碧桂園集團大運營背景下進度計劃管理體系（2016版）

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1內(nèi)部資料

嚴禁外傳“大運營”背景下的碧桂園集團進度計劃管理辦法（2016版）運營中心2016年3月目錄第二部分進度計劃管理體系第一部分計劃編制與調(diào)整第三部分計劃執(zhí)行與考核第四部分運營中心│

2集團大運營管理制度進度計劃管理體系運營中心│

3第一部分相關(guān)發(fā)文2016碧桂園集團進度計劃管理辦法（2016年版）總則明確項目計劃編制、結(jié)果反饋、計劃調(diào)整及計劃考核要求；提高項目計劃執(zhí)行的準確性和嚴肅性；促進項目計劃管控效率的提升。適用范圍適用于自發(fā)文之日起集團國內(nèi)所有項目的計劃管理。1.1

總則及適用范圍執(zhí)行監(jiān)控計劃編制 計劃調(diào)整 計劃審批 計劃考核運營分析運營中心│

4運營中心│

5計劃管理信息系統(tǒng)主項計劃模板《碧桂園集團進度計劃管理辦法》（2016年版）1.2

體系構(gòu)成進度計劃管控體系管理制度管理系統(tǒng)管理工具1.3

計劃層級劃分主項計劃

凈179個節(jié)點，碧桂園開發(fā)模式的關(guān)鍵工作項組成（從項目立項至結(jié)算完成）專項計劃各專業(yè)工作控制項組成，如設(shè)計、招標、采購、報批報建、展示區(qū)等專項計劃等里程碑節(jié)點計劃7個具有里程碑意義的節(jié)點工作項一級節(jié)點計劃17個為確?？傮w開發(fā)計劃達成的關(guān)鍵工作項二級節(jié)點計劃126個需多部門/多專業(yè)協(xié)同完成的關(guān)鍵工作項集團管控統(tǒng)稱“關(guān)鍵節(jié)點”區(qū)域管控，集團備案督查項目主控，區(qū)域監(jiān)控項目主控，區(qū)域或集團專業(yè)線條監(jiān)運控營中心│

6項目開發(fā)過程計劃分類計劃層級劃分原則“抓一級、控一級、看一級”，對項目主項計劃進行“逐級分解、分層監(jiān)控”。聚焦碧桂園開發(fā)模式，實現(xiàn)“快速開盤、快速回籠、完美交樓、完美收官”

。管控層級三級節(jié)點計劃120個需操作層面重點關(guān)注的工作項定案版

審定版序號節(jié)點等級節(jié)點名稱1里程碑規(guī)劃設(shè)計方案確定2里程碑土地獲取3一級國有土地使用權(quán)證4一級建設(shè)工程規(guī)劃許可證5一級建筑工程施工許可證6里程碑開工7一級基礎(chǔ)工程并檢測完成8一級地下工程至正負零9一級主體結(jié)構(gòu)至預(yù)售條件10一級商品房預(yù)售許可證11里程碑展示區(qū)開放12里程碑開售序號節(jié)點等級節(jié)點名稱13一級標準層會簽樣板完成14一級主體施工至結(jié)構(gòu)封頂15一級砌筑工程完成16一級土建移交裝修作業(yè)面（提供濕裝修作業(yè)面）17一級外立面完工并外架拆除完成18一級現(xiàn)代家居施工場地移交（毛坯交樓則無須考核此項）19一級室內(nèi)裝修工程完成20一級市政工程完工21一級園藝工程完工22一級綠化工程完工23里程碑竣工驗收及備案24里程碑交樓聯(lián)合驗收1.4

關(guān)鍵節(jié)點（集團管控）附件3:《項目關(guān)鍵節(jié)點計劃表》（2016版）關(guān)鍵節(jié)點

=里程碑節(jié)點（7個）+

一級節(jié)點（17個）各類工期的定義開放工期：展示區(qū)從摘牌日至開放日的工期。開盤工期：展示區(qū)及首期貨量區(qū)從摘牌日至開盤日的工期。交樓工期：項目批次從開工日至交樓聯(lián)合驗收日的工期。基準工期：由集團編制統(tǒng)一的標準時間工期。停工期：春節(jié)假期或北方地區(qū)因冬季氣候原因暫停施工的工期。運營中心│

7定案摘牌定案版審定版<5天<10天項目進度節(jié)點數(shù)量審批權(quán)、監(jiān)督權(quán)區(qū)域、項目里程碑、一級節(jié)點：集團

二、三級節(jié)點：區(qū)域、項目30個運營中心│

8根據(jù)項目的進程，主項計劃分為定案版主項計劃和審定版主項計劃。1.

主項計劃模板管控前置工作179個1.5

主責部門與權(quán)責運營中心│

9主責部門進度計劃體系權(quán)責運營中心制定進度管控制度，編制主項計劃模板。幫扶和審核項目主項計劃編制。管控（跟蹤、監(jiān)控、審批）和考核關(guān)鍵節(jié)點計劃的執(zhí)行。集團職能中心/區(qū)域職能部門配合編制計劃中相關(guān)職能項節(jié)點的及更新。主責或協(xié)同完成相關(guān)職能工作項。區(qū)域運營管理部統(tǒng)籌區(qū)域計劃管理各項工作，制定區(qū)域內(nèi)部進度管控辦法定期組組織各項目計劃編制與協(xié)同工作，每月核準和考核各項目完成計劃情況?？椪匍_區(qū)域計劃管理專題會議（“1212”管理要求）。項目管理部按期編制項目主項計劃及專項計劃，參與關(guān)鍵節(jié)點計劃專題評審會。如實、準確、及時填報（主項計劃節(jié)點）成果。負責項目主項計劃及專項計劃節(jié)點的落地執(zhí)行。1.6

新“辦法”主要修訂內(nèi)容運營中心│

10編號具體事項2015年條款內(nèi)容2016年條款內(nèi)容1關(guān)鍵節(jié)點計劃工期要求納入2015年版條款以2016年的更新版作為支撐附件。2確認收入考核《2015年確認收入考核辦法》，只罰不獎納入2016年進度計劃管理辦法考核激勵。3“土建移交裝修作業(yè)面”及“現(xiàn)代家居施工場地移交”的管控正常節(jié)點考核強化具體管控措施：（1）定期高管會通報逾期項目；（2）不定期飛行檢查。4計劃管控系統(tǒng)上“紅黃”亮燈標準到期當日完成提報到期當日須完成節(jié)點終審，逾期終審則視為未完成。計劃編制與調(diào)整運營中心│

11第二部分2.1

里程碑計劃樣例運營中心│

12編制原則項目負責人區(qū)域運營負責人區(qū)域總裁運營中心負責人投資分析會或定案會承諾開放/開盤工期符合開盤和總基準工期范圍注意交樓批次規(guī)劃集團領(lǐng)導(dǎo)特殊確定時間符合要求審批流程運營中心│

13溫馨提示：里程碑計劃編制完成情況將納入項目年終績效進行考核。2.2

里程碑計劃編制2.4

計劃工期的確定集團投資決策意見表上承諾的工期；集團營銷供貨需求計劃確定的工期；同行先進工期；經(jīng)集團審批通過的開放/開盤基準工期（一事一議）。原則上按以下幾種情形最短工期進行確定一二線城市新項目開放/開盤工期的確定三四五線城市 原則上按以下幾種情形最短工期進行確定原則上所有新獲取項目均需按照“456”要求執(zhí)行—4個月開盤、5.5個月資金回正、6個月資金再周轉(zhuǎn)；集團投資決策意見表上承諾的工期；集團營銷供貨需求計劃確定的工期；不能超出集團開放/開盤基準工期所約定時間周期（詳見附件4：項目開發(fā)基準工期表（2016年版））。運營中心│

14新項目開放/開盤工期起算點按以下三個原則的最早時間確定：土地獲取時間；我司自有資金已實質(zhì)投入超過3000萬（含）的時間；項目實質(zhì)性開工時間。如以上情形無法涵蓋，可按一事一議原則確定。計劃開盤工期下達集團運營中心將根據(jù)上述開盤工期確定的原則，明確項目計劃開盤底線時間，于項目土地獲取后2天內(nèi)下發(fā)至相關(guān)區(qū)域項目，并以此作為里程碑計劃及年終績效考核依據(jù)。區(qū)域項目須加快提前做好各項前置工作（如規(guī)劃設(shè)計確定、招投標等），確保在底線時間內(nèi)開盤?？偣て诘拇_定總工期是指項目批次從開工日至交樓聯(lián)合驗收日的累計凈時間（不包含集團規(guī)定的停工期）。集團統(tǒng)一制定了項目針對不同產(chǎn)品類型的開發(fā)基準工期，項目須按此標準確定不同產(chǎn)品類型的總工期（詳見附件4：項目開發(fā)基準工期表（2016年版））

。運營中心│

152.4

計劃工期的確定2.5

批次的確定運營中心│

162.6

主項計劃審批流程項目負責人區(qū)域運營負責人區(qū)域總裁運營中心對接人三四線：摘牌后10天內(nèi)完成一二線：摘牌后25天內(nèi)完成定案通過后5天內(nèi)或摘牌前2個月項目負責人區(qū)域運營負責人區(qū)域總裁定案版審定版運營中心│

172.7

計劃調(diào)整節(jié)點調(diào)整的周期及審批流程運營中心│

18節(jié)點類型調(diào)整原則調(diào)整審批流程（與編制時審批路徑一致）里程碑節(jié)點1、開售節(jié)點：以每季度為周期，依據(jù)每季度集團供貨需求計劃評審會確定的供貨時間同步調(diào)整。2、交樓聯(lián)合驗收節(jié)點：原則上不予調(diào)整，如因特殊情況需要進行調(diào)整的，以每半年為周期調(diào)整一次。3、其他里程碑節(jié)點：視開售或交樓聯(lián)合驗收節(jié)點調(diào)整情況進行相應(yīng)匹配性調(diào)整。4、新項目首次開售后一個月內(nèi)可對里程碑計劃進行重新梳理調(diào)整審核路徑與里程碑計劃審批一致，由集團總裁終審。一級節(jié)點原則上只能與里程碑節(jié)點同步調(diào)整。審核路徑與審定版主項計劃審批一致，由集團副總裁（主管運營）終審。二、三級節(jié)點區(qū)域可根據(jù)區(qū)域內(nèi)各項目情況，每月回顧，按照區(qū)域制度規(guī)定每季度調(diào)整一次。審核路徑：項目第一負責人—區(qū)域運營負責人—區(qū)域總裁?；狙永m(xù)2015年供貨需求計劃評審機制，

并以此作為開售節(jié)點調(diào)整主要依據(jù)。區(qū)域按照《XX區(qū)域第*季度貨量供需計劃》完成季度動態(tài)供貨需求計劃的提報和動態(tài)調(diào)整。區(qū)域總裁承責，強化區(qū)域運營管理部的統(tǒng)籌協(xié)同和把關(guān)作用。集團進行專業(yè)評審，對于項目、營銷在供貨時間上無法達成一致的苑區(qū)/批次，由集團召開專題會議，共同明確供貨時間納入里程碑計劃考核。2.7

計劃調(diào)整開售調(diào)整原則運營中心│

192.8

專項計劃編制運營中心│

20專線計劃編制專項計劃是主項計劃得以充分執(zhí)行的重要補充，專項計劃的審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)、考核權(quán)由區(qū)域/項目（或職能中心/部門）主導(dǎo)。項目第一負責人可組織相關(guān)部門以項目主項計劃要求為依據(jù)編制各專項計劃，如設(shè)計、工程招標、采購、市政配套、報批報建、營銷等專項計劃。各類專項計劃在編制之初可以是控制性、指導(dǎo)性的，并在過程之中不斷進行細化與調(diào)整。各專項計劃由區(qū)域運營管理部審核，經(jīng)相關(guān)各職能部門的負責人審核確認后執(zhí)行，僅須報送集團運營中心備案即可。計劃執(zhí)行與考核運營中心│

21第三部分項目周例會區(qū)域雙周檢查和排名集團每月排名和備案管理舉措執(zhí)行到位、部門協(xié)同計劃嚴肅性運營中心│

22三級管控：集團——區(qū)域——項目3.1

計劃執(zhí)行的機制相關(guān)主責部門在主項計劃工作項到期完成日當天或提前上報系統(tǒng)并完成終審；未完成的，系統(tǒng)將進行提前預(yù)警、延期預(yù)警、扣分或處罰。經(jīng)核實屬瞞報、虛報、形式主義等情況，當月月度考核成績歸零處理，并在集團高管會上對相關(guān)主責人/部門進行通報批評。3.2

計劃執(zhí)行的監(jiān)控及時性準確性真實性基本要求運營中心│

23運營中心│

24一旦項目摘牌獲取或收購獲取，集團運營中心將于當月啟動對該項目的主項計劃考核（無需等審定版主項計劃審批通過）。一旦定案版主項計劃正式上線，啟動職能中心/部門/子公司對該項目協(xié)同的考核。3.3

計劃考核考核規(guī)則考核主體、對象考核觸發(fā)點集團每月對區(qū)域進行考核排名，對供貨及交樓節(jié)點獎罰。集團計劃管控系統(tǒng)已對考核節(jié)點進行賦值。側(cè)重于部門間協(xié)同節(jié)點的考核，形成捆綁考核機制，以促進項目主項計劃的達成。集團主導(dǎo)考核關(guān)鍵節(jié)點，區(qū)域主導(dǎo)考核二級節(jié)點、三級節(jié)點和專項計劃節(jié)點。集團計劃管控系統(tǒng)將根據(jù)各節(jié)點完成成果終審人的審批結(jié)果自動計算考核得分。集團層面聚焦考核責任單位，即各區(qū)域、項目、職能中心/部門及子公司?？己朔秶黜椨媱濐悇e納入集團考核的范圍區(qū)域/項目職能中心/部門、子公司定案版主項計劃考核所有里程碑及一級節(jié)點（僅對成功摘牌項目追溯考核）考核其中的所有主責節(jié)點（含里程碑節(jié)點：規(guī)劃方案確定）審定版主項計劃考核其所有里程碑及一級節(jié)點考核其所有主責節(jié)點運營中心│

25節(jié)點標準分值綠燈（分值）黃燈（分值）紅燈（分值）延誤1天延誤2天延誤3天AAAⅹ80%Aⅹ50%Aⅹ10%0節(jié)點逾期考核：若上月節(jié)點逾期至本月仍未完成的，該節(jié)點得分按零分納入本月考核；若上月節(jié)點逾期至本月完成的，該節(jié)點不再納入本月考核。3.3

計劃考核節(jié)點考核計分采取給予或扣罰節(jié)點權(quán)重分值的方式來進行考核：序號節(jié)點類別標準分值1里程碑：規(guī)劃設(shè)計方案確定、展示區(qū)開放、交樓聯(lián)合驗收15分/節(jié)點里程碑：開工、竣工驗收備案5分/節(jié)點里程碑：土地獲取、開售不賦分2一級節(jié)點、重點工作項5分/節(jié)點3二級節(jié)點2分/節(jié)點4三級節(jié)點1分/節(jié)點各層級節(jié)點權(quán)重分值運營中心│

26序號產(chǎn)品類型里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)△T＇=0△T＇=1△T＇=2△T＇=3△T＇=4△T＇≥51別墅/多層/小高層/高層10.950.90.850.750.6注：△T＇=每次因非市場原因調(diào)后開售或交樓節(jié)點的月數(shù)（不含春節(jié)1個月假期及冬歇期），按四舍五入計。有條件豁免：對里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)小于1.0的項目批次，當其最新里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)參與考核的時間（不含冬歇停工期）≥180天時，可給予0.1的系數(shù)豁免，直至豁免至1.0為止。3.3

計劃考核考核要素：里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)以集團簽發(fā)的項目第一版里程碑計劃為基礎(chǔ)，對于因非市場原因調(diào)后開售/交樓聯(lián)合驗收里程碑節(jié)點時間的項目批次，在計劃考核時，根據(jù)調(diào)后月數(shù)對其每月月度考核成績進行折減。開售或交樓節(jié)點每調(diào)后一次，選取對應(yīng)的里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)運營中心│

27考核指標計算3.3

計劃考核1、批次計劃完成率批次計劃完成率=（∑批次各節(jié)點實際得分/

∑批次各節(jié)點標準分值）×里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)2、項目計劃完成率項目計劃完成率=（∑項目各批次計劃完成率×該批次對應(yīng)建筑面積

）/

∑項目各批次對應(yīng)建筑面積3、區(qū)域計劃完成率區(qū)域計劃完成率=（∑區(qū)域各批次計劃完成率×該批次對應(yīng)建筑面積

）/

∑區(qū)域各批次對應(yīng)建筑面積4、職能部門/子公司計劃完成率職能部門/子公司計劃完成率=

（∑批次各節(jié)點得分/

∑批次各節(jié)點標準分值）若存在合同交樓逾期情況以及瞞報、虛假上報、形式主義的行為，項目月度考核成績歸零處理?？己颂幜P的解除：在該考核節(jié)點完成的次月解除處罰。所有計劃工期超出基準工期的公建項目（如酒店、寫字樓、超市、學(xué)校等）不再參與當期項目計劃考核；但在基準工期以內(nèi)（含）的公建項目，按正常情況參與考核。3.3

計劃考核考核排名區(qū)域排名：根據(jù)各區(qū)域的計劃完成率每月進行排名，報集團總裁審定。職能部門/子公司計劃完成率：各職能部門/子公司的計劃完成率不進行橫向排名；本管理辦法執(zhí)行前3個月僅公布各自計劃完成率變動情況，之后再設(shè)定各職能部門/子公司計劃完成率達標的門檻值。排名公布：每月高管會上進行通報。運營中心│

283.4

計劃執(zhí)行的獎罰完成標準：以里程碑計劃為依據(jù)，在計劃開售時點前（不含開售當天）按時按量獲取商品房預(yù)售許可證。特殊豁免：對于市場原因延期開售并推遲獲取預(yù)售證的（由集團營銷中心判定），處罰可予以豁免。處罰辦法：項目當月存在逾期供貨的，對于未取證的部分按0.2元/㎡進行即時處罰；之后逾期每增加一個月則按0.1元/㎡在當月進行即時處罰，直至完成為止（完成當月仍須處罰）。逾期致處罰的面積以里程碑計劃面積為準（不含地下室）。完成標準：以里程碑計劃為依據(jù)，按期按量通過集團交樓聯(lián)合驗收。獎勵辦法：項目當月按期交樓聯(lián)合驗收完成率為100%，按0.5元/㎡獎勵；若存在提前跨半年度/年度完成的、且較基準工期提前的：提前1個月內(nèi)按0.8元/㎡獎勵，1-3個月內(nèi)按1.0元/㎡獎勵，3個月（含）以上則按1.5元/㎡獎勵，工期提前量須扣除制度規(guī)定的停工期。處罰辦法：項目當月存在逾期交樓聯(lián)合驗收的，按0.2元/㎡進行處罰；之后逾期每增加一個月則按0.1元/㎡在當月進行即時處罰，直至完成為止（完成當月仍須處罰）。獎罰追溯：對于已按期完成交樓聯(lián)合驗收，因項目自身原因不寄發(fā)收樓信而導(dǎo)致無法確收的，集團將核定并追溯項目責任（扣回已發(fā)放獎金并按交樓逾期進行處罰）。供貨（預(yù)售證獲?。褐涣P不獎，每月即時處罰交樓聯(lián)合驗收：獎罰并舉，每月即時獎罰運營中心│

29123.4

計劃執(zhí)行的獎罰獎罰分配原則項目總獎罰金額不低于總獎罰額的50%；區(qū)域總裁不參與獎罰；獎罰金額由區(qū)域運營管理部負責分配并報區(qū)域總裁確認后執(zhí)行，并須報集團運營中心備案。獎罰計算規(guī)定公建項目不參與供貨及交樓聯(lián)合驗收節(jié)點獎罰；所有獎勵金額為每月即時獎勵（次月發(fā)放上一月獎金），且為稅前金額。所有涉及的天數(shù)按自然天數(shù)計。運營中心│

30計劃查看工作確認考核統(tǒng)計形象進度項目平面圖預(yù)警提醒3.5

計劃管控系統(tǒng)展示運營中心│

311、系統(tǒng)功能一覽。待審批：待審批提醒，可直接打開工作流審批環(huán)節(jié)。延誤警示：對延期工作任務(wù)項的提醒填報，延期1-3天（含3天）黃燈預(yù)警；超過3天紅燈預(yù)警。到期預(yù)警：對計劃任務(wù)到期的前一天，進行預(yù)警提醒填報中期預(yù)警：對計劃任務(wù)項進行中期預(yù)警提醒填報。近期開始：對兩周以內(nèi)開始的計劃任務(wù)項，進行提醒摘牌公告：對摘牌消息推送2、電腦端桌面一覽計劃完成情況圖標計劃完成綠燈計劃延期黃燈計劃延期紅燈預(yù)警圖標中期預(yù)警燈到期預(yù)警燈運營中心│

323.5

計劃管控系統(tǒng)展示運營中心│

3333主頁 菜單設(shè)置功能菜單區(qū)3、手機端-首頁二維碼掃描3.5

計劃管控系統(tǒng)展示集團大運營管理制度運營中心│

34第四部分相關(guān)發(fā)文關(guān)于啟動集團大運營工作的通知集團大運營激勵管理辦法（2016年版）《集團大運營綜合評分管理及考核辦法》（2016年版）4.1

大運營目的什么是“大運營”“1對1對1”的工作平臺：介于項目、業(yè)務(wù)部門與總裁三者間的一個實實在在的工作平臺，工作模式由“1對多、多對1”過渡到“1對1對1”的模式。“橫向協(xié)同、縱向打通”的機制：通過加強各專業(yè)業(yè)務(wù)之間的工作交圈、打通各縱向條線間工作壁壘，迅速、高效解決以往工作模式難以解決的問題。“資源整合”的方法論：聚焦于問題的解決，而解決的方法、路徑以資源整合的思路、全局的觀點來綜合研判、實施及解決。為2016年經(jīng)營指標的達成提供保障；把握新一輪的市場機遇，匹配集團的高速發(fā)展需求；應(yīng)對項目數(shù)量劇增、管控難度大幅增加的運營挑戰(zhàn)；為集團管控體系建設(shè)及做強區(qū)域做出積極探索；大運營目的：完美開盤、完美交樓、完美收官、助力營銷。“大運營”目的大運營總裁區(qū)域部門部門項目項目項目項目子公司區(qū)域運營中心│

35集團層面區(qū)域?qū)用尜|(zhì)量（提升質(zhì)量）進度（扭轉(zhuǎn)前松后緊）成本（實施有效控制）助力營銷（保供貨、交樓及良好口碑）工程管理中心制度保障過程監(jiān)督客戶關(guān)系管理中心交樓管理及時維修運營中心明確計劃標準強化考核激勵成本管理中心聚集“兩化”過程監(jiān)管財務(wù)資金中心、人力資源中心、采購中心、研發(fā)設(shè)計中心等（包含但不限以上中心）工程技術(shù)部客戶關(guān)系管理部運營管理部成本管理部區(qū)域其它職能部門大運營思路：橫向協(xié)同、縱向打通協(xié)同配合各版塊橫向協(xié)同運營中心│

36統(tǒng)籌質(zhì)量、進度、成本等各版塊，實現(xiàn)集團及區(qū)域各職能部門之間的橫向協(xié)同和集團戰(zhàn)略與要求向區(qū)域、項目的縱向落地，有效解決戰(zhàn)略末端失效問題，打造一體化大運營體系。4.2

大運營管理思路運營中心│

37綜合排名：每季度由相應(yīng)職能中心按要求對區(qū)域內(nèi)質(zhì)量、成本、進度等工作完成情況打分，