倉(cāng)庫(kù)管理優(yōu)化目標(biāo)

倉(cāng)儲(chǔ)管理優(yōu)化目標(biāo)快進(jìn)----接運(yùn)、驗(yàn)收、入庫(kù)快出----備貨、出貨、托運(yùn)多儲(chǔ)存----單位面積儲(chǔ)存量/利用率保管好----保管期內(nèi)質(zhì)量完好、數(shù)量準(zhǔn)確省費(fèi)用----貨物吞吐各環(huán)節(jié)節(jié)省人/物/財(cái)力———十三字方針?biāo)?、采?gòu)功能在現(xiàn)代企業(yè)中的再定位1、采購(gòu)功能與職責(zé)演進(jìn)過(guò)程供應(yīng)管理采購(gòu)管理資源管理意義商務(wù)與物流功能分離80年代90年代21世紀(jì)供應(yīng)開(kāi)發(fā)采購(gòu)與訂單業(yè)務(wù)物料計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)管理供應(yīng)開(kāi)發(fā)資源組織采購(gòu)與訂單業(yè)務(wù)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商過(guò)程控制資源組織2、傳統(tǒng)采購(gòu)與物流組織機(jī)構(gòu)框架利弊分析1）商、物合一的采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)框架副經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料供應(yīng)計(jì)劃物料倉(cāng)儲(chǔ)管理生產(chǎn)計(jì)劃制造車間外購(gòu)?fù)鈪f(xié)成品倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)利弊：有利確保供應(yīng)不利庫(kù)存控制不利供應(yīng)管理不利與生產(chǎn)協(xié)調(diào)2）商、物流分離的采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)框架副總經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃物料供應(yīng)計(jì)劃生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃資源管理物流利弊：有利供應(yīng)商開(kāi)發(fā)有利生產(chǎn)與物流協(xié)調(diào)不利與采購(gòu)規(guī)范和供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與管理物料倉(cāng)庫(kù)訂單業(yè)務(wù)跟催業(yè)務(wù)進(jìn)貨關(guān)務(wù)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)供應(yīng)商管理與評(píng)估運(yùn)輸與配送副總經(jīng)理供應(yīng)商開(kāi)發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃物料供應(yīng)計(jì)劃質(zhì)量組技術(shù)組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間計(jì)劃資源管理3）商務(wù)型的采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)框架訂單業(yè)務(wù)跟催業(yè)務(wù)進(jìn)貨利弊：有利供應(yīng)商開(kāi)發(fā)有利供應(yīng)商持續(xù)改善和過(guò)程控制有利采購(gòu)規(guī)范和風(fēng)險(xiǎn)控制成品倉(cāng)庫(kù)物流物料倉(cāng)庫(kù)關(guān)務(wù)運(yùn)輸與配送（五）在供應(yīng)鏈中如何用信息代替庫(kù)存原材料供應(yīng)商制造中心倉(cāng)儲(chǔ)/商店客戶分銷中心Wal-Mart提供支持&能力，能力信息流ORDER&MARKETINFORMATIONFLOW需求可見(jiàn)性&庫(kù)存信息流生產(chǎn)能力交貨周期制造瓶頸包裝&物流產(chǎn)品，訂單，服務(wù)需求季節(jié)性/需求推廣真實(shí)需求的影響$$$$供應(yīng)商生產(chǎn)線8+wksleadtime庫(kù)存生產(chǎn)物流運(yùn)輸

=4wks貨物倉(cāng)庫(kù)公司生產(chǎn)線成品倉(cāng)庫(kù)來(lái)料原材料沒(méi)有雙方的共同合作，公司及供應(yīng)商必須為緩沖需求的變化+較長(zhǎng)的生產(chǎn)周期而背負(fù)庫(kù)存Month1Month2Month3Month4Month5MRP凍結(jié)期(如果庫(kù)存不夠，那么必須等待到冷凍期后安排額外需求，或者，采購(gòu)員要求供應(yīng)商更改送貨)工廠的反應(yīng)供應(yīng)商所見(jiàn)到的MRP的反應(yīng)需求改變需求改變需求改變需求改變需求改變需求改變客戶需求的變化需求變動(dòng)需求變動(dòng)+生產(chǎn)周期的影響客戶的需要1、減少供應(yīng)鏈中不增殖的活動(dòng)

——JIT與VMI的實(shí)施2、汽車制造企業(yè)如何進(jìn)行物流外包…一種服務(wù)方式不會(huì)適宜于所有供應(yīng)商3、3PL成為供應(yīng)鏈中不可缺少的環(huán)節(jié),工商企業(yè)對(duì)3PL依賴性逐漸加深1.供應(yīng)商庫(kù)存生產(chǎn)MAKETOSTOCK公司為平衡供應(yīng)鏈中不穩(wěn)定因素而承擔(dān)所有責(zé)任及成本庫(kù)存生產(chǎn)，供應(yīng)商承擔(dān)部分庫(kù)存MAKETOSTOCK供應(yīng)商庫(kù)存CALL-OFF供應(yīng)商在自己的倉(cāng)庫(kù)或租賃的倉(cāng)庫(kù)維護(hù)庫(kù)存供應(yīng)商管理庫(kù)存SMI供應(yīng)商在最高及最低庫(kù)存需求中平衡庫(kù)存…實(shí)行物流操作業(yè)務(wù)外包JUST-IN-TIME供應(yīng)商靠近公司，3PL物流與客戶生產(chǎn)同步本地3PL倉(cāng)庫(kù)4.供應(yīng)商6.供應(yīng)商公司寄售VMI供應(yīng)商在本地由3PL公司維護(hù)庫(kù)存供應(yīng)商公司公司公司5.供應(yīng)商緩沖庫(kù)存公司3.供應(yīng)商緩沖庫(kù)存2.供應(yīng)商緩沖庫(kù)存公司MAXMIN物流業(yè)務(wù)項(xiàng)目解決問(wèn)題的途徑發(fā)展趨勢(shì)提供個(gè)性化物流方案行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和高端人才拓展物流咨詢業(yè)務(wù)，發(fā)展第四方物流業(yè)務(wù)信息處理與服務(wù)完備的物流信息系統(tǒng)拓展物流信息規(guī)劃業(yè)務(wù)VMI庫(kù)存控制提升需求預(yù)測(cè)與庫(kù)存控制能力建立信息系統(tǒng)共享倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)提供符合客戶個(gè)性化需要的倉(cāng)儲(chǔ)條件和操作程序、需要供應(yīng)商與客戶合作協(xié)議嚴(yán)密性自動(dòng)化、智能化或業(yè)務(wù)外包運(yùn)輸與搬運(yùn)、配送合理配載、選擇運(yùn)輸方式、運(yùn)輸工具和運(yùn)輸路線，滿足客戶對(duì)貨物跟蹤的要求重點(diǎn)為制定配送方案和計(jì)劃，實(shí)行租賃與業(yè)務(wù)外包流通加工通過(guò)同客戶建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，配備流通加工設(shè)備和建立流通加工操作程序和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)化分揀把提高分揀效率、準(zhǔn)確性和降低成本作為解分揀問(wèn)題的重點(diǎn)自動(dòng)化、智能化代理采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)代理采購(gòu)帶動(dòng)物流業(yè)務(wù)依托行業(yè)優(yōu)勢(shì)，整合需求資源貨代、通關(guān)與保稅發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)、進(jìn)行國(guó)內(nèi)物流與國(guó)際物流資源整合建立海外集貨中心，開(kāi)展鲆拼箱業(yè)務(wù)提升3PL的核心競(jìng)爭(zhēng)的途徑及發(fā)展趨勢(shì)第四部分

物流風(fēng)險(xiǎn)控制與第三方物流監(jiān)管1、物流外包商合作風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)輸安全服務(wù)水平價(jià)格商業(yè)機(jī)密二、物流管理五大風(fēng)險(xiǎn)分析2、經(jīng)濟(jì)合同風(fēng)險(xiǎn)以虛假的合同主體身份與他人訂立合同，以偽造、假冒、作廢的票據(jù)或其他虛假的產(chǎn)權(quán)證明作為合同擔(dān)保；接受對(duì)方當(dāng)事人給付的貨款、預(yù)付款，擔(dān)保財(cái)產(chǎn)后逃之夭夭。簽訂空頭合同，而供貨方本身是“皮包公司”，將騙來(lái)的合同轉(zhuǎn)手倒賣(mài)，從中謀利，而所需的物資則無(wú)法保證。供應(yīng)商設(shè)置的合同陷阱，如供應(yīng)商無(wú)故中止合同，違反合同規(guī)定等可能性及造成損失。1）計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)。2）合同風(fēng)險(xiǎn)：合同條款模糊不清，盲目簽約；違約責(zé)任約束簡(jiǎn)化，口頭協(xié)議，君子協(xié)定；鑒證、公證合同比例過(guò)低等等。合同行為不正當(dāng)。賣(mài)方為了改變?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的不利地位，往往采取一系列不正當(dāng)手段，如對(duì)采購(gòu)人員行賄，套取企業(yè)采購(gòu)標(biāo)底；給予虛假優(yōu)惠，以某以些好處為誘餌公開(kāi)兜售假冒偽劣產(chǎn)品。而有些采購(gòu)人員則貪求蠅頭小利，犧牲企業(yè)利益，不能嚴(yán)格按規(guī)定簽約。合同日常管理混亂。3、企業(yè)物資內(nèi)因型風(fēng)險(xiǎn)3）交接風(fēng)險(xiǎn)4）庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)5）責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)許多風(fēng)險(xiǎn)歸根至底是一種人為風(fēng)險(xiǎn)。主要體現(xiàn)為責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。例如，合同簽約過(guò)程中，由于工作人員責(zé)任心不強(qiáng)未能把好合同關(guān)，造成合同糾紛?；蚴遣少?gòu)人員假公濟(jì)私、收受回扣、謀取私利。4、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)由于供應(yīng)商操縱投標(biāo)環(huán)境，在投標(biāo)前相互串通，有意抬高價(jià)格，使企業(yè)采購(gòu)蒙受損失。非價(jià)格因素成本風(fēng)險(xiǎn)違法透露有關(guān)招標(biāo)投標(biāo)的情況或泄露標(biāo)底；搞虛假招標(biāo)；與投標(biāo)人就投標(biāo)價(jià)格、投標(biāo)方案等實(shí)質(zhì)性內(nèi)容進(jìn)行談判；以不合理的條件限制或者排斥潛在的投標(biāo)人；因評(píng)標(biāo)結(jié)果違反評(píng)標(biāo)原則而受到投標(biāo)商質(zhì)疑；擅自修改已審定的招標(biāo)文件等。

5、采購(gòu)招標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)1）虛列采購(gòu)2）押金抵物3）有單無(wú)貨4）涂改發(fā)票單價(jià)。常見(jiàn)的企業(yè)采購(gòu)方式采購(gòu)回扣的現(xiàn)象1）非法爭(zhēng)取業(yè)務(wù)。2）非法提高利潤(rùn)率。10、職業(yè)行為風(fēng)險(xiǎn)三、如何規(guī)避購(gòu)買(mǎi)第三方物流服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)1、需求的概念化2、確定可選目標(biāo)3、選擇供應(yīng)商4、第三方物流服務(wù)關(guān)系的實(shí)施5、過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)力供應(yīng)商確定供應(yīng)商優(yōu)化供應(yīng)商選擇供應(yīng)商激勵(lì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)供應(yīng)商的管理過(guò)程四、合同運(yùn)輸商的選擇程序推薦自薦考察確定潛在供貨商評(píng)審組進(jìn)行評(píng)價(jià)物流設(shè)施質(zhì)量控制系統(tǒng)內(nèi)部組織經(jīng)營(yíng)狀況經(jīng)營(yíng)管理能力運(yùn)輸組織能力信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)資格評(píng)審材料審核答辯物流服務(wù)項(xiàng)目物流實(shí)施方案物流成本與價(jià)格物流與質(zhì)量控制物流設(shè)施質(zhì)量控制系統(tǒng)內(nèi)部組織經(jīng)營(yíng)狀況經(jīng)營(yíng)管理能力運(yùn)輸組織能力信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)選定供貨商供應(yīng)商填寫(xiě)問(wèn)卷評(píng)估資料準(zhǔn)備評(píng)估小組會(huì)議供應(yīng)商展示

參觀現(xiàn)場(chǎng)

分別提問(wèn)

整理評(píng)估結(jié)果

整理評(píng)估結(jié)果小組討論制定改進(jìn)計(jì)劃制定改進(jìn)計(jì)劃與供應(yīng)商達(dá)成一致供應(yīng)商評(píng)估流程1、供應(yīng)輸商績(jī)效評(píng)估項(xiàng)目列舉法一種定性的考評(píng)方法由采購(gòu)、收料、品管、生產(chǎn)/工程、會(huì)計(jì)等相關(guān)部門(mén)，針對(duì)其所關(guān)切的項(xiàng)目，綜合每個(gè)供應(yīng)商過(guò)去或現(xiàn)在的表現(xiàn)，評(píng)估其為“滿意”、“尚可”或“不滿意”簡(jiǎn)單使用；主觀因素為主；整體性考核差；無(wú)法針對(duì)薄弱環(huán)節(jié)改進(jìn)加權(quán)指數(shù)法 定量；賦予不同項(xiàng)目不同的重要性，加權(quán)打分五、合同運(yùn)輸商的選擇應(yīng)考慮的因素1、合同運(yùn)輸商的調(diào)查A、供應(yīng)兩背景資料調(diào)查1、供應(yīng)商名稱。2、供應(yīng)商服務(wù)歷史。3、供應(yīng)商所服務(wù)的其它客戶資源。4、供應(yīng)商年?duì)I業(yè)額。5、供應(yīng)商的服務(wù)范圍。6、供應(yīng)商在國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)覆蓋范圍。7、除貨運(yùn)外，可提供的其它后勤保障服務(wù)。8、供應(yīng)商在未來(lái)18個(gè)月內(nèi)的發(fā)展計(jì)劃?？捎糜谥С挚蛻舻氖悄男?9、供應(yīng)商的運(yùn)力供應(yīng)能力。10、

供應(yīng)商每年貨運(yùn)的賠損總數(shù)多少?

1、供應(yīng)商運(yùn)輸組織能力的調(diào)查A．該組織能力是否有一套完整的系統(tǒng)或進(jìn)程予以支持，并被不斷改進(jìn)?B．供應(yīng)商提供的車輛是否符合客戶要求?C．供應(yīng)商是否有專人負(fù)責(zé)改善運(yùn)力系統(tǒng)?D．供應(yīng)商的車輛是否按國(guó)家要求定期檢查與保養(yǎng)?E．供應(yīng)商對(duì)承運(yùn)質(zhì)量是否有專門(mén)的管理?F．供應(yīng)兩是否了解客戶的運(yùn)輸質(zhì)量要求?G．供應(yīng)商是否明白客戶今后1—3年的總的計(jì)劃，并制定相應(yīng)的計(jì)劃，以支持客戶發(fā)展?H．即使客戶無(wú)預(yù)先通知，供應(yīng)商是否也能及時(shí)調(diào)度車輛，安排運(yùn)力?B、供應(yīng)兩的業(yè)務(wù)發(fā)展能力及經(jīng)營(yíng)管理調(diào)查2．供應(yīng)商內(nèi)部組織調(diào)查．

A．供應(yīng)商是否有系統(tǒng)的組織理念?B．供應(yīng)商的員工是否了解企業(yè)的服務(wù)理念?C．供應(yīng)商是否有完整的人才培訓(xùn)系統(tǒng)以支持業(yè)務(wù)發(fā)展?D．供應(yīng)商公司高層的領(lǐng)導(dǎo)能力。

3．供應(yīng)商的財(cái)務(wù)系統(tǒng)

A．供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債率。

B．應(yīng)收帳款水平。

C．年盈利能力

4.供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)管理能力A.

供應(yīng)商是否用ABC法則管理日常開(kāi)支和業(yè)務(wù)？B.

供應(yīng)商是否跟蹤車輛的運(yùn)作情況，并作相應(yīng)記錄？C.

供應(yīng)商是否給高效率運(yùn)作的客戶以價(jià)格折扣？D.

供應(yīng)商是否有完整的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，掌握企業(yè)運(yùn)作的各項(xiàng)費(fèi)用？E.

供應(yīng)商是否有完整的系統(tǒng)控制和不斷降低成本？F.

供應(yīng)商是否有改善財(cái)務(wù)狀況的系統(tǒng)計(jì)劃？運(yùn)輸商評(píng)估基礎(chǔ)資料: 序號(hào)檢查內(nèi)容是否不適用1證件檢查1.1司機(jī)持有《中華人民共和國(guó)機(jī)動(dòng)車行駛證》1.2司機(jī)持有《駕駛證》1.3司機(jī)和押運(yùn)員持有與運(yùn)輸貨物相符的《從業(yè)資格證》1.4車輛有相應(yīng)的《道路運(yùn)輸證》1.5壓力槽車與常壓罐車須有與之相對(duì)應(yīng)的槽罐使用證2人員檢查2.1押運(yùn)員到位，司機(jī)、押運(yùn)員自然狀況良好2.2未攜帶與工作無(wú)關(guān)人員和動(dòng)物進(jìn)入作業(yè)區(qū)2.3司機(jī)、押運(yùn)員著裝和個(gè)體防護(hù)符合BYC要求備注:（包含不合格項(xiàng)及處理描述）序號(hào)考核內(nèi)容是否不適用3.1車輛外觀情況良好3.2車況完好。包括制動(dòng)、轉(zhuǎn)向、喇叭、后視鏡和燈光裝置3.3輪胎無(wú)過(guò)度磨損跡象3.4罐車為整體式車輛3.5車廂、底板完好3.6對(duì)易燃物品，車廂底板、欄板有襯墊防護(hù)3.7車輛配備相應(yīng)的足夠數(shù)量滅火器3.8靜電設(shè)施良好3.9槽罐及附件無(wú)跑冒滴漏現(xiàn)象3.10有防雨淋、防曝曬及固定等安全設(shè)施3.11危險(xiǎn)品運(yùn)輸車輛有三角頂燈及標(biāo)志牌3.12危險(xiǎn)品罐車有相應(yīng)的危險(xiǎn)品標(biāo)志，包裝品粘貼有危險(xiǎn)品標(biāo)簽3.13送貨車輛無(wú)超裝超載3.14駕駛室前排座位有保險(xiǎn)帶3.15車輛須安裝倒車蜂鳴器3.16排氣管須配戴合格阻火器3.17車身兩側(cè)有防撞護(hù)欄或設(shè)施到貨接受是否與訂單一致是將物料置于待檢區(qū)，清點(diǎn)數(shù)量進(jìn)行收貨操作。記帳或系統(tǒng)操作、建立貨卡或標(biāo)識(shí)通知質(zhì)保部，并進(jìn)行標(biāo)識(shí)。合格將貨物存放在指定貨位入庫(kù)結(jié)束單證不全超計(jì)劃供貨包裝破損串送提前供貨質(zhì)量不合格質(zhì)量代進(jìn)一步確認(rèn)需挑選或重工待處理隔離物料驗(yàn)收入庫(kù)程序否否是113保管員現(xiàn)場(chǎng)操作考核表五、倉(cāng)庫(kù)管理考核指標(biāo)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=銷貨成本庫(kù)存成本庫(kù)存天數(shù)=365/庫(kù)存周轉(zhuǎn)率倉(cāng)庫(kù)管理指標(biāo)庫(kù)存準(zhǔn)確率=盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)確數(shù)(誤差范圍內(nèi))盤(pán)點(diǎn)物料數(shù)庫(kù)存損失率=庫(kù)存報(bào)廢金額庫(kù)存平均余額

呆滯品率=呆滯品金額庫(kù)存平均余額賬貨相符率賬貨相符率賬貨相符筆數(shù)=儲(chǔ)存貨物總筆數(shù)100%賬貨相符件數(shù)(重量)期內(nèi)儲(chǔ)存總件數(shù)(重量)賬貨相符率=100%或收發(fā)貨差錯(cuò)率收發(fā)貨差錯(cuò)率收發(fā)貨差錯(cuò)累計(jì)筆數(shù)=收發(fā)貨累計(jì)總筆數(shù)100%賬貨相符件數(shù)(重量)期內(nèi)儲(chǔ)存總件數(shù)(重量)收發(fā)貨差錯(cuò)率=100%或貨物的損耗率貨物損耗率貨物損耗額(元)=貨物保管總額(元)100%貨物損耗量(噸或公斤)期內(nèi)貨物庫(kù)存總量(噸或公斤)貨物損耗率=100%或平均保管損失平均保管損失保管損失金額(元)=平均儲(chǔ)存金額（元)平均收發(fā)貨時(shí)間平均每筆貨物收發(fā)時(shí)間(小時(shí)/筆)收發(fā)貨時(shí)間總和(小時(shí))=收發(fā)貨總筆數(shù)(筆數(shù))貨物及時(shí)驗(yàn)收率貨物及時(shí)驗(yàn)收率期內(nèi)及時(shí)驗(yàn)收筆數(shù)=期內(nèi)收貨總筆數(shù)100%倉(cāng)庫(kù)利用率倉(cāng)庫(kù)面積利用率倉(cāng)庫(kù)的有效堆放面積=倉(cāng)庫(kù)總面積100%庫(kù)房容積利用率報(bào)告期平均庫(kù)存量=庫(kù)房的總?cè)萘?00%如何評(píng)估和改善

倉(cāng)庫(kù)管理AndyLi培訓(xùn)的目標(biāo)對(duì)倉(cāng)庫(kù)管理的要點(diǎn)有清楚的認(rèn)識(shí)和掌握。對(duì)倉(cāng)庫(kù)評(píng)估的角度和內(nèi)容有比較清楚的認(rèn)識(shí)。對(duì)倉(cāng)庫(kù)管理改善的步驟有清楚地認(rèn)識(shí)。對(duì)倉(cāng)庫(kù)管理改善的技術(shù)方法有初步了解。目錄1.倉(cāng)庫(kù)管理的主要內(nèi)容倉(cāng)庫(kù)流程管理倉(cāng)庫(kù)人員管理倉(cāng)庫(kù)設(shè)備、設(shè)施管理倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)管理庫(kù)存控制目錄2.評(píng)估倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作水平的主要內(nèi)容評(píng)估倉(cāng)庫(kù)管理狀況30問(wèn)倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作效率訂單處理方面庫(kù)存管理配送管理目錄3．評(píng)估倉(cāng)庫(kù)管理的KPI指標(biāo)

KPI指標(biāo)的定義倉(cāng)庫(kù)要選擇的KPI指標(biāo)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作的效率倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作的質(zhì)量倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作的成本目錄4.提高和改善倉(cāng)庫(kù)管理水平的案例介紹流程改善布局優(yōu)化總體合理化倉(cāng)庫(kù)管理結(jié)構(gòu)圖倉(cāng)庫(kù)管理倉(cāng)庫(kù)評(píng)估倉(cāng)庫(kù)改善倉(cāng)庫(kù)KPI1.倉(cāng)庫(kù)管理的主要內(nèi)容倉(cāng)庫(kù)管理要點(diǎn)倉(cāng)庫(kù)流程管理倉(cāng)庫(kù)人員管理倉(cāng)庫(kù)設(shè)備、設(shè)施管理倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)管理庫(kù)存控制安全、效率、質(zhì)量、成本布局和儲(chǔ)位管理

倉(cāng)庫(kù)流程管理4要點(diǎn)設(shè)立流程控制點(diǎn)員工流程培訓(xùn)流程定期回顧流程邊界界定

倉(cāng)庫(kù)所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)都應(yīng)該有相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程來(lái)控制，對(duì)于其中重要環(huán)節(jié)應(yīng)該設(shè)立控制點(diǎn)，通過(guò)手工批準(zhǔn)進(jìn)行下一步的操作。業(yè)務(wù)流程邊界：對(duì)于同內(nèi)部客戶和外部客戶的業(yè)務(wù)邊界的流程應(yīng)該同他們協(xié)商共同制定建立業(yè)務(wù)流程的定期檢查回顧機(jī)制，分析流程同實(shí)際現(xiàn)狀是否有任何不適應(yīng)的地方，進(jìn)行相關(guān)流程的優(yōu)化所有倉(cāng)庫(kù)相關(guān)的人員必須進(jìn)行相關(guān)流程的培訓(xùn)

倉(cāng)庫(kù)員工管理崗位職責(zé)輪崗考核機(jī)制上崗證培訓(xùn)體系針對(duì)每個(gè)工作崗位編制崗位職責(zé)，讓每個(gè)相關(guān)的人進(jìn)行培訓(xùn)特殊崗位需要上崗證，如叉車工、電梯工建立員工定期考核制度，根據(jù)工作職責(zé)的遵守情況和工作的KPI指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估根據(jù)員工的表現(xiàn)，進(jìn)行工作崗位的輪換建立新員工的培訓(xùn)體系、老員工的培訓(xùn)

倉(cāng)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)管理全面盤(pán)點(diǎn)計(jì)劃性專人負(fù)責(zé)循環(huán)盤(pán)點(diǎn)原因調(diào)查運(yùn)作間隙

倉(cāng)庫(kù)設(shè)施、設(shè)備管理日常檢查災(zāi)難恢復(fù)計(jì)劃?rùn)n案管理定期維護(hù)

設(shè)計(jì)詳細(xì)的檢查項(xiàng)目表，在每天設(shè)備正式開(kāi)始使用前，安排專人檢查相關(guān)項(xiàng)目，簽字確認(rèn)，如有任何問(wèn)題，應(yīng)該采取相關(guān)措施并向上一級(jí)匯報(bào)。對(duì)于設(shè)施、設(shè)備必須建立維修商的資料，根據(jù)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)設(shè)定定期維護(hù)周期。建立設(shè)備的檔案資料管理，記錄相關(guān)的維修保養(yǎng)記錄，采購(gòu)資料、采購(gòu)年限等相關(guān)信息。假設(shè)出現(xiàn)信息系統(tǒng)、倉(cāng)庫(kù)設(shè)備、設(shè)施出現(xiàn)災(zāi)難時(shí)不能正常運(yùn)作的情況下，倉(cāng)庫(kù)功能如何盡快恢復(fù)。

倉(cāng)庫(kù)特殊事件處理流程定義范圍分析及改善事件調(diào)查處理原則定義倉(cāng)庫(kù)中出現(xiàn)的特殊事件范圍，如物料差異、出現(xiàn)的作業(yè)事故等。在處理特殊事件時(shí)應(yīng)該先考慮人身安全、再考慮貨物安全，避免造成對(duì)客戶的損失。針對(duì)出現(xiàn)的特殊事件，由當(dāng)事人填寫(xiě)特殊事件報(bào)告，倉(cāng)庫(kù)管理層進(jìn)行調(diào)查；相關(guān)調(diào)查單位收到特殊事件報(bào)告後進(jìn)行調(diào)查，必須在一定的時(shí)間內(nèi)做出反饋。針對(duì)每一個(gè)特殊事件必須制定改善行動(dòng)計(jì)劃，避免再次發(fā)生

倉(cāng)庫(kù)文件管理領(lǐng)導(dǎo)的高度重視專人負(fù)責(zé)先重點(diǎn)后全面文件需目視化管理文件主要指的是：流程文件、操作指南、管理制度、憑證單據(jù)

倉(cāng)庫(kù)檢查管理例行檢查計(jì)劃性檢查表設(shè)計(jì)抽查結(jié)果記錄和考評(píng)檢查范圍設(shè)定倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)的一般架構(gòu)供應(yīng)商客戶訂發(fā)貨模塊計(jì)費(fèi)模塊物料管理模塊供應(yīng)商、客戶管理模塊報(bào)表管理收發(fā)貨管理檢驗(yàn)管理鮮度管理庫(kù)位管理配送管理盤(pán)點(diǎn)管理物流分析基干系統(tǒng)現(xiàn)場(chǎng)管理系統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)使用的主要問(wèn)題

系統(tǒng)功能與操作脫節(jié)，不適應(yīng)實(shí)際需要，需要有后續(xù)維護(hù)與培訓(xùn)。培訓(xùn)與指導(dǎo)不足系統(tǒng)設(shè)施不完善沒(méi)有永遠(yuǎn)先進(jìn)的IT系統(tǒng)，必須根據(jù)行業(yè)和IT技術(shù)的發(fā)展隨時(shí)升級(jí)庫(kù)存控制模型庫(kù)存=采購(gòu)---消耗庫(kù)存控制

控制庫(kù)存即控制采購(gòu)主要采購(gòu)參數(shù)：

1.原料單位需求量D(Demand)：平均每天的原料需求量。

2.訂貨前置期LT(LeadTime)：從發(fā)出訂貨到所訂原料入庫(kù)為止的時(shí)間間隔。

3.前置期需求量DL：在訂貨前置期中的總需求量。

4.再訂貨點(diǎn)ROP(ReorderPoint)：需要訂貨時(shí)的庫(kù)存量，包括倉(cāng)庫(kù)中的量和所有在途的量。

5.采購(gòu)周期T(Time)：每個(gè)多長(zhǎng)時(shí)間訂一次原料。

6.安全庫(kù)存量SS(SafetyStock)：在庫(kù)存控制中為防止在訂貨前置期內(nèi)銷售缺貨而設(shè)置的庫(kù)存量。

7.訂貨批量Q（Quantity):每次訂貨的數(shù)量。

需求離散型庫(kù)存控制采購(gòu)控制再訂貨點(diǎn)的確定:ROP=DXLT+SS采購(gòu)數(shù)量的確定:Q=DXT安全庫(kù)存量SS的確定:

根據(jù)允許的缺貨率和需求波動(dòng)函數(shù)確定庫(kù)存量變化曲線

安全庫(kù)存訂貨點(diǎn)庫(kù)存量變化曲線前置時(shí)間平均庫(kù)存量=1/2單次訂貨量+安全庫(kù)存采購(gòu)批量

倉(cāng)庫(kù)布局和庫(kù)存管理

兩種儲(chǔ)位管理形式及比較儲(chǔ)位形式定義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)使用范圍固定儲(chǔ)位儲(chǔ)位和物料建立固定對(duì)應(yīng)關(guān)系庫(kù)位管理簡(jiǎn)單，容易尋找，節(jié)約時(shí)間儲(chǔ)位利用率低流量穩(wěn)定，比較小或異性的物料自由儲(chǔ)位儲(chǔ)位和物料沒(méi)有固定對(duì)應(yīng)關(guān)系儲(chǔ)位利用率高對(duì)管理和系統(tǒng)要求較高流量不規(guī)則的物料ABC分析出貨量（Q)Item數(shù)量

出貨量累計(jì)15409080倉(cāng)庫(kù)布局1出貨入貨高低物料級(jí)別出貨量ABC分析倉(cāng)庫(kù)布局2出貨入貨高低物料級(jí)別出貨量ABC分析2.評(píng)估倉(cāng)庫(kù)管理水平的主要內(nèi)容

——評(píng)估倉(cāng)庫(kù)管理狀況30問(wèn)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作評(píng)估表現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則庫(kù)存管理訂單處理現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作效率配送管理安全、效率、質(zhì)量、成本倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作評(píng)估表倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則

員工是否有清晰的工作職責(zé)？員工是否有明確的工作日程表？送貨車輛是否準(zhǔn)時(shí)到達(dá)和離開(kāi)？是否實(shí)行條碼管理？如何處理緊急的訂單要求？是否建立了比較完全的倉(cāng)庫(kù)安全管理體系？現(xiàn)場(chǎng)工作人員是否經(jīng)常加班？倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作效率

是否執(zhí)行收貨檢驗(yàn)？是否有效率的實(shí)行分揀？揀貨的正確性如何？是否進(jìn)行出貨檢查？單據(jù)處理是否是有效率的？收發(fā)貨信息是否順暢、及時(shí)地傳達(dá)給其他相關(guān)部門(mén)？訂單處理方面同客戶和供應(yīng)商建立了什么樣的訂單處理系統(tǒng)？是否有收發(fā)貨的截至?xí)r間？是否能夠提前得到收貨的相關(guān)信息？是否建立了一套補(bǔ)貨的系統(tǒng)？庫(kù)存管理倉(cāng)庫(kù)物料的準(zhǔn)確率如何？是否實(shí)行庫(kù)位管理？商品是否進(jìn)行生產(chǎn)日期和批號(hào)管理？臨時(shí)工使用？庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的關(guān)注？是否定期進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)？盤(pán)點(diǎn)的效率如何？盤(pán)點(diǎn)的正確率如何？配送管理送貨的準(zhǔn)時(shí)率如何？是否掌握當(dāng)前的運(yùn)輸費(fèi)用？是否有足夠的配送車輛保障？是否注意裝貨的順序？是否使用標(biāo)準(zhǔn)化的托盤(pán)？綜合評(píng)估方法和步驟

根據(jù)實(shí)際評(píng)估對(duì)象制定評(píng)估項(xiàng)目為每個(gè)評(píng)估項(xiàng)目設(shè)定4個(gè)等級(jí)為每個(gè)項(xiàng)目打分找出倉(cāng)庫(kù)管理的薄弱環(huán)節(jié)3．評(píng)估倉(cāng)庫(kù)管理的KPI指標(biāo)倉(cāng)庫(kù)管理的KPI指標(biāo)體系安全效率質(zhì)量效益安全是倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作最首要的目標(biāo)，包括人員的安全、物料安全、設(shè)施和設(shè)備的安全，應(yīng)該是零。質(zhì)量和效率是倉(cāng)庫(kù)管理的基礎(chǔ)。效益是倉(cāng)庫(kù)管理的終極目標(biāo)。

倉(cāng)庫(kù)流程管理4要點(diǎn)可量化每天監(jiān)控/報(bào)告注重實(shí)施全面性

所有的指標(biāo)必須都是可以量化的。應(yīng)該覆蓋所有的倉(cāng)庫(kù)管理的目標(biāo)。指標(biāo)數(shù)量不宜過(guò)多，容易統(tǒng)計(jì)。設(shè)立切實(shí)可行的目標(biāo)，有達(dá)到目標(biāo)的具體舉措。專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，管理者每天監(jiān)控，及時(shí)調(diào)整。定期回顧比較，找出所有定期回顧/改進(jìn)設(shè)立目標(biāo)收貨cycletime：包括從開(kāi)始卸貨到貨物入庫(kù)，完成系統(tǒng)操作的全部過(guò)程。發(fā)貨cycletime：從開(kāi)始執(zhí)行訂單到貨物裝車，完成系統(tǒng)操作的全部過(guò)程。配送cycletime：包括從開(kāi)車到客戶簽收的過(guò)程。倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作效率——時(shí)間性倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作效率KPI改善思路效率KPI改善流程優(yōu)化1234設(shè)備改善/增加人員培訓(xùn)及管理加強(qiáng)系統(tǒng)改善動(dòng)作合并動(dòng)作取消動(dòng)作同步先進(jìn)設(shè)備投入人員主動(dòng)性激勵(lì)人員技能提高人力投入加大加強(qiáng)管理技能數(shù)據(jù)自動(dòng)傳遞減少數(shù)據(jù)輸入批量處理庫(kù)存準(zhǔn)確率：庫(kù)存數(shù)量準(zhǔn)確率、庫(kù)存item準(zhǔn)確率、盤(pán)盈率、盤(pán)虧率系統(tǒng)操作準(zhǔn)確率文件準(zhǔn)確率物料破損率：收貨準(zhǔn)確率發(fā)貨準(zhǔn)確率

倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作的質(zhì)量——準(zhǔn)確性倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作效率KPI改善思路質(zhì)量KPI改善流程優(yōu)化1234設(shè)備改善增加人員培訓(xùn)及管理加強(qiáng)系統(tǒng)改善加強(qiáng)檢查減少手工操作物料防損措施引入檢驗(yàn)設(shè)備人員責(zé)任心激勵(lì)人員技能提高獎(jiǎng)懲制度單位設(shè)備作業(yè)量：包括升降平臺(tái)、叉車等設(shè)備單位員工作業(yè)量：包括裝卸、收貨、發(fā)貨、分揀、配送、單據(jù)處理倉(cāng)庫(kù)利用率：包括面積利用率、存儲(chǔ)利用率倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作的效益——數(shù)量倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作效率KPI改善思路效率KPI改善流程優(yōu)化1234設(shè)備改善/增加人員培訓(xùn)及管理加強(qiáng)系統(tǒng)改善動(dòng)作合并動(dòng)作取消動(dòng)作同步先進(jìn)設(shè)備投入人員主動(dòng)性激勵(lì)人員技能提高人力投入加大加強(qiáng)管理技能數(shù)據(jù)自動(dòng)傳遞減少數(shù)據(jù)輸入批量處理4.提高和改善倉(cāng)庫(kù)管理水平的案例介紹4.1流程改善倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作狀況1.行業(yè)：PC制造。2.物流量現(xiàn)狀：每天平均5TEU,80PAL,300ITEM。3.物料現(xiàn)狀：PCS為單位,非常小。4.前作業(yè)流程：揀貨驗(yàn)貨驗(yàn)貨系統(tǒng)byitem入庫(kù)外倉(cāng)內(nèi)倉(cāng)cycletime:3hrs面臨的主要挑戰(zhàn)收貨cycletime要求降到1.5hrs,

員工人數(shù)不變作業(yè)量不斷增加，正確率100%。分析及實(shí)施步驟面臨的主要問(wèn)題改善什么？過(guò)去的狀況？將來(lái)目標(biāo)？現(xiàn)狀分析歷史數(shù)據(jù)動(dòng)作分析時(shí)間分析形成方案圍繞主要目標(biāo)改變組合減少動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施培訓(xùn)試行修正標(biāo)準(zhǔn)化收貨cycletime要求降到1.5hrs,人員不變作業(yè)量不斷增加，正確率100%。大部分時(shí)間花在驗(yàn)貨上，其次在系統(tǒng)操作。再內(nèi)倉(cāng)和外倉(cāng)存在雙重檢驗(yàn)。目前準(zhǔn)確率很高，并有保證準(zhǔn)確率的機(jī)制。將原內(nèi)倉(cāng)的檢驗(yàn)人員派到外倉(cāng)進(jìn)行，并負(fù)責(zé)打板。將以前的單個(gè)item作系統(tǒng)操作改為按照訂單號(hào)一起操作。將新的流程制定出來(lái)培訓(xùn)相關(guān)員工。開(kāi)始試行，倉(cāng)庫(kù)管理者高度參與，并現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控。修改調(diào)整局部流程。操作穩(wěn)定后，作為正式流程執(zhí)行。STEP1STEP2STEP3STEP4流程對(duì)比及改進(jìn)結(jié)果揀貨驗(yàn)貨系統(tǒng)byorder入庫(kù)外倉(cāng)內(nèi)倉(cāng)揀貨驗(yàn)貨驗(yàn)貨系統(tǒng)byitem入庫(kù)外倉(cāng)內(nèi)倉(cāng)驗(yàn)貨Cycletime從3hrs降到1.5hrs作業(yè)量增加到20%正確率沒(méi)有下降4.2空間優(yōu)化倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作狀況1.行業(yè)：化工簡(jiǎn)單加工。2.物流量現(xiàn)狀：比較飽和。3.物料現(xiàn)狀：托盤(pán)為單位在倉(cāng)庫(kù)平面存儲(chǔ)。4.倉(cāng)庫(kù)：空間7米。面臨的主要挑戰(zhàn)生產(chǎn)量將大幅增加，倉(cāng)庫(kù)可利用面積卻要減少??！分析及實(shí)施步驟面臨的主要問(wèn)題改善什么？過(guò)去的狀況？將來(lái)目標(biāo)？現(xiàn)狀分析歷史數(shù)據(jù)EIQ分析/存儲(chǔ)時(shí)間分析物料特性分析形成方案圍繞主要目標(biāo)SLP方法MHP方法設(shè)備預(yù)算/投資效果分析實(shí)施安裝調(diào)試生產(chǎn)量將大幅增加倉(cāng)庫(kù)可利用面積減少一部分物料存儲(chǔ)時(shí)間長(zhǎng)一部分物料出貨數(shù)量大托盤(pán)尺寸規(guī)格較多使用駛?cè)胧截浖苊芗鎯?chǔ)。改變通道寬度。統(tǒng)一托盤(pán)尺寸，可以共用。形成最終的布局圖廠家進(jìn)行相關(guān)的設(shè)備采購(gòu)安裝和調(diào)試STEP1