準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式JIT（一）

準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式JIT（一）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（JustInTime簡稱JIT），是日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代實(shí)行的一種生產(chǎn)方式，1973年以后，這種方式對(duì)豐田公司渡過第一次能源危機(jī)起到了突出的作用，后引起其它國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中推行開來，現(xiàn)在這一方式與源自日本的其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”，其中，日本生產(chǎn)、流通企業(yè)的物流模式對(duì)歐美的物流產(chǎn)生了重要影響，近年來，JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務(wù)等領(lǐng)域得到推行。在20世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車市場進(jìn)入了一個(gè)市場需求多樣化的新階段，而且對(duì)質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的只是設(shè)備、人員、非必須費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時(shí)間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時(shí)間送到生產(chǎn)。這是為適應(yīng)20世紀(jì)60年代消費(fèi)需要變得多樣化、個(gè)性化而建立的一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系服務(wù)的物流體系。一．JIT核心思想在JIT生產(chǎn)方式倡導(dǎo)以前，世界汽車生產(chǎn)企業(yè)包括豐田公司均采取福特式的“總動(dòng)員生產(chǎn)方式”，即一半時(shí)間人員和設(shè)備、流水線等待零件，另一半時(shí)間等零件一運(yùn)到，全體人員總動(dòng)員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。這種方式造成了生產(chǎn)過程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產(chǎn)線或者不開機(jī)，或者開機(jī)后就大量生產(chǎn)，這種模式導(dǎo)致了嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。豐田公司的JIT采取的是多品種少批量、短周期的生產(chǎn)方式，實(shí)現(xiàn)了消除庫存，優(yōu)化生產(chǎn)物流，減少浪費(fèi)的目的。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式基本思想可概括為“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。為此而開發(fā)了包括“看板””在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費(fèi)，然后對(duì)設(shè)備、人員等進(jìn)行淘汰、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡化計(jì)劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即時(shí)生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)的核心，但JIT不僅僅是看板管理。二．JIT實(shí)現(xiàn)目標(biāo)JIT生產(chǎn)方式將“獲取最大利潤”作為企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)，將“降低成本”作為基本目標(biāo)。在福特時(shí)代，降低成本主要是依靠單一品種的規(guī)模生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)的。但是在多品種中小批量生產(chǎn)的情況下，這一方法是行不通的。因此，JIT生產(chǎn)方式力圖通過“徹底消除浪費(fèi)”來達(dá)到這一目標(biāo)。所謂浪費(fèi)，在JIT生產(chǎn)方式的起源地豐田汽車公司，被定義為“只使成本增加的生產(chǎn)諸因素”，也就是說，不會(huì)帶來任何附加價(jià)值的諸因素。任何活動(dòng)對(duì)于產(chǎn)出沒有直接的效益便被視為浪費(fèi)。這其中，最主要的有生產(chǎn)過剩（即庫存）所引起的浪費(fèi)。搬運(yùn)的動(dòng)作﹑機(jī)器準(zhǔn)備、存貨、不良品的重新加工等都被看作浪費(fèi)；同時(shí)，在JIT的生產(chǎn)方式下，浪費(fèi)的產(chǎn)生通常被認(rèn)為是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由于供應(yīng)商管理不良所造成的。因此，為了排除這些浪費(fèi)，就相應(yīng)地產(chǎn)生了適量生產(chǎn)、彈性配置作業(yè)人數(shù)以及保證質(zhì)量這樣三個(gè)子目錄。JIT的目標(biāo)是徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，具體要達(dá)到以下目標(biāo)：質(zhì)量目標(biāo)：廢品量最低：JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。生產(chǎn)目標(biāo)：庫存量最低：JIT認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明；減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低：零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減少，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題；機(jī)器損壞低批量盡量小時(shí)間目標(biāo)：準(zhǔn)備時(shí)間最短。準(zhǔn)備時(shí)間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量；生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。當(dāng)然，不同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有顯著的相關(guān)性。三．JIT實(shí)施手段附圖明確而簡潔地表示了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的體系構(gòu)造，同時(shí)也表明了該體系的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種技術(shù)、手段和方法及其相互間的關(guān)系?？梢奐IT的實(shí)際應(yīng)用包含了紛繁復(fù)雜的內(nèi)容，從實(shí)施手段和工具的角度也因企業(yè)和生產(chǎn)方式的差異而不同。但從JIT的核心思想出發(fā)，為了達(dá)到降低成本這一基本目標(biāo)，對(duì)應(yīng)于上述基本目標(biāo)的三個(gè)子目標(biāo)，JIT生產(chǎn)方式的基本手段也可以概括為下述三方面：1．生產(chǎn)流程化即按生產(chǎn)汽車所需的工序從最后一個(gè)工序開始往前推，確定前面一個(gè)工序的類別，并依次的恰當(dāng)安排生產(chǎn)流程，根據(jù)流程與每個(gè)環(huán)節(jié)所需庫存數(shù)量和時(shí)間先后來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產(chǎn)現(xiàn)場的停滯與搬運(yùn)，讓物資在生產(chǎn)流程上毫無阻礙地流動(dòng)。“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。對(duì)于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應(yīng)市場需要量的變比。眾所周知，生產(chǎn)過剩會(huì)引起人員、設(shè)備、庫存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)。避免這些浪費(fèi)的手段就是實(shí)施適時(shí)適量生產(chǎn)，只在市場需要的時(shí)候生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品。為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，使其立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機(jī)械加工幾乎平行進(jìn)行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時(shí)間來盡量縮小生產(chǎn)批量。生產(chǎn)的同步化通過“后工序領(lǐng)取”這樣的方法來實(shí)現(xiàn)?！昂蠊ば蛑辉谛枰臅r(shí)間到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)?！边@樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)給總裝配線，以裝配為起點(diǎn)，在需要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補(bǔ)充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向再前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個(gè)工序都連接起來，實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn)。這樣的同步化生產(chǎn)還需通過采取相應(yīng)的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來實(shí)現(xiàn)。即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式，而按照產(chǎn)品加工順序來布置設(shè)備。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業(yè)人數(shù)。降低勞動(dòng)費(fèi)用是降低成本的一個(gè)重要方面，達(dá)到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這里的關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來。具體方法是實(shí)施獨(dú)特的設(shè)備布置，以便能夠在需求減少時(shí)，將作業(yè)所減少的工時(shí)集中起來，以整頓削減人員。但這從作業(yè)人員的角度來看，意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”。2．生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序計(jì)劃之中。在制造階段，均衡化通過專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來實(shí)現(xiàn)。所謂專用設(shè)備通用化，是指通過在專用設(shè)備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個(gè)作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。生產(chǎn)中將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時(shí)間進(jìn)行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來組織生產(chǎn)，這樣流水線上每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時(shí)間必須完成多少何種作業(yè)就有了標(biāo)準(zhǔn)定額，所在環(huán)節(jié)都按標(biāo)準(zhǔn)定額組織生產(chǎn)，因此要按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質(zhì)的供應(yīng)、安排物品的流動(dòng)。因?yàn)镴IT生產(chǎn)方式的生產(chǎn)是按周或按日平均，所以與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)、按批量生產(chǎn)的方式不同，JIT的均衡化生產(chǎn)中無批次生產(chǎn)的概念。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機(jī)床的作業(yè)程序，是指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括2個(gè)內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來表示。3．資源配置合理化資源配置的合理化是實(shí)現(xiàn)降低成本目標(biāo)的最終途徑，具體指在生產(chǎn)線內(nèi)外，所有的設(shè)備、人員和零部件都得到最合理的調(diào)配和分派，在最需要的時(shí)候以最及時(shí)的方式到位。從設(shè)備而言，設(shè)備包括相關(guān)模具實(shí)現(xiàn)快速裝換調(diào)整，例如，豐田公司發(fā)明并采用的設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。在生產(chǎn)區(qū)間，需要設(shè)備和原材料的合理放置?？焖傺b換調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎(chǔ)。但是，這種頗繁領(lǐng)取制品的方式必然增加運(yùn)輸作業(yè)量和運(yùn)輸成本，特別是如果運(yùn)輸不便，將會(huì)影響準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利進(jìn)行。合理布置設(shè)備，特別是U型單元連結(jié)而成的“組合U型生產(chǎn)線”，可以大大簡化運(yùn)輸作業(yè)，使得單位時(shí)間內(nèi)零件制品運(yùn)輸次數(shù)增加，但運(yùn)輸費(fèi)用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎(chǔ)。人員而言，多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一個(gè)工人要會(huì)同時(shí)操作車床、銑床和磨床等。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式JIT（二）四．JIT與看板管理在實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用來控制生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)排程工具。具體而言，是一張卡片，卡品的形式隨不同的企業(yè)而有差別?？窗迳系男畔⑼ǔ０ǎ毫慵?hào)碼、產(chǎn)品名稱、制造編號(hào)、容器形式、容器容量、看板編號(hào)、移送地點(diǎn)和零件外觀等。1．看板的功能JIT生產(chǎn)方式中，看板的功能如下：（1）生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令看板中記載著生產(chǎn)量、時(shí)間、方法、順序以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)間、運(yùn)送目的地、放置場所、搬運(yùn)工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領(lǐng)取?！昂蠊ば蝾I(lǐng)取”以及“JIT生產(chǎn)”就是這樣通過看板來實(shí)現(xiàn)的。（2）防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是：“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送?！备鶕?jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運(yùn)用能夠做到自動(dòng)防止過量生產(chǎn)以及適量運(yùn)送。（3）進(jìn)行“目視管理”的工具看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是：“看板必須在實(shí)物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對(duì)生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。通過看板就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫存情況等等。（4）改善的工具在JIT生產(chǎn)方式中，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲(chǔ)存。在一般情況下，如果在制品庫存較高、即使設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會(huì)影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩，也不易察覺。根據(jù)看板的運(yùn)用規(guī)則之一"不能把不良品送往后工序"，后工序所需得不到滿足，就會(huì)造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動(dòng)不僅使問題得到了解決。也使生產(chǎn)線的"體質(zhì)"不斷增強(qiáng)，帶來了生產(chǎn)率的提高。JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)是要最終實(shí)現(xiàn)無儲(chǔ)存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個(gè)朝著這個(gè)方向邁進(jìn)的工具。2．看板管理五大原則后工序只有在必要的時(shí)候，才向前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件：需要徹底改變現(xiàn)有流程和方法。前工序應(yīng)該只生產(chǎn)足夠的數(shù)量，以補(bǔ)充被后工序領(lǐng)取的零件：在前兩條原則下，生產(chǎn)系統(tǒng)自然結(jié)合為輸送帶式系統(tǒng)，生產(chǎn)時(shí)間達(dá)到平衡。不良品不送往后工序：后工序沒有庫存，后工序一旦發(fā)現(xiàn)次品必須停止生產(chǎn)，找到此品送回前工序?？窗宓氖褂脭?shù)目應(yīng)該盡量減?。嚎窗宓臄?shù)量，代表零件的最大庫存量。應(yīng)該使用看板以適應(yīng)小幅度需求變動(dòng)：計(jì)劃的變更經(jīng)由市場的需求和生產(chǎn)的緊急狀況，依照看板取下的數(shù)目自然產(chǎn)生。3．看板的分類在實(shí)際JIT系統(tǒng)中，根據(jù)需要和用途的不同，使用的看板可以分類為：在制品看板（productioncard）：（1）工序內(nèi)看板，（2）信號(hào)看板；記載后續(xù)工序必須生產(chǎn)和定購的零件、組件的種類和數(shù)量。領(lǐng)取看板（withdrawalcard）：（1）工序間看板，（2）對(duì)外訂貨看板；記載后續(xù)工序應(yīng)該向之前工序領(lǐng)取的零件、組件種類和數(shù)量。臨時(shí)看板4．看板與JIT看板管理可以說是JIT生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱為“看板方式”。但是嚴(yán)格地講，這種概念也不正確。日本筑波大學(xué)的門田安弘教授曾指出：“豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)完整的生產(chǎn)技術(shù)綜合體，而看板管理僅僅是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的工具之一。把看板管理等同于豐田生產(chǎn)方式是一種非常錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)?！币?yàn)槿缜八?，JIT生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過是一種管理工具。決不能把JIT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來?？窗逯挥性诠ば蛞惑w化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運(yùn)用。如果錯(cuò)誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動(dòng)就單純地引進(jìn)看板方式的話，是不會(huì)起到任何作用的。所以，在引進(jìn)JIT生產(chǎn)方式以及看板方式時(shí)，最重要的是對(duì)現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全面改組。五．JIT的質(zhì)量保證在JIT生產(chǎn)方式中，通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“自動(dòng)化”。這里所講的自動(dòng)化是指融入生產(chǎn)組織中的這樣兩種機(jī)制：第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動(dòng)檢測不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品可以自動(dòng)停止設(shè)備運(yùn)行的機(jī)制。為此在設(shè)備上開發(fā)、安裝了各種自動(dòng)停止裝置和加工狀態(tài)檢測裝置；第二，生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備的問題時(shí)，有權(quán)自行停止生產(chǎn)的管理機(jī)制。依靠這樣的機(jī)制，不良產(chǎn)品一出現(xiàn)馬上就會(huì)被發(fā)現(xiàn)，防止了不良的重復(fù)出現(xiàn)或累積出現(xiàn)，從而避免了由此可能造成的大量浪費(fèi)。而且，由于一旦發(fā)生異常，生產(chǎn)線或設(shè)備就立即停止運(yùn)行。比較容易找到發(fā)生異常的原因，從而能夠有針對(duì)性地采取措施，防止類似異常情況的再發(fā)生，杜絕類似不良產(chǎn)品的再產(chǎn)生。為了達(dá)到上述目標(biāo)，JIT對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面：當(dāng)今產(chǎn)品壽命周期已大大縮短，產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)。盡量采用或組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。與原材料或外購件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到JIT供應(yīng)原材料及采購零部件的目的。在JIT方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時(shí)，即使不能擴(kuò)大工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設(shè)計(jì)；（2）設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準(zhǔn)件；（3）設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化。JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解決問題，JIT中還包含許多有處于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。六．JIT成功因素與未來發(fā)展JIT以訂單驅(qū)動(dòng)，通過看板，采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲(chǔ)備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率，這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中，經(jīng)過不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先開始應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。到了1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的43%。80年代初，中國企業(yè)管理協(xié)會(huì)組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國范圍內(nèi)宣傳推廣，并為許多企業(yè)采用。90年代，在我國的汽車工業(yè)、電子工業(yè)口、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性應(yīng)用JIT，取得豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)證明，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系的建立不一定需要大量的設(shè)備投資，關(guān)鍵是生產(chǎn)經(jīng)營意識(shí)的更新，要用“準(zhǔn)時(shí)化”的理念指導(dǎo)企業(yè)物流和信息流的改造，要根據(jù)“準(zhǔn)時(shí)化”的要求重組企業(yè)的造物系統(tǒng)，最終從傳統(tǒng)生產(chǎn)模式平穩(wěn)過渡到現(xiàn)代生產(chǎn)摸式。JIT思想是現(xiàn)代企業(yè)必須嚴(yán)格貫徹到生產(chǎn)核心中的理念，但實(shí)現(xiàn)手段因具體企業(yè)和生產(chǎn)方式而不同，國內(nèi)企業(yè)只有在實(shí)踐中不斷探索，才能尋找和確立自己的JIT方式，同時(shí)也避免淮橘為枳，真正把握J(rèn)IT生產(chǎn)方式的精髓。JIT在電子商務(wù)中的應(yīng)用隨著電子商務(wù)的發(fā)展，物流配送在電子商務(wù)中的重要性逐漸得到體現(xiàn)和加強(qiáng)，許多電子商務(wù)公司都設(shè)立了自己的專職物流人員或?qū)Ｂ毼锪鞑块T，但是如何將先進(jìn)的物流配送技術(shù)與電子商務(wù)有效地結(jié)合起來，通過物流配送的合理化、經(jīng)濟(jì)化，推動(dòng)電子商務(wù)的更快發(fā)展，仍然是許多電子商務(wù)人員在理論上，尤其在實(shí)踐上正在探討的問題。本文就JIT（Justintime，一般譯為準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制或及時(shí)供應(yīng)制）在電子商務(wù)中的應(yīng)用提出自己的一些看法。一、JIT的產(chǎn)生和發(fā)展JIT的產(chǎn)生緣于1973年爆發(fā)的全球石油危機(jī)及由此所引起的日益嚴(yán)重的自然資源短缺，這對(duì)于當(dāng)時(shí)靠進(jìn)口原材料發(fā)展經(jīng)濟(jì)的日本沖擊最大。生產(chǎn)企業(yè)為提高產(chǎn)品利潤，增強(qiáng)公司競爭力，在原材料成本難以降低的情況下，只能從物流過程尋找利潤源，降低由采購、庫存、運(yùn)輸?shù)确矫嫠a(chǎn)生的費(fèi)用，這一思路最初為日本豐田公司提出并應(yīng)用，并取得了意想不到的成果。隨后，其他許多日本公司也采用這一技術(shù)，為日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和崛起做出了重要貢獻(xiàn)。日本企業(yè)的崛起，引起西方企業(yè)界的普遍關(guān)注。西方企業(yè)家追根溯源，認(rèn)為日本企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中采用JIT技術(shù)和管理思想，是其在國際市場上取勝的基礎(chǔ)。因此，80年代以來，西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家十分重視對(duì)JIT的研究和應(yīng)用，并將它用于生產(chǎn)管理、物流管理等方面。有關(guān)資料顯示，1987年已有25%的美國企業(yè)應(yīng)用JIT技術(shù)，到現(xiàn)在，絕大多數(shù)美國企業(yè)仍在應(yīng)用JIT。因?yàn)镴IT已從最初的一種減少庫存水平的方法，發(fā)展成為一種內(nèi)涵豐富，包括特定知識(shí)、原則、技術(shù)和方法的管理哲學(xué)。二、JIT的基本原理JIT的基本原理是以需定供。即供方根據(jù)需方的要求（或稱看板），按照需方需求的品種、規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、地點(diǎn)等要求，將物品配送到指定的地點(diǎn)。不多送，也不少送，不早送，也不晚送，所送品種要個(gè)個(gè)保證質(zhì)量，不能有任何廢品。圖示原理如下：JIT原理雖簡單，但內(nèi)涵卻很豐富：1.品種配置上，保證品種有效性，拒絕不需要的品種；2.數(shù)量配置上，保證數(shù)量有效性，拒絕多余的數(shù)量:；3.時(shí)間配置上，保證所需時(shí)間，拒絕不按時(shí)的供應(yīng)；4.質(zhì)量配置上，保證產(chǎn)品質(zhì)量，拒絕次品和廢品。JIT供應(yīng)方式具有很多好處，主要有以下三個(gè)方面：1.零庫存。用戶需要多少，就供應(yīng)多少。不會(huì)產(chǎn)生庫存，占用流動(dòng)資金。2.最大節(jié)約。用戶不需求的商品，就不用訂購，可避免商品積壓、過時(shí)質(zhì)變等不良品浪費(fèi)，也可避免裝卸、搬運(yùn)以及庫存等費(fèi)用。3.零廢品。JIT能最大限度地限制廢品流動(dòng)所造成的損失。廢品只能停留在供應(yīng)方，不可能配送給客戶。JIT具有普遍意義，既可適用于任何類型的制造業(yè)，也可適用于服務(wù)業(yè)中的各種組織。本人也認(rèn)為，對(duì)于發(fā)展初期的電子商務(wù)，尤可采用和吸收J(rèn)IT技術(shù)，以降低物流成本，使物流成為電子商務(wù)中的重要利潤源。三、JIT在電子商務(wù)中的應(yīng)用對(duì)象近兩年，電子商務(wù)在中國得到迅猛發(fā)展，各種各樣各類型的網(wǎng)上商店層出不窮。由于各種商品都有其自身的物理、化學(xué)特性，因此理應(yīng)采取的物流方式和技術(shù)有著極大的不同，如電子軟件、電子圖書、電子游戲可通過在線銷售、在線卸載（Download），即時(shí)解決銷售后的物流問題；實(shí)物音像圖書可通過快遞實(shí)現(xiàn)；家電百貨可通過區(qū)域配送實(shí)現(xiàn)；保鮮食品可通過日配送實(shí)現(xiàn)；大型貨物可通過廠家運(yùn)輸直達(dá)用戶實(shí)現(xiàn)，等等。從目前來看，很多電子商務(wù)企業(yè)一般利用自己的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢，為供需雙方提供網(wǎng)上交易平臺(tái)，在成交后，買方將貨幣支付給網(wǎng)站，網(wǎng)站再將貨幣支付供方，供方按照需方要求將貨物直接運(yùn)送給需方。電子商務(wù)企業(yè)是這些商家與商家（BtoB）、商家與客戶（BtoC）、客戶與客戶（CtoC）之間的橋梁和紐帶，同時(shí)也是供需雙方物流的組織、協(xié)調(diào)、配送等職能的承擔(dān)者。電子商務(wù)企業(yè)由于其自身的條件限制，不可能一開始就選地設(shè)庫，購置運(yùn)輸設(shè)備，建立自己的物流中心，更不能在全國范圍內(nèi)建設(shè)配送網(wǎng)點(diǎn)，而只能采取合作、合營、租用或利用第三方物流配送體系方式，以最節(jié)約成本，以最快擴(kuò)張方式，在全國范圍內(nèi)建立起合理的、經(jīng)濟(jì)的物流配送網(wǎng)體系。而在這種體系的建設(shè)中，應(yīng)采用在物流實(shí)踐中比較成熟、得當(dāng)?shù)奈锪骷夹g(shù)，即JIT技術(shù)。但是JIT技術(shù)因其本身特點(diǎn)和限制，其應(yīng)用被局限在一定范圍內(nèi)。我認(rèn)為，以下類型的電子商務(wù)企業(yè)可以采用JIT技術(shù)：1.從事BtoB的電子商務(wù)企業(yè)。這類企業(yè)可通過網(wǎng)上成交后，根據(jù)需方要求，由供方直接按需方要求將貨物送往指定地點(diǎn)。如法國的家樂福即采用這種方式通過網(wǎng)站進(jìn)行網(wǎng)上采購，大幅度地減少了采購費(fèi)用，而采購費(fèi)用本身是物流成本的一部分。2.某些從事BtoC的電子商務(wù)企業(yè)。這類企業(yè)如想在電子商務(wù)發(fā)展初期就實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銷售的成功，必須具有優(yōu)質(zhì)服務(wù)意識(shí)，即在與顧客商定的時(shí)間內(nèi)，將所售物品準(zhǔn)時(shí)、按質(zhì)、按量送貨上門。如要達(dá)到這個(gè)要求，必須與具有售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)齊全的商家聯(lián)合，才能達(dá)到目標(biāo)。如一些著名家電企業(yè)，在全國各地乃至世界各地都有自己的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，如果網(wǎng)上交易成功，可利用這些網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)實(shí)物配送。如江蘇春蘭電器采用這種方式，既實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上24小時(shí)銷售，又完美解決了物流問題。3.體積小、價(jià)值高的貴重物品?？蛻粜枰槐緝r(jià)值5元的書，免費(fèi)送貨上門，送貨運(yùn)輸成本商家就要支付10元，商家也就只能“賠錢賺吆喝”。這不符合物流合理化原理。物流合理化是指客戶沒有感到購物成本增加，商家對(duì)物流費(fèi)用也可接受。而體積小、價(jià)值大的物品，因其產(chǎn)品利潤率高，符合消費(fèi)者的珍愛情結(jié)，運(yùn)費(fèi)在商品價(jià)值中比重很小，即使采用單件單送的物流方式，用戶亦可接受。如TOM.COM公司網(wǎng)上銷售的中華文物珍品銷售網(wǎng)站,亦可采用JIT技術(shù)。4.單（少）品種、大批量配送方式。如整車的可口可樂、啤酒、鋼材等物品，完全可以按需要從廠家直接配送到指定的地點(diǎn)或商家。5.多品種、少批量配送。這種配送模式一般適用于商店集裝配送，或多品種生產(chǎn)企業(yè)向某一用戶比較集中的地方實(shí)行送貨。以上五種電子商務(wù)企業(yè)，如果JIT技術(shù)應(yīng)用得當(dāng)，必然能夠在向客戶提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身物流配送體系的合理化、零庫存、零廢次品和最大節(jié)約，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。四、如何應(yīng)用JIT技術(shù)JIT的核心是消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)。JIT認(rèn)為，凡是對(duì)商品不起增值作用或不增加產(chǎn)品附加值但卻增加勞動(dòng)成本的勞動(dòng)，都屬于浪費(fèi)的無效勞動(dòng),如多余庫存、多余搬運(yùn)和操作、停工待料、無銷量生產(chǎn)、廢次品的產(chǎn)生等。因此，運(yùn)用JIT技術(shù)應(yīng)從以下幾方面著手：1.電子商務(wù)公司建立網(wǎng)上商店或網(wǎng)上銷售平臺(tái)。網(wǎng)上銷售平臺(tái)的建立要與擬采用的物流技術(shù)相適應(yīng),即經(jīng)營范圍和商品與物流方式相適應(yīng)。有多大能力辦多大事。不可因物流配送不能實(shí)現(xiàn)而影響網(wǎng)站的信譽(yù)。如采用JIT技術(shù)來做BtoB，就應(yīng)規(guī)定需求方所在地域范圍，每次采購的數(shù)量和規(guī)模等，使網(wǎng)上銷售與實(shí)體物流配送相結(jié)合。2.選擇供應(yīng)商。為保證采購產(chǎn)品質(zhì)量，電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)選擇有知名品牌商品的公司來作供應(yīng)商，并必須依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)判，如產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、價(jià)格、技術(shù)能力、應(yīng)變能力、批量、地理位置等，如果供應(yīng)商符合標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)相互間簽訂整體合作協(xié)議或模糊合同（Blankcontract），減少以后合作中不必要的程序和環(huán)節(jié)?？梢哉f，選擇合格供應(yīng)商是JIT應(yīng)用能否成功的關(guān)鍵,因?yàn)楹细窆?yīng)商不但保證了產(chǎn)品質(zhì)量，而且能夠保證準(zhǔn)時(shí)按量供貨。3.網(wǎng)上銷售。電子商務(wù)公司應(yīng)大力開拓市場，使網(wǎng)上客戶或會(huì)員不斷增加，加強(qiáng)信息傳遞的有效性和快速性，方便客戶的點(diǎn)擊或?yàn)g覽，使市場占有率不斷提高。誠然，客戶需求將逐漸形成一定規(guī)模，訂購批量會(huì)逐漸提高，購買商品折扣加大，產(chǎn)品銷售利潤率上升，這都有利于物流配送的規(guī)模發(fā)展和整體效益的提高。對(duì)于長期穩(wěn)定的大客戶，如大型零售商，雙方可建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，相互信任，相互支持，共同獲益。對(duì)此，采取集體議價(jià)（GroupBuy）是比較好的方式。4.采購。JIT采購是指只有在需要的時(shí)候（不提前，也不推遲）才訂購所需要產(chǎn)品，而且必須達(dá)到三個(gè)目的：一是爭取實(shí)現(xiàn)零庫存；二是提高采購商品的質(zhì)量，減少質(zhì)量成本；三是降低采購價(jià)格。這些目的的實(shí)現(xiàn)就是要減少多余庫存，避免廢次品，消除不必要的訂貨手續(xù)、裝卸環(huán)節(jié)、檢驗(yàn)手續(xù)等浪費(fèi)。為適應(yīng)JIT技術(shù)的要求，電子商務(wù)公司一方面應(yīng)向供應(yīng)商提供恰當(dāng)?shù)挠行枨笥?jì)劃，另一方面應(yīng)與產(chǎn)品供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的參與職能，使供應(yīng)商充分了解JIT采購的意義，使他們掌握J(rèn)IT采購的技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，滿足電子商務(wù)對(duì)供應(yīng)商的要求，保證JIT的實(shí)現(xiàn)。5.配送。在采用JIT技術(shù)的過程中，電子商務(wù)公司其實(shí)已經(jīng)基本解決了商品的從供應(yīng)方到需求方的物流配送問題，而這正是在電子商務(wù)中運(yùn)用JIT技術(shù)的真諦所在。只是這些物流配送應(yīng)在電子商務(wù)公司統(tǒng)一、細(xì)致、周密、有效地組織、培訓(xùn)、協(xié)調(diào)、實(shí)施下完成的。凡委托第三方，如專業(yè)物流公司、供應(yīng)商等，應(yīng)使第三方了解和掌握J(rèn)IT的運(yùn)作過程和內(nèi)涵，保證物品在規(guī)定的時(shí)間送到客戶手中。若自己從事物流配送，則要根據(jù)物品特性，在包裝、分揀、裝卸、配貨、送貨、選擇運(yùn)輸方式、分配運(yùn)輸能力等方面做出具體的安排和實(shí)施。6.應(yīng)用信息管理系統(tǒng)。JIT技術(shù)建立在有效信息技術(shù)交換基礎(chǔ)上，信息技術(shù)的應(yīng)用可以保證需方、網(wǎng)站、供方、物流配送機(jī)構(gòu)等方面之間的信息交換和反饋，可以保證所需的產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)按量供應(yīng)和配送。在電子商務(wù)中，這種交換將變得更為直接和迅速，各方信息都會(huì)在一個(gè)商務(wù)平臺(tái)上得到反映和處理。電子商務(wù)公司在編制、建立信息系統(tǒng)的過程中，應(yīng)選用國家或國際統(tǒng)一規(guī)定的商品編碼，建立所銷商品數(shù)據(jù)庫，以便于參與各方的使用、增加、查詢和維護(hù)。其內(nèi)容包括商品名稱、品種規(guī)格、數(shù)量、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、需求計(jì)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程數(shù)據(jù)、質(zhì)量、成本、交貨期、商品保存方式及有關(guān)注意事項(xiàng)等。電子商務(wù)企業(yè)運(yùn)用JIT示圖如下：以上所述，只是JIT技術(shù)應(yīng)用到電子商務(wù)中的一些探討。其實(shí)，在實(shí)際生活中，我們也在不知不覺地運(yùn)用著JIT技術(shù)，但真要在電子商務(wù)的運(yùn)營業(yè)務(wù)中，充分應(yīng)用JIT技術(shù)，使物流配送升華，并達(dá)到所要求的理念，仍有許多問題要解決。這就要求我們?cè)趯?shí)施JIT技術(shù)的過程中，不斷地改進(jìn)，即降低物品庫存—暴露物品采購問題—采取措施解決問題—降低庫存，如此循環(huán)往復(fù)，直至達(dá)到最佳效果和最高境界。JIT在服務(wù)行業(yè)中的應(yīng)用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JIT，Just-in-Time）是一組活動(dòng)的集合，其目的是實(shí)現(xiàn)原材料、在制品及產(chǎn)成品保持最小庫存的情況下進(jìn)行大批量生產(chǎn)。目前許多JIT技術(shù)已經(jīng)成功的應(yīng)用于服務(wù)行業(yè)。跟制造業(yè)一樣，每種技術(shù)及相應(yīng)的工作步驟的適應(yīng)性取決于行業(yè)市場特點(diǎn)、產(chǎn)品設(shè)備的技術(shù)水平、工藝技能和企業(yè)文化。在這一方面服務(wù)行業(yè)也不例外。下面列舉10個(gè)成功應(yīng)用JIT的服務(wù)企業(yè)的例子。（1）建立問題協(xié)調(diào)小組霍尼維爾（Honeywell）公司正在促使其質(zhì)量圈從生產(chǎn)部門向服務(wù)部門擴(kuò)展。其他組織如同達(dá)拉斯第一銀行（FirstBank/Dallas）、標(biāo)準(zhǔn)肉聯(lián)公司（StandardMeat）及米勒釀酒公司（MillerBrewingCompany）也正用同樣的方法來提高各自的服務(wù)質(zhì)量。英國航空公司（BritishAirways）把質(zhì)量圈作為其實(shí)施新服務(wù)戰(zhàn)略基礎(chǔ)的一部分。（2）改進(jìn)工作環(huán)境保持良好的工作環(huán)境絕不僅僅意味著贏得清潔衛(wèi)生獎(jiǎng)。它的真諦是：工作區(qū)除必需的物品之外別無他物，但同時(shí)必需備有工作所需的所有物品，并且每件物品都干干凈凈，保持在隨時(shí)可以使用的狀態(tài)。每個(gè)員工清理自己的工作環(huán)境。（3）提高質(zhì)量唯一有成本效益的提高質(zhì)量的方法就是建立可靠的生產(chǎn)處理能力。生產(chǎn)處理質(zhì)量是源頭質(zhì)量——它在第一時(shí)間保證了產(chǎn)品和服務(wù)的一致性和統(tǒng)一性。麥當(dāng)勞由于將質(zhì)量融入服務(wù)傳送工藝而著稱于世。該公司正確的實(shí)現(xiàn)了服務(wù)傳送系統(tǒng)的“工業(yè)化”，從而使世界上任和地方的麥當(dāng)勞的員工（即使是臨時(shí)工人或兼職工人）都能提供同樣的飲食服務(wù)。質(zhì)量好并不是說要提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)，他意味著要不斷的向顧客提供與他們付出的價(jià)錢相符的產(chǎn)品或服務(wù)。（4）清晰的流程在JIT理論下，清晰的物流可以顯著的提高工作績效。以下是這方面的例子。第一個(gè)例子是聯(lián)邦快遞公司將原來始點(diǎn)——終點(diǎn)的空運(yùn)方式改為始點(diǎn)——匯總分發(fā)站的方式，在匯總分發(fā)站里將不同的郵件轉(zhuǎn)移到飛往相應(yīng)的目的地的飛機(jī)上。這種方式導(dǎo)致了空運(yùn)方式的革命。第二個(gè)例子是關(guān)于一家制造企業(yè)的，這家企業(yè)的訂單處理部門一改以往按照職能劃分部門的方式，變?yōu)槌闪⒁灶櫩蜑橹行牡墓ぷ餍〗M。由此，將訂單處理功過的提前期由8天降為2天。第三個(gè)例子是某縣政府通過使用JIT方法將簽訂契約的時(shí)間減少50%。最后要說的例子是超級(jí)仆人公司（Supermaids）。他們派出的房屋清理人員不是一個(gè)，而是一組，每人負(fù)責(zé)一項(xiàng)特定的工作，他們并行的進(jìn)行清掃，從而能迅速的完成清理房屋的工作。流程的改變可以確確實(shí)實(shí)的變革服務(wù)行業(yè)。（5）完善設(shè)備和處理技術(shù)完善技術(shù)是指對(duì)設(shè)備和處理能力的不斷修正以促使其能夠負(fù)荷工藝的需要，能夠不斷的生產(chǎn)出在公差范圍內(nèi)的產(chǎn)品，并能夠與工作小組的生產(chǎn)規(guī)模和能力相適應(yīng)。速度潤滑油公司將其標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)站轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化潤滑和檢修中心。其方法是將服務(wù)區(qū)的工作方式由“開入”式變?yōu)椤伴_過”式，同時(shí)取消了升降裝置，代之以在汽車下面建立坑道，讓員工可以完全接觸到車輛的每一個(gè)需要潤滑的區(qū)域。（6）均衡工作負(fù)荷服務(wù)行業(yè)中生產(chǎn)與需求具有同步性。服務(wù)企業(yè)已經(jīng)建立其獨(dú)特的方法來均衡需求，以避免讓顧客就等。計(jì)算機(jī)服務(wù)（Compu-Serve）公司在傍晚時(shí)段提供的服務(wù)收費(fèi)更低；麥當(dāng)勞在早上提供特殊的食譜；零售商店使用記賬系統(tǒng)；郵局對(duì)于要求第二天寄送的郵件收費(fèi)較高。以上都是服務(wù)行業(yè)建立均衡工作負(fù)荷的例子。（7）消除不必要的活動(dòng)一個(gè)不能帶來價(jià)值增值的步驟是一個(gè)可消除的步驟。就算是能帶來價(jià)值增值活動(dòng)也有可能成為重新設(shè)計(jì)的對(duì)象，以提高工作的連續(xù)性或減少完成任務(wù)的時(shí)間。一家醫(yī)院發(fā)現(xiàn)，在手術(shù)開始時(shí)如果有尚未準(zhǔn)備好的儀器，那么會(huì)花費(fèi)很長的等待時(shí)間。因此，該醫(yī)院為每類手術(shù)所需設(shè)備建立一個(gè)清單，以減少手術(shù)的等待時(shí)間。速度潤滑油公司取消了服務(wù)過程中的某些步驟，但也增加了一些雖然不能改善潤滑工藝，但能讓顧客對(duì)所作的工作感到更有保證的步驟。（8）物理結(jié)構(gòu)的重組工作區(qū)域的布局在實(shí)施JIT期間通常都要重新布置。一般來講，制造商通常采用的方法是建立小型加工單元以實(shí)現(xiàn)小批量生產(chǎn)，保持與需求同步。這些單元可看作是企業(yè)內(nèi)部的“微型工場”。但大多數(shù)服務(wù)企業(yè)在該領(lǐng)域都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于制造企業(yè)。然而，在服務(wù)領(lǐng)域也確實(shí)有幾個(gè)很有趣的例子。某些醫(yī)院——不是指那種整個(gè)醫(yī)院全是等著進(jìn)行化驗(yàn)、檢查、X-光透視和注射的普通病人的醫(yī)院——對(duì)其服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重組，根據(jù)問題類型組成相應(yīng)的工作小組。最常見的是專門處理外傷的小組；不過也建立了一些治療慢性疾病的工作小組。每個(gè)小組都相當(dāng)于醫(yī)院內(nèi)部的“微型治療部門”。（9）引入需求拉動(dòng)計(jì)劃根據(jù)服務(wù)行業(yè)的生產(chǎn)和消費(fèi)特點(diǎn)建立需求拉動(dòng)（顧客驅(qū)動(dòng)）計(jì)劃，對(duì)于經(jīng)營一家服務(wù)企業(yè)而言是十分必要的。甚至許多服務(wù)企業(yè)將其經(jīng)營業(yè)務(wù)分為“后臺(tái)業(yè)務(wù)”和“前臺(tái)（與顧客接觸）業(yè)務(wù)”兩部分，這種方法又產(chǎn)生了協(xié)調(diào)各部門的服務(wù)計(jì)劃問題。溫迪（Wendy）餐廳的布置能夠讓廚師看到進(jìn)入停車場的汽車。這樣，他們就可以為每輛車在烤爐上放上與現(xiàn)已確定了數(shù)目的漢堡肉餅。該拉動(dòng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)甚至能在顧客下定單之前就將新鮮的漢堡肉餅放在烤爐上。（10）建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)在JIT環(huán)境下，供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)指的是供應(yīng)商和企業(yè)為了長期互利而建立的協(xié)作關(guān)系。服務(wù)企業(yè)一般不重視原料的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)樵谶@類企業(yè)中，服務(wù)成本中最主要的部分通常是勞動(dòng)成本。當(dāng)然也有明顯例外的服務(wù)組織，如麥當(dāng)勞，它是世界上最大的食品購買商之一。一個(gè)小生產(chǎn)者認(rèn)識(shí)到，無論是對(duì)臨時(shí)雇員還是對(duì)企業(yè)的正式員工，都需要建立協(xié)調(diào)的工作關(guān)系。因此，該企業(yè)正在醞釀發(fā)動(dòng)一場運(yùn)動(dòng)，是的企業(yè)與一家提供臨時(shí)工人的服務(wù)機(jī)構(gòu)以及一所貿(mào)易學(xué)校之間建立JIT型的伙伴關(guān)系，使他們成為提供受過正規(guī)訓(xùn)練的裝配工人的可靠來源。分形企業(yè)的理論與實(shí)踐

摘要分形企業(yè)是歐洲對(duì)日本的精益生產(chǎn)方式的響應(yīng)。本文介紹了分形企業(yè)的基本理論和分形企業(yè)在德國實(shí)施的案例，表明：分形企業(yè)的概念對(duì)中國企業(yè)提高企業(yè)的市場競爭能力具有參考學(xué)習(xí)價(jià)值。

關(guān)鍵詞分形企業(yè)先進(jìn)制造系統(tǒng)與技術(shù)

1引言在80年代，日本制造業(yè)的迅速崛起，特別是汽車制造業(yè)的后來居上給歐美發(fā)達(dá)國家?guī)砗艽蟮恼駝?dòng)。1990年美國麻省理工學(xué)院(MIT)在其一個(gè)調(diào)查項(xiàng)目“國際汽車計(jì)劃(IMVP)項(xiàng)目研究”的一份研究報(bào)告中系統(tǒng)地分析了造成日本與美國汽車制造業(yè)差距的主要原因,歸納出了一種新的生產(chǎn)系統(tǒng)模式－精益生產(chǎn)(LeanProduction)[1]。精益生產(chǎn)方式綜合了單件生產(chǎn)與大量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，既避免了前者的高成本，又避免了后者的僵硬化。精益生產(chǎn)系統(tǒng)的各個(gè)層次上都雇用了多面手，并采用了通用性好、自動(dòng)化程度高的機(jī)器來制造品種多樣的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)可歸納為：以“人”為中心,以“簡化”為手段,以“盡善盡美”為最終目標(biāo)[2]。日本豐田汽車公司在第二次世界大戰(zhàn)后首創(chuàng)了精益生產(chǎn)方式。當(dāng)其它的日本汽車公司和制造企業(yè)引用了這一卓越的生產(chǎn)方式后，日本制造業(yè)很快達(dá)到了世界領(lǐng)先的地位。德國的工程師學(xué)會(huì)(VDI)主席Warnecke教授在1993年提出了“分形企業(yè)”的概念和理論。他將分形企業(yè)作為歐洲對(duì)日本的精益生產(chǎn)方式的響應(yīng)[3]。Warnecke教授領(lǐng)導(dǎo)的研究所將分形企業(yè)的理論應(yīng)用于實(shí)踐，取得顯著的效果[4]。本文將主要介紹分形企業(yè)的基本理論和分形企業(yè)在德國實(shí)施的案例。希望對(duì)中國企業(yè)的管理現(xiàn)代化能有所幫助。

2分形企業(yè)的理論分形企業(yè)(fractalenterprise)是借用分形幾何中的自相似性概念描述的一種新的生產(chǎn)方式。用數(shù)學(xué)的語言來說,分形幾何是研究自然界中沒有特征長度而又具有自相似性的形狀和現(xiàn)象。大量事實(shí)說明分?jǐn)?shù)維態(tài)(即分?jǐn)?shù)維構(gòu)造)是介于無序—有序之間的狀態(tài),是自然界最廣泛分布的狀態(tài)。這種狀態(tài)是不穩(wěn)定的或是準(zhǔn)穩(wěn)定的，這正是自然界運(yùn)動(dòng)、發(fā)展、演化的根本原因。分形企業(yè)的特點(diǎn)可以用圖1表示。分形企業(yè)的自相似性包括：①企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的自相似，即以過程為中心建立企業(yè)的組織；②目標(biāo)自相似，即單元的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)一致。分形企業(yè)的優(yōu)化目標(biāo)是：時(shí)間、柔性、質(zhì)量、成本、生態(tài)和社會(huì)性。組織結(jié)構(gòu)的自相似性強(qiáng)調(diào)自主，目標(biāo)的自相似性強(qiáng)調(diào)自律。分形企業(yè)通過自律和自主的統(tǒng)一，提高企業(yè)的效率和柔性的統(tǒng)一。分形企業(yè)在自相似的基礎(chǔ)上具有自組織性的特點(diǎn)，表現(xiàn)為：①自監(jiān)控：產(chǎn)品質(zhì)量、總數(shù)、效率和性能等方面的自監(jiān)控；②自調(diào)控：企業(yè)能力利用、資源配置分配和評(píng)價(jià)的自調(diào)控；③自確定：工作時(shí)間、生產(chǎn)方式等的自確定；④自治性：生產(chǎn)安排和控制的自主自治；⑤不是各人行為的協(xié)調(diào)和控制，而是分形的面向結(jié)果的評(píng)價(jià)。在分形企業(yè)中，各個(gè)子系統(tǒng)在企業(yè)的總體目標(biāo)下，自主尋求局部最優(yōu)解，相互通過消息進(jìn)行磋商和協(xié)調(diào)，得到企業(yè)的滿意解。圖1分形企業(yè)的特點(diǎn)

分形是一個(gè)自激勵(lì)的企業(yè)單元。分形能夠通過自組織和自優(yōu)化，使其目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致。分形企業(yè)是一個(gè)開放系統(tǒng)，通過自激勵(lì)形成與其目標(biāo)自相似的單元－分形，通過其動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)，形成類似生命體的活系統(tǒng)。分形以非線性的方式發(fā)展，按概率準(zhǔn)則進(jìn)行跳躍式發(fā)展與轉(zhuǎn)變，不能事先進(jìn)行控制。在分形企業(yè)中，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種理想的組織形式。分形企業(yè)的所有業(yè)務(wù)聯(lián)系（內(nèi)部和外部一樣）是暫時(shí)的，是一種利益聯(lián)盟。分形企業(yè)中的部門（分形）間的以及分形企業(yè)與供應(yīng)商和用戶間的邊界是模糊的，相互間的信息交換和過程的結(jié)合很容易。分形企業(yè)將制造系統(tǒng)看作是具有自相似的過程和結(jié)構(gòu)的集成系統(tǒng)，非線性發(fā)展的系統(tǒng)，不能精確預(yù)測的、其內(nèi)部和外部的邊界是模糊的系統(tǒng)。傳統(tǒng)企業(yè)為自己確定了一個(gè)有限的目標(biāo)，可以容忍一定的廢品率、最低限度的庫存、系列范圍很窄的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品等。分形企業(yè)則把目標(biāo)確定為不斷完善，追求盡量低的成本、無廢品、零庫存、“一個(gè)流”生產(chǎn)、產(chǎn)品品種無窮多樣。從而可以促使人們?nèi)ゲ粩嗵剿?、不斷奮斗，創(chuàng)造出難以想象的奇跡。圖2為一種分形企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)模型。

圖2分形企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)模型[5]

圖3為分形企業(yè)的概念層次。

圖3分形企業(yè)的概念層次[4]

3.分形企業(yè)的實(shí)踐針對(duì)分形企業(yè)的不同概念層次，Warnecke教授領(lǐng)導(dǎo)的研究所將分形企業(yè)的理論應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐。其主要案例如下。其中有的取得階段成果，有的正在實(shí)施中[4]。3.1文化層在文化層，從企業(yè)的價(jià)值和思考模式考察企業(yè)。企業(yè)文化的變化是一個(gè)長期的漸進(jìn)的過程。在分形企業(yè)中，將采取一種新的模式，如自組織模式。實(shí)際案例1：加拿大ALCANKonzern是一個(gè)有5萬職工的垮國企業(yè)，以鋁加工為主。其子公司－德國紐侖保ALCAN公司以生產(chǎn)汽車上的活塞為主。具有世界上最先進(jìn)的活塞生產(chǎn)設(shè)備。進(jìn)入90年代，汽車業(yè)的競爭日益激烈，產(chǎn)品價(jià)格下跌。同時(shí)用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期越來越高。德國紐侖保ALCAN公司面對(duì)競爭感到力不從心。為此，該公司分析現(xiàn)狀后，決定采取三條措施：－擴(kuò)大國外的零件加工量，－建立國際聯(lián)盟，－對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組。企業(yè)決策層認(rèn)為，進(jìn)入90年代后德國企業(yè)出現(xiàn)的國際競爭能力下降的危機(jī)，其原因不只是高工資、短的工作時(shí)間和國家過多的控制，還在于企業(yè)對(duì)于環(huán)境變化的適應(yīng)能力的逐漸喪失。其中最主要的是企業(yè)文化。盡管該公司在合理化和自動(dòng)化方面做了大量工作，但這還不夠，還必須在企業(yè)文化方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變。要做的工作是：－面向市場和過程，－分布式生產(chǎn)管理和控制，－建立成本中心，－建立面向用戶，自我控制的單元，－建立“分形企業(yè)”。該企業(yè)把企業(yè)文化的發(fā)展作為一個(gè)自組織的動(dòng)態(tài)過程。3.2戰(zhàn)略層在戰(zhàn)略層，從企業(yè)的市場、產(chǎn)品、知識(shí)、組織、用戶和業(yè)務(wù)流程多方面考察企業(yè)。實(shí)際案例2：德國瑪海姆Friatec公司是一家有100年歷史的企業(yè)，生產(chǎn)各種由人造材料制成的產(chǎn)品。產(chǎn)品品種多，批量小。為了適應(yīng)市場變化的需要，公司決定采用“面向用戶”生產(chǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略。但這帶來了以下問題：－長的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，－庫存增加，－按期交貨困難，－成本增加。為此企業(yè)采用相應(yīng)的戰(zhàn)略：－企業(yè)管理層的戰(zhàn)略和目標(biāo)必須讓企業(yè)職工知道，即是透明的、可測的、可分解的、可實(shí)施的和可信的，－對(duì)每一部門明確指標(biāo)，－由部門職工進(jìn)行自優(yōu)化，－明確每個(gè)工作崗位的職責(zé)，－通過通過職工的自主權(quán)來調(diào)動(dòng)積極性。3.3社會(huì)信息層在社會(huì)信息層，從企業(yè)中的人的相互關(guān)系和作用考察企業(yè)。其方法來自社會(huì)學(xué)和心理學(xué)。在分形企業(yè)中，企業(yè)職工將是如圖4所示的復(fù)雜人。在分形企業(yè)中，把職工看作是共同決策者、共同管理者、共同設(shè)計(jì)者等。最終目標(biāo)是發(fā)揮人的創(chuàng)造性。高的創(chuàng)造性意味著職工自己對(duì)工作系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)各種變化作出適應(yīng)性反應(yīng)。

圖4分形企業(yè)中人的特點(diǎn)[4]

3.4經(jīng)濟(jì)－資金層在經(jīng)濟(jì)－資金層，從創(chuàng)造價(jià)值的角度考察企業(yè)。分形企業(yè)的組織形式有利于資金、成本等的管理。實(shí)際案例3：德國的STADTILM萬向軸公司（GEWES）由前東德的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的大批量生產(chǎn)方式向現(xiàn)在的多品種、中小批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。職工數(shù)從1580降到208人。為了提高企業(yè)效益，引入了PPS系統(tǒng)。但由于生產(chǎn)過程中存在各種擾動(dòng)，如：用戶定單的臨時(shí)變動(dòng)，供應(yīng)商的誤期，機(jī)器的故障和職工的缺勤等，使得集中式的計(jì)劃的執(zhí)行受到很大限制。結(jié)果造成這樣一種局面：人人知道計(jì)劃任務(wù)的不準(zhǔn)確，人人又在“掩蓋”這種不準(zhǔn)確，這樣他就不需要承擔(dān)什么責(zé)任。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，基于以下原則進(jìn)行企業(yè)重組，建立了三個(gè)單元“分形”：－建立新的單元，單元包含有產(chǎn)品或零部件從準(zhǔn)備到裝配的全過程，－每個(gè)單元對(duì)生產(chǎn)中各環(huán)節(jié)的所有問題負(fù)責(zé)，如交貨期、成本和質(zhì)量等，－有選擇流程、設(shè)備和人員等自主權(quán)，－提供進(jìn)行決策所需的必要信息。單元里的職工共同負(fù)責(zé)生產(chǎn)和管理。建立單元還只是第一步，還需不斷地進(jìn)行改進(jìn)。由于汽車工業(yè)的成本壓力越來越大，需要引入成本預(yù)算管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)與企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系，對(duì)預(yù)算和成本進(jìn)行管理，如：工資、材料、工具、機(jī)床維修、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品交貨期和通過時(shí)間、庫存等。并由單元直接控制和負(fù)責(zé)?；趩卧某杀绢A(yù)算管理系統(tǒng)容易做到透明性，并對(duì)降低成本，按期交貨等起到直接的推動(dòng)作用。3.5信息層在信息層，從企業(yè)的信息流考察企業(yè)。在分形企業(yè)中，采用分布式結(jié)構(gòu)和高度自治的單元，對(duì)企業(yè)信息系統(tǒng)的要求也就大大提高。如：任意信息點(diǎn)間的信息交流；大范圍的進(jìn)行問題討論；各種不同應(yīng)用軟件的集成以迅速解決問題。實(shí)際案例4：德國LAPP公司是一個(gè)生產(chǎn)和經(jīng)銷電纜的有1300人的垮國公司。經(jīng)銷的產(chǎn)品中50％是自己生產(chǎn)的，其余從幾百家供應(yīng)商購買。當(dāng)今的電纜市場有如下的變化：短交貨期，品種變化多，批量小等。為此，通過“解凍(Umfreezing)”、“改變(Changing)”和“繼續(xù)改進(jìn)(ContinuousImproving)”的途徑改造傳統(tǒng)企業(yè)為分形企業(yè)。在解凍階段，主要工作是：確定企業(yè)目標(biāo)；明確項(xiàng)目任務(wù)；明確項(xiàng)目任務(wù)承擔(dān)者的責(zé)任；企業(yè)目標(biāo)的分解；導(dǎo)出項(xiàng)目目標(biāo)。在改變階段，主要是實(shí)施一個(gè)信息系統(tǒng)和組織改變。信息系統(tǒng)的實(shí)施又分為需求分析、概念設(shè)計(jì)和實(shí)施三個(gè)階段。通過該系統(tǒng)的實(shí)施，使每個(gè)職工有一個(gè)聯(lián)網(wǎng)的PC機(jī)，可以迅速知道庫存、銷售、采購、計(jì)劃和市場等方面的信息。組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變主要是建立分形組織。分形的劃分是按產(chǎn)品。在產(chǎn)品分類的基礎(chǔ)上建立了三個(gè)采購分形，如圖6所示。在這之前首先建立一個(gè)實(shí)驗(yàn)分形，通過實(shí)踐的檢驗(yàn)和取得經(jīng)驗(yàn)后，再實(shí)施所有的分形。

圖6LAPP公司的分形組織[4]

在繼續(xù)改進(jìn)階段，提供給職工以適合的方法、信息和工具。并提出分階段實(shí)施的目標(biāo)。首先實(shí)施的目標(biāo)是減少庫存量。隨后是降低產(chǎn)品采購價(jià)和縮短再采購時(shí)間等等。該項(xiàng)目的成效有：庫存減少30％。以前系統(tǒng)的計(jì)劃實(shí)施的誤差是_40％，現(xiàn)在是_15％。除了定量的成效外，還有許多定性的成效，在過程和物流層，從企業(yè)的制造和裝配過程進(jìn)行考察。在分形企業(yè)中，采用準(zhǔn)時(shí)制造、面向過程控制、過程優(yōu)化等方法。實(shí)際案例5：法國POMPESGUINARD公司是一家有140個(gè)職工的以生產(chǎn)潛水泵、淺水泵和過濾泵為主的企業(yè)。其特點(diǎn)是小批量和按用戶要求生產(chǎn)。由于該公司在生產(chǎn)過程中存在以下問題，使其在競爭中處于不利位置：－由于生產(chǎn)、裝配中的各個(gè)環(huán)境不能同步協(xié)調(diào)，造成零件、部件和原材料等的高庫存。－生產(chǎn)過程的經(jīng)常性的中斷和透明性很差。－由于在集中式生產(chǎn)庫存管理模式下零件和部件等進(jìn)出庫頻繁造成過高的管理費(fèi)用。－物流路線不合理－由于有時(shí)需要的緩沖庫存，使得車間面積利用率不高。－總共10個(gè)零件倉庫和13個(gè)臨時(shí)庫存地使得庫存管理不易，并缺少庫存的透明度。由于潛水泵、淺水泵主要用于抗旱和排澇，因此用戶需求往往比較集中，交貨期很短，一般要求在24到72小時(shí)內(nèi)交貨。使生產(chǎn)處在嚴(yán)重的不平衡狀態(tài)。在現(xiàn)在的企業(yè)生產(chǎn)過程基礎(chǔ)上生產(chǎn)一個(gè)泵所需的時(shí)間是30天，為了能在短時(shí)間內(nèi)按期交貨，需要有充分大的庫存。一般需要有全年產(chǎn)量的30％的庫存量。盡管有如此高的流動(dòng)資金積壓在庫存上，在需求高峰時(shí)仍不能完全滿足用戶要求。因此需要建立一種有效的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)過程，進(jìn)行快速的系列產(chǎn)品的生產(chǎn)，并使生產(chǎn)費(fèi)用減少。主要方法是：－產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：主要產(chǎn)品－潛水泵占了總產(chǎn)量的57％。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)過程的重組應(yīng)首先從主導(dǎo)產(chǎn)品開始。對(duì)此類泵進(jìn)行了功能結(jié)構(gòu)、工藝流程和價(jià)值分析。從系列化生產(chǎn)過程出發(fā)對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。同時(shí)也考慮了其它產(chǎn)品的變型的生產(chǎn)要求。在此基礎(chǔ)上對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行定量分析：在哪些工序上生產(chǎn)應(yīng)同步，在哪些工序上過程應(yīng)加速，工人應(yīng)放在什么位置上，承擔(dān)什么樣的工作。并對(duì)產(chǎn)品的每個(gè)工序環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行分析。最后確定潛水泵的加工深度是30％。其余70％采用外購件。－生產(chǎn)過程：對(duì)過程中的資源和能力，與加工產(chǎn)品一起，按采用聚類分析方法進(jìn)行分類。分類原則是同一類的盡量相似，不同類的盡量不相似。在此基礎(chǔ)上建立加工和裝配的自治單元。－在新環(huán)境中的物流優(yōu)化：新的車間布置要使單元與用戶和供應(yīng)商的關(guān)系能更加密切。采用新的管理方法，如：引入看板管理；每個(gè)工序都必須對(duì)下道工序（內(nèi)部用戶）的供貨負(fù)責(zé)；單元有很大的自主權(quán)，只是在人員的調(diào)入和調(diào)離方面需征得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)同意；由需要材料的工序自己訂貨、監(jiān)督和存貯；單元內(nèi)的功能集成，如質(zhì)量管理、維修、工具制造和數(shù)控編程等；對(duì)不同的零部件采用不同的生產(chǎn)戰(zhàn)略，以降低庫存。采取這些措施后，高庫存的現(xiàn)象得到很大改善。最后的結(jié)果是庫存量減少50％，產(chǎn)品成本下降，泵的生產(chǎn)周期由30天降到5天。

4結(jié)論分形企業(yè)利用分形幾何理論，對(duì)復(fù)雜的制造系統(tǒng)采用自相似原理進(jìn)行分析和重組。從而使制造系統(tǒng)得到簡化和優(yōu)化，使制造系統(tǒng)具有自組織的結(jié)構(gòu)和功能，使制造系統(tǒng)具有很大的靈活性和很高的效率。分形企業(yè)的理論和實(shí)踐告訴我們，制造系統(tǒng)的重組和優(yōu)化是一個(gè)系統(tǒng)工程。它需要企業(yè)文化、人的價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變，由此營造一種相互信任、協(xié)作和目標(biāo)一致的氛圍；它需要引入先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，使信息傳遞準(zhǔn)確、快捷，使企業(yè)的業(yè)務(wù)過程變得透明；它需要對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，使其更加面向職工、面向用戶和面向過程，以充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，簡化系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)更為靈活；它需要對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理化，這不僅提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量和效果，也將給整個(gè)制造和生產(chǎn)管理過程帶來極大的好處；它需要對(duì)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行重組，使物流和信息流更為合理。分形企業(yè)的理論和實(shí)踐對(duì)中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型有重要的參考價(jià)值。無論是德國的分形企業(yè)，還是日美的精益生產(chǎn)，都特別突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)中人的重要性，強(qiáng)調(diào)組織和過程重組的重要性，而不是一味地追求高自動(dòng)化。通過提高企業(yè)中的人的自覺性、積極性和創(chuàng)造性，顯著提高企業(yè)市場競爭能力。集成JIT和MRP這篇文章是超越了它那個(gè)時(shí)代的。在1987年國際APICS會(huì)議上，當(dāng)它被接受并提出時(shí)，只得到了一般性的關(guān)注。我想這與那時(shí)的環(huán)境有很大關(guān)系，那時(shí)大多數(shù)的APICS成員都選擇了靠在JIT陣營一方或MRP陣營一方。相反，這篇文章提出每個(gè)人都應(yīng)兼顧兩方，這種觀點(diǎn)與那時(shí)的流行觀點(diǎn)是相違背的。然而，十年以后，人們對(duì)JIT和MRP的集成卻表現(xiàn)了強(qiáng)烈的興趣。本文提出了制造資源計(jì)劃（MRP）與準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）固有沖突的一些基本設(shè)想，并說明了它們的實(shí)際解決方法。介紹制造資源計(jì)劃和準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)各有各的優(yōu)點(diǎn)。但要恰當(dāng)?shù)幕於弥?，?shí)踐人員必須理解兩者的原理。一些企業(yè)有運(yùn)行模型來證明這一點(diǎn)，但這只有經(jīng)過大量的測試和錯(cuò)誤之后才能得到，這篇文章提出了制造資源計(jì)劃（MRP）與準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）固有沖突的一些基本設(shè)想，并說明了它們的實(shí)際解決方法。本文不是MRP或JIT的概述，而是關(guān)于兩者實(shí)際集成的本質(zhì)討論。JIT，從更廣泛的意義來說，它包括了一個(gè)制造企業(yè)的所有各個(gè)方面。雖然許多特別的問題需要做討論，但本文就MRP和JIT有計(jì)劃重點(diǎn)討論的方面包括：混合模型計(jì)劃沒有車間定單的MRP倒沖原料的發(fā)送車間存貨倉位需求拉動(dòng)（看板）簡化物料清單和工序規(guī)劃單元提前期和定單數(shù)量的減少軟件修改與供應(yīng)商和顧客相聯(lián)結(jié)超過二十多家的A級(jí)制造資源計(jì)劃企業(yè)使用JIT制造技術(shù)，它們的實(shí)踐提供了本討論的基礎(chǔ)。本文對(duì)于MRP的實(shí)踐人員來說是極有價(jià)值的，因?yàn)樗麄冋趯で髮?shí)際可行的方法以集成JIT到他們現(xiàn)有的MRP系統(tǒng)中去。另外，它對(duì)那些在對(duì)這兩個(gè)概念上有疑惑的人來說也是有幫助的。如對(duì)MRP或JIT原理有實(shí)際運(yùn)做的理解，將有助于獲得本討論的全部價(jià)值。制造資源計(jì)劃（MRP）MRP是對(duì)制造企業(yè)所有資源作有效計(jì)劃的一種方法。它能理想的提出部件的運(yùn)行計(jì)劃，資金的財(cái)政計(jì)劃，并有一種回答What-if問題的模擬能力，它是由種種功能組成的，彼此相連。如：做營業(yè)計(jì)劃，做銷售和交易計(jì)劃，做需求計(jì)劃，做主生產(chǎn)計(jì)劃，做粗能力計(jì)劃，做原材料計(jì)劃，做生產(chǎn)能力計(jì)劃和原材料的執(zhí)行支持系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的輸出將被集成到財(cái)政報(bào)告中去，如經(jīng)營計(jì)劃，采購報(bào)告，運(yùn)輸預(yù)算，現(xiàn)金中的庫存估計(jì)，現(xiàn)金流量表，等第。MRP還被有效的定義為基于網(wǎng)絡(luò)的管理系統(tǒng)，從組織的一般意義來說，或許還是最好的（系統(tǒng)）。每一個(gè)MRP系統(tǒng)的核心是物料需求計(jì)劃（MRP）棗與時(shí)間段相關(guān)的需求計(jì)劃，不管是MRP還是MRP最終都不會(huì)專門來討論，它們都是制造體系的構(gòu)建要素。在這方面的書和文章中，對(duì)此將有更好，更集中，詳細(xì)的討論?？墒牵瑯?biāo)準(zhǔn)形式的MRP有七個(gè)前提假設(shè)，一般會(huì)使得使用MRP的用戶在實(shí)施JIT時(shí)感到困惑。必須分明這些前提假設(shè)是對(duì)的還是錯(cuò)的，在某些變化的情況下，如MRP與一個(gè)JIT制造環(huán)境協(xié)調(diào)運(yùn)做的情況，必須理解并恰當(dāng)運(yùn)用這些前提假設(shè)。這七種前提假設(shè)是：1．有主生產(chǎn)計(jì)劃，并能在物料清單中體現(xiàn)。2．在計(jì)劃時(shí)就有物料清單了。3．文件數(shù)據(jù)的集成。4．單個(gè)（制造）項(xiàng)目的提前期已知。5．每個(gè)庫存項(xiàng)目都能出庫和入庫。6．裝配定單交付后，所有的裝配組件都是需要的。7．不連續(xù)發(fā)料和組件物料的使用。在后續(xù)討論中，這些前提假設(shè)與MRP和JIT的集成相關(guān)時(shí)，將被提出討論。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）JIT是通過浪費(fèi)的不斷減少和生產(chǎn)率的一致提高，從而使制造企業(yè)變的優(yōu)秀的一個(gè)方法，浪費(fèi)被定義為那些不能給產(chǎn)品增值的東西。JIT計(jì)劃的啟動(dòng)和實(shí)施將給制造企業(yè)其資源利用的各個(gè)方面帶來顯著效果，尤其是在那些使用MRP很出色的企業(yè)中，在本討論將不會(huì)詳述它們的情況，在一些著作中有專門論述。MRP和JIT的共同目標(biāo)成為并保持為世界級(jí)的競爭者，是MRP和JIT的共同目標(biāo)。OliverWight曾說：企業(yè)間是沒有同等的，只有競爭。這句話包含了好和壞兩種說法，好的說法是，一家企業(yè)是不太行的制造商，但如果競爭者更弱的話，則可能會(huì)很成功。壞的說法是，另一家企業(yè)是很優(yōu)秀的制造商，但如果競爭者更強(qiáng)的話，則可能破產(chǎn)。在今天的世界市場中，如果有，也只是少數(shù)企業(yè)能靠著競爭者弱的保證而保存。保持并增加市場份額的唯一可靠方法是：不落后并超越競爭者（和未來的競爭者）。在本文中，關(guān)于MRP和JIT的幾點(diǎn)將被提到。1．高水平的成功運(yùn)行MRP的公司已獲得了顯著的效果。原因很明顯：MRP幫助企業(yè)的每個(gè)人將他們的努力朝著共同的目標(biāo)和諧的結(jié)合起來。用個(gè)簡單的詞來說，就是團(tuán)隊(duì)意識(shí)。大量熱心于JIT的人批評(píng)MRP難于實(shí)施和運(yùn)行。另外，他們說MRP提高了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)的質(zhì)量，卻沒有減少浪費(fèi)，等等。這些誤解包含有真相和假相，值得進(jìn)一步考察，如果一個(gè)企業(yè)其組織行為很不規(guī)范，并且其成員間缺乏信任，MRP則難以實(shí)施和運(yùn)行，這個(gè)組織必須培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。這是一種文化的改變，一些組織可能還不夠成熟來完成這種改變，在這種情況下，MRP的邏輯并沒有錯(cuò)。而是說明了這些公司的人員不能或不會(huì)提出一起工作的問題。MRP是給制造企業(yè)的所有資源做有效計(jì)劃的方法，但不僅指一些制造企業(yè)，而是指所有制造企業(yè)。MRP必須設(shè)計(jì)的很“健壯”，因?yàn)樗眠m用于所有制造企業(yè)。如果一個(gè)企業(yè)是按客戶訂單、或備貨生產(chǎn)、或按合同生產(chǎn)、或按訂單設(shè)計(jì)、或其它組合方式。MRP都是適用的。如果產(chǎn)品是只生產(chǎn)一次、或只是一時(shí)生產(chǎn)、或重復(fù)生產(chǎn)。MRP同樣適用。不管產(chǎn)量是高是低、可預(yù)測或不可預(yù)測，MRP都能輕松的處理好。不管產(chǎn)品是鍛造、鑄造、裝配、仿照、紡織、混裝、烘烤、散裝、釀造等等，MRP都已被證明是一個(gè)有效的計(jì)劃工具。MRP是給各種制造類型做計(jì)劃的普遍適用方法，因?yàn)樗钠者m性和健壯性，它能被用于適應(yīng)那些粗糙的生產(chǎn)活動(dòng)。舉例來說，MRP能被用于計(jì)劃和調(diào)節(jié)減少廢料，與其靠減少提前期和訂單數(shù)量，還不如使用MRP，它不管計(jì)劃人員如何減少提前期和訂單數(shù)量，都能達(dá)到目的。MRP還可被用于減少庫存。MRP是幫助制造企業(yè)解決它們資源協(xié)調(diào)問題的計(jì)劃工具。在這方面，它是如此強(qiáng)大，對(duì)于那些粗糙的生產(chǎn)活動(dòng)，它都能進(jìn)行計(jì)劃，計(jì)劃的不適用，不應(yīng)看作是計(jì)劃系統(tǒng)本身的缺點(diǎn)，而是要考慮那些使用人員。MRP的批評(píng)者不應(yīng)將計(jì)劃方法的邏輯看作是缺點(diǎn)。2．JIT為制造企業(yè)中任何地方減少浪費(fèi)，包括庫存、提前期、訂單數(shù)量、設(shè)置、質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)量選擇、報(bào)告、保存、公務(wù)、材料運(yùn)送、雜亂的物流、工廠布局、雇員技能分級(jí)、與顧客和供應(yīng)商來去的信息流、以及表單。它盡可能使得事情都可預(yù)測，并易于重復(fù)執(zhí)行。簡單JIT的特點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)運(yùn)用JIT后，它們的產(chǎn)品制造變的更為簡單，它們的制造流程變的更為可預(yù)測，產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)合理化、集成化了?？傊?，兩種的自由度大為降低，這使得在這些企業(yè)中做計(jì)劃更為簡單，從而MRP的應(yīng)用更為容易。3．最近關(guān)于制造企業(yè)的調(diào)查顯示，正在引入JIT計(jì)劃的自定級(jí)A級(jí)的MRP企業(yè)比起其它企業(yè)來，效率是成倍的。原因很簡單，A級(jí)企業(yè)運(yùn)作有序，并有時(shí)間嘗試其它的改進(jìn)。4．前面已提到，MRP的A和B級(jí)用戶已表明了它們企業(yè)運(yùn)作的極大改進(jìn)，而且，當(dāng)它們積極引入JIT后，這些改進(jìn)又向前推進(jìn)了一步。事實(shí)上，MRP和JIT協(xié)調(diào)運(yùn)作是最好的。5．相當(dāng)一部分世界級(jí)競爭者是那些綜合MRP和JIT的美國企業(yè)，當(dāng)它們談到它們的運(yùn)作時(shí)，很少提到MRP。在這些企業(yè)中，它們的經(jīng)營方式很簡單，但要它們說出經(jīng)營中哪些是MRP或JIT時(shí)，卻難于分清。它們重點(diǎn)不是放在工具上，而是在經(jīng)營上。傳統(tǒng)車間控制（SFC）的MRP和JIT在設(shè)計(jì)上的沖突在用物料需求計(jì)劃和車間控制（MRP/SFC）來構(gòu)建制造零件的正常過程中，許多事務(wù)（transaction）將被包括進(jìn)去。事實(shí)上，跟蹤制造訂單本身這個(gè)復(fù)雜部分，就會(huì)有很多事務(wù)。MRP/SFC的目的就是提供一種真實(shí)的模擬，在購買和在工廠車間將真正發(fā)生什么事情，事務(wù)就是事件的報(bào)告或記錄，如果許多事件發(fā)生了，尤其是不同程度的發(fā)生時(shí)，就需要許多的事務(wù)了。當(dāng)定量或批量為100，作為一批在工廠中處理，就是說在將這一批100件送往下一個(gè)工作中心前，第一個(gè)工作中心要開始并完成這100件的任務(wù)，組件發(fā)送報(bào)告和訂單跟蹤的MRP/SFC事務(wù)數(shù)目通常是由工作中心的數(shù)目來決定的，而訂單加上一些跟蹤訂單和結(jié)束事務(wù)必須通過工作中心?？扇绻ㄟ^處理過程的訂單不是一批，而是一次一件。那前述的事務(wù)數(shù)目將增加100倍。不是一件一件的處理這些事務(wù)，發(fā)送的表單、現(xiàn)有庫存數(shù)量和訂購數(shù)量都不會(huì)是實(shí)際數(shù)量。然而，當(dāng)制造過程是穩(wěn)定和嚴(yán)格確定時(shí)，象許多需求拉動(dòng)的過程流，當(dāng)其它事件被報(bào)告后，許多事件就可推斷已經(jīng)發(fā)生了。也就是說，當(dāng)產(chǎn)品完工后，就可推斷相應(yīng)的組件已被耗用，并能從庫存中自動(dòng)扣減（倒沖）。另外，既然制造過程能通過需求拉動(dòng)方法，用于產(chǎn)品流和物料運(yùn)送控制，那達(dá)到發(fā)送目的的訂單也就不需要了，從而，報(bào)告參與運(yùn)作完成的事務(wù)也就不需要做了。關(guān)于需求拉動(dòng)和MRP的另一個(gè)問題就是車間訂單（shoporder），這與需要和期望的事務(wù)有關(guān)。事實(shí)上，這是一個(gè)實(shí)際問題，而不是理論問題。標(biāo)準(zhǔn)MRP系統(tǒng)假定制造項(xiàng)目是通過使用車間訂單，在物料清單（BOM）中按工序排列的，車間訂單需要一些生成、保存、結(jié)束事務(wù)。一個(gè)車間訂單由一個(gè)事務(wù)產(chǎn)生，這個(gè)生成或交付事務(wù)分配授權(quán)號(hào)、零件號(hào)、訂單數(shù)量和到期日給訂單，做這個(gè)訂單還要參考物料清單或需求文件，并相應(yīng)分配必要的原材料或組件，然后按訂單發(fā)送原材料或組件。比每個(gè)制造項(xiàng)目的分配量發(fā)送的多或少，都是沒有按MRP工序化來做的。這將引起在下次計(jì)劃滾動(dòng)時(shí)對(duì)記錄進(jìn)行重新結(jié)余，并不允許記錄結(jié)束。另外，當(dāng)訂單發(fā)送時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的MRP需要制造訂單所需的所有組件，MRP的運(yùn)行和分配邏輯都支持這個(gè)假設(shè)。最后，MRP假定訂單上的生產(chǎn)數(shù)量將被完成，并在訂單到期日內(nèi)這個(gè)數(shù)量都有效。如果完成了訂單的一部分?jǐn)?shù)量，并由這個(gè)訂單作出報(bào)告（由一個(gè)部分收到事務(wù)來完成）。未結(jié)訂單數(shù)量將按部分收到數(shù)量來減，并且現(xiàn)有庫存數(shù)量將增加。接下來的MRP運(yùn)行將把這個(gè)制造項(xiàng)目的庫存記錄進(jìn)行重新結(jié)余，現(xiàn)有庫存余額的增加會(huì)要求對(duì)記錄重新進(jìn)行計(jì)劃。當(dāng)制造項(xiàng)目的最終數(shù)量完成了，并報(bào)告已收到，車間訂單就可以停止存在了。這時(shí)，大多數(shù)MRP系統(tǒng)檢查物料是否適當(dāng)?shù)谋话l(fā)送了，以支持車間訂單中上一級(jí)項(xiàng)目的制造數(shù)量，并查看車間訂單上報(bào)告制造數(shù)量是否與訂單上要求的生產(chǎn)數(shù)量相符。發(fā)送給某個(gè)訂單的組件又被另一個(gè)訂單上的制造項(xiàng)目所使用。這時(shí)，MRP將檢查兩個(gè)訂單的不均并做出報(bào)告以解決這個(gè)問題。在許多制造環(huán)境中，期望做前述的“檢查并結(jié)余”是必要的，它們價(jià)值與控制活動(dòng)和事務(wù)的運(yùn)行費(fèi)用是相稱的，事實(shí)上，標(biāo)準(zhǔn)的MRP邏輯就是設(shè)計(jì)來支持并產(chǎn)生一種制造能力，能以相當(dāng)明確和可控制的方式運(yùn)行。在這種方式被重新定義后，標(biāo)準(zhǔn)的MRP假設(shè)也需做修改以適應(yīng)新方式。用車間訂單以某日產(chǎn)率來授權(quán)生產(chǎn)可以不用做了。另外，當(dāng)制造過程開始時(shí)，并不是所有的組件都是必需的，只是在不同的工作中心，當(dāng)上一級(jí)項(xiàng)目制造過程向前推進(jìn)后，才需要添加而已。這個(gè)過程的完工項(xiàng)目也希望是按確定的產(chǎn)率輸出的。實(shí)際的產(chǎn)出如比確定產(chǎn)率高或低，那在以后每日或每周的產(chǎn)量就希望能有自動(dòng)的調(diào)節(jié)措施了。當(dāng)然，MRP可以使用一系列的車間訂單來適應(yīng)這種情況（為每日或每周產(chǎn)率做訂單）。然而，需用來保持所有訂單的事務(wù)一般過多，而且不能保證是經(jīng)濟(jì)的和良好的控制。需求拉動(dòng)（看板）在一個(gè)工廠及供應(yīng)商，顧客之間，需求拉動(dòng)、拉動(dòng)或看板是物料運(yùn)送和隊(duì)列控制的高度可視化方法。需求拉動(dòng)以最簡單的形式，使用一個(gè)看板方塊或空位，這些空位安放于各工作中心之間（或供應(yīng)商和顧客之間），所有物料通過這些看板方塊從一個(gè)工作中心移動(dòng)到下一個(gè)工作中心，每個(gè)看板方塊分配一定數(shù)量的單元格（或容器）授權(quán)存儲(chǔ)在里面，看板方塊的工作數(shù)量是同它的授權(quán)級(jí)別有關(guān)系的，而授權(quán)級(jí)別影響它上游和下游工作中心的運(yùn)作。不管何時(shí)，需求拉動(dòng)對(duì)應(yīng)于其實(shí)踐有兩個(gè)原則：1．除非你的下游看板低于它的授權(quán)水平，否則，你這個(gè)工作中心就不要進(jìn)行工作。2．進(jìn)行生產(chǎn)以保持你的下游看板是滿的。圖1圖示了兩個(gè)工作中心和三個(gè)看板，小人圖象代表了每個(gè)工作中心，方塊代表看板。在這個(gè)圖里面，每個(gè)看板被分成三部分來代表看板的授權(quán)存儲(chǔ)水平，圓圈是一個(gè)工作部件，工作部件可以是一件或一個(gè)容器等，工作流向從左到右。在圖1中，每個(gè)工作中心被授權(quán)執(zhí)行它們的分配任務(wù)。工作向下游傳送，工作中心供應(yīng)的看板方塊都低于它們的授權(quán)水平，注意到每個(gè)工作中心都在工作并執(zhí)行必需的操作，當(dāng)每個(gè)工作中心完成了其任務(wù)時(shí)，產(chǎn)品就向下游看板傳送。如圖2。圖2這時(shí)，如果從看板3不拉出物料，那兩個(gè)工作中心都停止工作。所有的下游看板都保持了它們的授權(quán)水平。按規(guī)則1，沒有工作中心被授權(quán)開始任何工作，僅當(dāng)下游看板方塊打開（看板低于其授權(quán)水平）。上游工作中心才被授權(quán)從其上游看板中拉出一個(gè)工作部件，開始執(zhí)行它的任務(wù)。在圖2中，所有的工作都是停止的，在制品庫存達(dá)到最大。一旦從看板3中拉出了一個(gè)部件，工作中心B馬上被授權(quán)開始生產(chǎn)，從看板2中拉出物料以進(jìn)行生產(chǎn)另一個(gè)工作部件，這就使得看板2低于其授權(quán)水平，從而工作中心A開始從看板1中拉出物料，生產(chǎn)另一個(gè)工作部件。如圖3、圖4所示。圖3圖4注意在圖4中，兩個(gè)工作中心都在工作，另一個(gè)工作部件正被授權(quán)生產(chǎn)以補(bǔ)充到看板1中去，當(dāng)上游工作中心不能看到實(shí)際的下游看板方塊時(shí)，看板卡就被引入到物料運(yùn)送的這種需求拉動(dòng)過程，在這種情況下，卡片代表在上游和下游工作中心之間的看板方塊的授權(quán)存儲(chǔ)空位，有了卡片，就可以生產(chǎn)了。這些卡片授權(quán)開始生產(chǎn)，并與生產(chǎn)結(jié)束相聯(lián)系。當(dāng)物料向下游運(yùn)送時(shí)，卡片也開始隨之移動(dòng)。當(dāng)物料被下游工作中心使用了，卡片將向上游工作中心返回。簡單的觀察可以看出，看板卡與部件一起移向下游工作中心，獨(dú)自返回上游工作中心。這些卡片就掛在上游工作中心的告示板上，操作人員可以迅速看到工作中心的狀態(tài)。這塊板通常標(biāo)明了兩個(gè)工作中心所用到的所有看板卡的數(shù)目，除了在運(yùn)送物料和看板返回時(shí)的時(shí)間間歇，都能看到看板方塊。從而操作人員可得到一個(gè)全面的信息：有多少物料可發(fā)往下游，有多少需要生產(chǎn)。一般來講，在兩個(gè)工作中心之間的看板方塊就呆在兩個(gè)指定的工作中心之間，并不隨著生產(chǎn)（從物料提取到產(chǎn)品完工）而移動(dòng)，不像標(biāo)準(zhǔn)的車間訂單那樣。可是在Milwarkie的Omark工廠,Oregon就有一種看板卡，實(shí)際是車間訂單，它們以有色號(hào)碼與其它看板區(qū)別開，并在制造過程的開始就被引入這些卡片與物料一起向前推進(jìn)，當(dāng)它們到達(dá)下游工作中心時(shí)就拿走或掛起。當(dāng)所有的運(yùn)作完成后，它們就從制造車間拿走，返回到計(jì)劃部門。這就是需求拉動(dòng)，很機(jī)械，并不難操作。然而，它對(duì)其它因素的影響是很明顯的，如WIP（Work-In-Process）在制品生產(chǎn)、提前期、質(zhì)量、設(shè)置以及訂單數(shù)量等因素。使用確定的計(jì)劃訂單（FirmPlannedOrder/FPO）使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續(xù)的生產(chǎn)效率，但在重復(fù)性的需求拉動(dòng)制造過程中，MRP/JIT用戶已認(rèn)識(shí)到：無用的車間訂單導(dǎo)致的成本是明顯的，所以它們都避免使用計(jì)劃收據(jù)并用FPO來代替它，當(dāng)MRP系統(tǒng)沒有用訂單號(hào)來分配和控制FPO時(shí)，尤其可行。在這種情況下，最終分配訂單和生產(chǎn)計(jì)劃都被作為是一系列的FPO（每日或每周），由于FPO的這種擴(kuò)展，組件的需求就產(chǎn)生了。以生產(chǎn)率將FPO與制造過程聯(lián)系起來，生產(chǎn)率與每個(gè)工作中心的能力需求和最后一個(gè)工作中心的產(chǎn)出率聯(lián)系起來。最后一個(gè)工作中心通過需求拉動(dòng)方法反過來設(shè)置生產(chǎn)過程的生產(chǎn)步調(diào)。在最后一個(gè)工作中心輸出產(chǎn)品，一個(gè)收到事務(wù)就傳送給FPO（這是一個(gè)特別的生成事務(wù)，在標(biāo)準(zhǔn)的MRP系統(tǒng)中沒有）以減少FPO上的數(shù)量，增加制造項(xiàng)目的現(xiàn)有庫存數(shù)量，同時(shí)，這個(gè)事務(wù)反沖（back-flush）或減少最終制造項(xiàng)目所用到的所有組件的現(xiàn)有庫存數(shù)量，車間訂單是不會(huì)做這些工作的。首先，反沖時(shí)就已沒有車間訂單了。其次，需求拉動(dòng)方法是用于物料運(yùn)送控制和車間隊(duì)列控制。前面所說的控制流就是直接從FAS或MPS中得來的。前述的FPO的使用在理論上和實(shí)踐上把MRP和需求拉動(dòng)聯(lián)系起來了。一些使用這種方法的實(shí)踐人員建議用一個(gè)產(chǎn)率生成器來增強(qiáng)功能（并不是必需的），產(chǎn)率生成器其實(shí)就是一個(gè)軟件，將每日生產(chǎn)數(shù)量轉(zhuǎn)化為一系列每日的FPO，并根據(jù)比期望產(chǎn)率高或低的實(shí)際產(chǎn)率來調(diào)整設(shè)定的產(chǎn)率。倒沖物料MRP假定原材料和組件交付到工廠車間時(shí)，都是按照制造訂單嚴(yán)格計(jì)劃和發(fā)送的。實(shí)際上，這意味著交付后訂單發(fā)送的第一個(gè)地方就是零部件提取和發(fā)送的存儲(chǔ)室。存儲(chǔ)零件的空間，接收、搬運(yùn)、提取、發(fā)送零件的人員，以及記錄這些事件的事務(wù)，都是需要的，這是MRP的傳統(tǒng)方法，在大多數(shù)的制造企業(yè)中仍沿用著這種方法。然而，JIT用的比較多的企業(yè)，它們將這些活動(dòng)、事務(wù)、庫存以及庫存空間都看作是浪費(fèi)，并盡可能要減少這種浪費(fèi)。大多數(shù)公司在減少存貨和發(fā)送零件（事務(wù)）時(shí)，感到?jīng)_突的不是要減少M(fèi)RP所需的事務(wù)，而是減少了對(duì)零件的控制。在1975年，JoeOrlicky在它那本里程碑式的《物料需求計(jì)劃棗生產(chǎn)和庫存管理的新方式》書中說：在許多生產(chǎn)活動(dòng)中，確定每個(gè)庫存項(xiàng)目通過存儲(chǔ)室的流通路線是不實(shí)際的。在這種情況下，對(duì)MRP系統(tǒng)很重要的報(bào)告來說，應(yīng)基于事件來產(chǎn)生。這些事件是除了存貨實(shí)際到達(dá)和離開之外的事件。在隨后的收據(jù)和發(fā)料的處理選擇中，要處理的事務(wù)有：來自儲(chǔ)存室的報(bào)告初始化。來自收到方的報(bào)告初始化。由車間事件的觸發(fā)。來自其它事務(wù)的期望。簡單來說，這意味著每一個(gè)事務(wù)對(duì)MRP來說都是一個(gè)信號(hào)，反映著有效的零件或已被使用的零件。JIT/MRP實(shí)踐人員的第一個(gè)挑戰(zhàn)是，要維持一個(gè)對(duì)公司實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行有效模擬的計(jì)劃系統(tǒng)。第二個(gè)挑戰(zhàn)是盡可能減少浪費(fèi)，并將維護(hù)這個(gè)有效模擬所需事件作出報(bào)告。減少這些事務(wù)最普通的方法是：1．后減（反沖法）。2．前減（前沖法）。3．同步減少（同步?jīng)_算法）。在每種情況下，組件庫存基于其它事件的報(bào)告（而不是發(fā)送事件本身）自動(dòng)發(fā)送。在反沖法的情況下，當(dāng)制造訂單收到后或報(bào)告已完工時(shí)，組件存貨的余額