油田集團業(yè)務單位內部績效考核制度模板

XXXX集團業(yè)務單位內部績效考評管理制度fillin"輸入封面落款企業(yè)名稱，不需要請直接確定"北大縱橫管理咨詢企業(yè)fillin"封面顯示日期：×月×日(大寫)二零零四年十二月目錄TOC\o"1-5"\h\z\u第一章 總則 1第二章 考評組織管理 2第三章 考評方法 4第四章 部門考評 8第五章 部門責任人考評 12第六章 職能人員、車間人員個人考評 13第七章 銷售人員考評 17第八章 個人年度能力評價 19第九章 申訴和處理 21第十章 附則 22附表1：部門/部門責任人/銷售人員績效考評定性指標評分表 23附表2：部門/部門責任人/銷售人員定量指標數據清單 24附表3：部門/部門責任人/銷售人員績效考評計算表 25附表4：業(yè)務單位個人績效考評表 26附表5：職員能力指標定義表 27附表6：職員專業(yè)知識和技能指標定義表 31附表7：各類人員能力評價指標表 32附表9：中高層管理人員能力評價表 33附表8：部門通常人員能力評價表 34總則目標為規(guī)范集團業(yè)務單位內部績效管理工作，保障組織體系順暢運行，連續(xù)不停地提升和改善部門、車間和個人工作業(yè)績，確保業(yè)務單位戰(zhàn)略目標達成和相關政策、制度有效實施，特制訂本管理措施。適用范圍本措施適適用于集團下屬業(yè)務單位全部部門和除經營層、財務委派人員以外全部些人員考評，具體包含職能部門、職能人員、研發(fā)人員、車間人員、生產工人、銷售人員考評。車間薪酬總額由車間產量系數決定，所以不單獨設置車間考評。業(yè)務單位經營層、財務委派人員考評由集團總部人力資源部組織進行，不屬于《集團業(yè)務單位內部績效考評管理制度》實施范圍，具體措施參與《集團業(yè)務單位績效考評管理制度》?；A標準以提升績效為導向標準關鍵性標準：績效考評只是針對關鍵任務設定指標，并不能涵蓋全部工作定性和定量考評相結合標準財務指標和非財務指標相結合標準結果導向和過程導向相結合標準公平、公正、公開標準

考評組織管理考評組織機構及職責劃分綜合管理部綜合管理部是集團下屬業(yè)務單位內部考評工作具體組織和實施機構，關鍵負擔以下職責：依據集團總體績效考評政策，編制和調整本業(yè)務單位內部績效考評方案和考評管理措施；依據集團總體薪酬政策，編制適合本業(yè)務單位薪酬方案，負責核定企業(yè)經營層以外人員薪酬；負責組織制訂本業(yè)務單位各部門和個人績效指標體系；在考評周期內全程參與部門和個人績效指標目標值約定、變更；負責組織本業(yè)務單位全部部門考評、除經營層以外人員考評，并對考評過程進行監(jiān)督和檢驗；規(guī)范考評過程，對本業(yè)務單位各項考評工作進行培訓和指導；搜集和考評指標相關資料信息，匯總統計考評評分結果；依據數據提供部門所提供數據，對本業(yè)務單位各部門和個人定性指標進行打分；建立考評檔案，作為薪酬調整、部門目標調整、崗位調動、培訓、獎勵懲戒等依據；接搜集團下屬業(yè)務單位內部各部門和個人考評申訴，并落實具體調查工作；向集團總部人力資源部提供相關本業(yè)務單位部門考評和人員考評相關數據；各部門和車間責任人職責負責本部門或車間考評工作整體組織實施及監(jiān)督管理；負責追蹤、搜集下屬各崗位績效指標數據；負責幫助下屬職員制訂工作計劃、考評指標；負責對所屬職員個人考評評分；負責所屬職員考評結果反饋，幫助職員制訂改善計劃并教導績效改善；負責協調處理本部門、車間職員考評申訴。集團下屬業(yè)務單位生產管理室、營銷辦公室等相關部門負責本業(yè)務單位內部考評數據提供及考評工作配合等?；乇苤贫燃瘓F下屬業(yè)務單位綜合管理部部門考評和個人考評評價結果和處理應該回避本部門，其考評評價結果和處理提議由綜合管理部分管領導負責完成，最終止果交給綜合管理部按通常程序流轉。

考評方法考評周期考評分為季度考評和年度考評。季度考評：每三個月1－10日內完成上季度季度考評；每三個月20－25日確定下季度考評指標；年度考評：每十二個月1月11日－25日內完成上年度年度考評。假如春節(jié)在元月，則在春節(jié)前完成。每十二個月12月1日－20日確定下年度年度考評指標；考評維度集團考評體系采取平衡計分卡績效考評體系，而非傳統財務績效指標考評。財務績效指標是一個滯后指標，是企業(yè)過去行為結果。平衡計分卡采取經濟績效動因或前置指標來補充這些滯后性財務指標。依據集團總體戰(zhàn)略和成功關鍵原因，平衡計分卡將集團總體經營目標和工作計劃分解為財務、用戶、內部運行和學習和成長四個維度指標，并進而分解到各個下屬業(yè)務單位，再進而分解到業(yè)務單位各部門和個人。所以，業(yè)務單位部門、車間和個人考評也將從財務、用戶、內部運行和學習和成長四個維度進行考評。財務維度：財務維度是平衡計分卡一個關鍵組成部分。財務目標是集團經營最終目標，集團財務目標實現有賴于各個業(yè)務部門、職能部門、車間、職員共同協作。針對財務維度考評能夠揭示企業(yè)組織內部協作是否造成了最終止果改善。財務維度指標通常是部分傳統滯后指標。經典指標包含贏利能力、收益增加率和經濟增加值等指標。用戶維度：為了實現集團財務目標，企業(yè)組織必需回復兩個關鍵問題：誰是我們目標用戶？我們?yōu)橹諆r值定位是什么？合適價值定位對很多企業(yè)組織帶來多種挑戰(zhàn)。成功企業(yè)必需在深入了解用戶需求基礎上建立和用戶長久關系，想方設法滿足特定用戶需求。用另一句話說，用戶目標實現才能驅動財務目標實現。用戶維度衡量指標通常包含用戶滿意度、用戶忠誠度、市場份額和用戶取得率等指標。內部運行維度：為了連續(xù)地增加用戶和股東價值，企業(yè)組織內部特定業(yè)務步驟必需實現有效運作才能愈加好服務用戶，實現企業(yè)價值定位。為了實現有效運作，企業(yè)組織必需首先識別出必需改善關鍵步驟，然后對現有產品開發(fā)、生產、制造、物流和售后服務等業(yè)務步驟進行完善改善，有時甚至需要制訂全新業(yè)務步驟。針對平衡計分卡內部運行維度績效考評就是識別出這些關鍵業(yè)務步驟并制訂盡可能好指標追蹤企業(yè)在步驟改善上所取得進展。學習和成長維度：在平衡計分卡中，學習和成長維度指標是實現其它三個維度目標“強化劑”。從根本上說，它們是平衡計分卡根基。一旦企業(yè)確定了用戶和內部業(yè)務步驟維度指標和對應行動，企業(yè)就會發(fā)覺現有職員技能和信息系統和為之實現目標所應該抵達水平存在差距。學習和成長維度指標將有利于企業(yè)縮小這種差距，并確保取得未來可連續(xù)績效?？荚u指標設置標準可控性：指標必需能夠測量或含有明確評價標準，必需為被考評部門和個人所能影響；當期可測量性：指標能夠測量最短周期應小于考評期；關鍵性：指標項不宜過多，重視于對業(yè)務單位績效有直接影響關鍵指標，通常為6—8個；業(yè)績直接表現：指標能直接反應被考評部門或個人工作業(yè)績，部門或個人很清楚該怎樣努力完成該項指標；一致性：各層次目標應保持一致，各部門目標要以分解和完成業(yè)務單位目標為基準，個人目標要以完成部門目標為基準；挑戰(zhàn)性：指標值應綜合考慮歷史績效、未來發(fā)展估計、同行業(yè)競爭對手績效確定，不宜過高或過低，應使被考評部門或個人經過努力能夠達成；指標權重考評指標權重表示單個考評指標在考評指標體系中相對關鍵程度。指標權重通常不低于5%，過低則難以在全體指標中表現出作用；指標之間權重差異最好不低于5%，以表現出不一樣指標之間關鍵性差異。對于尤其關鍵，影響全局性指標可設置為一票否決指標，如安全工作沒有按標準完成，本周期內考評得分為0分；對于尤其關鍵，影響整體工作指標可設置為單項否決指標，并增加權重，若該項工作沒有按標準完成，考評周期內該項指標對應分值為0分。指標評分定量指標根據指標計分規(guī)則直接算出得分。定性指標均根據A、B、C、D四個等級評分，評分時以5分為單位進行打分，分值為0－120分。具體對應關系見表1：表1評分等級定義表等級ABCD定義超出目標達成目標靠近目標遠低于目標考評得分120、115、110、105100、95、9085、80、75、7065、60…50…考評統計各考評主體和綜合管理室應該充足了解被考評部門和被考評人考評維度和指標，并建立日?？荚u臺帳，將考評內容完成情況進行統計，作為考評打分依據，在被考評部門和被考評人有疑義時作為原始憑證，方便考評申訴處理。綜合管理室依據考評指標設置，負責向各考評資料提供部門、督辦部門及相關分管領導提交資料/數據搜集清單?？荚u期結束后，綜合管理室負責回收資料/數據清單，對被考評部門和被考評人進行定量考評指標計分?？荚u檔案保管：綜合管理室負責保管績效考評檔案，全部部門和個人考評資料按部門歸檔保留?？荚u結果利用考評結果用途關鍵表現在以下多個方面：薪酬分配職級調整崗位調整變動職員培訓

部門考評適用范圍本制度適適用于集團業(yè)務單位內部部門考評。部門考評主體表1部門考評主體和考評權重表考評主體權重被考評對象分管領導50％被考評部門其它領導50％（有多位領導則取平均值）績效考評指標體系建立集團下屬業(yè)務單位部門考評指標制訂要以業(yè)務單位年度經營計劃為基礎，要表現出部門工作對本業(yè)務單位經營計劃支持和本部門年度工作計劃關鍵內容。具體程序以下：綜合管理辦公室組織業(yè)務單位經營層和各部門責任人討論，將本業(yè)務單位年度經營計劃和目標分解為經營層、部門年度、季度工作計劃和目標；綜合管理辦公室組織各部門分管領導和各部門責任人經過討論，并結合歷史指標完成情況和同行業(yè)完成情況，將各部門年度、季度工作計劃和目標轉化為考評指標，而且要求出計分方法、分數上限和下限、數據起源、指標權重等指標屬性。綜合管理辦公室負責對各部門績效考評指標進行平衡性檢驗，避免指標體系中存在相互矛盾指標。綜合管理辦公室檢驗經過后各部門考評指標方案經過本業(yè)務單位經營層審批后實施。審批經過績效考評指標方案由部門分管領導和部門責任人各執(zhí)一份，而且在綜合管理部立案一份。集團下屬業(yè)務單位部門績效考評指標制訂必需遵守以下規(guī)則：考評指標方案通常不得隨意修改，考評指標更改需經被考評部門責任人及其直接上級約定，重大修改需報本業(yè)務單位經營層同意后，更改方可生效。重大修改是指以下情況：權重大于20%工作任務取消或新增；現有任務權重改變（增減）超出20%?？荚u指標目標值確實定要和本業(yè)務單位經營計劃和經營目標保持一致，經營計劃有要求項目，通常不得低于經營計劃要求經營目標值，不過考評指標目標值通常也不能超出經營計劃目標值過多。經營計劃沒有要求項目，目標值設定要參考行業(yè)優(yōu)異水平并由業(yè)務單位內部分管領導和部門責任人協商確定。季度考評步驟部門季度考評步驟包含以下多個步驟：考評資料搜集：季度首月4日內被考評部門責任人對照經營計劃和期初制訂績效目標，向各自考評主體提交上季度工作匯報?？荚u數據提供部門負責向綜合管理室提供考評所需多種數據，填寫《部門定量指標數據清單》（見附表2）?？荚u評分：季度首月5日到7日各考評主體在取得各部門上季度工作匯報后，對照部門考評指標和各項考評指標計分方法，確定被考評部門各項定性考評指標考評得分，填寫《部門績效考評定性指標評分表》（見附表1）。綜合管理室在取得《部門定量指標數據清單》，依據部門實際完成情況，對照各項定量考評指標計分方法，確定被考評部門定量考評指標考評得分，填寫《部門績效考評計算表》（見附表3）中定量考評指標得分。統計匯總考評結果：季度首月8日到10日各考評主體將部門定性考評結果《部門績效考評定性指標評分表》提交給綜合管理室。綜合管理室負責將各部門定量指標得分和定性指標得分，進行整理、歸類、統計和匯總，填寫《部門績效考評計算表》。綜合管理室依據各考評主體權重，將各考評主體對部門定性指標評分進行加權計算，得到被考評部門各定性指標加權分。綜合管理室將定性考評指標加權分和定量考評指標得分依據指標組合和各指標權重計算出部門綜合考評得分。審批考評結果綜合管理室將各部門綜合考評得分提交給業(yè)務單位經營層。業(yè)務單位經營層召開會議，討論部門績效考評結果，業(yè)務單位經營層責任人簽字審批。年度考評步驟部門年度考評步驟和季度考評步驟基礎相同，不過具體實施時間和季度考評區(qū)分以下：考評期結束后第二年1月1日—10日，完成上年度最終季度季度考評；1月11日：綜合管理部開啟部門年度考評程序；1月11日－15日：考評資料搜集1月16日－18日：考評評分1月19日－20日：綜合管理室統計、匯總考評結果，形成各部門綜合考評得分。1月21日－25日：經營層審批考評結果，本業(yè)務單位責任人簽字審批確定部門考評系數部門考評系數=部門綜合考評得分/（∑部門綜合考評得分/部門數量）考評結果反饋綜合管理室負責將各部門綜合考評結果和對應考評數據反饋給被考評部門分管領導和被考評部門責任人。被考評部門分管領導應該和被考評部門責任人就考評結果面談。被考評部門分管領導要明確指出被考評部門成績和不足和需要改善之處，聽取被考評部門責任人意見并具體統計。對于在考評中問題比較突出或反復出現問題，由分管領導幫助被考評部門責任人制訂績效改善計劃，并指導、監(jiān)督部門績效改善工作。部門考評結果應用部門考評結果直接影響部門職員薪酬，具體參見《XXXX集團業(yè)務單位薪酬管理制度》。對部門責任人影響：部門考評內容組成部門責任人考評內容，影響其考評得分，從而影響其季度績效工資和年度獎金。對部門內其它職員影響：部門考評系數直接影響部門績效工資實際發(fā)放總額（不含部門責任人績效工資），從而影響部門內職員季度績效工資和年度獎金。

部門和車間責任人考評適用范圍本制度適適用于集團業(yè)務單位部門責任人考評（包含正、副職）和車間責任人考評（包含正、副職）?？荚u主體表2考評主體和考評權重表考評主體權重被考評對象分管領導50％被考評部門責任人被考評車間責任人其它領導50％（有多位領導則取平均值）業(yè)務單位部門責任人考評主體和其所在部門考評主體相同?？冃Э荚u指標體系建立集團業(yè)務單位部門責任人績效考評指標和部門考評指標同時確定，確定步驟相同；業(yè)務單位車間責任人績效考評指標確定步驟和部門責任人考評指標確定步驟相同?？荚u步驟集團業(yè)務單位部門責任人、車間責任人績效考評步驟和部門考評步驟相同。部門責任人考評系數部門（車間）責任人考評系數=部門（車間）責任人綜合考評得分/100考評結果反饋綜合管理室負責將被考評人綜合考評結果和對應考評數據反饋給被考評人直接領導。被考評人直接領導應該和被考評人就考評結果面談。被考評人直接領導要明確指出被考評人成績和不足和需要改善之處，聽取被考評人意見并具體統計。對于在考評中問題比較突出或反復出現問題，由直接領導幫助被考評人制訂績效改善計劃，并指導、監(jiān)督績效改善工作。考評結果用途集團業(yè)務單位部門責任人、車間責任人考評結果直接影響其個人薪酬，具體參見《XXXX集團業(yè)務單位薪酬管理制度》。

職能人員、車間人員個人考評適用范圍本制度適適用于集團下屬業(yè)務單位除經營層、部門責任人、銷售人員以外職員考評，具體包含職能人員、車間人員、研發(fā)人員考評。 考評主體表3考評主體考評對象考評主體部門職能人員、研發(fā)人員直接上級車間人員車間主任確定個人績效考評指標集團下屬業(yè)務單位個人考評指標制訂要以業(yè)務單位平衡計分卡為基礎，進行業(yè)務單位－部門/車間－個人逐層分解。具體程序以下：期初，由綜合管理室組織和指導，直接上級依據部門考評指標、部門工作計劃、被考評人崗位職責，經過被考評人和直接上級共同討論協商，確定被考評人當期個人工作計劃和個人考評指標，而且要求出計分方法、分數上限和下限、數據起源、指標權重等指標屬性。綜合管理室負責對全部些人員績效考評指標進行平衡性檢驗，避免指標體系中存在相互矛盾指標。綜合管理室檢驗后個人績效考評指標報被考評人上一級主管領導審批后實施。審批后實施個人績效考評指標方案由被考評人、直接領導各執(zhí)一份，而且在綜合管理室立案一份。個人績效考評指標制訂須遵守以下規(guī)則：每個月末，被考評人和直接領導就本季度計劃進行一次回顧和溝通?？荚u指標方案通常不得隨意修改。計劃和考評指標實施過程中，若出現重大指標調整，雙方須重新確定考評指標，并上報上一級領導同意后方可更改。更改后考評指標必需重新提交綜合管理室立案。個人考評指標目標值應該依據部門考評指標、結合部門工作計劃、被考評人崗位職責，個人工作計劃、個人工作目標、個人歷史指標完成情況、部門內其它人員指標完成情況來綜合確定。個人考評指標確實定必需由被考評職員、直接上級共同約定，而不是由上級指定。被考評職員必需了解從業(yè)務單位－部門－個人全部分級平衡計分卡目標和指標。假如被考評職員、直接上級無法達成一致時，被考評人員所在部門上一級領導含有最終決定權。個人季度考評步驟個人季度考評步驟包含以下多個步驟：考評資料搜集：季度首月4日內被考評人對照個人工作計劃和上期初制訂績效考評目標，向直接上級提交個人季度工作匯報?？荚u評分：季度首月5日到8日各考評主體在取得被考評人季度工作匯報后，依據被考評人實際工作完成情況和定量指標實際完成值，對照個人工作計劃、績效考評指標和計分方法，確定被考評人各項指標考評得分，填寫《個人績效考評表》，并依據各指標權重計算出被考評人綜合考評得分。統計匯總考評結果：季度首月8日到10日各部門（車間）責任人匯總本部門（車間）職員《個人績效考評表》和綜合考評得分，并提交給綜合管理室。綜合管理室經過審核和匯總，將職員綜合考評得分和對應考評資料，提交給業(yè)務單位經營層。審批考評結果考評結果由業(yè)務單位經營層進行審議，業(yè)務單位責任人簽字審批。年度考評步驟個人年度考評步驟和個人季度考評步驟相同，不過具體實施時間和季度考評區(qū)分以下：考評期結束后第二年1月1—10日，完成上年度第四季度季度考評；1月11日：綜合管理室開啟年度考評程序；1月11日－15日：考評資料搜集；1月16日－18日：考評評分；1月19日－20日：綜合管理室統計、匯總考評結果，形成被考評人綜合考評得分；1月21日－25日：業(yè)務單位經營層審批考評結果，業(yè)務單位責任人簽字審批?？荚u結果反饋綜合管理室負責將被考評人綜合考評結果和對應考評數據反饋給被考評人直接領導。被考評人直接領導應該和被考評人就考評結果面談。被考評人直接領導要明確指出被考評人成績和不足和需要改善之處，聽取被考評人意見并具體統計。對于在考評中問題比較突出或反復出現問題，由直接領導幫助被考評人制訂績效改善計劃，并指導、監(jiān)督績效改善工作。確定個人考評系數部門職能人員考評系數部門職員個人考評系數=個人綜合考評得分/（∑部門職員個人綜合考評得分/部門職員人數）車間人員考評系數車間職員考評系數＝個人綜合考評得分/100個人考評結果用途個人季度考評結果直接影響個人季度績效工資，具體參見《XXXX集團業(yè)務單位薪酬管理制度》。個人年度考評結果直接影響被考評人年度獎金（具體參見《XXXX集團業(yè)務單位薪酬管理制度》），并作為職務升降、工資等級升降、崗位職務聘用、培訓等工作依據。個人很規(guī)工作考評很規(guī)工作考評是針對崗位職責以外，對職員個人交辦重大特殊任務、關鍵臨時工作考評。很規(guī)考評指標依據具體工作情況，關鍵以任務績效為考評維度。當重大臨時任務周期小于一個季度，列入季度考評計算；當重大臨時任務周期超出一個季度，列入年度考評計算。具體考評結果處理計算措施可選擇以下：強制設定權重：將常規(guī)考評結果系數和重大臨時任務考評結果系數進行強制性權重分配，將常規(guī)工作考評結果系數設權重為X，重大臨時任務權重占百分比為（1—X），加權計算結果作為當期最終考評結果。舉例：常規(guī)考評結果分數為A，權重為X；重大臨時任務考評結果分數為B，權重為（1—X）；當期最終得分為考評結果分數C=A*X+B*（1—X）。按周期折合權重：將重大臨時任務考評結果分數根據年度周期折累計算。舉例：當期常規(guī)考評結果分數為A，周期為365天；重大臨時任務考評結果分數B，周期為X天；最終得分為考評結果分數C=（365*A+X*B）/（365+X）對很規(guī)工作單獨進行考評，給一次性獎勵。

銷售人員考評適用范圍本制度適適用于集團下屬業(yè)務單位銷售人員考評。考評主體表4考評主體考評對象考評主體銷售人員直接上級確定個人績效考評指標 銷售人員個人季度、年度績效考評指標確實定方法和職能人員考評指標確定措施相同，具體參與“職能人員、車間人員個人考評措施”（第六章）。季度考評步驟銷售員季度考評步驟包含以下多個步驟：考評資料搜集：季度首月4日內被考評銷售員對照工作計劃和期初制訂績效目標，向直接上級提交上季度工作匯報。考評數據提供部門負責向綜合管理室提供考評所需多種數據，填寫《業(yè)務單位銷售人員定量指標數據清單》（見附表2）。考評評分：季度首月5日到7日直接上級在取得銷售員上季度工作匯報后，對照考評指標和各項考評指標計分方法，確定被考評銷售員各項定性考評指標考評得分，填寫《業(yè)務單位銷售人員績效考評定性指標評分表》（見附表1）。綜合管理室在取得《業(yè)務單位銷售人員定量指標數據清單》，依據銷售人員實際銷售完成情況，對照各項定量考評指標計分方法，確定被考評銷售人員定量考評指標考評得分，填寫《業(yè)務單位銷售人員績效考評計算表》（見附表3）中定量考評指標得分。統計匯總考評結果：季度首月8日到10日綜合管理室負責搜集被考評銷售人員定量指標得分和定性指標得分，進行整理、歸類、計算、統計和匯總，填寫《業(yè)務單位銷售人員績效考評計算表》，計算出被銷售人員最終考評綜合得分。審批考評結果綜合管理室將被考評銷售人員綜合考評得分提交給業(yè)務單位經營層。業(yè)務單位經營層召開會議，討論銷售人員績效考評，審批銷售人員最終考評結果，業(yè)務單位經營層責任人簽字審批。年度考評步驟銷售員年度考評步驟和季度考評步驟基礎相同，具體實施時間和職能人員、車間人員個人考評措施相同。確定銷售人員考評系數銷售人員考評系數＝個人綜合考評得分/100個人考評結果用途銷售人員個人季度考評結果直接影響個人季度績效工資，具體參見《XXXX集團業(yè)務單位薪酬管理制度》。銷售人員個人年度考評結果直接影響被考評人年度獎金（具體參見《XXXX集團業(yè)務單位薪酬管理制度》），并作為職務升降、工資等級升降、崗位職務聘用、培訓等工作依據。

個人年度能力評價考評周期集團下屬業(yè)務單位人員能力評價按年度進行。能力定義指被評價人完成各項專業(yè)性活動所含有特殊能力和崗位所需要素質能力。不一樣評價對象評價主體、能力指標不一樣。能力評價分為：人際交往能力、影響力、領導能力、溝通能力、判定和決議能力、計劃和實施能力和專業(yè)知識和技能等七類。指標定義詳見附錄5。評價用途年度能力評價是為了對職員素質及發(fā)展?jié)摿M行評定和跟蹤。年度能力評價結果不和本年度工資和獎金直接掛鉤，只作為職員自我發(fā)展和選拔職員一項關鍵依據。評價關系表5：職員能力評價關系表評價對象評價主體部門責任人車間主任/副主任直接上級、同級、直接下級部門職能人員研發(fā)人員車間生產工人直接上級、同級個人能力評價步驟1月11日：綜合管理室開啟年度個人能力評價程序；1月11日－18日：能力評分各部門責任人組織各評價主體對部門通常人員進行能力評價評分；部門責任人由綜合管理室組織各評價主體對其進行能力評分；1月19日－20日：綜合管理室統計、匯總被考評人評分，形成被考評人能力綜合評價得分；1月21日－25日：綜合管理室組織經營層經過年度評審會對本業(yè)務單位人員能力評價結果進行質詢，確定最終評價結果并做出獎懲提議，由業(yè)務單位責任人同意后實施；直接上級將能力評價結果和獎懲決定反饋給被評價人，雙方面談，確定被評價人下一步個人發(fā)展計劃及培訓計劃。

申訴和處理申訴受理機構綜合管理室：被考評部門或被考評人如對考評結果不清楚或持有異議，能夠采取書面形式向本業(yè)務單位綜合管理室申訴。綜合管理室是集團下屬業(yè)務單位內部考評管理工作日常辦事機構，通常申訴由綜合管理室負責調查協調，提出提議。集團下屬業(yè)務單位經營層：經營層負責召開會議討論被考評部門或被考評人申訴，依據綜合管理室調查和經營層組員對實際情況了解，做出裁決。申訴和處理程序提交申訴被考評部門責任人或被考評人以書面形式向綜合管理室提交申訴書。申訴書內容包含：申訴部門/申訴人、部門責任人/所在部門、申訴事項、申訴理由。申訴受理綜合管理室接到申訴后，應在三個工作日內做出是否受理回復。對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷申訴不予受理。申訴處理受理申訴事件，首先由綜合管理室對申訴內容進行調查，提出處理提議并提交給業(yè)務單位經營層。申訴處理回復業(yè)務單位經營層作出最終裁決后，綜合管理室要立即通知申訴部門/人和相關部門，對于申訴部門/人因為不正確考評受到損失，業(yè)務單位要給賠償。

附則本措施由集團總部人力資源部提出制訂、修改，集團企業(yè)薪酬和考評委員會審議經過后由集團總裁簽字后實施，人力資源部負責解釋。下屬業(yè)務單位綜合管理室負責本措施具體實施。本措施實施后，原有考評制度自行終止，和本措施有抵觸要求一律以本措施為準。本措施自頒布之日起實施。附表1：部門/部門責任人/銷售人員績效考評定性指標評分表（由每個考評主體填寫）被考評部門:部門責任人:考評人:考評期間：年月至年月考評時間:層面績效指標指標定義/公式計分規(guī)則考評主體評分用戶指標1指標2指標3指標4內部運行指標5學習和成長指標6附表2：部門/部門責任人/銷售人員定量指標數據清單（由綜合管理室負責搜集統計）_______________部門需提交資料/數據清單年月日——年月日層面績效指標指標定義/公式計分規(guī)則使用部門/業(yè)務單位使用崗位所需提供資料/數據內容被考評周期目標值完成值財務指標1指標2指標3指標4用戶指標5內部運行指標6指標7指標8學習和成長指標9附表3：部門/部門責任人/銷售人員績效考評計算表（由綜合管理室填寫）被考評部門:部門責任人:被考評周期:考評時間:層面定性指標計分規(guī)則考評主體評分權重(bi%)加權分(Ai)權重（ai%)內部運行指標1考評人1考評人2考評人3考評人4層面定量指標計分規(guī)則信息起源目標值實際完成值得分(Ai)權重（ai%)財務指標1指標2指標3指標4用戶指標5內部運行指標6學習和成長指標7綜合考評得分AA=∑Ai*ai%

附表4：個人績效考評表被考評人：所在崗位：所在部門：被考評周期:考評時間:層面定性指標計分規(guī)則考評人評分權重(bi%)加權得分(Ai)權重（ai%)內部運行指標1考評人1考評人2考評人3考評人4層面定量指標計分規(guī)則信息起源目標值實際完成值得分(Ai)權重（ai%)財務指標1指標2指標3指標4用戶指標5內部運行指標6學習和成長指標7綜合考評得分AA=∑Ai*ai%附表5：職員能力指標定義表此部分有若干項目組成，每個項目包含多個指標，請對每個指標打分填寫在對應欄內。超出目標達成目標靠近目標遠低于目標1.人際交往能力關系建立：ABCD易和她人建立可信賴主動發(fā)展長久關系能夠和她人建立可信賴長久關系較為自我，不易和她人建立長久關系剛愎自用,不易和她人相處，自我封閉團體合作：ABCD善于和她人合作共事，相互支持，充足發(fā)揮各自優(yōu)勢，保持良好團體工作氣氛能夠和她人合作共事，相互支持，確保團體任務完成團體合作精神不強，對工作有影響不能和她人很好合作，獨斷專行處理矛盾：ABCD巧妙地和建設性地處理不一樣矛盾能夠處理已發(fā)生矛盾，不致對工作產生大負面影響處理矛盾手法生硬，影響工作順利進行碰到矛盾不知怎樣處理敏感性：ABCD對她人較關心，輕易感知她人想法，體諒她人，善于領會她人請求，并付之于合適言行能關心她人，體諒她人，領會她人請求，有時幫助想措施處理有時能關心她人，體會人苦衷不太關心她人，對她人需求毫無感覺2.影響力團體發(fā)展：ABCD易于和她人溝通，主動促進團體協作，在團體中是自然關鍵人物，并能引導團體達成組織目標能夠依據集團企業(yè)要求努力促進團體協作和溝通，使工作順利開展尚能和人合作，但協調不善，影響工作無法和人協調說服力：ABCD能夠表述自己主張、論點及理由，比較輕易說服她人接收某一見解和意見能說服下級、同事、上級接收某一見解和意見說服她人比較困難無法說服她人，或咄咄逼人，或逃避退讓

超出目標達成目標靠近目標遠低于目標應變能力：ABCD待人處世很靈活，善于審時度勢，很輕易適應崗位、職位或管理改變所帶來沖擊，并能順應其改變很快適應環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠依據集團發(fā)展要求，認可集團改變所帶來沖擊，并能順利完成轉變對集團改變或角色轉變不太適應，工作開展有困難待人處世刻板，適應性差影響能力：ABCD能主動影響她人思維方法和發(fā)展方向能以自己主動言行率領大家努力工作有時能影響她人對她人幾乎無影響力或完全操縱利用她人3.領導能力評定：ABCD能合理評價她人技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理評價她人技能和績效，指出其不足能夠按集團企業(yè)要求對她人作評定無法正確評定她人反饋和培訓：ABCD善于了解下屬需要，經過一對一反饋和培訓以幫助她人成長和發(fā)展能夠依據實際情況，經過培訓和反饋幫助她人成長和發(fā)展不能很好利用反饋和培訓手段對下屬工作無反饋和培訓授權：ABCD善于分配工作和權力，并能主動傳授工作知識，引導部屬完成任務能夠順利分配工作和權力，有效傳授工作知識，完成任務欠缺分配工作、權力及指導部屬之方法，任務進行偶有困難不善分配工作和權力，缺乏指導職員方法，內部時有不服怨言激勵：ABCD了解她人需求，善于引導下級主動主動地工作，用獎勵和表彰等方法提升主動性，并使職員主動努力地工作有制度，能夠利用獎勵和表彰等方法提升職員主動性有一定制度，但不能充足發(fā)揮作用，無改善方法，職員主動性不高工作關鍵靠命令和指示

超出目標達成目標靠近目標遠低于目標建立期望：ABCD善于和職員溝通，給下屬簽訂明確合理工作目標和標準并建立合理期望能夠和職員溝通，給下屬簽訂明確期望目標和標準能夠給下屬簽訂工作標準和分配任務無法給職員建立期望責任管理：ABCD能夠充足和下屬溝通，督導職員工作進展立即反饋和培訓，讓下屬對自己工作擔負責任能夠和下屬溝通，重視過程管理，指導和幫助職員完成任務雖能和職員溝通但缺乏對職員指導和幫助放任自流4.溝通能力口頭溝通：ABCD簡明扼要，含有出色談話技巧，易于了解抓住關鍵點，表示意圖，陳說意見，不太需要反復說明語言欠清楚，但尚能表示意圖，有時需反復解釋含糊其詞，意圖不明傾聽：ABCD能夠很好傾聽她人傾述，很快明白傾述人想法和要求能夠注意傾聽，努力爭取明白能夠傾聽，有時一知半解不注意傾聽，常常不知對方所云書面溝通：ABCD表示清楚、簡練，易于了解，無可挑剔幾乎不需修改補充，比較正確表示意見文章不夠通順，但尚能表示清楚關鍵意圖文理不通，意圖不清，需作大修改5.判定和決議能力戰(zhàn)略思索：ABCD能透過現象看本質，把握組織面臨挑戰(zhàn)和機會，兼顧短期和長遠目標能夠依據現實狀況，了解組織面臨挑戰(zhàn)和機會關鍵忙于事務性工作，有時也會注意集團前景和對策等問題對集團未來不太關心，也不注意工作上可能出現機會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力：ABCD工作中能不停提出新想法、新方法，善于學習，注意規(guī)避風險，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學習，提出新想法、新方法和新工作方法并有風險意識安步就班，極少提出新想法、新方法和新工作方法因循守舊，墨守成規(guī)

超出目標達成目標靠近目標遠低于目標處理問題能力：ABCD能快速了解并把握復雜事物，發(fā)覺明確關鍵問題、找四處理措施問題發(fā)生后，能夠分辨關鍵問題，找四處理措施，并設法處理發(fā)生問題，能夠去想處理措施，但有時抓不注關鍵碰到問題，束手無策推斷評定能力：ABCD對所做決議有良好權衡和判定評定大致能作出正確判定和評定對事物有大約判定和評定，缺乏方法和手段，結果不能十分可信對日常工作常常判定失誤，耽擱工作進程決議能力：ABCD善于確定決議時機，提出可行方案，合理權衡，優(yōu)化選擇，對困難事處理果斷適當善于確定決議時機，提出可行方案，但在權衡、選擇時偶有合適，大多數日常事務處理果斷適當能夠確定決議時機，但極少提出可行方案，常求援于幕僚遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見6.計劃和實施能力正確性：ABCD能夠根據計劃嚴格實施，并確保在每個細節(jié)上降低差錯能根據計劃實施，比較注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生并能快速更正能大致按計劃實施，不太注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生工作無計劃，隨意，常出差錯效率：ABCD時間和資源利用達成最好，工作效率高，完成任務速度快，質量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能夠按時完成工作，基礎確保質量工作效率較低，需要她人幫助才能完成任務工作不分主次、效率低，常常完不成任務計劃和組織：ABCD含有極強制訂計劃能力，能自如指揮調度下屬，經過有效計劃提升工作效率，以最好結果為目標能依據集團企業(yè)