(yè)人格測(cè)試。(5)投射測(cè)試。17.某企業(yè)的工會(huì)最近聽到很多一線員工反映工資待遇太低，與管理層差距過大，并且加班時(shí)間長(zhǎng)期超過國(guó)家規(guī)定，而加班費(fèi)卻一拖再拖，沒有發(fā)放到員工手中．他們要求企業(yè)提高工資待遇，改善勞動(dòng)條件，否則將選擇離職。而另一方面，工會(huì)也了解到由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力過大，企業(yè)被迫降低產(chǎn)品價(jià)格，利潤(rùn)率不斷下降，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層也正努力通過各種手段維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，最近公司爭(zhēng)取了幾個(gè)重要的大客戶，此時(shí)正值供貨的關(guān)鍵時(shí)期，一旦由于人手不足而停產(chǎn)，會(huì)造成嚴(yán)重的后果。請(qǐng)回答，工會(huì)可以通過哪些方式來促進(jìn)員工和企業(yè)的利益達(dá)成一致?答案：工會(huì)在應(yīng)對(duì)突發(fā)事件中，必須堅(jiān)持以職工為本，站在職工的立場(chǎng)上，從社會(huì)穩(wěn)定的大局出發(fā)，圍繞著維護(hù)和發(fā)展勞動(dòng)者合法權(quán)益，來制定應(yīng)急策略，開展應(yīng)急活動(dòng)，促進(jìn)突發(fā)事件妥善解決。工會(huì)應(yīng)當(dāng)代表職工同企業(yè)、事業(yè)單位或者有關(guān)方面協(xié)商，反映職工的意見和要求并提出解決意見。對(duì)于職工的合理要求，企業(yè)、事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)予以滿足。工會(huì)協(xié)助企業(yè)、事業(yè)單位做好工作，盡快恢復(fù)生產(chǎn)、工作秩序。18.簡(jiǎn)述國(guó)際勞動(dòng)立法特點(diǎn)。答案：（1）國(guó)際勞工公約以保護(hù)雇員為主要目的，兼顧了國(guó)家和雇主的利益與可能，但其總的指導(dǎo)思想都是保護(hù)各國(guó)的勞動(dòng)者。（2）勞工公約內(nèi)容非常廣泛，覆蓋勞動(dòng)關(guān)系的各個(gè)方面。國(guó)際勞工公約既然是通過國(guó)內(nèi)法起作用，那么國(guó)內(nèi)勞動(dòng)立法包含多少領(lǐng)域，國(guó)際公約就要覆蓋多少領(lǐng)域。（3）國(guó)際勞工公約既有原則的堅(jiān)定性，又有措施的靈活性，便于各國(guó)根據(jù)國(guó)情參照實(shí)施。（4）勞工公約對(duì)公約批準(zhǔn)國(guó)發(fā)生效力，對(duì)會(huì)員國(guó)勞動(dòng)立法有規(guī)范指導(dǎo)作用。（5）某些國(guó)際勞工公約偏離了會(huì)員國(guó)的政治結(jié)構(gòu)、政治體制的特點(diǎn)。某些規(guī)定與一些國(guó)家的國(guó)內(nèi)體制不相一致，不符合一些國(guó)家的國(guó)內(nèi)立法和勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整的實(shí)踐。（6）國(guó)際勞工公約的作用隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展越來越突出。19.簡(jiǎn)答突發(fā)事件的主要形式。答案：(1)重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故。(2)重大的勞動(dòng)衛(wèi)生事故。(3)重大勞動(dòng)爭(zhēng)議。(4)勞資沖突。1)尚未嚴(yán)重激化的群體性事件。2)矛盾嚴(yán)重激化的群體性事件。(5)其他突發(fā)事件。20.簡(jiǎn)答企業(yè)集團(tuán)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用。答案：（1）企業(yè)集團(tuán)是推動(dòng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量。（2）企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體。（3）企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競(jìng)爭(zhēng)、無序競(jìng)爭(zhēng)。（4）企業(yè)集團(tuán)能夠很快形成在國(guó)際市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，具有維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。21.簡(jiǎn)述公文筐測(cè)試的評(píng)分步驟。答案：第一步，編制好整套測(cè)評(píng)試題后，對(duì)每份公文所涉及的測(cè)試內(nèi)容，由主考人員從中整理出一些可能的答案，逐條列出。從這些資料中可以總結(jié)歸納出測(cè)試所需要的部分答案，包括采取怎樣的措施能夠成功、哪些方法會(huì)導(dǎo)致失敗，這樣整套測(cè)評(píng)試題便具備了初步答案。第二步，將正式施測(cè)得到的所有答案進(jìn)行匯總。與第一步的做法相同，由主考人員整理這些答案，編制出每份公文的答案要點(diǎn)。這樣，在第一步工作的基礎(chǔ)上測(cè)評(píng)答案得到了進(jìn)一步充實(shí)。通過第一步工作雖然能夠得到部分測(cè)評(píng)答案，但畢竟不是很完善。正式施測(cè)時(shí)涉及的范圍更為廣泛，在大量的答卷中有可能存在著更好的想法或具體措施。因此要對(duì)第一步得到的答案進(jìn)行修正和完善，這樣答案就會(huì)更接近現(xiàn)實(shí)。第三步，參照公文筐測(cè)評(píng)能夠測(cè)評(píng)的能力指標(biāo)，并且要將這些指標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的評(píng)價(jià)要素。然后，聘請(qǐng)部分情境模擬測(cè)評(píng)專家集體研究究竟什么樣的答案可以得高分，什么樣的答案屬于一般水平，哪些要點(diǎn)與哪些測(cè)評(píng)要素相銜接。進(jìn)一步完善并最終確定測(cè)評(píng)的答案以及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。最后，根據(jù)答案，對(duì)被試者的答卷以采點(diǎn)得分的方式進(jìn)行評(píng)分。22.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主要作用。答案：（1）企業(yè)集團(tuán)是推動(dòng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量。（2）企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體。（3）企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競(jìng)爭(zhēng)、無序競(jìng)爭(zhēng)。（4）能夠很快形成在國(guó)際市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，具有維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。23.簡(jiǎn)述績(jī)效考評(píng)面談的程序和技巧，并舉例說明如何應(yīng)用績(jī)效考評(píng)的結(jié)果。答案：績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系的主要功能：幫助被考評(píng)者汲取成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，找出工作中存在的關(guān)鍵問題與主要不足，提出改進(jìn)計(jì)劃。（1）績(jī)效反饋面談的程序：a為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛b說明面談的目的、步驟和時(shí)間c討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考核結(jié)果d分析成功與失敗的原因e與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果，特別是優(yōu)勢(shì)與不足、困難和問題等方面。與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求f對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給予支持和幫助的問題進(jìn)行討論，并提出具體建議g雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字。（2）績(jī)效反饋面談的技巧：a考評(píng)者與被考評(píng)者應(yīng)具有共同的目標(biāo)，雙方是完全平等的交流者b通過正面鼓勵(lì)或反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處c要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)d應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法。E針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃（3）應(yīng)用：績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用主要體現(xiàn)在績(jī)效管理與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系上，具體來說，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果可以作為培訓(xùn)、人事變動(dòng)、薪酬變動(dòng)的依據(jù)。這里僅就績(jī)效考評(píng)結(jié)果在培訓(xùn)和薪酬體系的設(shè)計(jì)與變動(dòng)方面的應(yīng)用做出簡(jiǎn)要說明。一是基于績(jī)效考評(píng)的培訓(xùn)開發(fā)；二是基于績(jī)效考評(píng)的薪酬調(diào)整，主要變現(xiàn)在薪酬等級(jí)的變動(dòng)和獎(jiǎng)金額度的確定兩個(gè)方面。24.簡(jiǎn)述構(gòu)建崗位勝任特征模型的方法。答案：當(dāng)前國(guó)內(nèi)外學(xué)者曾經(jīng)采用過多種多樣的分析研究方法。屬于定性研究的主要有編碼字典法、專家評(píng)分法、頻次選拔法等，而進(jìn)行定量研究的主要方法有t檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析等。25.簡(jiǎn)述如何幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃方案。答案：（1)幫助員工制訂和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃。(2)組織要為員工提供職業(yè)通道。(3)組織要為員工疏通職業(yè)通道。26.簡(jiǎn)述以平衡計(jì)分卡作為核心來完成戰(zhàn)略管理的五個(gè)重要的過程。答案：（1）建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、長(zhǎng)期目標(biāo)。（2）對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析。（3）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（4）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤。（5）戰(zhàn)略的評(píng)估與控制。27.簡(jiǎn)述人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式。答案：常見的戰(zhàn)略實(shí)施模型有以下五種：1）指令型。這種模式的特點(diǎn)是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行。這種模式適用于戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)不會(huì)構(gòu)成威脅，集團(tuán)內(nèi)部采用高度集權(quán)式管理，環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)集團(tuán)。它的缺點(diǎn)是戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分離，因而往往會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行者缺乏積極性。2）變革型。這種模式的特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問題。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行一系列的變革，包括組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)等。為了增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往采用以下三種方法：①利用組織結(jié)構(gòu)和參謀人員明確地傳遞集團(tuán)優(yōu)先考慮的事物信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域上；②建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)和控制系統(tǒng)，采取激勵(lì)政策支持戰(zhàn)略實(shí)施；③使員工與集團(tuán)的使命、愿景和價(jià)值觀保持一致，以保證戰(zhàn)略的實(shí)施。該模式的缺點(diǎn)是過分強(qiáng)調(diào)組織的體系結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。因此該模式適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團(tuán)。3）合作型。該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，應(yīng)用各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個(gè)階段?？偨?jīng)理的任務(wù)是使其他高層管理者很好地合作。由于戰(zhàn)略是建立在集體智慧的基礎(chǔ)之上，從而提高了戰(zhàn)略成功的可能性。它的不足是由于高層管理者會(huì)持有不同的意見和觀點(diǎn)，導(dǎo)致最終形成的戰(zhàn)略規(guī)劃是各種不同意見的折中性產(chǎn)物，因而可能會(huì)降低其經(jīng)濟(jì)合理性。這種模式比較適用于處于較復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。4）文化型。這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識(shí)，形成具有共同愿景和價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。其不足在于對(duì)員工素質(zhì)要求高，戰(zhàn)略的制定與實(shí)施耗費(fèi)較大的人力、物力和財(cái)力，獨(dú)特鮮明的企業(yè)文化和價(jià)值觀可能會(huì)掩蓋某些問題和不足，使企業(yè)為之付出一定的代價(jià)。5）增長(zhǎng)型。這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自下而上的過程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵(lì)下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實(shí)施戰(zhàn)略。這一模式對(duì)總經(jīng)理的要求很高，因?yàn)樵谥贫ê蛯?shí)施戰(zhàn)略過程中需要總經(jīng)理對(duì)下層管理者的建議能夠正確地評(píng)價(jià)，并進(jìn)行合理的取舍。任何企業(yè)集團(tuán)都不是單獨(dú)應(yīng)用某一種模式，而是幾種模式的組合。28.簡(jiǎn)述企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)的一般程序。答案：（1）確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者。（2）明確考評(píng)方法。（3）確定考評(píng)時(shí)間。（4）組織實(shí)施考評(píng)。（5）核算考評(píng)結(jié)果。（6）績(jī)效反饋面談與申訴。（7）制定績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃。29.下表是某企業(yè)進(jìn)行的關(guān)于員工對(duì)自我發(fā)展期望與對(duì)企業(yè)發(fā)展期望值的調(diào)查結(jié)果。（1）試分析該公司普通員工對(duì)自我發(fā)展期望與對(duì)企業(yè)發(fā)展期望的調(diào)查結(jié)果，在數(shù)據(jù)真實(shí)有效的前提下分析造成這一現(xiàn)象的原因，應(yīng)該如何改進(jìn)?（2）最近一年，該公司中層管理者的離職率明顯上升，已有30%左右的中層管理者離職，這一現(xiàn)象是否與上表中的數(shù)據(jù)一致?如果不一致，在調(diào)查過程中可能出現(xiàn)哪些問題?答案：（1）從普通員工的各項(xiàng)比例看，對(duì)企業(yè)期望高而對(duì)自己期望低的占到60%，是其他項(xiàng)的3～12倍，造成這樣的原因，是多方面的，可能的原因包括企業(yè)戰(zhàn)略制定中對(duì)普通員工的價(jià)值肯定工作，企業(yè)文化中的企業(yè)精神傳承和員工歸屬感的培養(yǎng)，企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃中對(duì)人力資本管理的重視程度和宣傳力度，以及最主要的普通員工職業(yè)通道的設(shè)計(jì)體系是否合理，職業(yè)生涯規(guī)劃是否能夠在提高員工能力的同時(shí)也使企業(yè)很好的發(fā)展，企業(yè)對(duì)員工整體績(jī)效考核體系是否與員工自身能力提高有掛鉤等，改進(jìn)的措施是綜合的，應(yīng)包括以下事項(xiàng)①對(duì)早中晚期各個(gè)階段的管理應(yīng)科學(xué)合理化；②為員工定制職業(yè)錨以便他們目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略一致而付出努力達(dá)到雙贏的結(jié)果；③加強(qiáng)企業(yè)文化的培訓(xùn)和企業(yè)精神的傳承；④績(jī)效體系中引入平衡計(jì)分卡的概念。（2）從中層管理者的數(shù)據(jù)看，有75%的比率對(duì)自身和企業(yè)的期望都是高的，在這個(gè)情況下出現(xiàn)30%的離職率只能說明，要么企業(yè)出現(xiàn)某方面的重大突發(fā)事件而未作反映使得骨干突然喪失對(duì)企業(yè)的信心，要么就是數(shù)據(jù)調(diào)查過程中出現(xiàn)了失誤，而調(diào)查中對(duì)數(shù)據(jù)的監(jiān)督和評(píng)估應(yīng)注意的就是：①采用多種評(píng)估手段，對(duì)工作態(tài)度、行為和學(xué)識(shí)進(jìn)行評(píng)估；②根據(jù)第一線的需要，為實(shí)施基準(zhǔn)評(píng)價(jià)而收集數(shù)據(jù)；③提供獎(jiǎng)勵(lì)；④保證過程的促進(jìn)性、開放性和無威脅性。30.簡(jiǎn)述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的概念。答案：（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念。一般來說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織內(nèi)部各構(gòu)成部分或各部分之間所確立的關(guān)系形式。它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)，對(duì)其各個(gè)部門、崗位、人員及其責(zé)權(quán)關(guān)系，以及人力流、物流、資金流、信息流等要素有機(jī)排列與組合方式的總稱，它涉及組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各部門之間分工與協(xié)作的相互關(guān)系等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)。（2）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的概念。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)問相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式：更具體地說，是在具有企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作性質(zhì)和特點(diǎn)的前提下，集團(tuán)總部與下屬公司的部門設(shè)置，責(zé)權(quán)利關(guān)系，各層級(jí)間的聯(lián)結(jié)方式，以及處理責(zé)權(quán)利關(guān)系過程中所形成的關(guān)系形式。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是一般企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概念的外延和擴(kuò)展。當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大、向集團(tuán)化方向發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)也就應(yīng)運(yùn)而生。31.簡(jiǎn)述薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)。答案：薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)就是確立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。32.簡(jiǎn)答企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略分類。答案：（1）廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略。企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過程中，力求以低價(jià)來推銷自己的產(chǎn)品或提供某種服務(wù)，從而搶占市場(chǎng)的制高點(diǎn)。（2）獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略。企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過程中，力求以獨(dú)特性的產(chǎn)品克敵制勝。采用獨(dú)特性產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)策略有以下兩種具體形式：1）創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略。企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過程中，力求生產(chǎn)銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能制造產(chǎn)出的創(chuàng)新性商品，以占領(lǐng)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，獲取競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。2）優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略。企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過程中，生產(chǎn)和銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。雖然生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是同類的，但是以其高品質(zhì)贏得消費(fèi)者的喜愛和歡迎。33.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)管控的三種基本模式。答案：（1）財(cái)務(wù)管控型。財(cái)務(wù)管控型也稱財(cái)務(wù)管理型或財(cái)務(wù)控制型。它是指集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)，做好內(nèi)部的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，進(jìn)行對(duì)外部投資機(jī)會(huì)的挖掘和企業(yè)的收購、兼并工作。（2）戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型。它是指集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。（3）運(yùn)營(yíng)管控型。運(yùn)營(yíng)管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控型的企業(yè)集團(tuán)擁有一個(gè)龐大的集團(tuán)總部，對(duì)集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實(shí)施無所不管，各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團(tuán)總部不僅有與下屬企業(yè)對(duì)口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團(tuán)的職能管理部門。34.簡(jiǎn)答傳統(tǒng)組織的設(shè)計(jì)原則。答案：（1）亨利·法約爾提出的14條組織設(shè)計(jì)原則。（2）林德爾·厄威克提出的8條原則。（3）歐內(nèi)斯特·戴爾提出的5項(xiàng)原則。（4）羅斯·韋伯提出的8條原則。35.簡(jiǎn)述企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的構(gòu)成。答案：人力資源管理專家認(rèn)為“員工培訓(xùn)開發(fā)是企業(yè)對(duì)付經(jīng)濟(jì)與技術(shù)變化的第一道防線”。員工的培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的重要組成部分，員工培訓(xùn)工作成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容?，F(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)論的思想，所謂系統(tǒng)就是為了實(shí)現(xiàn)某種特殊目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。設(shè)計(jì)企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)是一項(xiàng)系統(tǒng)性的技術(shù)，可以保證員工個(gè)人和企業(yè)獲得履行崗位職責(zé)所必需的知識(shí)、技能和勞動(dòng)態(tài)度。有效的現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)，是指企業(yè)從自身的生產(chǎn)發(fā)展需要出發(fā)，積極通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)練等手段提高員工的工作能力、知識(shí)水平及潛力，最大限度地使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配，促進(jìn)員工現(xiàn)在和未來工作績(jī)效的提高，最終能夠有效地改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)這樣一個(gè)系統(tǒng)化的行為改變過程。36.簡(jiǎn)述應(yīng)急預(yù)案的實(shí)施方法。答案：（1）應(yīng)急預(yù)案的宣傳教育。（2）應(yīng)急預(yù)案演練。（3）應(yīng)急預(yù)案修訂。37.(2015年5月)A公司2014年6月招聘張某為公司的庫房管理員，但一直未與張某簽訂勞動(dòng)合同，也沒有給張某上工傷保險(xiǎn)。2015年2月，張某在上班途中被違反交通規(guī)則的機(jī)動(dòng)車撞倒，造成右腿骨折。張某認(rèn)為自己這種情況應(yīng)當(dāng)屬于工傷，但A公司以張某不是公司的正式員工為由，拒絕向張某提供工傷補(bǔ)償。根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答以下問題：（1）張某應(yīng)當(dāng)如何申請(qǐng)工傷認(rèn)定？（8分）（2）根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行的法律法規(guī)，應(yīng)如何對(duì)上述勞動(dòng)爭(zhēng)議進(jìn)行處理？（12分）答案：第1小題：P564張某在事故傷害發(fā)生之日起1年內(nèi)可以直接向A公司所在地統(tǒng)籌地區(qū)社會(huì)保險(xiǎn)行政部門提出工傷認(rèn)定申請(qǐng)。申請(qǐng)時(shí)提交以下材料：①工傷認(rèn)定申請(qǐng)表。②與用人單位存在勞動(dòng)關(guān)系（包括事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系）的證明材料。A公司雖然沒有與張某簽訂勞動(dòng)合同及繳納工傷保險(xiǎn)，但雙方已建立事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系，張某可以出具工資條、工作證等作為證明材料。③醫(yī)療診斷證明。第2小題：①應(yīng)認(rèn)定A公司與張某之間存在勞動(dòng)關(guān)系。A公司2014年6月招聘張某為公司的庫房管理員，即張某已于2014年6月成為A公司員工，A公司未與張某簽訂勞動(dòng)合同并不能否定雙方勞動(dòng)關(guān)系的存在，A公司的做法屬違法行為。②A公司不與張某簽訂勞動(dòng)合同應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任。根據(jù)《勞動(dòng)合同法實(shí)施條例》第六條規(guī)定，用人單位自用工之日起超過一個(gè)月不滿一年未與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)依照勞動(dòng)合同法第八十二條的規(guī)定向勞動(dòng)者每月支付兩倍的工資，并與勞動(dòng)者補(bǔ)訂書面勞動(dòng)合同；勞動(dòng)者不與用人單位訂立書面勞動(dòng)合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)書面通知?jiǎng)趧?dòng)者終止勞動(dòng)關(guān)系，并依照勞動(dòng)合同法第四十七條的規(guī)定支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。前款規(guī)定的用人單位向勞動(dòng)者每月支付兩倍工資的起算時(shí)間為用工之日起滿一個(gè)月的次日，截止時(shí)間為補(bǔ)訂書面勞動(dòng)合同的前一日。因此，A公司應(yīng)與張某補(bǔ)訂書面勞動(dòng)合同，并且在2014年7月——補(bǔ)訂勞動(dòng)合同之前的時(shí)間內(nèi)應(yīng)向張某支付雙倍工資。③《工傷保險(xiǎn)條例》第十四條第（六）款規(guī)定職工在上下班途中，受到非本人主要責(zé)任的交通事故或者城市軌道交通、客運(yùn)輪渡、火車事故傷害的應(yīng)當(dāng)認(rèn)定為工傷。由此可知張某向向A公司所在地統(tǒng)籌地區(qū)社會(huì)保險(xiǎn)行政部門提出工傷認(rèn)定申請(qǐng)后會(huì)被認(rèn)定為工傷。④對(duì)于張某的工傷A公司應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任?！豆ｋU(xiǎn)條例》第三十條規(guī)定，職工因工作遭受事故傷害或者患職業(yè)病進(jìn)行治療，享受工傷醫(yī)療待遇。職工住院治療工傷的伙食補(bǔ)助費(fèi)，以及經(jīng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)出具證明，報(bào)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)同意，工傷職工到統(tǒng)籌地區(qū)以外就醫(yī)所需的交通、食宿費(fèi)用從工傷保險(xiǎn)基金支付，基金支付的具體標(biāo)準(zhǔn)由統(tǒng)籌地區(qū)人民政府規(guī)定。《工傷保險(xiǎn)條例》第三十三條規(guī)定，職工因工作遭受事故傷害或者患職業(yè)病需要暫停工作接受工傷醫(yī)療的，在停工留薪期內(nèi)，原工資福利待遇不變，由所在單位按月支付。生活不能自理的工傷職工在停工留薪期需要護(hù)理的，由所在單位負(fù)責(zé)。《工傷保險(xiǎn)條例》第六十二條規(guī)定，依照本條例規(guī)定應(yīng)當(dāng)參加工傷保險(xiǎn)而未參加工傷保險(xiǎn)的用人單位職工發(fā)生工傷的，由該用人單位按照本條例規(guī)定的工傷保險(xiǎn)待遇項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)支付費(fèi)用。由于A公司違反條例規(guī)定未給張某上工傷保險(xiǎn)，所以應(yīng)由A公司按照條例規(guī)定的工傷保險(xiǎn)待遇項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)向張某支付費(fèi)用。具體包括張某暫停工作接受治療期間的工資福利待遇、工傷醫(yī)療費(fèi)用、住院期間伙食補(bǔ)助費(fèi)、護(hù)理費(fèi)等。38.(2016年11月)簡(jiǎn)述聯(lián)想思維與想象思維的區(qū)別。答案：（1）聯(lián)想只能在已存入人的記憶系統(tǒng)的表象之間進(jìn)行，而想象則可以超出已有的記憶表象范圍；（2）想象可以產(chǎn)生新的記憶表象，而聯(lián)想不能；（3）聯(lián)想思維的操作過程是一維的、線性的、單向的，想象思維則可以是多維的、立體的、全方位的；（4）聯(lián)想思維的活動(dòng)空間是封閉的、有限的，想象思維的活動(dòng)空間則是開放的、無限的；（5）想象思維的結(jié)果可以超越現(xiàn)實(shí)，聯(lián)想思維的結(jié)果不能超越現(xiàn)實(shí)。39.簡(jiǎn)述美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中提出的構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”的五項(xiàng)內(nèi)容。答案：（1）自我超越。能夠不斷厘清個(gè)人的真實(shí)愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，實(shí)現(xiàn)自我超越。（2）改善心智模式。心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定式，它會(huì)影響人們對(duì)待新事物的看法。（3）建立共同愿景。是指組織成員所共同持有的意向或愿望，簡(jiǎn)單地說，就是大家想要共同創(chuàng)造什么。（4）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。這是發(fā)展組織成員的整體配合與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的過程。（5）系統(tǒng)思考。要求人們用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)待組織的發(fā)展，不僅關(guān)注自己的努力，而且關(guān)注自己的努力可能會(huì)對(duì)合作者帶來的影響。40.如何理解設(shè)問檢查法？答案：P270-275設(shè)問檢查法實(shí)際上就是提供了一張?zhí)釂柕那鍐?，針?duì)所需解決的問題，逐項(xiàng)對(duì)照檢查，以期從各個(gè)角度較為系統(tǒng)周密地進(jìn)行思考，探求較好的創(chuàng)新方案。(一)設(shè)問檢查法的特點(diǎn)：是對(duì)擬改進(jìn)創(chuàng)新的事物進(jìn)行分析、展開、綜合，如用于管理方面，要注意明確問題的性質(zhì)、程度、范圍、目的、理由、場(chǎng)所、責(zé)任等；用于技術(shù)問題方面，要注意明確產(chǎn)品的材料、結(jié)構(gòu)、功能、工藝過程等。即要根據(jù)不同的工作性質(zhì)將此法做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。從而使問題具體化，以縮小需要探索和創(chuàng)新的范圍。1）以提問的方式尋找發(fā)明的途徑，抓住事物的普遍意義，不僅可用于技術(shù)上的產(chǎn)品開發(fā)，還可用于改善管理等范疇。2）從不同的角度、多個(gè)方面來進(jìn)行設(shè)問檢查，思維變換靈活，利于突破框框。(二)設(shè)問檢查法的適用范圍。對(duì)于群眾性的合理化建議活動(dòng)，技術(shù)上的小發(fā)明、小革新是非常適合的，也可以與智力激勵(lì)法等其他技法聯(lián)合運(yùn)用。設(shè)問檢查法包括：(一)奧斯本檢核表法。又稱為稽核表法、對(duì)照表法或分項(xiàng)檢查法，奧斯本創(chuàng)造的檢核表原有75個(gè)問題，可歸納為六類問題的九組提問。由現(xiàn)狀到目的：轉(zhuǎn)用；由目的到現(xiàn)狀：代替；質(zhì)量的變化：改變；組合排列：調(diào)整、顛倒、組合；量的變化：擴(kuò)增、縮減；借助其他模型：?jiǎn)l(fā)。(二)5WlH法。1）實(shí)施程序：(1)對(duì)某種現(xiàn)行方法或現(xiàn)有產(chǎn)品，從六個(gè)方面進(jìn)行檢查并提問，即：為什么(Why)，做什么(What)，何人(Who)，何時(shí)(When)，何地(Where)，如何(How)。(2)將發(fā)現(xiàn)的疑點(diǎn)、難點(diǎn)列出。(3)討論分析，尋找改進(jìn)措施。2）案例。用5WlH法檢查問題。(三)和田十二法。1）加。2）減。3）擴(kuò)。4）縮。5）變。6）改。7）聯(lián)。8）學(xué)。9）代。10）搬。11）反。12）定。上述這些就是對(duì)設(shè)問檢查法的理解41.簡(jiǎn)述采用內(nèi)部晉升制的重要作用表現(xiàn)。答案：（1）由企業(yè)現(xiàn)有的老員工接替更高級(jí)別崗位的工作，能夠減少雇用新員工所耗費(fèi)的人力、物力和財(cái)力，節(jié)約一定的時(shí)間和管理成本。（2）企業(yè)可以構(gòu)建和完善內(nèi)部員工正常的晉升機(jī)制，最大限度地激發(fā)各級(jí)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使他們更加注重自身素質(zhì)的提高，不斷增長(zhǎng)自己的知識(shí)和才干，更加富有成效地努力工作。（3）科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部晉升制，還可以使企業(yè)各類人才保持順暢通達(dá)的晉升路線，避免各類專門人才的流失，從而維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，特別是有利于避免企業(yè)稀缺的專業(yè)技術(shù)、管理人才，以及對(duì)企業(yè)具有重要價(jià)值的技能人才的流失，同時(shí)有利于吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。（4）企業(yè)內(nèi)部晉升制還有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，因?yàn)槠髽I(yè)在比較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)必然發(fā)生因員工的退休、退職、調(diào)動(dòng)和升降所引起的崗位空缺。穩(wěn)定可靠的晉升制度能夠保證這些空缺得到及時(shí)填補(bǔ)。42.簡(jiǎn)答經(jīng)理會(huì)的主要職能。答案：（1）在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合。（2）決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司。（3）決定集團(tuán)的對(duì)外活動(dòng)，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資。（4）決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。43.簡(jiǎn)述培訓(xùn)與開發(fā)運(yùn)行模式的特點(diǎn)。答案：（1）在培訓(xùn)制度應(yīng)用上，注重激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，變被動(dòng)培訓(xùn)為主動(dòng)學(xué)習(xí)。（2）在培訓(xùn)實(shí)施過程中，強(qiáng)調(diào)以“人”為本。（3）在培訓(xùn)內(nèi)容和資源體系建立上，突破了工業(yè)時(shí)代崗位技能培訓(xùn)的范圍，更加重視提高人的勝任能力。（4）在培訓(xùn)效果測(cè)評(píng)上，更著眼于培訓(xùn)實(shí)施的經(jīng)濟(jì)效益。44.簡(jiǎn)述培訓(xùn)文化的含義。答案：培訓(xùn)文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)志。45.簡(jiǎn)述創(chuàng)新能力的含義。答案：（1)創(chuàng)新能力是指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎(chǔ)上，通過自身努力，創(chuàng)造性地提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改進(jìn)革新方案的能力。(2)創(chuàng)新能力在創(chuàng)新過程、創(chuàng)新活動(dòng)中主要由提出問題、'解決問題這兩種能力構(gòu)成。提出問題又叫形成問題，它是創(chuàng)新者在已有的知識(shí)、信息、經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)問題情境、狀態(tài)、性質(zhì)的新的確認(rèn)。(3)它的過程包括發(fā)現(xiàn)問題、尋找資料、弄清問題。解決問題是面對(duì)問題尚無現(xiàn)成的方法可用時(shí)，把問題的初始狀態(tài)向目標(biāo)狀態(tài)轉(zhuǎn)化直至達(dá)成目標(biāo)的全過程。46.假設(shè)您是銷售部的經(jīng)理，小張是您的下屬，小張今年超額完成了工作指標(biāo)，但您知道這有很大的市場(chǎng)偶然性，其他下屬的業(yè)績(jī)也都超出了預(yù)期。小張還存在對(duì)市場(chǎng)變化的敏感性不強(qiáng)、工作缺乏條理性等問題，在360度評(píng)估中，各評(píng)價(jià)方在計(jì)劃性、溝通能力等指標(biāo)中對(duì)其打分都比較低，而小張的自評(píng)分?jǐn)?shù)卻不錯(cuò)。其他部門的同事曾在私下場(chǎng)合向您反映小張?jiān)谂c他們合作時(shí)剛愎自用、缺乏團(tuán)隊(duì)精神等問題?，F(xiàn)在您要和小張進(jìn)行績(jī)效反饋面談：（1）與小張進(jìn)行績(jī)效面談，應(yīng)該遵循什么樣的步驟?（2）與小張進(jìn)行績(jī)效面談，應(yīng)該怎樣指出他的不足?（3）如果小張?jiān)诳?jī)效面談后提出希望你幫助她進(jìn)行自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，你重點(diǎn)要為他分析哪些問題?答案：（1）與小張進(jìn)行績(jī)效面談，應(yīng)該遵循什么樣的步驟?答：和小張的績(jī)效反饋面談，應(yīng)遵循以下步驟：第1步：營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛；第2步：說明討論的目的、步驟和時(shí)間；第3步：根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)考核完成的情況；第4步：分析成功和失敗的原因；第5步：討論考評(píng)結(jié)果，就優(yōu)勢(shì)和不足、困難和問題及有待改進(jìn)的方面深入討論并達(dá)成共識(shí)；第6步：討論員工的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，并為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)；第7步：討論需要的支持和資源；第8步：雙方達(dá)成一致，在績(jī)效評(píng)估表上簽字；（2）與小張進(jìn)行績(jī)效面談，應(yīng)該怎樣指出他的不足?答：在指出小張不足時(shí)，應(yīng)注意以下技巧：①擺好自己與小張的位置，雙方完全平等溝通；②通過正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定小張的優(yōu)點(diǎn)③要提前向小張?zhí)峁┧u(píng)結(jié)果，對(duì)事不對(duì)人，強(qiáng)調(diào)具體的客觀行為事實(shí)并客觀準(zhǔn)確地描述這種行為的后果，同時(shí)避免情緒化的職責(zé)；④積極傾聽，真誠(chéng)鼓勵(lì)小張參與討論，征求小張的意見和看法，以核對(duì)考評(píng)評(píng)價(jià)結(jié)果是否合適；⑤針對(duì)小張行為評(píng)價(jià)的結(jié)果向小張?zhí)岢鼍唧w建議，并說明建議對(duì)提高績(jī)效帶來的好處，同時(shí)考慮本年度小張的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。（3）如果小張?jiān)诳?jī)效面談后提出希望你幫助他進(jìn)行自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，你重點(diǎn)要為他分析哪些內(nèi)容?（10分）答：重點(diǎn)要分析以下內(nèi)容：①該員工近期和遠(yuǎn)期的發(fā)展需要時(shí)什么?②該員工哪些特長(zhǎng)可以進(jìn)一步發(fā)展?③在哪些領(lǐng)域該員工可以承當(dāng)更多的責(zé)任?④該員工哪些特長(zhǎng)比較突出?⑤這些特長(zhǎng)在本企業(yè)可得到進(jìn)一步發(fā)揮嗎?47.簡(jiǎn)述影響薪酬戰(zhàn)略的因素。答案：①企業(yè)文化與價(jià)值觀。企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略過程中，應(yīng)當(dāng)使薪酬政策和策略充分體現(xiàn)出企業(yè)文化的內(nèi)涵和價(jià)值觀。②社會(huì)、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。企業(yè)外部的環(huán)境包括社會(huì)環(huán)境、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)條件等多方面的因素，這些因素同樣會(huì)影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的選擇。外部的環(huán)境因素會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生多方面的壓力，包括產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)、本地勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系的變動(dòng)、勞動(dòng)法律及其相關(guān)法律法規(guī)的約束、社會(huì)消費(fèi)水平的提高、各類專業(yè)人才的素質(zhì)狀況、員工價(jià)值觀和期望的變化等。③來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力。企業(yè)在制定未來薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮到同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化趨勢(shì)，并據(jù)此提出未來企業(yè)員工總體薪酬水平遞增的速度。④員工對(duì)薪酬制度的期望。由于員工個(gè)人的態(tài)度、偏好和需求的多樣性，使企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)形式的決策上面臨諸多的困難和問題，需要認(rèn)真地加以解決。⑤工會(huì)組織的作用。在我國(guó)，工會(huì)組織一直在企業(yè)員工薪酬管理方面發(fā)揮著積極的作用。因此，企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略，決定薪酬水平時(shí)，一定要嚴(yán)格依法守法，必須充分考慮工會(huì)組織的要求，并認(rèn)真地聽取工會(huì)代表或員工代表的意見。⑥薪酬在整個(gè)人力資源管理中的地位和作用。企業(yè)工資制度改革的實(shí)踐充分證明，員工的薪酬問題是企業(yè)人力資源管理中最具戰(zhàn)略性和挑戰(zhàn)性的問題。對(duì)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及其制度、政策產(chǎn)生影響的因素包括：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織文化和價(jià)值觀、環(huán)境特點(diǎn)、外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力、員工個(gè)人的需要、工會(huì)組織的要求，以及薪酬與其他人力資源體系的適應(yīng)性等。48.簡(jiǎn)述職業(yè)生涯管理中員工個(gè)人方面的管理重點(diǎn)。答案：（1)獲得充分的企業(yè)發(fā)展信息。(2)辨別工作形態(tài)，增加適應(yīng)新工作的能力。(3)對(duì)自己的工作進(jìn)行恰當(dāng)?shù)淖晕以u(píng)價(jià)。(4)參與發(fā)展、訓(xùn)練方案，以提升自我，促進(jìn)自我啟發(fā)。(5)通過企業(yè)的協(xié)助，確認(rèn)自我生涯發(fā)展路徑。(6)增進(jìn)自我的工作能力和技術(shù)。(7)促進(jìn)自我成長(zhǎng)，并爭(zhēng)取向上升遷的機(jī)會(huì)。(8)使自我的潛能更有效地被激發(fā)出來。(9)結(jié)合個(gè)人的特質(zhì)進(jìn)行職業(yè)生涯的選擇，建立職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，并執(zhí)行職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。49.簡(jiǎn)答評(píng)價(jià)薪酬制度的目的及薪酬制度應(yīng)達(dá)到的要求。答案：（1）評(píng)價(jià)薪酬制度的目的。1）不斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵(lì)方案。2）提出更加適合企業(yè)特點(diǎn)的獨(dú)特薪酬激勵(lì)方案。3）充分發(fā)揮薪酬福利制度的保障與激勵(lì)的職能。（2）優(yōu)化薪酬制度的特征。1）從勞動(dòng)者角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求：①簡(jiǎn)單明了、便于核算；②工資差別是他們所認(rèn)同的，③同工同酬，同績(jī)效同酬；④至少能保證基本生活；⑤對(duì)企業(yè)未來有安定感，能調(diào)動(dòng)積極性。2）從企業(yè)角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求：①促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益；②發(fā)揮員工的勞動(dòng)能力；③有助于員工之問的團(tuán)結(jié)協(xié)作；④有效地吸引高效率、合格的勞動(dòng)力。50.簡(jiǎn)述應(yīng)對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的主要措施。答案：1）正確理解社會(huì)責(zé)任。我國(guó)企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任可以概括為三個(gè)方面：①自覺嚴(yán)格遵守法律規(guī)范——法律責(zé)任；②充分體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值——經(jīng)濟(jì)責(zé)任；③道德倫理的高尚追求——倫理道德責(zé)任。2）履行社會(huì)責(zé)任應(yīng)注意處理好的三個(gè)重要關(guān)系：①堅(jiān)持履行社會(huì)責(zé)任與促進(jìn)企業(yè)制度建設(shè)和改革相結(jié)合；②堅(jiān)持履行社會(huì)責(zé)任與企業(yè)實(shí)際相適應(yīng)。③堅(jiān)持履行社會(huì)責(zé)任與創(chuàng)建和諧企業(yè)相統(tǒng)一。3）企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的主要內(nèi)容。①依法經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)實(shí)守信；②不斷提高持續(xù)贏利能力；③切實(shí)提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平；④加強(qiáng)資源節(jié)約與環(huán)境保護(hù)；⑤推進(jìn)自主創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步；⑥保障生產(chǎn)安全；⑦維護(hù)職工合法權(quán)益；⑧參與社會(huì)公益事業(yè)。4）履行社會(huì)責(zé)任的主要保障措施。①樹立和深化社會(huì)責(zé)任意識(shí)；②建立和完善履行社會(huì)責(zé)任的體制機(jī)制；③建立社會(huì)責(zé)任報(bào)告制度；④加強(qiáng)企業(yè)間交流與國(guó)際合作。51.簡(jiǎn)述人類的需求分類。答案：（1）按需求的起源分，可分為自然需求，如衣、食、住、行、性、育、自衛(wèi)等；社會(huì)需求，如勞動(dòng)、交往、威信、治安、環(huán)境保護(hù)等。（2）按需求的對(duì)象分，可分為物質(zhì)需求，如食品、衣物、用品、家具、汽車、住房等；精神需求，如文化知識(shí)、文體娛樂、旅游觀光、禮儀道德、自我滿足等。（3）根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可分為生存需求，如吃、穿、住等保障基本生存條件的需求；安全需求，如職業(yè)保障、保險(xiǎn)等讓人安全放心的需求；社交需求，如友誼、情感、愛等；尊重需求，如受人尊敬、有一定的權(quán)威、身份地位與號(hào)召力等；自我實(shí)現(xiàn)的需求，如實(shí)現(xiàn)理想、成就、創(chuàng)造等。（4）按需求的用途分，可分為生活需求，即日常生活所需的各類用品；生產(chǎn)需求，即工廠企業(yè)生產(chǎn)所需的原料、設(shè)備、工具、能源等。（5）按需求的明顯性分，可分為顯性需求，即目前已為公眾所認(rèn)識(shí)到的明顯需求；潛在需求，即當(dāng)前尚未意識(shí)到的需求，或者雖已顯露但尚難實(shí)現(xiàn)的需求。（6）按需求的主次分，可分為直接需求，即為滿足人類生活、社交等直接提出的需求，如冰箱；間接需求，即為滿足直接需求而引發(fā)的相關(guān)或輔助需求，如與冰箱配套的保鮮盒、保鮮膜、除臭劑、制冰格等。52.說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念。答案：人力資源是相對(duì)于其他物力、財(cái)力等資源的名稱稱謂。它是企業(yè)在一定時(shí)間、空間條件下，勞動(dòng)力數(shù)量和質(zhì)量的總和。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的下屬概念，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)重要的支撐系統(tǒng)，人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標(biāo)和主要任務(wù)，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是依據(jù)其發(fā)展方向和目標(biāo)的定位，將其細(xì)化為一個(gè)具有科學(xué)性和可行性的工作計(jì)劃。可將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃定義為：它是企業(yè)在對(duì)其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對(duì)人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測(cè)、決策和安排。53.簡(jiǎn)述學(xué)習(xí)型組織的特征。答案：（1）愿景驅(qū)動(dòng)型的組織。（2）組織是由多個(gè)創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)組成。（3）自主管理的扁平型組織。（4）組織的邊界將被重新界定。（5）注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡。（6）領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色。（7）善于不斷學(xué)習(xí)的組織。（8）具有創(chuàng)造能量的組織。54.簡(jiǎn)述集體談判的范圍論。答案：英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家庇古于20世紀(jì)初在其《福利經(jīng)濟(jì)學(xué)》一書中建立了一種短期工資決定模型，這一模型討論了勞動(dòng)關(guān)系雙方關(guān)于工資集體談判的范圍。集體談判雙方堅(jiān)持點(diǎn)的確定，主要取決于以下因素：其一，勞動(dòng)力市場(chǎng)勞動(dòng)力供求狀況。若勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求，將增強(qiáng)雇主的交涉力量；反之，將增強(qiáng)工會(huì)的交涉力量。其二，宏觀經(jīng)濟(jì)狀況。經(jīng)濟(jì)處于繁榮時(shí)期，有利于提高工會(huì)的堅(jiān)持點(diǎn)，同時(shí)，市場(chǎng)的景氣與繁榮，也存在著提高雇主堅(jiān)持點(diǎn)的傾向。經(jīng)濟(jì)處于停滯時(shí)期，有增強(qiáng)雇主的交涉力量和降低其堅(jiān)持點(diǎn)的傾向。此時(shí)，工會(huì)的堅(jiān)持點(diǎn)也可能下降。其三，企業(yè)貨幣工資的支付能力。這主要取決于企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。其四，其他工會(huì)組織的集體談判結(jié)果的影響效應(yīng)。此外，雙方交涉范圍，還要受到雙方代表談判技巧，工會(huì)的組織程度、團(tuán)結(jié)程度，以及道德因素與社會(huì)輿論傾向等諸多影響。55.簡(jiǎn)答在制定企業(yè)的福利計(jì)劃時(shí)應(yīng)具體分析的內(nèi)容。答案：（一）提供什么樣的福利1.了解國(guó)家立法2.做好福利調(diào)查3.做好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析4.對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析5.了解集體談判對(duì)于員工福利的影響（二）為誰提供福利（三）福利溝通（四）福利監(jiān)控（五）彈性福利計(jì)劃56.按照美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森的分析，簡(jiǎn)要回答企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型。答案：（1）U型組織結(jié)構(gòu)。U型是一元結(jié)構(gòu)，U型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的早期階段，是最基本的組織結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是管理層級(jí)的集中控制。（2）H型組織結(jié)構(gòu)。H型組織結(jié)構(gòu)即控股公司結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格地說，它并不是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。（3）M型組織結(jié)構(gòu)。M型組織結(jié)構(gòu)是當(dāng)今大企業(yè)中最常見的組織結(jié)構(gòu)，也是復(fù)雜程度最高的組織結(jié)構(gòu)，通常分為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)兩種模式。57.簡(jiǎn)述福利的特點(diǎn)。答案：與基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金相比，福利具有明顯的特點(diǎn)。（1）穩(wěn)定性。福利項(xiàng)目相對(duì)比較穩(wěn)定。和企業(yè)薪酬的其他部分相比，福利具有更大的穩(wěn)定性。一般在確定以后，很難更改或取消。（2）潛在性。福利消費(fèi)具有一定的潛在性。基本工資、績(jī)效工資以及獎(jiǎng)金是員工能拿到手中的貨幣支付工資，而福利則是員工所消費(fèi)或享受到的物質(zhì)或者服務(wù)。所以，員工可能會(huì)低估企業(yè)的福利成本，并抱怨其某些要求得不到滿足。同樣，管理人員也可能無法意識(shí)到福利的成本及其作用。（3）延遲性。福利中的很多項(xiàng)目是免稅的或者稅收是延遲的。這種免稅或者稅收延遲無形中就減少了企業(yè)的開支，使企業(yè)能把更多的資金花在改進(jìn)工作效率或者改善工作條件、提高員工的福利水平上。58.A公司對(duì)銷售部和研發(fā)部員工績(jī)效考評(píng)采用末位淘汰法，排名靠后的員工將按照一定比例被辭退，其績(jī)效考評(píng)的相關(guān)資料如表4所示。(1)該公司的績(jī)效考評(píng)存在哪些問題?應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整?(2)該公司進(jìn)行末位淘汰法可能帶來哪些問題?答案：(1)該公司的績(jī)效考評(píng)存在哪些問題?應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整?答：①考核周期的設(shè)置不合理，不可都設(shè)為一年。不同的部門由于其業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，考評(píng)周期也應(yīng)有所區(qū)別，銷售部應(yīng)該適當(dāng)縮短些，而研發(fā)人員則可適當(dāng)拉長(zhǎng)，但至少保證一年要考評(píng)一次；另外，考核周期還和崗位層級(jí)有關(guān)系，對(duì)銷售員和銷售主管一般應(yīng)采取月度考評(píng)加上年度考評(píng)，而銷售經(jīng)理則以季度考評(píng)加上年度考評(píng)。②員工辭退比例應(yīng)該結(jié)合業(yè)務(wù)性質(zhì)和崗位層級(jí)考慮，不能采取同一個(gè)比例。低級(jí)別崗位和員工辭退比例可高點(diǎn)，但高級(jí)別崗位和員工則要適當(dāng)降低辭退比例。③公司整體的辭退比例過高，需要適當(dāng)調(diào)低。④末位淘汰制適合銷售部，但不適合研發(fā)部，建議取消研發(fā)部的末位淘汰制度。⑤由于末位淘汰是員工之間的相對(duì)比較，公司采用末位淘汰法，有涉嫌違煩勞動(dòng)法規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)，建議采用員工績(jī)效和其自身績(jī)效目標(biāo)的比較的方式去淘汰員工，而不是采用員工之間相對(duì)比較的方式。(2)該公司進(jìn)行末位淘汰法可能帶來哪些問題?答：①有涉嫌違煩勞動(dòng)法規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)，容易產(chǎn)生法律糾紛；②可能給員工造成不必要的壓力，并導(dǎo)致優(yōu)秀員工主動(dòng)離職；③過分關(guān)注同事績(jī)效，導(dǎo)致同事關(guān)系緊張，影響團(tuán)隊(duì)精神；④過分關(guān)注結(jié)果，而忽略過程，只關(guān)注短期目標(biāo)，而忽視長(zhǎng)期發(fā)展。59.建立編碼辭典是構(gòu)建崗位勝任特征模型的重要前提，簡(jiǎn)答其具體步驟。答案：（1）組建開發(fā)小組。開發(fā)小組至少包括4名成員，必須由專家構(gòu)成。（2）建立能力清單。即對(duì)相關(guān)領(lǐng)域所涉及的能力指標(biāo)進(jìn)行歸納和匯總，列出能力清單。1）資料整理。資料可以是文獻(xiàn)查詢結(jié)果，也可以是訪談結(jié)果。2）歸納和匯總能力指標(biāo)。3）對(duì)被調(diào)查對(duì)象進(jìn)行進(jìn)一步分析，完善和充實(shí)能力清單。（3）能力指標(biāo)的刪減。即經(jīng)過專家的研討，刪去不合格的能力指標(biāo)，如概念交叉的指標(biāo)、出現(xiàn)頻次過低的指標(biāo)、不能體現(xiàn)卓越要求的指標(biāo)等。（4）能力指標(biāo)的概念界定。（5）能力指標(biāo)的分級(jí)定義。60.簡(jiǎn)述崗位勝任特征的基本概念。答案：（1)勝任特征的相關(guān)概念：1)“勝任”表示的是對(duì)某項(xiàng)工作的卓越要求，而不是基本要求。2)勝任特征是潛在的、深層次的特征。3)勝任特征必須是可以衡量和比較的。4)勝任特征所指的可以是單個(gè)特征指標(biāo)。(2)勝任特征模型的概念：1)它反映了勝任特征的內(nèi)涵。2)勝任特征模型是在區(qū)別了員工績(jī)效優(yōu)異組和一般組的基礎(chǔ)上，經(jīng)過深入調(diào)查研究和統(tǒng)計(jì)分析而建立起來的。3)勝任特征模型是一組結(jié)構(gòu)化了的勝任特征指標(biāo)。61.簡(jiǎn)述人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析。答案：（1)組織戰(zhàn)略。(2)崗位性質(zhì)：1)崗位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)。2)崗位的發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)。(3)組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐：1)人力資源規(guī)劃。2)內(nèi)部晉升政策。62.簡(jiǎn)答集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程的分析內(nèi)容。答案：對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程總體結(jié)構(gòu)的分析包括：①對(duì)總流程、主流程、分支流程的分析；②對(duì)管理與業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)和特點(diǎn)的分析；③對(duì)各類活動(dòng)中的人力、物力、財(cái)力利用狀況及其時(shí)間、空間配置狀況的分析；④對(duì)流程的組織與系統(tǒng)化管理的分析。63.分析列舉型技法類型。答案：（1)特性列舉法。(2)缺點(diǎn)列舉法。64.簡(jiǎn)述突發(fā)事件的表現(xiàn)形式。答案：（1）重大勞動(dòng)安全事故。（2）重大勞動(dòng)衛(wèi)生事故。（3）重大勞動(dòng)爭(zhēng)議。（4）勞資沖突。（5）其他沖突事件。65.簡(jiǎn)述我國(guó)各地企業(yè)在設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)者效益年薪時(shí)采用的模式。答案：（1）G模式：效益年薪與企業(yè)利潤(rùn)掛鉤。（2）S模式：效益年薪與企業(yè)多種效益指標(biāo)掛鉤。按照以下公式核定經(jīng)營(yíng)者的效益年薪：效益年薪=增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪。1）增值年薪。經(jīng)營(yíng)者增值年薪是根據(jù)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的增長(zhǎng)情況，按一定辦法計(jì)核的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年度收入。①董事長(zhǎng)增值年薪=3×基本年薪×（0．4×利潤(rùn)增長(zhǎng)率+0．6×凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率）÷25％②總經(jīng)理增值年薪=3×基本年薪×（0．4×凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率+0．6×利潤(rùn)增長(zhǎng)率）÷25％③經(jīng)營(yíng)者增值年薪最多不得超過基本年薪的3倍。2）獎(jiǎng)勵(lì)年薪。獎(jiǎng)勵(lì)年薪是指在企業(yè)的規(guī)模大小、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)當(dāng)年的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增長(zhǎng)情況滿足以下條件時(shí)，由資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司分別對(duì)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理酌情予以獎(jiǎng)勵(lì)：①當(dāng)（0．4×利潤(rùn)增長(zhǎng)率+0．6×凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率）大于25％時(shí)，對(duì)董事長(zhǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì)；②當(dāng)（0．6×利潤(rùn)增長(zhǎng)率+0．4×凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率）大于25％時(shí)，對(duì)總經(jīng)理予以獎(jiǎng)勵(lì)。（3）WH模式：效益年薪與企業(yè)效益和個(gè)人資歷掛鉤。按照以下公式核定經(jīng)營(yíng)者的效益年薪：效益年薪=風(fēng)險(xiǎn)收入+年功收入+特別獎(jiǎng)勵(lì)1）風(fēng)險(xiǎn)收入。風(fēng)險(xiǎn)收入根據(jù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書凈利潤(rùn)指標(biāo)及企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)核定。①100％完成或超額完成經(jīng)營(yíng)責(zé)任書凈利潤(rùn)指標(biāo)的企業(yè)法定代表人，其風(fēng)險(xiǎn)收入最低額不低于5000元。②完成經(jīng)營(yíng)責(zé)任書凈利潤(rùn)指標(biāo)50％以上、100％以下的，法定代表人風(fēng)險(xiǎn)收入按風(fēng)險(xiǎn)收入計(jì)算表（見教程表5-8）計(jì)算。③對(duì)于彎成經(jīng)營(yíng)責(zé)任術(shù)凈利潤(rùn)指標(biāo)（扭虧指標(biāo)）50％以下的，不給予本年度風(fēng)險(xiǎn)收入，同時(shí)，扣減以前年度的累計(jì)股票（份）期權(quán)或風(fēng)險(xiǎn)基金。2）年功收入。年功收入根據(jù)企業(yè)法定代表的任職時(shí)間和工作業(yè)績(jī)綜合評(píng)定。任職時(shí)間是指在國(guó)有全資、控股的中型以上企業(yè)擔(dān)任法定代表人的時(shí)間。3）特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)以下情況，將給予特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)：①企業(yè)本年度重大經(jīng)營(yíng)舉措將對(duì)今后企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生巨大的積極影響；②企業(yè)凈利潤(rùn)指標(biāo)連續(xù)3年保持20％以上的遞增速度。（4）WX模式：效益年薪與企業(yè)效益和重點(diǎn)工作績(jī)效掛鉤。按照以下公式核定經(jīng)營(yíng)者的效益年薪：效益年薪=風(fēng)險(xiǎn)工資+重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任獎(jiǎng)勵(lì)1）風(fēng)險(xiǎn)工資。風(fēng)險(xiǎn)工資是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在按經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)的規(guī)模繳納相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)金后，依據(jù)企業(yè)全年實(shí)際的資產(chǎn)保值增值水平得到的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬。其最高限額不超過風(fēng)險(xiǎn)金的2倍。其核算公式是：風(fēng)險(xiǎn)工資資產(chǎn)增值額×風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)×人均創(chuàng)利系數(shù)2）重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任獎(jiǎng)勵(lì)。重點(diǎn)工作目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)是指對(duì)企業(yè)完成重點(diǎn)工作目標(biāo)特別給予的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：①銷售規(guī)模。在不突破兩項(xiàng)資金（考核期企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告中的產(chǎn)成品存貨和應(yīng)收賬款所占用的資金）占用目標(biāo)的前提下。②后勁投入（指財(cái)務(wù)報(bào)告中固定資產(chǎn)原值與在建工程增加值之和）。每增加1000萬元加獎(jiǎng)2000元。③外資到位。引進(jìn)外資到位資金在300萬美元以上的，每一項(xiàng)目加獎(jiǎng)2000元。④創(chuàng)名牌產(chǎn)品。每創(chuàng)一個(gè)市級(jí)名牌（三星級(jí)以上）產(chǎn)品，獎(jiǎng)2000元。⑤自營(yíng)出口創(chuàng)匯。當(dāng)年自營(yíng)出口創(chuàng)匯達(dá)400萬元以上，加獎(jiǎng)1000元；創(chuàng)匯達(dá)1000萬元以上，加獎(jiǎng)2000元。66.簡(jiǎn)答企業(yè)集團(tuán)職能部門一般應(yīng)具有的職權(quán)。答案：（1）根據(jù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人的布置，為協(xié)商議事機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略決策和其他重大決策的磋商提供信息或備選方案。（2）擬定集團(tuán)中長(zhǎng)期計(jì)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和其他專題計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)決定后，分工合作，負(fù)責(zé)組織實(shí)施。（3）根據(jù)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)的決策，集中人財(cái)物力，開展攻關(guān)活動(dòng)，包括重大技術(shù)改造、基本建設(shè)、科研試驗(yàn)、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場(chǎng)的開拓等。（4）根據(jù)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)的決策，從實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要出發(fā)，打破成員企業(yè)“大而全”、“小而全”的格局，對(duì)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行優(yōu)化組合。（5）對(duì)成員企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)工作和經(jīng)營(yíng)管理，進(jìn)行協(xié)調(diào)與指導(dǎo)，做好集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析工作，不斷解決集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上的薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵問題，提高經(jīng)濟(jì)效益。（6）抓好成員企業(yè)不能單獨(dú)處理的有關(guān)業(yè)務(wù)工作。67.簡(jiǎn)述公文筐測(cè)試的特點(diǎn)和應(yīng)用范圍。答案：（1)公文筐測(cè)試的適用對(duì)象為中高層管理人員，它可以幫助組織考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員。由于它的測(cè)試時(shí)間比較長(zhǎng)（一般約為2小時(shí)），因此它常被作為選拔和考核的最后一個(gè)環(huán)節(jié)加以使用。(2)公文筐測(cè)試從以下兩個(gè)角度對(duì)管理人員進(jìn)行測(cè)查：一是技能角度，主要考察管理者的計(jì)劃、預(yù)測(cè)、決策和溝通能力；二是業(yè)務(wù)角度，公文筐材料涉及財(cái)務(wù)、人事、行政、市場(chǎng)等多方面業(yè)務(wù)，它要求管理者對(duì)多方面管理業(yè)務(wù)具有整體運(yùn)作的能力，包括對(duì)人、財(cái)、物流程的控制。(3)公文筐測(cè)試對(duì)評(píng)分者的要求較高，它要求評(píng)分者了解測(cè)試的本質(zhì)，通曉每份材料之間的內(nèi)部聯(lián)系，對(duì)每個(gè)可能的答案了如指掌。評(píng)分前要對(duì)評(píng)分者進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，以保證測(cè)評(píng)結(jié)果的客觀和公正。(4)考察內(nèi)容范圍十分廣泛。紙筆形式的公文筐測(cè)試，測(cè)評(píng)被試的依據(jù)是文件處理的方式及理由，是靜態(tài)的思維結(jié)果。因此，除了必須通過實(shí)際操作的動(dòng)態(tài)過程才能體現(xiàn)的要素外，任何背景知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)、操作經(jīng)驗(yàn)以及能力要素都可以涵蓋于文件之中，借助于被試對(duì)文件的處理來實(shí)現(xiàn)對(duì)被試素質(zhì)的考察。(5)情境性強(qiáng)。公文筐測(cè)試完全模擬現(xiàn)實(shí)中真實(shí)發(fā)生的經(jīng)營(yíng)、管理情境，與實(shí)際操作有高度相似性，因而預(yù)測(cè)效度高。測(cè)試材料涉及日常管理、人事、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、公共關(guān)系、政策法規(guī)等各項(xiàng)工作，從而能夠?qū)χ懈邔庸芾砣藛T進(jìn)行全面的測(cè)試與評(píng)價(jià)。68.簡(jiǎn)述主要國(guó)際勞工公約的內(nèi)容。答案：（1）結(jié)社自由和保護(hù)組織權(quán)利公約（第87號(hào)公約）（2）組織權(quán)利和集體談判權(quán)利公約（第98號(hào)公約）（3）強(qiáng)迫和強(qiáng)制勞動(dòng)公約（第29號(hào)公約）（4）廢除強(qiáng)迫勞動(dòng)公約（第105號(hào)公約）（5）最低就業(yè)年齡公約（第138號(hào)公約）（6）禁止和消除最惡劣形式的童工勞動(dòng)公約（第182號(hào)公約）（7）同酬公約（第100號(hào)公約）（8）（就業(yè)和職業(yè)）歧視公約（第111號(hào)公約）（9）國(guó)際勞工組織關(guān)于工作中基本原則和權(quán)利宣言69.簡(jiǎn)述企業(yè)人力資源流動(dòng)的種類。答案：（1)人力資源的流動(dòng)可以分為人力資源的地理流動(dòng)、人力資源的職業(yè)流動(dòng)和人力資源的社會(huì)流動(dòng)等。1)按照流動(dòng)范圍，可以將人力資源分為國(guó)際流動(dòng)和國(guó)內(nèi)流動(dòng)兩種。2)在國(guó)內(nèi)流動(dòng)中，又可以將其分為企業(yè)之間流動(dòng)和企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)兩種。3)按照流動(dòng)的意愿，可以將流動(dòng)分為自愿流動(dòng)和非自愿流動(dòng)。4)企業(yè)層次的流動(dòng)可以分為流人、流出和內(nèi)部流動(dòng)三種形式。(2)按照人力資源流動(dòng)的社會(huì)方向，將人力資源流動(dòng)分為水平流動(dòng)和垂直流動(dòng)兩種。1)水平流動(dòng)指的是沒有直接發(fā)生社會(huì)地位變化的流動(dòng)，這樣的流動(dòng)可以是企業(yè)之間、部門之間、行業(yè)之間、地區(qū)之間和國(guó)家之間的流動(dòng)。2)垂直流動(dòng)則是指員工在企業(yè)內(nèi)職位階梯位置上發(fā)生的變化，員工可能向上運(yùn)動(dòng)，所處的地位上升，即企業(yè)員工的晉升；也可能向下運(yùn)動(dòng)，所處的地位下降，即企業(yè)員工的降職。(3)人力資源流動(dòng)還表現(xiàn)為：1)國(guó)家之間的人力資源流動(dòng)，即人力資源在不同國(guó)家之間的流動(dòng)。2)國(guó)家內(nèi)部的人力資源流動(dòng)，即人力資源在國(guó)家內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和部門之間的流動(dòng)，也包括在不同地區(qū)之間的流動(dòng)。(4)從人力資源市場(chǎng)兩個(gè)主體即用人單位和勞動(dòng)者的角度來分析。1)企業(yè)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)。①企業(yè)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)的特征是：發(fā)生在大中型企業(yè)，從外部進(jìn)入企業(yè)的入口很有限(一般僅局限于低層職位），通過職業(yè)生涯階梯向上運(yùn)動(dòng)；②薪酬隨崗位的升遷而上升，同時(shí)也要求員工具有更高的能力；③在晉升和裁減時(shí)以年功或績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)；④通過內(nèi)部晉升來填補(bǔ)空缺；⑤在不同的內(nèi)部人力源市場(chǎng)之間進(jìn)行交互流動(dòng)也是十分困難的；⑥內(nèi)部人力資源市場(chǎng)不僅可以增就業(yè)的安全性，也能刺激企業(yè)在組織內(nèi)開展更多的特殊培訓(xùn)，以提高員工專業(yè)技能，并激發(fā)其學(xué)習(xí)的積極性。2)企業(yè)員工的流動(dòng)種類。①員工向企業(yè)外流動(dòng)，既有改變企業(yè)而不改變職業(yè)的流動(dòng)，也有跨行業(yè)流動(dòng)，即員工不但流出本企業(yè)，還流出了原來的行業(yè)。②通?？梢詫T工流出企業(yè)定義為：“一個(gè)從企業(yè)領(lǐng)取貨幣性報(bào)酬的人斷了企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系的過程?！泵鞔_地界定了員工流出企業(yè)的概念內(nèi)涵和外延，即員工在企業(yè)內(nèi)部的各種流動(dòng)和崗位轉(zhuǎn)換不在其列，員工與企的勞動(dòng)關(guān)系已經(jīng)終止。按照員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出可以分為：①自愿流出。例如員工主動(dòng)辭職、自動(dòng)離職、停薪留職、從事第二職業(yè)等。②自愿流出員工有的已經(jīng)通過正式手續(xù)與企業(yè)解除了勞動(dòng)契約關(guān)系，有的員工不辭而別，沒有辦理相關(guān)手續(xù)，未與企業(yè)解除勞動(dòng)契約關(guān)系。③非自愿流出。例如員工被企業(yè)解雇、開除，或者由于其他經(jīng)濟(jì)原因造成的裁員等。同樣，從法律的角度看，這些非自愿流出企業(yè)的員工，可能與企業(yè)解除或者沒有解除勞動(dòng)契約關(guān)系。④自然流出。這是指因自然或意外因素導(dǎo)致員工流出企業(yè)的情況，如退休、傷殘、死亡。70.某空調(diào)設(shè)備服務(wù)企業(yè)的一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)是為家庭用戶提供空調(diào)的安裝維修服務(wù)，為了滿足服務(wù)需求，該公司新近招聘了50名應(yīng)屆畢業(yè)生，這些畢業(yè)生大都畢業(yè)于機(jī)電制冷專業(yè)，但均沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。為此，公司為這些新員工安排了為期一個(gè)月的培訓(xùn)。(2015年5月)根據(jù)上述情景，請(qǐng)回答以下問題：（1）新員工入職培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)主要包括哪些方面？（8分）（2）培訓(xùn)結(jié)束后這些新員工開始正式工作，但部分員工的工作表現(xiàn)不盡如人意，請(qǐng)從受訓(xùn)者層面進(jìn)行分析，培訓(xùn)效果不佳可能由哪些原因所導(dǎo)致？（10分）（3）該公司讓一名有經(jīng)驗(yàn)的老員工和一名新員工組成一個(gè)固定小組為顧客提供服務(wù)，在這種情況下，應(yīng)該從哪些方面為新員工設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)？請(qǐng)分別舉例。（10分）答案：新員工入職培訓(xùn)的項(xiàng)目共2類，一是新員工到企業(yè)報(bào)到之日進(jìn)行的簡(jiǎn)單入職事項(xiàng)告知，二是每2個(gè)月統(tǒng)一組織一次的新員工培訓(xùn)，內(nèi)容包括：企業(yè)文化和發(fā)展史，員工行為規(guī)范要求，企業(yè)業(yè)務(wù)概況，各崗位基本事務(wù)，安全管理與保密，職業(yè)道德與利益，質(zhì)量管理體系，團(tuán)隊(duì)合作，試用期輔導(dǎo)計(jì)劃，企業(yè)規(guī)章制度。P239①培訓(xùn)能力：培訓(xùn)能力主要指受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)意愿。培訓(xùn)能力通過受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)培訓(xùn)動(dòng)機(jī)和自我效能等三個(gè)方面得到體現(xiàn)。學(xué)習(xí)能力，顯示出受訓(xùn)者必須由學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和學(xué)習(xí)能力，缺少任何一方面學(xué)習(xí)就不能發(fā)生。培訓(xùn)動(dòng)機(jī)，主要是指受訓(xùn)者學(xué)習(xí)培訓(xùn)項(xiàng)目?jī)?nèi)容的一種預(yù)期，包括受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)熱情和當(dāng)項(xiàng)目材料有難度時(shí)受訓(xùn)者的堅(jiān)持程度。自我效能，是指?jìng)€(gè)體對(duì)自己的行為能力及行為能否產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果所抱有的信念。以上任何方面表現(xiàn)得較差都會(huì)使得培訓(xùn)效果不佳。②自然遺忘：人的記憶能力也是影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素之一。有些人對(duì)已經(jīng)學(xué)習(xí)過的知識(shí)遺忘得較快，培訓(xùn)效果就會(huì)不理想。③受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的層面：從第一層面到第四層面依次是依樣畫瓢、舉一反三、融會(huì)貫通、自我管理。受訓(xùn)者如果所處層面越低則培訓(xùn)效果越差。71.簡(jiǎn)答直線職能制的優(yōu)點(diǎn)。答案：（1）可以確保高層管理者維護(hù)企業(yè)基本活動(dòng)的權(quán)力。（2）符合業(yè)務(wù)專業(yè)化原則，使人力資源的利用更為有效。（3）有利于專業(yè)管理部門之間的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。（4）職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理被日常事務(wù)所纏繞的負(fù)擔(dān)。（5）可以調(diào)動(dòng)各職能部門的積極性。72.簡(jiǎn)述員工晉升的定義、作用和種類。答案：（1）定義：?jiǎn)T工晉升是員工在組織中由低級(jí)崗位想高級(jí)崗位變動(dòng)的過程。員工有對(duì)未來的美好憧憬，企業(yè)對(duì)有高忠誠(chéng)度和高價(jià)值的員工應(yīng)創(chuàng)造條件，改善待遇，使員工肩負(fù)更大責(zé)任，給員工滿足感和自我成就，是企業(yè)中堅(jiān)力量更強(qiáng)。（2）作用：a現(xiàn)有老員工接替更高級(jí)別崗位，減少雇傭新員工的人、財(cái)、物耗費(fèi)，節(jié)約時(shí)間和管理成本；b完善內(nèi)部晉升機(jī)制；c各類人才的晉升路線保持順暢通達(dá)，避免人才流失，維持企業(yè)人力資源穩(wěn)定，同時(shí)能吸引外部?jī)?yōu)秀人才；d有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，保證各種原因造成的崗位空缺得到及時(shí)補(bǔ)充。（3）種類：a從對(duì)象和范圍看，分為內(nèi)部晉升和外部聘用；b從晉升幅度看，分為常規(guī)晉升和破格晉升；c從選擇范圍看，分為公開競(jìng)爭(zhēng)型晉升和封閉型晉升。73.某公司擬招聘設(shè)計(jì)部門經(jīng)理，目前有A、B兩為候選人，A是公司原設(shè)計(jì)部門的項(xiàng)目主管，在公司工作多年，有一定的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和能力，熟悉公司的業(yè)務(wù)流程，但創(chuàng)新能力不強(qiáng)，思路不開闊，設(shè)計(jì)能力并不出眾。而B是業(yè)界知名的設(shè)計(jì)人才，設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在業(yè)內(nèi)廣受好評(píng)，但B個(gè)性較強(qiáng)．在多家企業(yè)都處理不好喝上下級(jí)之間的關(guān)系，因人際關(guān)系原因多次變換工作。（1）如果用結(jié)構(gòu)化面試的方法對(duì)候選人進(jìn)行面試，每種要素使用哪種題型更合適?請(qǐng)?zhí)顚懺谙卤碇?。答案：?）如果用結(jié)構(gòu)化面試的方法對(duì)候選人進(jìn)行面試，每種要素使用哪種題型更合適？請(qǐng)?zhí)顚懺谙卤碇?。?）如果該公司覺得兩個(gè)人都不太合適，決定由A暫時(shí)代理該部門經(jīng)理的工作，等到有合適的入選時(shí)再作打算，這種安排的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？答：優(yōu)點(diǎn)：①A作為公司員工熟悉本門情況，已融入本企業(yè)文化。②A有一定的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和能力，熟悉公司的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)入角色快，并有利于做好本部門的管理工作。③A有一定的專業(yè)知識(shí)，倘若有較好的管理能力，能適應(yīng)角色需要。缺點(diǎn)：①創(chuàng)新能力不強(qiáng)，不利于設(shè)計(jì)工作的開展。②不能適應(yīng)市場(chǎng)變化。74.說明經(jīng)營(yíng)者年薪制的含義。答案：（1)經(jīng)營(yíng)者是指具有法人代表資格的企業(yè)廠長(zhǎng)、經(jīng)理。(2)經(jīng)營(yíng)者年薪制是以年度為單位確定經(jīng)營(yíng)者的基本收入，并視其經(jīng)營(yíng)成果分檔浮動(dòng)支付效益年薪的工資制度。(3)年薪制設(shè)計(jì)是指以年度為單位對(duì)經(jīng)營(yíng)者收入所作的