零售企業(yè)數(shù)據(jù)化管理案

零售企業(yè)數(shù)據(jù)化管理案例方昕深思顧問機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)化管理研究中心《超市周刊》2004年5月一、案例項(xiàng)目背景A公司是某市主要大型連鎖超市公司之一，下屬20個(gè)門店，門店面積從1000至3000平方米不等，分布在該市市區(qū)和下屬各鎮(zhèn)，有一個(gè)大約8000平方米的配送中心和500平方米的總部辦公室。年?duì)I業(yè)額近3億元人民幣。A公司連鎖經(jīng)營，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一采購，由配送中心統(tǒng)一配送的商品約占80%的比例。A公司管理人員的學(xué)歷水平不算很高，但很好學(xué)，公司風(fēng)氣正派，工作作風(fēng)雷厲風(fēng)行，富有團(tuán)隊(duì)精神，公司員工非常刻苦勤奮。A公司現(xiàn)有電腦管理系統(tǒng)已使用三年，具備前臺收銀、門店管理、配送中心管理和總部管理的網(wǎng)絡(luò)管理功能。但系統(tǒng)運(yùn)作狀況一直不好，A公司和系統(tǒng)供應(yīng)商互有抱怨，A公司系統(tǒng)的主要使用人員如采購、店長等對系統(tǒng)很不信任，認(rèn)為系統(tǒng)經(jīng)常出錯(cuò)，功能不足，更沒有辦法相信電腦中的數(shù)據(jù)。A公司的管理人員說：他們當(dāng)時(shí)說，用上系統(tǒng)之后就什么都知道，結(jié)果我們用幾年，仍然是什么都不知道。但當(dāng)時(shí)A公司的系統(tǒng)供應(yīng)商是一家國內(nèi)較大型的專業(yè)零售軟件公司，國內(nèi)也有許多用戶在使用該系統(tǒng)供應(yīng)商的軟件，其系統(tǒng)相對比較成熟。后來A公司董事會(huì)為了提高管理規(guī)范化水平，聘請獨(dú)立管理顧問Mr.John以該公司副總經(jīng)理的身份主持該項(xiàng)工作。通過一段時(shí)間的分析論證，Mr.John認(rèn)為要加強(qiáng)公司的規(guī)范化管理水平，沒有高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息作為支撐是不可能達(dá)成規(guī)范化管理要求的，于是數(shù)據(jù)化管理就被確定為提升A公司管理的突破口，并將隨后的工作分為兩大階段進(jìn)行：數(shù)據(jù)清洗和整理；數(shù)據(jù)化管理工作的展開。二、數(shù)據(jù)清洗和整理階段數(shù)據(jù)清洗和整理階段的工作目標(biāo)是提高數(shù)據(jù)信息的質(zhì)量，重點(diǎn)解決數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和數(shù)據(jù)清潔度的問題。這個(gè)階段工作共分為五個(gè)步驟進(jìn)行：1、強(qiáng)化樹立系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)觀念Mr.John在系統(tǒng)使用上強(qiáng)調(diào)，系統(tǒng)數(shù)據(jù)是需要使用者認(rèn)真維護(hù)的，系統(tǒng)數(shù)據(jù)的質(zhì)量問題多數(shù)是由于管理原因而不是系統(tǒng)原因。使用者按照操作規(guī)則使用，如果發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)出現(xiàn)無中生有、數(shù)據(jù)丟失、算法錯(cuò)誤等系統(tǒng)錯(cuò)誤，Mr.John愿意給發(fā)現(xiàn)者5萬元獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)Mr.John也和系統(tǒng)供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，如果發(fā)生上述系統(tǒng)錯(cuò)誤，系統(tǒng)供應(yīng)商愿意賠償50萬元。最終打掉系統(tǒng)使用者一遇到問題就歸咎于系統(tǒng)原因的思維慣性，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)日常的數(shù)據(jù)維護(hù)，增加管理者對系統(tǒng)的信心。2、加強(qiáng)管理者系統(tǒng)使用培訓(xùn)Mr.John在總部拉出20多個(gè)系統(tǒng)終端，對所有各類應(yīng)用人員如店長、采購等輪流集中培訓(xùn)，實(shí)機(jī)操作，大膽接觸和使用系統(tǒng)，隨意瀏覽各種功能，消除使用者對系統(tǒng)的陌生感。同時(shí)，利用了系統(tǒng)權(quán)限設(shè)置，預(yù)先設(shè)置各類人員的使用權(quán)限，讓使用者清楚了解自己的功能權(quán)限范圍，要求受訓(xùn)者在幾天時(shí)間內(nèi)熟練掌握。實(shí)用有效的培訓(xùn)為后期系統(tǒng)使用打下了基礎(chǔ)。3、提高系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。現(xiàn)有系統(tǒng)的主要問題數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，使管理者失去了對系統(tǒng)的信心，導(dǎo)致系統(tǒng)使用失敗。提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性先從嚴(yán)格盤點(diǎn)作業(yè)開始，同時(shí)制訂和嚴(yán)格執(zhí)行單據(jù)管理和作業(yè)記錄制度，使盤點(diǎn)差錯(cuò)率下降到0.5%以下，然后根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果逐步更新系統(tǒng)存貨數(shù)據(jù)。經(jīng)過連續(xù)幾次盤點(diǎn)作業(yè)，Mr.John使大家看到并相信系統(tǒng)的準(zhǔn)確性。在數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性達(dá)成之后，Mr.John開始強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的及時(shí)性，說明系統(tǒng)數(shù)據(jù)及時(shí)更新的重要性。一般來講，數(shù)據(jù)傳輸不及時(shí)的原因在于有關(guān)人員認(rèn)識和責(zé)任心不高，因此提出了相關(guān)2管理要求，對個(gè)別現(xiàn)象采取嚴(yán)厲措施。4、系統(tǒng)數(shù)據(jù)垃圾清洗在上述工作的基礎(chǔ)上，Mr.John開始著手安排改正和清理系統(tǒng)垃圾資料，例如：負(fù)進(jìn)價(jià)、負(fù)毛利和負(fù)庫存商品；一年已經(jīng)沒有進(jìn)貨和銷售的商品資料；已經(jīng)撤消的供應(yīng)商檔案；重碼、錯(cuò)碼、分類錯(cuò)誤的商品資料等。同時(shí)安排財(cái)務(wù)部門全面審查系統(tǒng)中的價(jià)格信息，規(guī)定了改價(jià)的審批和修改責(zé)任人制度。另一方面，全面核定系統(tǒng)使用人員的權(quán)限和個(gè)人密碼等設(shè)置，使整個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和基本資料設(shè)置達(dá)到了“干凈和清潔”的管理要求。5、制定了完整的系統(tǒng)使用和數(shù)據(jù)維護(hù)制度。經(jīng)過幾個(gè)月的系統(tǒng)數(shù)據(jù)整理和清洗后，A公司管理人員對系統(tǒng)應(yīng)用已比較熟練，他們在工作中也會(huì)主動(dòng)運(yùn)用系統(tǒng)進(jìn)行查詢、制作簡易報(bào)表等支持日常工作。三、數(shù)據(jù)化管理工作的展開當(dāng)系統(tǒng)數(shù)據(jù)質(zhì)量足以支撐管理要求時(shí)，Mr.John以目標(biāo)管理的方式，引導(dǎo)企業(yè)將系統(tǒng)數(shù)據(jù)大量應(yīng)用于一些企業(yè)關(guān)鍵管理問題的解決上去，數(shù)據(jù)化管理工作逐步展開。Mr.John在和企業(yè)中高層管理人員多次反復(fù)討論篩選之后，確定了一些企業(yè)多年遺留的老大難問題，并以此階段性的管理目標(biāo)，限期解決。這些問題包括：（1）歷年積壓的滯銷商品太多；（2）門店對75%的商品到貨率很不滿意；（3）沒有一項(xiàng)總體控制指標(biāo)來反映采購人員是否在爭取最低進(jìn)價(jià)及其成效；（4）無法掌握每個(gè)供應(yīng)商的銷售和毛利情況；（5）重點(diǎn)商品（A類商品）沒有明確劃分，也得不到重點(diǎn)管理；（6）系統(tǒng)中的毛利率長期不準(zhǔn)，導(dǎo)致無法向相關(guān)業(yè)務(wù)部門和門店下達(dá)利潤目標(biāo)和其它經(jīng)營指標(biāo)；（7）新商品的引進(jìn)沒有評價(jià)依據(jù)。針對這些核心管理問題，Mr.John組織設(shè)計(jì)了一套管理報(bào)表，報(bào)表按照不同的管理職位（例如部門經(jīng)理、采購員、店長等）和天/周/月的類別劃分，本著20/80法則，將每個(gè)管理職位常用報(bào)表數(shù)量基本6-8張以內(nèi)。KPI指標(biāo)和報(bào)表設(shè)計(jì)之后先由電腦部試用兩周，然后對其中的數(shù)據(jù)指標(biāo)含義、準(zhǔn)確性和重要性等進(jìn)行深入分析，最后確定。KPI指標(biāo)和報(bào)表定稿后，A公司又對每一個(gè)使用者再次進(jìn)行培訓(xùn)，詳細(xì)講解各種指標(biāo)和報(bào)表的含義，強(qiáng)調(diào)這些數(shù)據(jù)都是現(xiàn)實(shí)經(jīng)營水平反映，各管理人員有責(zé)任改善這些指標(biāo)。通過新的KPI指標(biāo)和報(bào)表，許多管理人員發(fā)現(xiàn)許多難以置信的問題，例如三個(gè)月內(nèi)無銷售的單品竟達(dá)1000多種；實(shí)際到貨率只有75%左右；一年累計(jì)采購金額不超過10萬元的供應(yīng)商竟有近百個(gè)，等等。經(jīng)過半年左右集中清理，上述管理問題得到明顯改善，歷年積壓商品全部得到清理，新的滯銷商品能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理，不再過多地占用貨架和資金；門店商品到貨率平均達(dá)到85%，重點(diǎn)商品到貨率保持在95%以上；Mr.John根據(jù)業(yè)務(wù)需要，運(yùn)用了進(jìn)價(jià)指數(shù)的新指標(biāo)，衡量總體商品采購進(jìn)價(jià)下降幅度，結(jié)果整體采購進(jìn)價(jià)降低了0.3%；對所有供應(yīng)商進(jìn)行了合理調(diào)整，供應(yīng)商數(shù)量由800多個(gè)壓減到500多個(gè)；確定了A類商品的范圍，對大約1000種商品實(shí)行采購、配送、門店銷售的全過程重點(diǎn)管理，A類商品銷量提高約10%；系統(tǒng)的毛利率、毛利額等數(shù)據(jù)可以直接提供給財(cái)務(wù)部使用，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的無縫廉潔，并可以對門店和采購部門下達(dá)毛利指標(biāo)；對新商品引進(jìn)制定了規(guī)范管理體系。3通過近一年的數(shù)據(jù)化管理工作的開展，A公司的多有管理人員都意識到了系統(tǒng)數(shù)據(jù)的應(yīng)用價(jià)值，學(xué)會(huì)了運(yùn)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)幫助自己的工作開展，減少了部門和人員之間的扯皮推諉，為A公司內(nèi)部精細(xì)化管理（如促銷管理、商品ABC管理、商品結(jié)構(gòu)調(diào)整合全員績效管理等）奠定了基礎(chǔ)。3、通過活動(dòng)，使學(xué)生養(yǎng)成博覽群書的好習(xí)慣。B比率分析法和比較分析法不能測算出各因素的影響程度?！?/p>

C采用約當(dāng)產(chǎn)量比例法，分配原材料費(fèi)用與分配加工費(fèi)用所用的完工率都是一致的。ＸC采用直接分配法分配輔助生產(chǎn)費(fèi)用時(shí)，應(yīng)考慮各輔助生產(chǎn)車間之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)的情況。錯(cuò)C產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)成本包括廢品損失和停工損失。√C成本報(bào)表是對外報(bào)告的會(huì)計(jì)報(bào)表?！罜成本分析的首要程序是發(fā)現(xiàn)問題、分析原因。×C成本會(huì)計(jì)的對象是指成本核算?！罜成本計(jì)算的輔助方法一般應(yīng)與基本方法結(jié)合使用而不單獨(dú)使用?！?/p>

C成本計(jì)算方法中的最基本的方法是分步法。X

D當(dāng)車間生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí)，“廢品損失”、“停工損失”的借方余額，月末均直接記入該產(chǎn)品的產(chǎn)品成本中?！罝定額法是為了簡化成本計(jì)算而采用的一種成本計(jì)算方法?！罠“廢品損失”賬戶月末沒有余額?！蘁廢品損失是指在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)和入庫后發(fā)現(xiàn)的不可修復(fù)廢品的生產(chǎn)成本和可修復(fù)廢品的修復(fù)費(fèi)用。ＸF分步法的一個(gè)重要特點(diǎn)是各步驟之間要進(jìn)行成本結(jié)轉(zhuǎn)。(√)G各月末在產(chǎn)品數(shù)量變化不大的產(chǎn)品，可不計(jì)算月末在產(chǎn)品成本。錯(cuò)G工資費(fèi)用就是成本項(xiàng)目。(×)G歸集在基本生產(chǎn)車間的制造費(fèi)用最后均應(yīng)分配計(jì)入產(chǎn)品成本中。對J計(jì)算計(jì)時(shí)工資費(fèi)用，應(yīng)以考勤記錄中的工作時(shí)間記錄為依據(jù)。(√)J簡化的分批法就是不計(jì)算在產(chǎn)品成本的分批法。(×)J簡化分批法是不分批計(jì)算在產(chǎn)品成本的方法。對J加班加點(diǎn)工資既可能是直接計(jì)人費(fèi)用，又可能是間接計(jì)人費(fèi)用。√

J接生產(chǎn)工藝過程的特點(diǎn)，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)可分為大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和單件生產(chǎn)三種，X

K可修復(fù)廢品是指技術(shù)上可以修復(fù)使用的廢品。錯(cuò)K可修復(fù)廢品是指經(jīng)過修理可以使用，而不管修復(fù)費(fèi)用在經(jīng)濟(jì)上是否合算的廢品。ＸP品種法只適用于大量大批的單步驟生產(chǎn)的企業(yè)?！罳企業(yè)的制造費(fèi)用一定要通過“制造費(fèi)用”科目核算。ＸQ企業(yè)職工的醫(yī)藥費(fèi)、醫(yī)務(wù)部門、職工浴室等部門職工的工資，均應(yīng)通過“應(yīng)付工資”科目核算。ＸS生產(chǎn)車間耗用的材料，全部計(jì)入“直接材料”成本項(xiàng)目。ＸS適應(yīng)生產(chǎn)特點(diǎn)和管理要求，采用適當(dāng)?shù)某杀居?jì)算方法，是成本核算的基礎(chǔ)工作。(×)W完工產(chǎn)品費(fèi)用等于月初在產(chǎn)品費(fèi)用加本月生產(chǎn)費(fèi)用減月末在產(chǎn)品費(fèi)用。對Y“預(yù)提費(fèi)用”可能出現(xiàn)借方余額，其性質(zhì)屬于資產(chǎn)，實(shí)際上是待攤費(fèi)用。對Y引起資產(chǎn)和負(fù)債同時(shí)減少的支出是費(fèi)用性支出。X

Y以應(yīng)付票據(jù)去償付購買材料的費(fèi)用，是成本性支出。X

Y原材料分工序一次投入與原材料在每道工序陸續(xù)投入，其完工率的計(jì)算方法是完全一致的。ＸY運(yùn)用連環(huán)替代法進(jìn)行分析，即使隨意改變各構(gòu)成因素的替換順