利潤來自巧妙的企業(yè)設計

利潤來自巧妙的企業(yè)設計

你知道哪10家企業(yè)最贏利嗎？為什么它們的利潤如此高？其獲得盈利

的原因都一樣嗎？

眾所周知，盈利能力是至關重要的。利潤表和價格收益率時刻都在提醒

你盈利能力的重要性。然而，許多公司在其業(yè)務中并不按照對盈利的常

規(guī)理解來行事。

在過去以產品為中心的世界中，利潤是由高市場占有率帶來的。企業(yè)關

注的目標是將更多的產品銷售給愿意購買的人。由于公司憑單位產品的

銷售獲得收入，因此公司從銷售中贏利幾乎是理所當然的事情。但現(xiàn)在,

企業(yè)不只從其銷售的產品中贏利，因此贏利也不是理所當然的事情了。

如今，利潤來自巧妙的企業(yè)設計。實際上，企業(yè)設計的價值再獲取因素

（即“如何讓客戶付錢”的因素）成了關鍵所在。如果企業(yè)對如何產生

利潤、如何進行企業(yè)設計以獲得利潤等問題沒有清醒的認識，企業(yè)便不

會獲取任何利潤。

因此，清晰地闡明和設計盈利模式是一種關鍵的戰(zhàn)略技能。本章所描述

的盈利模式表明，解決“以設計獲得利潤”的問題有多種不同的方式。

在清楚地認識公司知道如何賺錢以及為賺錢要相應地采取何種戰(zhàn)略性

行動之前，不要追加大規(guī)模的投資。

盈利能力是一種極為復雜的現(xiàn)象。利潤為什么能夠產生以及如何產生,

不同行業(yè)之間或者不同企業(yè)之間有著很大的區(qū)別。關于各類不同企業(yè)如

何產生利潤，至少有22種能夠對此做出解釋的盈利模式。在未來幾年

中，人們將會發(fā)現(xiàn)更多的盈利模式。同時，在某些行業(yè)中，兩種或者更

多模式的相互作用也很好地說明了利潤產生的原因。

回顧這些不同的模式，可以讓我們了解不同的盈利機制的區(qū)別在哪里。

從中我們也可以了解到，在每種模式的作用機制中，客戶在購買成本、

購買行為、價格敏感性、議價能力等方面發(fā)揮的核心作用。

一、以利潤為中心的企業(yè)設計

現(xiàn)在，你可以向自己的企業(yè)提出一個最有意義的問題：我們的盈利模式

是什么樣的？我們如何賺錢？

在過去，以利潤為中心的思維并不是戰(zhàn)略制定過程的關鍵部分，因為這

樣做沒有必要。經(jīng)典的戰(zhàn)略原則是：獲得高市場占有率自然就能贏得利

潤。從經(jīng)驗來看，對大多數(shù)行業(yè)而言，這都是一種精確的“經(jīng)驗法則”。

這一戰(zhàn)略的中心問題不是利潤，而是市場占有率。其因果關系是這樣的：

先創(chuàng)造或者獲得比較優(yōu)勢，接下來利用比較優(yōu)勢贏得市場占有率，最后

市場占有率將提高公司的盈利能力.

在過去的幾十年中，這一經(jīng)典的戰(zhàn)略規(guī)則已被打破。市場占有率的領先

和超凡盈利能力之間的緊密聯(lián)系已不復存在?；叵胍幌挛覀冊诘?章中

所舉的例子——IBM、通用汽車、西爾斯、柯達、美國鋼鐵、美國聯(lián)合

航空等企業(yè)的經(jīng)歷。這樣的例子有很多，不勝枚舉。它們是市場占有率

的領先者嗎？沒錯！那它們是否贏利呢？不！

問題出在哪里？為什么這些市場占有率的領先者，沒有憑借它們的市場

地位贏得可持續(xù)的利潤呢？因為規(guī)則改變了。日新月異的技術變化和風

險資本的大量涌入，降低了許多行業(yè)的進入門檻和服務成本。在新的環(huán)

境中，經(jīng)營模式錯誤的企業(yè)擁有巨大市場占有率是一種負擔，而并非優(yōu)

勢。在新的以利潤為中心的環(huán)境中，巨大的市場占有率并不重要。重要

的是了解你在行業(yè)中的哪些方面可以贏利。在這一潛在的利潤區(qū)內，你

的企業(yè)設計與客戶想要并愿意支付的價格是否相匹配呢？你的企業(yè)設

計是否具有明顯的成本優(yōu)勢從而讓你獲利呢？

在典型的以產品為中心的時代，問題的關鍵是企業(yè)如何才能獲得市場占

有率，增加單位產出，并實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。從20世紀80年代中后期開

始，市場價值發(fā)生了變化，問題本身也發(fā)生了如下關鍵的變化：

?在這個行業(yè)中，企業(yè)如何才能夠贏利？

?為了贏利，企業(yè)應該如何進行自己的企業(yè)設計？

這里我們將介紹11種盈利模式。每一種模式都有不同的企業(yè)形式和戰(zhàn)

略，我們可以運用這些企業(yè)形式和戰(zhàn)略將自己的企業(yè)帶入利潤區(qū)。

1.客戶開發(fā)模式/客戶解決方案模式

采用客戶開發(fā)模式的公司往往將大量投資投向了解客戶經(jīng)營運轉狀況

方面，從而能夠使客戶更加青睞自己。它們首先探索自己的客戶如何購

買和使用自己的產品，然后想辦法幫助遇到困難的客戶（不僅僅是銷售

產品），幫助客戶完成昂貴而耗時的購買和使用過程，從而獲得利潤。

這種能夠成功開發(fā)客戶的做法能為公司帶來利潤。

FactSet公司（一家金融和數(shù)據(jù)軟件公司）就采用了客戶開發(fā)模式。它

是一家金融信息服務供應商，該公司的戰(zhàn)略是對客戶進行先期投資。公

司在客戶開發(fā)的早期會投入巨額資金，從而能夠了解客戶的經(jīng)營情況。

之后，公司會盡可能根據(jù)客戶的情況調整自己的產品，從而讓自己的產

品深深融入到客戶的經(jīng)營體系中。

一開始，公司的投資要大于收入，但是幾個月之后，收入便會大大高于

支出。維護客戶關系的成本并不高，但換來的是極高的合作成功率?？?/p>

戶選擇和對客戶的前期投資都是留住客戶的手段，而留住客戶則是贏利

的關鍵因素。

其他成功應用客戶開發(fā)模式的企業(yè)包括諾德斯特龍（Nordstrom）,美

國汽車協(xié)會（USAA）、直覺公司（Intuit）、西北人壽保險公司

（NorthwesternLife）、李奧貝納廣告公司（LeoBurnett）等。與競

爭對手相比，這些公司的客戶穩(wěn)定性強，忠誠度高，因此擁有更高的可

持續(xù)盈利能力。

在第4章和第5章中，我們將進一步探索通用電氣、美登通信（Madden

Communications）、包裝箱公司（CardboardBoxInc.）以及山德士

制藥公司（Sandoz）是如何成功地運用客戶解決方案模式的。

2.產品金字塔模式

在客戶開發(fā)模式中，客戶經(jīng)濟學原理是最重要的因素。但在產品金字塔

模式中，客戶在式樣、色彩、價格等方面的偏好才是最重要的?？蛻羰?/p>

入和偏好的多樣性使構建產品金字塔成為可能。這樣的金字塔結構存在

于諸如鐘表制造、汽車銷售和信用卡市場中。位于塔基的是價格低、供

應量大的產品，而位于塔頂?shù)膭t是價格昂貴、供應量小的產品。

雖然利潤集中于產品金字塔的頂端，但是每一個塔基的組成部分都在體

系中發(fā)揮著關犍的戰(zhàn)略作用。精明的企業(yè)設計者，像斯沃琪和美泰公司，

會在塔基建造一道產品"防火墻"：生產一種強大的低價品牌產品。盡

管這種產品利潤很低，但其目的是阻止競爭者的進入，從而保護塔頂所

產生的巨大利潤。

例如，美泰公司生產了面向低端市場的芭比娃娃，這樣，對競爭對手而

言已經(jīng)不存在市場空間了，而且處于產品金字塔頂端的、價格為200

美元的芭比娃娃的利潤也得到了保護。與此類似，SMH公司開發(fā)了一

款價格極為低廉的斯沃琪品牌手表，但該款產品仍然是贏利的。這種做

法抑制了競爭對手攻擊SMH公司其他高端品牌（如寶珀、歐米茄、浪

琴、雷達）的能力，這些高端品牌是該企業(yè)最盈利的產品。（精工近來

宣布減少對手表制造業(yè)的投資，轉而從事對網(wǎng)絡系統(tǒng)產品的經(jīng)營，從而

與思科公司展開競爭，因為思科比SMH公司更容易對付。）

如果不建立防火墻品牌，競爭對手就有機會進入低端產品市場，接下來

它們就會向高端產品市場挺進，從而獲取高額利潤?；仡櫼幌?965年

至1995年間的美國汽車市場歷史：日本企業(yè)首先占領了低端市場，盡

管其產品價格低廉，但仍獲得了利潤，之后它們逐漸向能獲得更高利潤

的高端產品市場進軍（例如本田推出了謳歌，豐田推出了雷克薩斯，尼

桑推出了英菲尼迪）。

想象一下，倘若在20世紀60年代后期，福特和通用汽車公司能夠下

決心創(chuàng)立一個“旨在贏利”的雪佛蘭下屬品牌的話，美國汽車市場將會

怎樣？假使果真如此，那么日本汽車企業(yè)的增長恐怕要緩慢得多，日本

企業(yè)進入金字塔頂端產品市場并且贏得利潤的時間，恐怕也會被推遲

10年甚至更長。

第6章將對SMH公司產品金字塔模式的開發(fā)進行探討。

3.多單位系統(tǒng)模式

在某些企業(yè)里,生產和銷售系統(tǒng)包含多個組成部分，而且每一個部分都

具有非常鮮明的利潤特征。如果不能最大限度地利用獲利最高的部分，

整個系統(tǒng)的盈利性將會受損。此外，為了最盈利的部分能占有市場，企

業(yè)還要充分參與利潤較低的部分（見表3-1）。

▲表3-1多單位系統(tǒng)

行業(yè)基本單位盈利部分

軟飲料食品雜貨店飯店、自動售貨機

個人電腦計算機自選配置、零配件、融資

家用電器零售錄像機、電視機、音響維修服務協(xié)議

咖啡食品雜貨店咖啡店、戶外攤位

小汽車新車銷售保險、融資、服務

制造業(yè)貨物融資、服與

例如，在碳酸飲料市場中，就有食品雜貨店、飯店和自動售貨機等銷售

和生產子系統(tǒng)。它們各自對應的每盎司飲料價格分別為：食品雜貨店2

美分、飯店4美分、自動售貨機6美分。利潤區(qū)位于飯店和自動售貨機。

但是，為了贏得這些利潤區(qū)域，一家公司需要有一個強大的品牌，這一

品牌需要通過面向大眾的、低利潤的食品雜貨店市場來開發(fā)和維護。盡

管食品雜貨店的利潤較低，但它對維護公司在利潤區(qū)的地位是非常重要

的。一方面，要在低端的食品雜貨店維護市場占有率和品牌地位；另一

方面，要最大限度地在自動售貨機市場上提高盈利能力?？煽诳蓸饭?/p>

就很好地認識到并運用了這一點。

同樣，在咖啡市場上，有食品雜貨店、咖啡店和戶外攤位等子系統(tǒng)。食

品雜貨店利潤較低，咖啡店利潤比較高，而戶外攤位的利潤是最高的。

寶潔、雀巢和通用食品公司之間的競爭在食品雜貨店上難分高下，而星

巴克則在咖啡店和戶外攤位市場上表現(xiàn)活躍，并獲得了可觀的收益。

在多單位系統(tǒng)中，沒有將重點放在高利潤部分的企業(yè)設計是不完整的，

企業(yè)的盈利潛力也還遠遠沒有被挖掘出來。

在第7章中，我們會詳細介紹羅伯托?戈伊蘇埃塔如何重塑可口可樂公

司，以及如何制定出高利潤率的多元模式。

4.配電盤模式

有一些市場的特點是多個買家與多個賣家進行溝通，因此雙方都將承擔

很高的交易成本。通常情況下，此時便存在一種高利潤率中介業(yè)務的機

會，這樣的中介機構通過創(chuàng)造出一個“配電盤"，將多方面的溝通渠道

集中在一個點或者一個渠道上。這一配電盤效應降低了買賣雙方的成本

（包括財務支出和個人精力的付出），并以此獲得"配電盤話務員"的

收益。這樣的例子包括嘉信理財?shù)囊辉礃I(yè)務，軟銀公司對貿易出版和貿

易展覽業(yè)務的合并，以及電話買車公司的業(yè)務等。

配電盤模式的一個強大優(yōu)勢就是自我獨立性。參與的賣家和買家越多，

該系統(tǒng)就越有價值。對于買賣雙方而言，溝通和交易成本會不斷下降,

配電盤操作者控制著信息流。隨著交易數(shù)量的增加，即便對每筆交易收

取少量的費用，中介企業(yè)也會賺得盆滿缽滿。

在第8章中，我們將詳細介紹查爾斯?施瓦布及其公司是如何采用配電

盤模式贏利的。

5.速度模式

在企業(yè)經(jīng)營中，速度是很重要的。通常情況下，在效仿者開始侵蝕利潤

之前，先行者的優(yōu)勢會讓創(chuàng)新者獲得超額收益，速度模式旨在利用這一

優(yōu)勢。在這一模式中，利潤源自產品或服務的獨特性。創(chuàng)新者會持續(xù)獲

利，直到效仿者出現(xiàn)。

這一模式會產生較高的價格和利潤，但是只能維持較短的時間。只有保

持不斷創(chuàng)新，才能確保長期贏利。隨著價值從最近一次的創(chuàng)新中轉移出

來，公司必須迸行下一輪的創(chuàng)新，才能重新進入利潤區(qū)。

這種盈利模式正是英特爾公司成功的核心，也是整個英特爾企業(yè)設計專

注于速度的原因。動作快就意味著高利潤，反應速度一般意味著收支平

衡，而反應速度慢則意味著被淘汰。安迪?格魯夫充分認識到了速度的重

要性，并以此為原則經(jīng)營英特爾公司（見第9章）。

6.賣座大片模式

如果說在創(chuàng)新型的行業(yè)里，速度模式對企業(yè)非常重要，那么對需要大量

研發(fā)費用和推廣成本以及產品周期有限的企業(yè)而言，賣座大片模式也十

分重要，比如制藥企業(yè)、出版商、電影工作室、音樂公司和軟件公司。

當新產品的開發(fā)成本維持在高位，并且研發(fā)后的制造邊際成本較低時,

利潤最大化的最好方式就是提高產品銷量，包括在幾種產品市場上占據(jù)

主導地位，而不是在許多產品市場上維持普通地位。就所有開發(fā)的產品

來看，其成本大致是相同的，但是銷售規(guī)模越大，收益就越多。例如，

在制藥行業(yè)，最強大的盈利驅動因素是誰擁有主打產品。在這樣的情況

下，以企業(yè)產品線中前五種產品的總銷售額來衡量產品規(guī)模的方式，決

定了企業(yè)的利潤率。

這個例子揭示了企業(yè)盈利模式的另一個重要方面：模式的改變。20世

紀70年代，制藥行業(yè)的盈利模式重視的是產品的相對市場占有率。當

時，每單位產品的開發(fā)和推廣成本是目前的1/3,因此，絕對的產品規(guī)

模并不重要，重要的是企業(yè)在競爭領域中的領先地位。

今天，不同領域的領先地位已不再重要。每種產品開發(fā)和推廣的平均成

本提高到了3億美元而且每種產品的平均經(jīng)濟壽命縮短為不到10年。

小類別產品中的領先地位無法保證能收回所花費的巨額投資，盈利能力

和競爭力與產品規(guī)模息息相關。與銷售額達到2億美元的市場領先產品

相比，銷售額達到16億美元、處于領導地位的產品更有利可圖。相對

市場占有率已被產品規(guī)模所取代，產品規(guī)模已成為主導的盈利模式。

除了制藥行業(yè)外，在任何開發(fā)成本較高、產品收入差別較大的行業(yè)中，

產品規(guī)模盈利模式都具有廣泛的適用性。受產品規(guī)模模式影響的其他行

業(yè)包括技術密集型行業(yè)，如書刊、音樂和電影行業(yè)等。該模式的杰出實

踐者是迪士尼公司（見第10章）。該公司不僅獲得了巨額利潤，而且

以其賣座大片為基礎創(chuàng)造了利潤乘數(shù)模式。

7.利潤乘數(shù)模式

利潤乘數(shù)模式是指從同一產品、形象、品牌、能力或者服務中重復獲得

利潤。運用這種模式的最突出的企業(yè)就是迪士尼公司。我們可以想象一

下迪士尼以多少種不同的方式為相同的角色進行了包裝。米奇、米妮、

大力神等角色不斷出現(xiàn)在電影、錄像和書籍中，以及服裝、手表和午餐

盒上，還有主題公園和專賣店里。無論以何種形式出現(xiàn)，這些角色都能

夠為迪士尼帶來利潤。這家公司里，最忙碌的就數(shù)這些角色了。

利潤乘數(shù)模式將成為擁有強大消費者品牌的企業(yè)的強有力的利潤引擎。

一旦投資（一般數(shù)額巨大）建立一個品牌，公司就可以以這一品牌為依

托，開發(fā)一系列產品。然而，在使用這種模式時，必須權衡風險，因為

品牌可能會被用于對客戶沒有什么影響力的領域。迪士尼公司一直控制

著米奇的應用領域，避免將其運用于可能威脅自身價值的領域。品牌資

產固然寶貴，但同樣也十分脆弱。

第10章重點介紹了迪士尼公司的創(chuàng)新如何創(chuàng)造了利潤乘數(shù)模式。直到

今天，迪士尼公司的這一模式都沒有被別人真正模仿。

8.創(chuàng)業(yè)者模式

許多決定盈利能力的因素來自經(jīng)濟方面，另一些則來自企業(yè)自身。隨著

企業(yè)的成功與壯大，這些因素會變得越來越形式化和官僚化，與消費者

漸行漸遠。因此，"規(guī)模不經(jīng)濟”的效應開始顯現(xiàn)，從而削弱了規(guī)模帶

來的成本優(yōu)勢。同時，企業(yè)管理費用增加，決策步伐放緩?？蛻舻闹苯?/p>

反饋會逐漸減少，或者被選擇性接收，甚至遭到忽視。

此時，企業(yè)內部便形成了鋪張之風。公司運營成功并且有不錯的利潤，

因此它承擔得起很多服務客戶所不必要的花費。結果，隨著這些不必要

開支的增加，企業(yè)未來的利潤最終遭到侵蝕。

長此以往會產生什么后果呢？客戶相關性降低，多種開支增加。與那些

直接與客戶聯(lián)系或者積極征求客戶意見的企業(yè)相比，這樣的企業(yè)是脆弱

的。前者不會因支付能力的增加而放任不必要的開支，它們會厲行節(jié)約。

直接與客戶保持聯(lián)系并厲行節(jié)約，這兩大因素綜合作用，便會為企業(yè)創(chuàng)

造出巨大的盈利潛力。

大多數(shù)大型企業(yè)制定的企業(yè)設計并不具有這兩大企業(yè)優(yōu)勢，但的確有一

些大型企業(yè)找到了利用這兩大優(yōu)勢的方法。ABB集團將企業(yè)分解為

5000個盈利中心，這些中心與客戶直接聯(lián)系并且承擔盈利職責；軟銀

將企業(yè)分解為只有10個人組成的利潤中心，這些利潤中心同樣與客戶

直接打交道，并且每5天匯報一次現(xiàn)金流情況。

運用創(chuàng)業(yè)者盈利模式最成功的是美國熱電公司(ThermoElectron),

它不斷地分拆出新的公司，從而避免了因企業(yè)規(guī)模過大而對利潤造成的

不利影響。新公司的管理者與客戶進行直接的聯(lián)系，不但對利潤負責，

而且要直接對股東負責。

這種結構安排獨具匠心，充分調動了人的智慧。同時，它也釋放了一種

新的力量一向上的動力。新公司的管理者擁有新公司的股票，因此他

們的工作實際上是為了自己向高處攀升。如果他們的工作出色，股價就

會上漲，他們也會因此獲得豐厚的回報。與許多企業(yè)的分公司經(jīng)理不一

樣，他們不會抱怨母公司、總部或者總公司的政策。在美國熱電公司拆

分出來的每一家新公司里，員工們都致力于以最佳的利潤獲得新訂單,

而不會把精力花在抱怨上。

其他企業(yè)家都不愿意選擇與美國熱電公司進行競爭，他們寧愿與一家更

大、反應更遲緩、更妄自尊大的企業(yè)展開競爭。與員工競爭要比與老板

競爭更容易一些。我們將在第11章里詳細討論這種盈利模式的效果。

9.專業(yè)化模式

所有企業(yè)一開始必定有其所長，它們憑借專業(yè)化的人才開創(chuàng)事業(yè)。然而,

隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，它們往往會超越自己擅長的領域，進入越來越多

自己不是特別擅長的領域。此時，收入增加了，但利潤下降了。

其實，通過循序漸進的專業(yè)化實現(xiàn)的增長可能會帶來極為可觀的利潤。

例如，EDS（電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司）通過循序漸進的專業(yè)化實現(xiàn)了增長，

這家公司深諳此道，為許多垂直的細分市場（保健、保險、制造和銀行）

提供計算機解決方案。但是它是按次序這樣做的，而不是多管齊下。在

每一垂直細分市場中，EDS都積累了大量的專業(yè)知識，因此它成為一家

專業(yè)公司，并且EDS會將專業(yè)技能傳遞到整個細分市場。然后，它會

進入另一個細分市場。

盡管EDS的規(guī)模不斷擴大，但是它仍然保留著它的專家隊伍，由此帶

來的高利潤率引人注目。1994年，EDS在計算機服務領域的利潤率高

達13%,而其主要的競爭對手——IBM公司，僅保持了盈虧平衡。

ABB集團的全球企業(yè)設計的魅力也來自專業(yè)化。ABB集團的系統(tǒng)使其

集團架構內的每一家工程公司都高度專業(yè)化，而不是泛泛地向客戶提供

多種服務。結果，ABB集團的利潤率大幅提高了好幾倍（從2%上升至

10%,甚至更多）。

10.基礎產品模式

商業(yè)中最強大的一套盈利機制就是基礎產品模式（見表）供應商

3-2o

為用戶創(chuàng)造出廣泛的基礎產品，接下來用戶就會購買供應商的基礎產品

或派生產品。

▲表3-2基礎產品模式

基礎產品派生產品

剃須刀刀片

電梯服務合同

軟件升級

水質凈化系統(tǒng)化學處理

個人復印機墨盒

照相機膠片

只要能控制好派生產品市場，基礎產品模式的盈利能力將是非?？捎^的。

如果基礎產品能夠創(chuàng)造出一種標準，那么這種控制力將最為強大。企業(yè)

在設定標準時，通過引導一個行業(yè)的所有消費者都使用其產品，便能夠

有效地創(chuàng)造出最大的產品基礎，然后這家企業(yè)便能夠作為派生產品和服

務的優(yōu)先供應商而控制派生市場。

這正是比爾?蓋茨思維的關鍵組成部分，他從創(chuàng)辦微軟公司時就有這樣的

想法。微軟公司實施的戰(zhàn)略是，先制定較低的價格，之后確立行業(yè)標準，

然后將此標準普及，最后從產品升級或改進收入中獲取利潤。企業(yè)如何

才能獲得利潤，比爾?蓋茨對此了如指掌(見第13章)。

11.行業(yè)標準模式

基礎產品模式提供了一個受保護的、利潤豐厚的持續(xù)性收入。如果企業(yè)

可以基于基礎產品建立起行業(yè)標準，那么基礎產品就成了另一種高盈利

模式的關鍵因素。這一標準接下來就會帶動整個行業(yè)的消費者和競爭行

為。

行業(yè)標準模式最顯著的一個特征就是規(guī)模收益遞增。在這樣的行業(yè)里,

無數(shù)的企業(yè)，從原始設備制造商到應用軟件開發(fā)商，再到用戶，都會被

吸入標準制定者的"引力范圍”之內。進入這一體系的參與者越多，體

系的價值增加就越多，從而使標準制定者的收益越高。

微軟公司已經(jīng)能夠將其基礎產品轉化為行業(yè)標準了，這是一個非常強大

的利潤引擎。甲骨文公司圍繞其相關數(shù)據(jù)庫領域的行業(yè)標準創(chuàng)造了類似

的優(yōu)勢，使公司步入了螺旋上升的發(fā)展軌道。全美航空公司的世博系統(tǒng)

(SABRE)是航班預訂的行業(yè)標準，從而使公司獲得了顯著的收益。整

個行業(yè)都要圍繞行業(yè)標準重新洗牌，那些在標準之戰(zhàn)中敗北的競爭者則

被遠遠落在了后面（如賽貝斯公司），它們只能眼睜睜地看著自己的利

潤一步一步遭到侵蝕。我們會在第13章分析微軟公司的盈利模式時詳

細展示這種模式的威力。

12.其他模式

現(xiàn)代企業(yè)運用的盈利模式有很多。我們之所以著重介紹以上11種，是

因為它們已經(jīng)被創(chuàng)新型的企業(yè)成功運用，在接下來的章節(jié)里我們將會詳

細討論。

企業(yè)盈利模式還有許多，包括相對市場占有率模式、經(jīng)驗曲線模式、交

易規(guī)模模式、當?shù)仡I導模式、供需周期內的能力利用模式、價值鏈中關

鍵點的結構控制模式等。對任何一個要設定戰(zhàn)略方向的管理團隊而言,

了解所有現(xiàn)存模式的全部內容都是重要一步，這將大大提高管理層決策

制定的效率。表3-3列出了這些模式和采用這些模式的企業(yè)。這些企業(yè)

都是創(chuàng)新者，是位于利潤區(qū)內的企業(yè)。有關這些模式的更多討論，詳見

本章的延伸閱讀。

▲表3-3盈利模式及運用企業(yè)

序號盈利模式*運用這些模式的領先企亞

1客戶解決方案模式通用電氣、美國汽車協(xié)會、諾德斯特尼、

ABB集團、納爾科、惠普

2產品金字塔模式斯沃琪、美泰

3多單位系統(tǒng)模式可口可樂.夢幻度假村集團

4配電改模式嘉信理財，美國汽車協(xié)會、電話買車公司、

明星藝人經(jīng)紀公司

5速度模式英特爾、信孚銀行、索尼

6賣座大片模式默克、迪士尼、莢國國家廣播公司

7利潤乘數(shù)模式迪士尼、維珍、本田

8創(chuàng)業(yè)界模式美國熱電公司、ABB集團、3M（明尼游達礦

務及耦造業(yè)公司）

9專業(yè)化模式ABB農團、EDS、華茉上公司

10基礎產品模式微軟、奧德斯、占列.通用電氣

11行業(yè)標準模式微軟、甲骨文

12品牌模式英特爾、可U可樂、耐克

13特殊產乩模式大力神、默克、3M.大湖化學

14當?shù)仡I導模式星巴克、沃爾瑪

15交易規(guī)模模式摩根士丹利、英國航空公司

16價值筑定位模式英特爾,大片音像公司、共和I：程1.業(yè)公司

17周期模式豐田、陶氏化學

18傳后模式通用電氣、軟銀（金士頓）

19新產品模式康柏、克萊斯勒

20相對市場占有率模式寶潔、菲利普?莫堪斯國際

21經(jīng)驗曲線模式米利肯、艾默生電氣

22低成本企業(yè)沒計模式紐柯公司、西南航空、戴爾^

注：*讀者如想了解每一種盈利模式的詳細內容，請參見延伸閱讀。

二、組織文化：盈利心理學

即使行業(yè)有利可圖，企業(yè)對盈利模式也很了解，但由于組織的規(guī)范、預

期和所形成的文化不同，不同企業(yè)的績效仍有顯著差異。

在最近的一次采訪中，一家大型銷售企業(yè)的領導者扼腕嘆息，因為她的

企業(yè)沒有將厲行節(jié)約作為公司的規(guī)范。

她說："公司花錢大手大腳。我們住最好的酒店，每年一度的銷售會議

都在佛羅里達一處昂貴的度假勝地召開。我們不會為了省錢而到遠處預

訂機票。我想，現(xiàn)在我們不能再這樣下去了。"

對公司的這種大肆揮霍、坐吃山空的做法，這位領導者認為，長此以往

這會導致公司結構與精神層面的負面后果。

這樣的結構性習慣一旦形成，就會積重難返。隨著利潤區(qū)的轉移，這些

不良習慣可能給企業(yè)造成致命的影響。

一家小型專業(yè)咖啡烘焙機公司的首席執(zhí)行官認識到了這一點，他的費用

支出方式便能體現(xiàn)出他對這一問題的擔心。他的這家公司經(jīng)營狀況良好,

年營業(yè)額為5000萬美元稅前利潤率為20%年營業(yè)額增長率為25%。

它不是一家資本密集型公司，也能夠承擔得起一定程度的奢侈性支出。

他說："年度銷售會議在離我們公司較近的地方舉行。我們租了一所高

中的體育館，參加會議的人員就住在當?shù)氐目旖菥频?。我們本來可以?/p>

年會辦得更奢華一些，但是一旦我們這樣做了，就會讓公司踏上一條不

歸路。"

這位首席執(zhí)行官接著說："我們制造部的負責人是一個勤儉持家的天才,

他只買二手設備，從不買新的。他會花大量時間對設備進行改造，從而

適應我們的操作系統(tǒng)，使之更有效地運行。他從不購買新設備，從不買

不打折的東西。是的，他從來都不這么做。"

這位首席執(zhí)行官對他們的做法頗感自豪并深信不疑，他不斷向人們宣揚

這一價值準則。在他的企業(yè)里，這種意識與他的命令一樣重要。

他說："一旦我鋪張奢華起來，公司將不得不面對來自內部的挑戰(zhàn)。同

時，我們還要面對更多來自客戶、分銷商和競爭對手方面的挑戰(zhàn)。我們

還沒有強大到能夠同時應付內憂外患的程度。"

沃爾瑪?shù)膯T工出差時住經(jīng)濟型旅館的人數(shù)增加了1倍，他們不斷尋找性

價比更高的供應商。與那家咖啡烘焙公司一樣，他們奉行同樣的價值觀

和理念。然而，在沃爾瑪公司，即使企業(yè)的年營業(yè)收入達到了1000億

美元，企業(yè)也同樣保持著創(chuàng)業(yè)家的節(jié)儉意識。

正是這樣一家罕見的企業(yè)、這樣一位罕見的領導人，摒棄了錯誤的幻想，

回歸到了創(chuàng)業(yè)家的原則。公司必須重塑盈利理念，并將這一理念視為公

司文化的核心要素。在很多情況下，這一理念并不存在，那么我們就需

要重新建立。下面我們以一家銷售額為2億美元的化學公司為例進行說

明。

之前，這家公司的盈利模式取決于技術保護。公司產品的總體毛利率為

受專利保護的特殊化學品的銷售額占總收入的，但其毛利

25%O20%

率高達70%,這部分產品創(chuàng)造了公司的全部利潤。到20世紀80年代

末，所有特殊化學品的專利有效期都終止了。技術耗盡了，新發(fā)明的可

能性也不復存在。1987年，該公司的盈利模式轉變成了純粹的經(jīng)驗曲

線模式，它變成了一家日用品公司。該公司奉行的最重要的一條原則就

是低成本制勝。

公司管理層花了8個月的時間來改變企業(yè)文化，使公司改掉了積習已久

的奢侈風氣。他們通過開會、演示、教育和不斷交流的方式宣揚新的經(jīng)

營理念。經(jīng)過8個月的努力，新的創(chuàng)業(yè)文化確立了:贏利不再唾手可得，

它取決于企業(yè)如何積極地保護資源、提高質量，以此達到產品差異化并

節(jié)約資源。

這家企業(yè)的核心理念是“利潤需要一點一滴地積累”。一些看似不起眼

的事情會帶來巨大的影響，它們能夠決定企業(yè)的盈虧。

企業(yè)文化的轉變效果顯著，銷售利潤由原來的-4%提高為6%,而且之

后一直維持在這樣的水平。這一理念本可以在5年前實行，但直到危機

降臨時，企業(yè)才開始做出改變。

企業(yè)對節(jié)儉和定價機會的關注并不總會帶來如此顯著的影響。由文化帶

來的行為改變的積累有時候僅僅能將利潤提高2~3個百分點。但是，

當增加的這部分利潤被用于研發(fā)新產品、降低成本流程或者改進客戶服

務時，它們的影響會被放大10倍。無論企業(yè)采用了什么樣的盈利模式，

企業(yè)文化都發(fā)揮著至關重要的作用，它既可以讓企業(yè)利潤降低2~3個

百分點，也能讓企業(yè)的利潤增加2~3個百分點。如果合理地進行再投

資，這些增加的利潤會對企業(yè)能力建設、降低商品化以及增強企業(yè)的長

期生存能力產生巨大的影響。

1、客戶盈利能力

盡管積極關注創(chuàng)業(yè)者模式可能是一種很有用的方法，但是，企業(yè)的盈利

心理學研究注重的不只是成本。上述的每一種盈利模式都建立在對客戶

的基本理解上，每一種模式都以自己獨特的方式體現(xiàn)了以客戶為中心的

理念。隨著企業(yè)將盈利模式付諸實施，企業(yè)必須在單個客戶的層面上有

效地運行這些模式，而利潤就是從這里產生的。

為了使盈利模式發(fā)揮作用，公司必須首先深入了解利潤如何在這個層面

上產生，只有如此才能揭示客戶的資金狀況。有關客戶，你需要弄清楚

以下3個基本問題：

1.最有利可圖的客戶是哪些？

2.在有利可圖的客戶群體內，哪些客戶具備最大的利潤增長潛力？

3.為了有效滿足這些客戶的需求并促使利潤增長，應當進行何種結構

與水平的投資？

在許多公司里，分析結果顯示，有10%~15%的客戶無利可圖，這些客

戶占用了公司的資源卻沒有提供相應的回報。一些公司里，這種無利可

圖的客戶的比例甚至更高。

分析客戶的盈利潛能會對公司產生巨大的釋放效應，它激發(fā)了無數(shù)早就

應當做出的決策。應當提高哪些產品的價格？針對哪些客戶提價？應當

向哪些客戶提供高層次或低層次的服務？我們應當爭取、開發(fā)哪些客戶？

應當避開甚至是向競爭對手介紹哪些客戶？為了提高不同層面客戶的

盈利概率，我們應當如何調整客戶的開發(fā)程序？

客戶盈利能力分析為重點突出的投資過程奠定了基礎。這些有目的性的

投資或者撤資都可以為公司創(chuàng)造出意想不到的利潤，并且為公司管理層

采取戰(zhàn)略行動提供靈活的財務支持。

2、資產密集度

客戶投資心理是盈利理念的另一個要素——資產密集度的核心。企業(yè)的

資產密集度取決于其資產與銷售額的比值。資產密集度越高，利潤受到

的拖累就越嚴重。即使最強大的利潤工具也有可能被企業(yè)不必要的資產

密集度所拖累。資產密集度吸收了利潤，并且?guī)ё吡斯蓶|的現(xiàn)金流。

了解客戶的盈利能力可以使公司明智地進行投資，關注對客戶最重要的

技能和活動，避免投資有可能消耗資金、給企業(yè)帶來負擔的業(yè)務。創(chuàng)新

者敏銳地認識到了這一點，并且為此積極地采取了行動。我們可以看一

下可口可樂公司的資產密集度（見第7章）或者迪士尼公司的資產密集

度（見第10章）。明智的企業(yè)設計者會想方設法地在運營改進、金融

設計等方面降低企業(yè)設計中的資產密集度。

三、保護企業(yè)盈利能力：為企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略控制點

為了實現(xiàn)利潤增長，公司在制定強大的企業(yè)設計時，必須同時尋找和培

育行業(yè)內的戰(zhàn)略控制點。戰(zhàn)略控制的目的是保護企業(yè)設計創(chuàng)造的利潤流,

防止競爭和客戶實力造成的負面影響。沒有戰(zhàn)略控制點的企業(yè)設計就像

一艘艙底帶洞的船，會很快沉沒。

戰(zhàn)略控制一直是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，今天，它已經(jīng)成為關鍵的部

分。過去幾十年中，客戶實力迅速增強，這使戰(zhàn)略控制成為企業(yè)最優(yōu)先

考慮的事項。許多法律都對客戶對抗強勢供應商提供了保護，但是沒有

法律真正從實質上保護供應商對抗強大的客戶。戰(zhàn)略控制點的作用就是

要對這種不平衡進行調整。

戰(zhàn)略控制點的類型多種多樣：品牌、專利、版權、產品開發(fā)領先業(yè)界兩

年、20%的成本優(yōu)勢、分銷渠道控制、供應控制、擁有客戶信息流、獨

特的企業(yè)文化、價值鏈控制等。每一個控制點的設計都是為了讓企業(yè)留

在利潤區(qū)內，并防止競爭對手分得其中的利潤。

不同的行業(yè)有不同類型的戰(zhàn)略控制點，品牌并不適用于所有市場，價值

鏈控制有可能無法實現(xiàn)或者不相關。因此，構建戰(zhàn)略控制體系的首要任

務是確認相關的控制點層次。表3-4列出了不同層次的戰(zhàn)略控制點。這

一特定的層次可能不適用于你的行業(yè)（或者需要大幅調整），但它說明

了一點：并非所有的戰(zhàn)略控制點都具有相同的保護利潤的能力。

▲表3-4戰(zhàn)略控制點指數(shù)

保護利潤的能力指數(shù)戰(zhàn)略控制點實例

高10制定行業(yè)標準微軟、甲骨文

9管理價值鏈英特爾、可口可樂

8領導地位可口可樂（國際公司）

7擁有客戶關系通用電氣、EDS

中6品牌、版權很多

5產部開發(fā)領先兩年時間英特爾

低4產品開發(fā)領先一年時間罕見

3具有10%~20%的成本優(yōu)勢紐柯、西南航空

無2具有平均成本很多

1沒有成本優(yōu)勢很多

每一個好的企業(yè)設計都至少包含一個戰(zhàn)略控制點。最好的企業(yè)設計具有

兩個或更多的戰(zhàn)略控制點。例如，英特爾公司具有產品開發(fā)領先兩年時

間、價值鏈控制和品牌3個戰(zhàn)略控制點?？煽诳蓸饭揪哂衅放?、低成

本物流體系、管理價值鏈和在全球居于絕對領先地位（市場占有率是競

爭對手的3~5倍）的戰(zhàn)略控制點。

通用電氣公司具有低成本優(yōu)勢，并且在許多方面擁有良好的客戶關系，

可以為客戶提供全方位的服務和解決方案。

迪士尼公司在家庭休假領域擁有良好的客戶關系，此外，它還擁有一系

列版權和競爭對手難以企及的企業(yè)文化。

微軟公司的戰(zhàn)略控制點在于擁有行業(yè)標準、在多個產品系列占據(jù)絕對主

導地位及品牌等戰(zhàn)略控制點。

最后需要指出，所有的證券分析師都在尋找能夠保護企業(yè)利潤流的戰(zhàn)略

控制點，但他們使用的措辭有所不同。為什么呢？因為對他們而言，評

估股票的一個最重要的標準就是可預測性。戰(zhàn)略控制越強，可預測性就

越高；可預測性越高，估值就會越高。因此，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)的價值

增長，創(chuàng)造戰(zhàn)略控制點是至關重要的。

1、我的企業(yè)設計的價值是什么

以利潤為導向的企業(yè)設計能為股東創(chuàng)造價值。它能創(chuàng)造多大的價值呢？

盈利模式如何高效地反映在公司市場價值上？圖3-1中的簡單模式有

助于我們找到這些問題的答案。

圖中重點展示了可口可樂公司、寶潔公司和全美航空公司的例子，說明

了企業(yè)設計如何轉變?yōu)橥顿Y者的市場價值。在這些不同的行業(yè)里，影響

價值的因素是相同的：銷售利潤率、預期利潤增長率、資產密集度和戰(zhàn)

略控制。

可口可樂公司的銷售利潤率為26%,其預期利潤增長率為17%,資產

銷售百分比為戰(zhàn)略控制指數(shù)為可口可樂公司一貫的強勢表現(xiàn)

0.7,9O

使公司的企業(yè)設計得到了投資者的認可,其市場價值與銷售額的比值為

7.0o

9■可口可樂

可口

17%I'可口可樂

26%7.0X.可口可樂

可樂8

16%?寶潔

7

6

0.6“寶潔5

0.7?可口可樂4"寶潔

9%。寶潔3X

30寶潔

7%?全美航空

2

全美航空

2%”全美航空

美航空0.3X■全美航空

0%0%1.009X

▲圖3-1企業(yè)設計的價值所在

注：銷售利潤率=息稅前利潤/銷售額；預期利潤增長率=價值線和分析

報告中預計的利潤增長率；資產效率=（資產-現(xiàn)金和等價資產-應

付賬款）/銷售額；市值/銷售額=（現(xiàn)有股份X股價）/銷售額

資料來源：Compustat（標準普爾的數(shù)據(jù)庫），價值線，各種公司報告，

CDI估值

寶潔公司的銷售利潤率為9%,預期利潤增長率為16%,資產銷售百分

比為，戰(zhàn)略控制指數(shù)為投資者對公司價值的估計是其銷售收入

0.64O

的3倍，這樣的評價也很不錯，但比不上可口可樂公司。

全美航空公司的銷售利潤率為7%,預期利潤增長率為2%,資產銷售

百分比為戰(zhàn)略控制指數(shù)為這些指標導致投資者對公司價值

1.0,1.5O

的估計僅為其銷售收入的0.3倍。

這四個指標可以很好地為投資者日常的定性和定量判斷提供依據(jù)。它們

的預測準確率相當高。隨著企業(yè)設計的完善，這些指標會變成管理層評

估替代方案時衡量價值創(chuàng)造的工具。在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的基礎上，它們也

會成功衡量企業(yè)成功的標準。

在價值轉移的過程中，客戶從產品A轉向產品B,利潤區(qū)也隨著從產品

轉向了產品原有的企業(yè)仍然停留在生產產品上，而新進入的企

ABoA

業(yè)則制定了轉向B產品的企業(yè)設計。市場價值從原有企業(yè)轉移到了新進

入企業(yè)。投資者會支持新進入企業(yè)，因為在新進入企業(yè)中才會實現(xiàn)利潤

增長。

這樣的價值轉移經(jīng)常發(fā)生，比如價值從IBM轉移到微軟公司和英特爾

公司，從美國鋼鐵公司轉移到紐柯，從全美航空公司轉移到西南航空公

司，從計算機視覺公司轉移到美國參數(shù)技術公司，從福杰仕公司轉移到

星巴克公司，從凱馬特轉移到沃爾瑪?shù)?。這樣的例子不勝枚舉。

當公司的市場價值與銷售額的比值下降時，公司就一定是出現(xiàn)了問題。

一個或更多的關鍵指標會出現(xiàn)惡化，企業(yè)設計正逐漸降低對客戶的關注,

并開始脫離利潤區(qū)。除非重新修改企業(yè)設計,否則企業(yè)價值會持續(xù)下跌。

市場價值與銷售額的比值僅僅是其中一個指標,還有其他一些眾所周知

的指標。我們越來越努力，但結果越來越撲朔迷離?？蛻魜G失，利潤率

也下降了。無論是從數(shù)據(jù)上還是從情感上，我們都應當意識到必須要改

變企業(yè)設計。

遵循以客戶和利潤為導向的原則重新制定企業(yè)設計會帶來巨大回報。客

戶將會回頭，利潤將會增加，員工士氣也將會重新高漲。市場價值與銷

售額的比值會大幅上漲?？煽诳蓸饭臼穷I先的創(chuàng)新者之一。隨著該公

司四項關鍵指標得到改善，其市場價值與銷售額的比值大幅飆升（見圖

3-2）o

市

場

價

值

與

銷

售

施

比

值

新

計創(chuàng)

業(yè)設

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公司

可樂

可口

3-2

▲圖

。

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考察

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閱讀

延伸

模式

盈利

22種

模式

方案

解決

L客戶

時間

▲附圖1

為了解客戶、制定解決方案、發(fā)展與客戶的良好關系而投資。由于建立

與客戶之間的良好關系需要大量的投入，在初期會出現(xiàn)虧損，但其后會

產生可觀的利潤。運用這一模式的杰出企業(yè)包括通用電氣公司（從硬件

到服務再到解決方案），美國汽車協(xié)會（金融服務業(yè)）和諾德斯特龍公

司（零售服務業(yè)）。

2.產品金字塔模式

▲附圖2

在產品金字塔模式中，最重要的是滿足客戶風格、顏色、價格等方面的

偏好?？蛻羰杖牒推梅矫娴牟顒e便形成了產品金字塔。位于塔基的是

價格低、銷量大的產品，位于塔頂?shù)氖莾r格高、銷量少的產品。

絕大多數(shù)利潤集中在金字塔頂部，但是塔基發(fā)揮著至關重要的戰(zhàn)略作用,

它形成了一道基礎的防火墻。防火墻產品對競爭者形成了阻礙，保護了

塔頂?shù)呢S厚利潤。

3.多單位系統(tǒng)模式

其他業(yè)務

▲附圖3

在這一盈利模式中，一個系統(tǒng)內有多個組成部分，而且各個部分的利潤

是不成比例的。多單位系統(tǒng)模式適用于不同行業(yè)，如飲料行業(yè)（利潤主

要在飲料楣口自動售貨機）、酒店（基本業(yè)務利潤較低，公司會議業(yè)務

利潤較高）、書店（書店本身是資本密集型、低利潤的，但公司、圖書

俱樂部等機構的團體業(yè)務，則是高盈利、低資產密集度的）。

4.配電盤模式

買方賣方

▲附圖4

在某些市場中，多個買家與多個賣家進行溝通，雙方的交易成本都很高。

在許多情況下，通過建立一個類似配電盤的高價值中介機構，為不同的

溝通者建立一個集中的渠道，會降低買賣雙方的交易成本。

配電盤模式的優(yōu)勢在于它能夠自我壯大。加入這一模式的買家與賣家越

多，這一模式的價值便越高。

5.速度模式

每

單

位

價

值

(

美

元

)

在一些行業(yè)里,創(chuàng)新者具有先行優(yōu)勢，可以在模仿者侵蝕利潤之前獲得

超額利潤。速度模式就是利用了這種先行優(yōu)勢。在該模式中，利潤源自

產品或服務的獨特性。在此模式下，企業(yè)利潤在遭受模仿侵蝕之前，價

格溢價一直會存在。

英特爾公司成功運用了這種模式，它在競爭中總是比競爭者先行一步。

其他運用速度模式的行業(yè)還包括消費電子行業(yè)和金融工具的創(chuàng)新業(yè)務

等。

許多人都認為，速度模式的關鍵是進入市場的時間，但事實并非如此。

該模式的關鍵是能否創(chuàng)造并維持比緊隨其后的競爭對手領先兩年的優(yōu)

勢，因為產品上市后，大部分的利潤都產生于前幾個季度。

6.賣座大片模式

單

位

項

目

價

值

(

美

元

)

項目類型

▲附圖6

在一些特定的行業(yè)中，如制藥、音樂、電影制作、出版等，其主要的經(jīng)

濟活動都是圍繞項目進行的。

在這些行業(yè)中，不同項目的成本差異可能高達5倍，產生的收益可能相

差50倍。例如，開發(fā)一種藥物的成本從5000萬美元到30億美元不

等，收入從5億美元到150億美元不等。制作一部電影的成本從1000

萬美元到1億美元不等，收入在1000萬美元到5億美元之間。所有

利潤都集中在"賣座大片”的項目上，從中獲得的收益非?？捎^，較開

發(fā)成本高出了很多倍。

7.利潤乘數(shù)模式

其他表現(xiàn)形式

▲附圖7

利潤乘數(shù)模式是指從同一產品、形象、品牌或者服務中重復獲得利潤。

運用這種模式最突出的企業(yè)就是迪士尼公司。我們可以想象一下迪士尼

對同類角色有多少種不同的包裝方式。米奇、米妮、小美人魚等角色不

斷出現(xiàn)在電影、電視、書刊、服裝、手表、午餐盒上，以及主題公園和

專賣店中。無論以何種形式出現(xiàn)，這些角色都能夠為迪士尼帶來利潤。

在這家公司里，最忙碌的就數(shù)這些角色了。

對于具有強勢消費品牌的企業(yè)而言，利潤乘數(shù)模式是一個強大的盈利機

器。一旦做出了創(chuàng)建品牌的投資（通常情況下是巨額資金），消費者會

對這一品牌的很多產品給予認可。然而，盡管這種模式很有吸引力，但

我們在應用時也要權衡其風險，在將品牌應用于對客戶來講不具有權威

影響力的領域時，應謹慎行事。迪士尼公司一直控制米老鼠這一角色的

運用，防止將它應用于會對其價值產生威脅的領域。品牌是一種寶貴的

資產，但同時它又十分脆弱。

8.創(chuàng)業(yè)者模式

基礎企業(yè)分拆出的企業(yè)

▲附圖8

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，"規(guī)模不經(jīng)濟”效應也會顯現(xiàn)出來：日常開支增

加，不必要的支出增加，決策制定緩慢，與消費者的關系變得疏遠。

為了應對這些消極因素，一些企業(yè)（如ABB集團和軟銀公司）建立了

小規(guī)模的利潤中心，以此將自己的責任最大化，并保持與客戶的緊密接

觸。

有的企業(yè)分立出子公司來保持與客戶的近距離聯(lián)系，各子公司都對利潤

和股票價格負責。美國熱電公司將這種模式發(fā)揮到了極致。這種模式釋

放出了積極向上的強大力量——分公司的管理者持有自己公司的股票,

如果績效良好，他們會獲得巨額回報。

9.專業(yè)化模式

銷

售

收

入

一般企業(yè)專業(yè)化企業(yè)

▲附圖9

在許多行業(yè)中，專業(yè)化的企業(yè)要比一般化的企業(yè)贏利高出數(shù)倍之多。專

業(yè)化企業(yè)的超強盈利能力源于多種因素，包括低成本、高質量、高知名

度、較短的銷售周期和良好的價格等。

專業(yè)化不只局限于產品。例如，家得寶公司在客戶細分方面做到了專業(yè)

化，推出了"自己動手制作"的服務項目。家得寶能取得成功是由于它

能夠滿足特殊客戶群體的需求。

10.基礎產品模式

設備/基礎產品耗材/派生產品

▲附圖10

在許多運用基礎產品模式的企業(yè)里，利潤或者基礎產品的銷售額并不是

很高，但是，派生產品的利潤極為可觀。這樣的行業(yè)包括復印機、打印

機、剃須刀、電梯以及許多其他商品。關鍵的一點是要建立最大的產品

基礎，這樣才能給派生產品帶來高額的銷售收入和利潤。

11.行業(yè)標準模式

市場占有率

▲附圖11

運用這種模式的行業(yè)最突出的一個特征就是規(guī)模效益遞增。在這類行業(yè)

里，許多企業(yè)（從原始設備制造商到開發(fā)企業(yè)，再到用戶）都被納入到

了行業(yè)標準制定者的引力軌道。進入這個體系的人越多，這一系統(tǒng)就越

有價值（如同在網(wǎng)絡經(jīng)濟中，用戶越多，網(wǎng)絡越有價值）。結果，隨著

體系價值的增加，標準制定者的收益也日益增加。微軟、甲骨文、全美

航空公司的SABRE系統(tǒng)便是如此。與此相反的是,在建立行業(yè)標準中

失敗的企業(yè)，它們的利潤隨著時間的推移會不斷下降。

12.品牌模式

市場價格品牌價格

▲附圖12

多年來，為了贏得消費者對自己產品的關注、認知、信任，以增強自己

產品的信譽，創(chuàng)建品牌的企業(yè)在營銷方面投入了巨額資金。

反過來，客戶使用產品或服務的經(jīng)