績效考評的風(fēng)險

績效考評的風(fēng)險

績效考評在許多組織中流行起來。然而，在實際工作中，管理者和員工每到月底、年中和年終的考評時，常常感到焦慮、煩躁甚至痛恨。績效考評成了“雞肋”，因為績效考評的重大作用和必要性在理論和實踐中已有公認，所以許多組織不斷地在頑強的重復(fù)進行著。但是同時也在不斷地提問：“績效考評是不是有效?怎樣有效?”績效考評讓組織花費昂貴的成本，讓管理者和員工花費無數(shù)的精力，從這些方面講，績效考評本質(zhì)上是組織的投資活動和行為。因此，“績效考評是不是有效?怎樣有效?”這兩個問題才僅僅是淺顯的和表象的問題，而在績效考評的實踐中，更深入的問題是“績效考評有沒有風(fēng)險?有哪些風(fēng)險?”如果不能回避和盡可能降低風(fēng)險，績效考評可能是“有害的”。一個績效考評工作體系是非常復(fù)雜的，它由許多內(nèi)在的要素組成，如考評的目的、考評的工具、考評的程序、考評信息的來源、考評指標的設(shè)置、考評結(jié)果的應(yīng)用、反饋、考評的主體、對象、培訓(xùn)等等。而這些要素又都處在組織環(huán)境中，和組織的其他經(jīng)營管理活動與過程緊密聯(lián)系在一起，他們相互影響、相互作用。有正作用，有負作用，負作用就帶來了風(fēng)險。本文在實踐和調(diào)查的基礎(chǔ)上，分析研究組織在績效考評中經(jīng)常會出現(xiàn)的七個方面的風(fēng)險，探討風(fēng)險產(chǎn)生的原因，并提出一些相應(yīng)的對策。

風(fēng)險壹：戰(zhàn)略調(diào)整積重難返

在組織中，績效考評一般是從三個方面展開的：用目標管理的方法考評“人們把事情做得如何”，用考評量表評分法考評“人們怎樣做事情?”，用測評法考評“人們能不能做事情”。即所謂的結(jié)果、行為和能力。正確地建立考評體系，首先是在組織已有了清晰的戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，然后將考評體系有效地與戰(zhàn)略進行有機的結(jié)合。由此組織開始實施戰(zhàn)略，并在一定的周期進行考評。人們認為這個過程是正確的。但是，迄今為止有大量的資料表明在戰(zhàn)略實施的過程中，戰(zhàn)術(shù)和政策的變化也會導(dǎo)致“結(jié)果、行為和能力”的根本改變。例如：一家證券公司營業(yè)部為了保證客戶的滿意度，增加了客戶咨詢的免費電話。結(jié)果導(dǎo)致人工成本和線路成本的增加，客戶滿意度提高了，而短期內(nèi)費用上升，利潤下降。甚至使一系列指標產(chǎn)生變化。由于各項指標的權(quán)重不同，考評陷入困境。如果營業(yè)部經(jīng)理考慮當年的考評問題，根本不增加免費咨詢電話，而不增加電話又有可能失去客戶市場，導(dǎo)致中長期戰(zhàn)略的失敗。為什么會出現(xiàn)上述的情況?因為戰(zhàn)術(shù)和政策變化的頻率是不可能讓復(fù)雜的且相互關(guān)聯(lián)度很高的指標體系隨之改變。最流行的綜合記分卡考評技術(shù)也做不到?？冃Э荚u給戰(zhàn)略實施帶來了一定的風(fēng)險。然而在戰(zhàn)略調(diào)整的時候，績效考評會帶來更長期的風(fēng)險。有一些企業(yè)在初創(chuàng)時的投資階段，以開拓市場，擴大市場占有率為主導(dǎo)戰(zhàn)略，一定程度上采用訂單最大化的標準考評績效。隨著企業(yè)的發(fā)展，必須調(diào)整戰(zhàn)略，以銷售利潤率為主要考評標準，但實施下來，不僅銷售利潤率沒有提高，反而訂單也極具萎縮。調(diào)查結(jié)果，原來業(yè)績很好的營銷人員根本無法完成新的戰(zhàn)略目標。而考評體系的修改也符合戰(zhàn)略調(diào)整的要求?？墒菫槭裁唇Y(jié)果不好呢?經(jīng)過仔細分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)從上到下的經(jīng)營行為由于考評的內(nèi)在機制和長期的強化功能帶來的經(jīng)營行為習(xí)慣難以改變，營銷人員習(xí)慣抓訂單，而不習(xí)慣抓利潤。所以為實施早期戰(zhàn)略而有效的考評，這時給戰(zhàn)略調(diào)整留下了風(fēng)險?？荚u的內(nèi)在機制和重要目的是建立在兩項心理學(xué)原理之上的，即強化原理和歸化原理。強化原理是指：對正在進行的滿意行為的肯定與促進。任何考評所采取的政策和措施都是針對當時滿意行為的激勵，對不滿意行為進行懲罰和糾正。歸化原理是指：組織和個體在持續(xù)不斷的強化下，其行為會成為自我控制的走向規(guī)定的方向，并逐步養(yǎng)成習(xí)慣。行為一旦歸化，要想改變則需要更有力的強化。從這兩個原理上看，持續(xù)的考評使個人和組織的行為被強化和歸化，形成習(xí)慣，在戰(zhàn)略調(diào)整時，要改變習(xí)慣，不僅需要相當長的時間，而且有時無法改變。因此，這就要求在考評體系建立時，許多的要素都必須根據(jù)未來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移進行取舍，而不能僅僅根據(jù)當時戰(zhàn)略實施的需要。風(fēng)險貳：優(yōu)秀人才流失如果用一個夸張的表述：現(xiàn)在絕大多數(shù)的組織利用現(xiàn)有的考評體系都不可能留住愛因斯坦。為什么?人們已經(jīng)不否定，一個組織中優(yōu)秀的人才只占全體員工的20％，這是被麥肯錫管理咨詢公司總結(jié)的“二、八法則”所證明的。優(yōu)秀人才的特征就是指他的觀念比常人超前、他的技能比別人多或強、他的效率比大多數(shù)人高、他的目標甚至比組織要遠大、他的欲望在多數(shù)團隊里無法滿足。這時所謂公正的考評有可能適合多數(shù)人，但是對他則是一種傷害。因為所有考評的評價方式不外乎三種：獨裁式——某個上級全權(quán)決定；指標式(也稱科學(xué)計算式)——一系列多數(shù)人能達到的指標，進行統(tǒng)計計算，給出總分；投票式——同事、客戶、專家、公眾等進行評價和打分。而這三種方式常常都不能正確評價優(yōu)秀的人才。所以由于考評而容易使優(yōu)秀人才離開組織。舉例說明：一家公司準備公開發(fā)行股票并上市。從證券公司引進一位投資銀行專家，同時從公司抽調(diào)數(shù)人組成發(fā)行上市部，由他負責(zé)。公司制定的目標是兩年發(fā)行上市，結(jié)果是沒有完成發(fā)行上市的任務(wù)，這位專家還辭職離開了公司。后來公司內(nèi)部調(diào)動了一位外行來主管這件事，結(jié)果不僅沒有發(fā)行上市，還被別人騙了1000萬元人民幣。事后大家分析這個項目的時候，一致認為整個績效考評體系的實施把那位專家逼走了。首先，這位資深專業(yè)人士的知識在整個董事會找不到共同語言，其他的同事又不能理解他的觀念，更沒有人具有他所要求的技能。一些發(fā)行上市的內(nèi)部資源整合做不了，別人也不能判斷一些做法對不對，綜合評分時隨個人好惡亂打分。其次，公司其他部門在考評中對上市項目沒有要求，許多需要協(xié)調(diào)的事務(wù)與其他部門沒有考評中的聯(lián)系，因此在公司發(fā)行上市的工作上其他部門不可能給予協(xié)調(diào)和幫助。再次，他認為他的做法沒有錯，也認為自己日夜操勞，竭盡了全力，不僅沒有實現(xiàn)自己期望，還受到考評的處罰，憤憤不平。風(fēng)儉叁：引發(fā)內(nèi)部沖突績效考評的大量指標是預(yù)測的，很難適應(yīng)市場的不斷變化。在企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時，許多指標在評價時已沒有意義。較好的對策是增加指標的概率計算，設(shè)置指標的同時，設(shè)置約束條件?？冃Э荚u的信息是不全面的，甚至有些信息的來源不清。解決辦法是多渠道的收集信息和反復(fù)驗證信息的準確